摘要：傳統的制造成本核算，在工業企業的發展過程中，不僅扮演著重要角色，而且起到了不可低估的推動作用。但是由于歷史原因的限制，致使傳統制造成本核算中不僅存在著核算方法單一、信息失真、資源分配不合理、存貨計價不準確、成本核算觀念淡薄等種種弊端，而且有些弊端已嚴重影響或制約著企業的持續發展，企業為了改變目前被動的現狀，改變成本核算失真的現象，取得市場經濟的優勢地位，應樹立現代成本核算意識和成本管理意識，高度重視現代成本核算方法的實際應用，結合企業實際情況，采取行之有效的改進措施，從根本上打破傳統成本核算思維對現實工作的禁錮，為企業實現更高、更遠的奮斗目標打下良好的信息基礎和管理基礎。實踐證明：采用現代成本核算是企業擺脫困境，戰勝危機，持續發展的最佳捷徑。

關鍵詞：傳統制造行業；成本核算；現代成本核算

一、傳統制造成本核算中存在的主要弊端

成本核算歷來都是企業工作中極為重要的一環，成本的高低直接關系著企業的生存，成本的真偽直接決定著企業的經營決策。正因如此，成本核算在企業中不僅得到了高度重視，而且得到了逐步完善和不斷發展。不過由于歷史原因的限制，成本核算中難免存在著或大或小的不足或弊端，有些弊端甚至嚴重影響或制約著企業的進一步發展。

（一）傳統的制造成本核算方法單一，無法合理分配制造費用

在傳統的成本核算中，無論產品工藝、生產方式、產量高低和管理要求是什么，均以產品作為成本核算的對象，均以某種產品耗用某類資源占當期該類資源消耗總額的比例（如人工工時、機器工時）作為所有制造費用分配的依據。隨著市場經濟的不斷發展，企業的生產規模不斷擴大，企業的技術含量不斷提高，現代化操作逐步取締了手工操作，不僅構成制造費用的各種要素已發生了很大的變化，而且各要素之間所占比重也發生了很大的變化。由于歸集費用和分配費用的局限性和不合理性，容易導致成本核算往往少計復雜的、低產量產品的成本，而多計高產量產品的成本，由此核算的結果，使成本信息不真實、不相關，不能客觀地反映各種產品的實際制造成本，并導致存貨計價不準確、產品線決策不正確、資源分配不合理、產品定價不符合實際等，并最終以錯誤的戰略視角和決策而使企業失去競爭機會。

（二）傳統的制造成本控制觀念淡薄，無法滿足企業成本控制的要求

摘要：隨著企業經營環境等因素的變化，傳統的成本管理理念已不能適應新經濟形勢下企業發展的需要。制造業企業需適應新形勢，建立有助于企業戰略目標實現、適應經營管理需要的成本管理體系。本文以電力設備制造企業為例，闡述成本管理在企業經營管理中的重要性，分析電力設備制造企業成本管理中存在的問題，提出相應的提高成本管理水平的措施與建議。

關鍵詞：成本管理；電力設備制造企業；戰略目標

一、引言

電力設備制造企業為了保持或者獲取更大的市場份額及盈利水平，一方面，需要在研發中投入大量人力、物力，以使產品更具有市場競爭力；另一方面，伴隨著人力、物料等價格持續上漲，成本的提高制約著企業的盈利能力。由此，電力設備制造企業需要建立完善的成本核算體系及有力的成本管理體系，以成本管理優勢來助力企業經營目標的實現。

二、成本管理在企業經營管理中的重要性

（一）加強成本管理是企業實現戰略目標的重要保障。企業的發展離不開正確的戰略。成本管理是企業增加利潤、提高經濟效益的必要手段，是支撐企業戰略發展不可或缺的部分。隨著企業經營環境等因素的變化，成本管理觀念也在發生變化，從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制轉變，從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變，從靜態成本管理向動態成本管理轉變。這些觀念的變化，是戰略實現對成本管理的內在要求。成本管理體系的合理設置，將是戰略實現的重要保障。

（二）加強成本管理是企業不斷提升管理水平的內在需要電力設備制造業生產過程較為復雜，現場安裝調試周期較長，經營管理水平的高低直接影響著企業運營效果。企業內部管理水平的高低，可用企業投入與產出比來衡量，加強成本管理，可以不斷提高企業內部投入產出比，是不斷提升企業管理水平的內在需要。

摘要：許多成本會計從業人員都是從手工會計出身，熟悉手工會計環境下的成本核算方法與流程，而對于會計信息環境下的成本核算方法與流程并不熟悉，嚴重影響了成本核算工作質量與效率。為了提高成本會計核算效率，實現業務數據的共享，不同財務軟件都提供了成本核算功能模塊，但在實際工作中并沒有充分發揮其應有的作用。本文主要闡述會計信息化環境下企業制造成本核算方法，以及應用中注意的問題，旨在引導廣大用戶能充分利用好軟件成本核算功能，降低會計人員的成本核算工作強度，提高會計信息化的質量和效率。

關鍵詞：會計信息化；成本核算方法；成本會計；制造成本

1成本核算的相關概念

1.1費用與成本

遵循會計核算中的收入與費用配比的一般原則劃分，費用是指企業為銷售商品、提供勞務所發生的經濟利益的流出，即生產經營費用。包括生產費用和期間費用。生產費用是指企業一定時期內生產產品、提供勞務過程中發生的各種耗費，即對象化的費用，也稱之為產品成本、產品生產成本或產品制造成本。成本的經濟學本質是商品價值中的C+V部分（C是生產中已消耗的生產資料的價值，V是勞動者為自己勞動創造的價值）。二者經濟內容相同，稱生產費用側重配比一定時期，稱產品成本側重配比產品對象。一個企業的生產費用總額與其完工產品成本總額不一定相等。期間費用則是指一定期間耗費的與生產產品提供勞務間接聯系的無須計入產品成本的經營費用，包括營業費用、管理費用、財務費用。成本概念的經濟學本質決定了市場經濟條件下，成本費用的正確核算作用巨大。一是補償耗費的尺度；是綜合反映企業工作質量和重要指標；是產品定價的重要依據；是企業為提高核心競爭力決策的重要依據。

1.2成本會計

成本會計是運用會計的基本原理和一般原則，采用一定的技術方法對企業生產經營過程中發生的各項費用和產品（勞務）成本進行連續、系統、全面、綜合地核算和監督的一種管理活動。其基本職能是成本核算與監督，核算是基礎，監督職能擴展為事前的預測、決策、計劃；事中的控制、核算；事后的分析、考核、檢查八大具體職能。也決定了成本會計的工作內容。狹義的成本會計只指成本核算；廣義的成本會計則包含八個環節的管理活動與技術。

摘要：隨著國際智能制造時代的來臨，各行業均將自己最先進的技術應用其中，并將其放在最重要的地位。現代化技術的不斷發展，促使制造行業逐步向智能化和網絡化轉變，智能制造時代猶如以往的工業革命時代，改變著我們的日常生活以及未來，是企業快速發展的大好時機。智能制造時代之所以受到大眾的喜愛最為關鍵的是節約成本。如何利用好智能制造時代并將其所面臨的問題解決出來，從而發揮其優勢為企業提高核心競爭力已成為當前各個企業都關注的問題。

關鍵字：智能制造；控制成本；成本管理

從當前各個企業特別是一些跨國企業我們可以看出，智能制造已經成為現代制造業的前進方向。智能制造時代的來臨，企業的生產效率得到了前所未有的提高，智能制造是新時代的技術革命，以高科技作為依托，打破傳統的技術拘束，以飛快的速度發展。智能制造之所以如此受各大制造企業的歡迎，最主要的原因是不僅能夠降低成本還能夠提高生產率，企業的效益也得到了極大地提高。而智能制造時代的來臨是如何控制成本，以及控制成本中具有哪些問題并針對其問題具有哪些解決措施，是本文論述的重點。

1智能制造時代對成本控制提出了新要求

1.1智能制造時代改變了企業的成本戰略。在企業成本管理工作中價值鏈理論占有很大一部分比重。制造企業調整成本管理模式，首先需要對價值鏈進行分析，了解企業在行業競爭中的實際情況，要根據外部市場的變化來調整價值鏈，這樣才能更及時、更有效地控制成本。價值鏈理論離不開企業的成本管理。在當前智能制造的環境下，智能制造系統為企業成本管理提供信息管理平臺，能夠及時有效地傳遞成本管控的信息，提高了企業成本管理的水平。目前，我國大多數制造企業處于生產階段，在國際市場上處于中間地位，扮演“純”生產者的角色，所以我國大部分制造企業的產品價值和利潤低。西方國家“再工業化”戰略的實施，中國企業必須加快發展高端制造業，才能在國際市場上站穩腳跟。在新工業時代的發展進程下，企業將無法獲取成本上的控制，一旦超出限度，必須上升到成本設計與成本管理相結合的階段。所以，企業成本進行戰略管控才是智能制造時展改革的核心。

1.2智能制造時代影響了企業的成本構成。智能制造的發展推動了成本管理理論的進步，智能制造信息系統能夠合理調整企業的成本管理模式，從而加強成本管控的實效性。企業在智能制造條件下，其成本結構同時也隨之發生改變，智能制造將制造業的增值活動提升到產品價值鏈的頂端，并為其研發提供資金，將成本降低到低價值生產階段。我國制造業的均等工資水平已經高出大部分東南亞國家工資，許多工業化國家之間差距也正在逐步縮減，制造成本的對立優勢也正在慢慢弱化，隨著我國經濟的不斷發展，稅收、土地、能源等方面成本的增加，我國制造企業的成本優勢已逐步成為過去。智能制造對制造技術、產業模式和產業形態、企業組織和管理體制等都將產生的重要影響，原有的資源配置結構發生變化，導致企業的成本結構也發生改變。產品生命周期成本法關注范圍面向整個產品生命周期，其針對產品全生命周期需求的屬性，恰好符合智能制造的特點，然而也存在一定的局限性。

1.3智能制造時代要求重塑企業成本管理體系。在傳統的制造業中，當企業的組織結構、流程運作和功能規劃一旦建立起來，經過一定時期內的穩定控制，組織成本往往被忽略。智能制造的實現必須依靠各生產部門之間的先進合作與協作，這需要制造企業生產部門有較為完善的組織結構。所以，需要對企業的生產組織方式進行轉型、優化。智能制造時代意味著傳統的成本管理系統已經過時，主要是在制造生產過程中的成本管理方面。智能制造企業是一種新型的平臺化、計算機化管理的新型企業，如何構建智能制造企業的成本管理體系，將成本管理擴展到整個商業生態系統，并深入到產業的尖端，是一個重要的問題。在成本管理控制體系中，強調戰略成本管理、開發過程管理、企業價值增值績效管理，強化不同戰略選擇的成本降低和控制效果，將企業成本縮小化，增強成本管理的系統績效、有效性和對策。

摘要：

我國蔬菜產業經過多年的發展，已經成為全球最大的蔬菜市場，雖然我國蔬菜產業國際市場競爭力整體在不斷增強，但我國蔬菜產業依然存在較多問題，制約了我國蔬菜產業國際競爭力的進一步提升。目前我國大多數農業企業還無法提供成本核算的具體資料。對蔬菜的生產成本研究較少，與實際結合的蔬菜的成本核算的具體研究更是寥寥無幾，對蔬菜生產成本核算的操作還沒有形成相應的規范，因此本文運用制造成本法對蔬菜生產成本核算開展更深層次的研究。

關鍵詞：

蔬菜;生產成本;核算

一、蔬菜生產成本核算概述

1.農產品生產成本

生產成本按照其構成內容不同，可以分為完全成本和制造成本兩種。因此核算生產成本的方法也有完全生產成本法和制造成本法。在完全成本法下，成本是企業將生產過程中發生的全部生產費用，僅僅扣除銷售費用而計算來的一種產品生產成本。而在制造成本法下，成本是企業以生產產品所發生的全部間接費用為基礎，根據直接材料、直接人工、其他直接費用和間接費用而計算出來的一種產品生產成本。在這種方法下，企業將生產經營過程中所發生的銷售費用、管理費用、財務費用作為期間費用處理，直接計入當期損益，不計入產品生產成本之內。為了適應市場經濟發展的需要，因為現在的會計準則和會計制度同時都規定了成本核算必須使用制造成本法，按照我國現行會計準則規定，農業企業一律采用制造成本法計算產品生產成本。因此無論是農業企業還是種植大戶以及家庭農場和農戶都可以參照制造成本法進行生產成本的核算，統一口徑以便進行生產成本的比較分析。

[摘要]在改革開放新時代，我國機械制造企業迎來了快速發展的新時代。一方面改革開放給機械制造企業帶來了快速發展的新機遇，各種先進的管理思想、新技術等撲面而來；另一方面則是國外先進企業進入國內投資發展，給國內的機械制造企業帶來了一定的競爭威脅。國內的機械制造企業想要快速健康的發展，成本管理方面不得不進行嚴格控制，本文作者以此為研究對象分析并提出了成本管理方面的一些控制措，僅供業內人士進行參考。

[關鍵詞]機械制造企業；成本管理；控制措施

我國已經進入了經濟發展的新時代，改革開放既給國內的機械制造企業帶來了機遇也帶來了威脅和挑戰。想要緊跟時展的潮流不被淘汰，國內的機械制造企業不得不在成本管理上面下功夫，通常企業的成本構成主要有材料成本、采購成本、設計開發成本、生產制造成本、物流運輸成本、銷售成本等。成本管理的控制措施可以此為依據進行管控。

1.企業成本控制管理存在的主要問題

1.1管理范圍過于狹隘。我國機械制造企業的成本構成主要包含設計開發成本、原材料成本、采購成本、生產制造成本、物流運輸成本、銷售成本等。在企業成本管理工作實踐中，不能忽視成本管理的兩大特點，即全面性與連續性。實際情況是企業管理者往往局限于某些特定的管理環境和產品開發階段，只看到當前的成本管理，刻意把該階段從產品整個設計生產銷售過程分離出來，造成成本管理控制工作很難取得預期的效果。

1.2成本管理方式落后。當前階段我國機械制造業企業存在成本管理體制落后、管理模式過于粗放等問題，已經不能滿足市場競爭環境與日俱增的需求。為此，必須盡快制定出滿足市場競爭環境需求的、科學合理的成本管理體制，還要推出與成本管理體制相匹配的成本管理制度，改變當前企業成本管理上的弊病。

1.3資金流動比率偏低。資金流動比率表征企業的短期償還債務的能力，資金流動比率偏低意味著企業負債逐年增加、短期償還債務的能力變差以及企業的運營狀態較差。從某種意義上來說，機械制造企業成本管理效率偏低的主要原因之一就是資金流動比率偏低，也就是企業對資金的使用效率偏低。例如，在投產階段企業沒有對公司的經營現狀進行全面合理的評估，經營儲備資金不足必然導致項目投入經費的不足，必然導致機械制造企業的成本收益大幅下滑。同時，機械制造業為了盡快解決長期項目經費投入不足的難題，極有可能從銀行貸款等渠道籌集流動資金，必然加重企業的債務負擔，導致企業經營風險上升。

口實驗廠，幾實驗廠是公司下屬的一個自主經營的二級生產單位，由于其建廠初期按實驗型的構思設計布局，先夭的不足造就了目前小規棋、多品種及勞動密集型的生產特點，其產品技術含t低、檔次不高，加上近年來企業各類費用迅猛上漲的現實，其不適應市場經濟的弊端愈來愈顯突出，企業包袱一年比一年加重，效益連年滑坡.自從1994年公司推行模擬市場利潤的內部經濟貴任制考核辦法以來，公司每年給我廠核定了減虧指標(即減虧目標利潤)，在此同時，公司內供原料逐年接近于市場價，公用工程與市場價接軌，加上企業對外交往中各種預算外的減利因素不斷增多及企業內部職工工資、福利和各項管理費用的大幅上升.   給原本已虧損的實驗廠更是雪上加籍。特別是近二年，公司進一步理順內部核算體系，單是原料調價、公用工程調價、固定資產折舊調整等1995年比上年凈增成本1238萬元，沖96年包括工資上調初算比1995年要凈增1660萬元成本.內部“補貼”優勢的喪失，市場原輔料價格的大幅度上揚，企業管理費用的增長，這三大塊減利因素.對于我們這個固定資產僅1.15億元，年銷售額不足1.2億(1995年)的企業來說自我消化的能力實在是太差、太弱，實驗廠幾乎到了難以為繼的地步，要實現公司減虧的指標真是談何容易.我們面臨的困難是前所未有的.雖然股份公司對我廠“一業為主，多種經營”的產業置換工作給予了極大的支持，但產業!換并不是一朝一夕就能體現其經濟效益的，怎么辦?就目前而言，我們唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，設法降低工廠成本，制止效益滑坡.通過近二年的實踐，我們可以無愧地說:我們在花大力氣抓好產業i換，給企業注入新生產力的同時，把老產品的挖潛、降耗及加強企業管理作為企業現有的、潛在的效益增長點，一刻也沒有放松過.   一、憲巷激勵機制，控制車間成本，實施成本為主體的內部經濟資任制考核辦法   1995年初，為了把公司下達給我廠的目標利潤層層分解落實，我們即實施了車間二級核算新管理辦法，首先由財務科制定了內部二級核算管理制度，統一核算口徑，然后根據各產品前2~3年消耗的先進水平，經平衡確認后，折算成目標成本，以單位產品制造成本指標分別下達到相關車間，并作為廠部對車間成本的考核依據納入經濟責任制考核.對制造成本的考核主要是激勵車間通過增產、降耗兩大要素來降低本車間的產品制造成本。為了把有限的獎金分配搞活，我們把職工的崗位工資及崗位浮動工資拿出來與生產獎捆在一起組成.勸從義.結合成本及其他單項經濟技術指標進行掛鈞考核，以此加大考核加扣獎力度.由于1995年考核產品制造成本剛起步，對某些產品的成本核算還不夠細化，因此，我們在結合經濟責任制考核時，采用兩條腿走路的辦法，即拿出20寫的崗效獎與成本完成率掛鉤，低于確保指標的則加倍扣獎，其余的80寫與物耗、能耗等技術指標掛鉤，對超歷史先進水平的給予一定獎勵.在對車間(部門)進行綜合考核的同時，我們對車間的領導班子實行獎金系數掛鉤考核辦法，進一步體現責、權、利相結合的原則.領導班子享受獎金系數，主要是從為企業創“利”和個人得“利”兩個方面，即:班子要拿足廠部規定的獎金系數，必須要帶領本車間職工完成廠部下達的成本、產量、物耗、質量4項奮斗指標及廠部交辦的其他管理工作，如果只完成了確保指標而未完成奮斗指標，就要受到系數否決，那就意味著只能拿到職工平均獎或可能低于職工平均獎，甚至連本人崗位工資都被打折扣。   我廠的經濟責任制考核采用了月考年終結算的辦法.每月由車間對本車間的成本等指標完成情況作自查并進行成本對比分析，找出成本上升或下降的原因，然后報廠財務科，經財務科審核確認后正式報企管部門作月度經濟責任制考評依據。廠部每月則專題召開獎金考評會，對各類指標完成情況進行分析和考評，并對生產管理各環節存在的問題進行督促整改。日常的考核和管理，確保了成本的日常控制，為年度目標利潤的完成起到了良好的保證作用。   二、成本管理初見成效   1.改變工作習慣，形成成本意識.   由于廠內部經濟責任制考核體系的不斷完善，加上對部門及部門領導班子貴任制考核力度的不斷加大、加深，大大改變了車間過去只關心產、質量硬指標的習慣，增強了成本意識，基本形成了車間用款必須由主任親自審批掌握，領用材料必須先報計劃，根據用多少領多少的工作原則，這樣既減少了廠部原輔料的儲備量，加快了資金周轉，也減少了超儲浪費.車間管理面擴大了，過去心中只有產、質量，其他指標反正不考核，用多用少與己無關，現在任何一項消耗都要影響成本，車間不得不方方面面算細帳，抓好管理控成本。通過成本控制和考核，我們取得了一些成效，盡管公司原料價格調整，職工的工資、車貼調整及存在企業內部各項減利因素，但我們通過挖潛，增產增效，承受了內外壓力，完成了公司下達的目標利潤考核指標.   2.以成本為抓手，向管理要效益。   我們在狠抓產品成本的同時，又根據效益為先的原則，結合產業1換工作，撤并了2個生產能力小，制造成本高，扭虧無望的車間，把原有生產設備充實到生產同類產品的扶辦集體企業中，使扶辦集體企業提高了生產能力，擴大了生產規模，降低了單位產品固定費用。我們的一些后加工產品除部分發給扶辦集體作外加工外，一部分則通過生產成本較低的外協單位幫助加工，這樣大大降低了原有產品的加工成本.這2個車間的人員部分充實到萬噸丙綸新項目中去，部分充實到棉紡車間，使其增人增產，實現相對的規模經濟，棉紡車間月產量從10OT提高到了14oT左右，大大降低了單位成本.人員的分流，也為新項目的實施提供了勞動力資源。   廠部從成本管理角度，以資源優化為出發點，認真研究了紡絲滌改丙的改造方案，決定借公司PP原料的優勢，改造滌綸紡絲二號設備，使其生產的粗旦有色丙綸與地毯車間生產所需原料相配套，終于在1995年9月份改造成功，實現了地毯原料的自產自給，也解決了丙綸細旦裝置生產粗旦纖維，影響裝t整體效益的瓶頸問題，降低了車間的生產成本，提高了各裝置的整體效益，特別是發揮了新上馬的250oT/Y丙綸細旦抽絲裝置的最大效益。#p#分頁標題#e#   四、總結經驗，不斷提高，再創佳績   1.全面實施成本否決考核.   通過實踐，我們邊摸索、邊協調解決了考核過程中產生的問題，認為全面實施成本否決考核的條件已基本成熟，提出在保證產品質量的前提下，對車間的經濟責任制執行成本完成率與崗效獎100寫掛鉤，車間的一切生產活動都將圍繞成本管理這個主線來開展。同時，為了更好地激勵生產車間向厲史最好水平沖刺，我們把一些影響產品成本的至關要索，以其歷史最好值作為雙增雙節獎勵的基數，給予鼓勵。   2.進一步擴大成本管理內涵，細化成本考核內容。   我們也很清楚.單純控制了產品的制造成本，并非高枕無優了，目前我廠沉重的企業管理費用已真正成為影響企業效益的一大因素，降低和控制企管費用已是刻不容緩的事.在完善了產品成本考核指標后，又對全廠企管費進行了逐項分解，并納入對主管科室的經濟責任制考核，財務科又適時建立了“廠內銀行”，部門之間的一切費用都通過內部銀行支票進行結算，年末超過額度的，除個別因客觀原因并經主管廠領導批準同意作適當調整外，其余都將按責任制協議承擔超用金額的年息，在崗效獎中扣除.通過一個時期的試運行，產生了這樣一種現象:部門用款必先問間價格，算算帳，看看是否一定要用.企業的“當家人”多了，控制成本的意識增強了.   3.積極探索，力爭在成本管理上有新的突破.   為了在成本控制管理上有新的突破，進一步發揮車間一級成本管理積極性，我們在產銷一體化運行管理取得初步成效的地毯車間率先實行了“模擬市場獨立核算”考核辦法，把車間職工的工資、獎金全額捆起來與其目標利潤掛鉤，使其直接面向市場.   車間一手抓降低成本，生產適銷對路的品種，以銷定產，以產促銷，一手抓產品銷售價格，努力提高銷售額，擴大中間利潤.廠部下放了一切生產經營權，只在宏觀上抓目標利潤，配套制定激勵措施，使生產車間的積極性、主動性、創造性都得到了發揮，減少了生產指揮的盲目性，減少了市場信息反饋的滯后性，使產銷有機地結合在一起.車間的生產經營權增大了，但責任也加大了.同時，產品的效益有了明顯的提高。   4.層層分解，確保廠部指標的完成。   地毯車間為了保證承包指標的落實，采取了多種降耗節能的新措施，完善了車間內部成本控制責任考核體系。對影響地毯產品成本的幾個關鍵崗位，建立了消耗定傾，并明確崗位責任人員，輔之經濟貴任制激勵措施.如地毯包裝材料.其消耗的多少主要有打包崗位職工控制，車間則把每萬平方米包裝紙、空心紙管的消耗量按厲年水平確定合理的指標下達到打包崗位，班與班之間單獨領用，分別核算，節約有獎，超額受罰.五、進一步學邯鋼、找理距，挖潛增效我廠圍繞進一步降低成本，積極尋找挖潛渠道，在全廠干部大會上提出了進一步完善內部考核機制、壓縮企管費用、降低生產成本，確保完成公司下達給我廠減虧目標的15條措施，全方位地控制企業費用.   1.學邯鋼、找差距，重新核定各產品成本指標.我們在成本考核荃礎上，重新核定了產品成本考核指標.在此羞礎上，測算出本廠利潤預測完成能力與目標利潤的差距，按倒算成本法，以測算的成本指標為荃數再下降1%下達給各車間。通過壓指標來填補全廠預測創利能力與目標利潤的缺口，以此來確保公司下達的目標利潤的完成.   2.優化資潭配!，努力降低工廠成本.紡絲車間前幾年因廢絲廢塊質量下降，制成率低，致使產品成本居高不下。紡絲車間在接到廠部下的成本考核指標后，主動找差距、想辦法.設法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30寫，且保持產品質量、制成率達到原先的水平，僅此一項，每噸產品降低生產成本約206。元。   為減少物資儲備，加快資金周轉.我們撤消了車間小倉庫，實行全廠物資統一管理，物資供應部門實行24小時值班制，服務到現場，隨用隨領，減少了備品件重復儲備，壓縮了儲備資金，減少了支出.   3.抓新項目建設進度，培養銷售后備隊伍.萬噸丙綸是我廠1996年一大效益增長點，早一天投產開車，就多一份效益。為了實現開車目標，我們全廠動員保萬噸丙綸建設，在萬噸丙綸設備因海上運輸延期到達的情況下，我們發揚連續作戰的金山精神.在短短的20天時間內，完成了萬噸丙綸設備的安裝、投料以介_盯視了早日投產、早占市場、早出效益的愿望.   萬噸丙綸裝專鏈我廣厲史上規增最大的生產裝置，是我廠從小生產到大生產轉變的你志性項目，必須組成產品銷售的精兵強將，來適應大生產需要，為此，我們采用廠內公開招聘的形式招聘有志于丙綸銷售的銷售人員，擴大銷售隊伍，壯大銷售力量，為萬噸丙綸投產即打開銷售市場提供人員保證.   4.加快多種經營建設步伐.為減虧作貢獻.   醞釀已久的實驗廠多種經營公司終于正式掛牌成立，標志著我廠“一業為主、多種經營”進入實質性階段.地毯車間作為多種經營公司下屬的生產單位全面實行自主經營自負盈虧，在對其利潤指標不變的條件下，其內部結算價格將完全市場化，其創利情況直接反映了其實際盈利能力.車間在年初工資、獎金全頗承包考核的基礎上，積極投入轉制工作.車間有信心，有足夠的承受能力和應變消化能力，為實現確保不虧損的目標作出應有的成績。多種經營公司對實驗廠制止虧損、減少虧損挑了一把重擔.

一、當前企業成本管理存在的問題

1.員工成本管理意識淡漠

當前企業成本管理認識上具有片面性，認為成本管理是管理人員和財務人員的職責，認為企業領導和財務部門是成本管理的制定者、管理者、執行者，而廣大員工只是產品的生產者、制造者。由此導致廣大員工成本管理意識淡漠，認為成本管理與自己無關，浪費嚴重；消極對待成本管理，不愿投入精力去研究如何節約材料，杜絕浪費，修舊利廢，降低成本。這種消極的意識已經不能適應日益激烈的經濟競爭環境。

2.企業成本管理內容單純

當前成本管理通過自動化生產線生產出高質量、低成本的產品便能占領市場，企業只需把精力放在如何提高生產效率等方面，難以真正實現有效的成本管理。事實上，如果從產品全成本角度來判斷新產品是否盈利、新的生產線是否上馬，要看產品制造成本，更應關注產品調整、設備升級、生產準備、營銷、售后等一些列環節所發生的資源消耗，單純地控制制造成本，難以獲取企業長期競爭優勢。

3.企業成本管理信息扭曲

傳統的成本計算方法缺少中間步驟和明細，生產過程中各作業的成本資源沒有得到具體計算，基于產量、機器小時等標準所分攤、歸集的產品成本正在失去相關性，使企業錯誤的選擇經營方向；在進行成本分析時大多是事后分析，停留在對已發生的成本進行評。這種傳統的成本管理模式由于其內在的局限性，未能對競爭對手的成本狀況進行必要的分析與研究，無法適應新環境的劇變，由此引起的成本信息扭曲、預測決策失敗的現象比比皆是。