本文研究目標與關鍵結果法（ObjectivesandKeyResults，簡稱“OKR”）在市場開發(fā)工作中的全流程運用，以精益運營的管理理念探討市場開發(fā)全流程的目標管理，通過國際工程項目市場開發(fā)源頭的質效提升，助力打造世界一流企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。OKR工作法應用研究

一、相關概念

OKR是一種戰(zhàn)略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。目標O是驅動組織向既定期望方向前進的定性追求的一種簡單描述，而關鍵結果KR是用于衡量既定目標達成情況的定量指標。本文研究OKR工作法在國際工程項目市場開發(fā)中應用的目的，除了將其作為一種目標管理工具可以實現高效的目標定性和定量管理外，更兼具考慮了目標管理在市場開發(fā)工作中的特點，即強調有雄心并有能力付諸實施，而不過分強調最終目標的實現，不以最終成功中標項目論成敗，而更強調過程中的資源、信息和經驗積累。

二、OKR工作法的應用原則

OKR工作法自誕生以來更多地應用于英特爾、谷歌等科創(chuàng)公司，其應用環(huán)境與建筑行業(yè)差別較大，因此OKR工作法在國際工程項目市場開發(fā)中必須遵循特定環(huán)境下的應用原則。1.獲得認同，明確OKR工作法是團隊目標管理的唯一工具。2.O要明確方向、鼓舞人心，具有一定的挑戰(zhàn)性。3.OKR應自上而下，先設定公司層面的OKR，再設置境外國別公司的OKR，再到項目投標組（團隊）的OKR，最后是個人OKR（可選）。4.市場開發(fā)工作的每一個層級OKR只設置一個目標。5.O要有時間期限。6.投標組是國際工程項目市場開發(fā)OKR中的核心單元。7.KR由團隊自行設定，非自上而下攤派。8.KR應是限定時間、具有挑戰(zhàn)的定量化目標任務結果。9.KR不宜羅列過多，且要指定責任人。10.KR不是一成不變的，可以在過程中根據工作發(fā)展調整。市場開發(fā)工作運用OKR工作法強調的是目標的挑戰(zhàn)性、一致性和關鍵結果的必要性，把握以上設置原則即可設置更好的OKR目標管理體系。國際工程項目投標組OKR設定本文以項目投標組為例，探討OKR工作法的應用。一、O國際工程項目投標組作為整個國際工程項目市場開發(fā)的核心管理單元，是公司OKR目標體系中的關鍵結果之一，公司分解下達的新簽合同額目標，逐級分解到境外國別公司，國別項目經營目標即是國別OKR的關鍵結果之一，相應投標組的OKR目標即為——成功中標目標項目并確保最優(yōu)價格、最優(yōu)方案和最優(yōu)合同條件。分析：投標組目標具有明確的方向且唯一，項目中標可以鼓舞團隊士氣，而最優(yōu)價格、最優(yōu)方案和最優(yōu)合同條件則具有一定挑戰(zhàn)性，符合OKR設置原則。二、KR基于前文總結的30項市場開發(fā)工作內容制訂投標組的KR關鍵任務如下表。其中6個關鍵任務在具體項目的KR設置中還應加上具體關鍵任務的時間限制，執(zhí)行過程中在原則框架下適時調整。

三、OKR目標無法達成的因素分析

影響OKR的因素有主觀因素、客觀因素和人為因素，在OKR設置和運行過程中不斷去識別和應對影響因素，是確保OKR目標成功實現的關鍵。主觀因素：總體目標設置過高；KR關鍵結果設置過高、過多；團隊缺乏溝通，目標驅動力不足等。客觀因素：業(yè)主有授標傾向；投標準備時間太短；項目信息局限，不具備詳細調查的條件；公司資源支持不足；新進入國別市場、業(yè)務領域，風險費用和資源費用偏高等。人為因素：投標組成員能力偏弱；關鍵成員輕易放棄目標；投標組組長未能按照OKR要求進行全流程管控。OKR實施過程控制一、籌備階段。根據目標項目類型、標的額、投標時限等信息確定投標組組長，確保組長人選參與過OKR工作法實戰(zhàn)訓練，并能熟練運用。投標組組長提出前后方聯動的技術、商務、經濟等相關的人員和資源需求，成立投標組。二、OKR確定與傳導。組長組織全員OKR會議，通過培訓OKR工作法，帶動全員頭腦風暴，依據現有的項目信息確定KR，并不斷地討論細化，形成完整的帶有嚴格時間限制、責任人、目標成果等要求的KR進度計劃清單。確保每個投標組成員都認同團隊目標，認同分組KR，并制訂匹配于團隊任務的個人OKR清單，從而幫助團隊建立OKR實施信心。三、OKR運行。OKR運行過程中要由組長、分組長全面統籌、引領、監(jiān)控，以OKR會議、“一對一”談話等方式介入各分組和組員的工作開展，確保OKRs的高效運行。1.OKR會議每周一召開團隊OKR計劃梳理會。明確本周任務，對比總進度計劃梳理調整未來4周的計劃（即月度計劃）。本周重點事項為每個分組列出2-3個最重要的事項Pn（P代表“Plan”），并明確事項的優(yōu)先級，P1＞P2＞P3。各分組列出本周需要領導或其他分組協同的事項，同時列出其他分組可節(jié)約工效或注意風險的提醒事項。每周末召開成果分享會。讓每個分組展示本周的工作成果，分析本周成果對OKR的整體作用，并展望下周的工作計劃。“成果分享會”原則上只表揚不批評，時間盡量短，可以是茶話會、餐會等形式。每周安排時間召開OKR會議，明確責任-分享成果的過程既可以檢查糾偏進度計劃，又可以起到OKR鼓舞士氣、凝聚人心的作用，OKR會議是最重要的運行過程管控方法。2.“一對一”談話——OKR時間管理法則OKR設置完成后，除每周OKR會議外，投標組組長要以時間管理象限法則（見圖示）監(jiān)督各分組的計劃開展情況，與各分組組長進行有效的“一對一”談話，協商制訂分組組員計劃工作的關鍵任務，確保整個團隊的每一名組員都能保持工作有目標、有計劃、有方法、有效率。四、OKR復盤。OKR復盤是一套重要的“回頭看”機制，主要包括以下三種。1.個人OKR周度復盤在每周一OKR會議中，投標組組長帶頭復盤上一周個人的OKR，審視周目標O和關鍵任務KR，回顧執(zhí)行過程并總結經驗和得失，自省本周應該做和絕對不能再做的事項。每個分組長按照相同的框架進行個人OKR復盤，時間控制在每人5分鐘。個人周度復盤是一個分享OKR執(zhí)行、自查自糾自省的過程，不點評、不追責，只要有分享、有總結、有領會、有新目標就是一個好的個人OKR復盤。2.分組OKR月度復盤每個分組要在投標組組長的見證下對上月OKR進行復盤，主要是分析OKR設置是否合理，進度計劃安排是否匹配組員工作能力，組員的工作飽和度和貢獻度是否滿足完成分組OKR的要求，利用時間管理象限重點對照檢查分組總體時間利用效率，總結經驗教訓，并評審新的月度OKR和進度計劃。3.標后OKR復盤一般交標和答疑澄清完成后投標組即解散，剩余的項目跟蹤工作由國別公司接手。目標項目判標后，無論中標與否，投標組組長應牽頭組織標后OKR復盤，所有投標組成員、國別公司、公司市場部都應參與。如中標，復盤的重點是投標過程經驗總結和標后成本測算；如未中標，復盤的重點是分析OKR制訂和進度計劃安排，檢查審視技術方案、商務方案、經濟方案的編制過程，對標中標方的方案和成本，分析己方優(yōu)劣勢，總結整個OKR執(zhí)行過程中的經驗和教訓，評估OKR實施成果。

1要建立組織領導體系

建立領導體系是提高礦井精細化管理水平的首要前提。要成立現場管理領導小組，負責重大事項的決策和協調。領導小組要下設現場管理考核辦公室，負責現場管理檢查考核工作的具體組織和日常管理。考核辦公室下設督導檢查小組，每月負責對全礦各類現場進行檢查督導。領導小組下設科級干部日常動態(tài)巡查組，由相關單位正、副科長組成，檢查人員分小組進行輪流檢查。組織領導體系是落實考核精細化管理的保證。

2宣傳培訓體系

現場管理樣板企業(yè)創(chuàng)建是一項復雜的系統工程，對煤礦企業(yè)整體管理水平的提升具有重要意義。為使全體員工深入理解創(chuàng)建現場管理樣板企業(yè)的重大意義，礦井要制定宣傳教育方案，明確宣傳內容和形式，充分利用廣播、電視、網絡、會議等各種媒體，利用開設專欄、專題會議等形式，積極宣傳，廣泛發(fā)動，為創(chuàng)建工作營造濃厚的輿論氛圍，創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。

3細化精細化標準制度體系

基層礦井要根據現場管理樣板企業(yè)標準，依據6S管理、定置管理、目視管理等理論的要求，組織專業(yè)人員研究制定一系列現場管理的標準和制度，完善細化現場管理標準和制度體系。煤礦現場管理標準和實施細則，是根據省現場管理樣板企業(yè)標準要求，結合礦井實際制定的，包括環(huán)境整潔、形象良好、物流有序、設備完好、安全管理、生產管理、將能降耗、信息準確八個大方面。要通過整理匯總，編發(fā)全礦井統一的更為細致的《礦井通用現場管理標準》。該標準要涵蓋環(huán)境整潔中的辦公樓、辦公室、值班室、會議室標準，員工形象中的員工教育培訓、員工行走、井下員工行走、員工舉止、公共場所行為、員工儀容儀表、員工崗位行為、重要會議、活動標準要求，礦井各單位、各級人員都要遵守。要組織各有關部門負責人和編寫骨干，分采煤、掘進、機電、運輸、通防、生活后勤、地面生產加工、機關科室八大專業(yè)，編寫八個專業(yè)現場管理標準及實施細則。

4檢查考核體系

摘要：

建筑施工行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，具有人員數量多、流動性大、項目分散、施工難度大、安全風險高等特點，企業(yè)安全質量管控難度較大，本文從企業(yè)安全質量管理體系、隊伍素質、安全投入、教育培訓、方案策劃等十個方面出發(fā)，探討如何推進施工企業(yè)安全質量精細化管理，確保企業(yè)安全質量形勢穩(wěn)定可控。

關鍵詞：

施工企業(yè)；安全質量；精細化；管理

1引言

近年來，國家堅持“以人為本、安全發(fā)展”的理念，堅持發(fā)展不能以犧牲人的生命為代價作為一條不可逾越的紅線，進一步強化企業(yè)安全質量主體責任，加大事故處罰和責任追究，安全質量關系著企業(yè)的生存與發(fā)展。2014年，中國中鐵作為國家大型建筑施工企業(yè)，為加強工程項目管控，大力推行工程項目精細化管理。在安全質量管理方面，推行工程項目精細化管理，有利于企業(yè)不斷夯實安全質量管理基礎，提升安全質量管理水平，打造本質安全型建筑施工企業(yè)。本文簡要介紹企業(yè)如何以工程項目精細化管理為基礎，推進安全質量精細化管理，僅供大家參考借鑒。

2建全管理體系，明確管理標準

日成本核算在鋼鐵企業(yè)實行的比較早，并取得了不錯財務管理效果。特別是近些年大宗原燃料價格市場波動頻繁，購銷兩頭價格不匹配，給礦山企業(yè)帶來了不小的經營壓力。因此，現有的財務月度決算已不能滿足當前財務管理的市場需要。為進一步強化對成本過程管控，吉林通鋼礦業(yè)有限責任公司（以下簡稱通鋼礦業(yè)公司）建立了日成本核算體系，加大生產成本的監(jiān)管力度和過程分析控制，最大限度發(fā)揮財務成本管理職能，促進企業(yè)精細化管理，發(fā)揮各層面人員積極性和能動性，實現企業(yè)生產要素優(yōu)化配置，以達到降低噸產品成本目的。

一、日成本核算體系的背景

1.實施日成本核算體系是礦山企業(yè)發(fā)展需要

近年來，鋼鐵行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，受其影響的礦山企業(yè)，只有不斷科技創(chuàng)新、提高產品質量、保證成本領先才能在日益激烈的競爭中存活下來，建立日成本核算體系，每日監(jiān)控成本變化趨勢，降低產品成本，保證成本優(yōu)勢勢在必行。作為一家礦石開采、加工及冶煉的綜合礦山企業(yè)，所屬的幾家子公司基本都是吉林省內比較老的國有礦山企業(yè)，但受限于礦山發(fā)展現狀等因素，沒有跟上財務管理快速發(fā)展的步伐，沒能及時建立ERP系統，并且生產單位財務人員綜合能力也要低于其他企業(yè)，這對日成本核算來說帶來了不少的困難。

2.日成本核算體系是礦山企業(yè)自身管理需要

結合我公司自身的生產特點，考慮到此工作應具備扎實的基礎管理，各種投入和產出當日必須準確計量、檢測，而采礦系統由于受工藝和作業(yè)流程限制，有些工序產品不能及時進行計量、檢測。為穩(wěn)妥推進此項工作，確定礦石開采單位暫不適合開展日成本核算，首先由一家子公司的冶煉系統（燒結、制氧、發(fā)電、煉鐵），先行建立日成本核算體系，再推廣至其他子公司建立選礦廠、球團廠日成本核算體系。

二、日成本核算體系建立與實施

摘要:利用網絡、微信、飛信等信息化平臺，及時有效地對煤礦生產系統或作業(yè)中存在的危險因素進行分析推斷，然后提出有效的對策，達到控制事故的目的，保證安全生產。

關鍵詞:隱患排查;隱患治理;信息化管理

煤炭行業(yè)在生產過程中，安全隱患隨著礦井生產條件的變化、礦工心態(tài)等多種因素的影響而產生、擴大。要消除或減少事故隱患，必須提早排查，提前防范，及時報告，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。在這項工作中，應該做到“三明確”和“三強化”。“三明確”即明確報告程序、明確排查治理責任、明確審核處理辦法；“三強化”即強化信息互通、強化跟蹤落實、強化責任追究。山東泉興能源集團有限公司針對煤礦隱患排查、治理，利用網絡、微信、飛信等信息化平臺，及時有效地對系統或作業(yè)中存在的危險因素進行分析推斷，然后提出有效的對策，達到控制事故的目的，保證安全生產。

1隱患排查與治理

1.1建立嚴密的隱患排查體系

自上而下建立安全隱患排查治理工作責任體系，環(huán)環(huán)相扣，一級對一級負責，一級對一級監(jiān)督，層層分解安全壓力，由總工程師牽頭，公司安全監(jiān)督部門負責礦井安全隱患排查治理、監(jiān)督檢查和安全隱患信息化管理，各專業(yè)分管領導對本專業(yè)安全隱患排查治理負領導責任，工區(qū)負責人對本工區(qū)安全隱患負落實責任，各工區(qū)班長是作業(yè)范圍內安全隱患排查治理第一責任人。

1.2安全隱患排查治理遵守原則

第一篇

一、提高計劃管理意識

首先必須提高管理層的計劃管理理念，作為最為基礎的管理工作，計劃為龍頭的管理理念必須建立起來。要通過制度的建立、優(yōu)化和落實來保證計劃管理工作，要通過不斷的培訓強化計劃管理理念，通過績效的導向建立計劃管理。企業(yè)生產經營活動的全過程，都直接關系到企業(yè)生產經營總目標的實現。計劃管理就是要求企業(yè)不同層次、不同部門、不同階段與環(huán)節(jié)的活動，都必須服從于企業(yè)的目標與要求。計劃管理是以全企業(yè)、全過程和全員管理為特征的，即是由企業(yè)全體職工都參加計劃的制定，執(zhí)行和檢查。企業(yè)的生產經營總目標及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應有自己的工作計劃，并且都能納入企業(yè)統一計劃的軌道。計劃管理的具體實現必須通過管理工作目標化和計劃管理系統化來進行。

二、要實現公司年度目標的有效傳遞，必須要建立以公司年度綜合計劃為基礎的計劃管理體系

（1）公司年度綜合計劃；（2）部門年度主要工作任務計劃；（3）崗位年度工作計劃；（4）專項工作計劃；（5）部門月度工作計劃；（6）崗位月度工作計劃。這一計劃管理體系的完善，將可以做到計劃管理所希望的：逐層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，公司的目標也基本上能達到有效傳遞。

三、實現公司年度目標的有效傳遞

1.部門對公司年度目標的有效傳遞

摘要：在當前追趕超越發(fā)展形勢下，水利工程管理單位應以加強績效考核工作為抓手，科學評價和激勵干部職工提升業(yè)績。同時，將績效考核與“三項機制”的貫徹落實有機結合，研究探索有效解決干部創(chuàng)業(yè)能力不強、動力不足、活力不夠等問題的新途徑。

關鍵詞：績效考核;三項機制;創(chuàng)新

2017年2月28日，陜西省委書記婁勤儉在全省年度目標責任考核工作總結部署會議上講話指出，目標責任考核是一項全局性、戰(zhàn)略性的制度安排。要堅持和完善考核制度，體現時代性、彰顯引領性、突出經常性、注重實效性，以考核工作新成效促進追趕超越新發(fā)展。那么，如何加強績效考核工作，科學評價干部職工的業(yè)績成效？如何將績效考核與“三項機制”的貫徹落實有機結合，有效解決干部干事創(chuàng)業(yè)能力不強、動力不足、活力不夠的問題？筆者結合自己近十年的績效考核工作經歷談談水利工程管理單位的績效考核工作，以利讀者參考借鑒。筆者工作單位是陜西省桃曲坡水庫灌溉管理局，是一個以水利工程管理為主的公益二類事業(yè)單位。該局轄桃曲坡、紅星、尚書、街子四座水庫，總庫容6940萬m3，興利庫容5000萬m3。有馬欄、岔口、民聯渠首、廣惠渠首四座低壩引水樞紐，各類干支渠57條、312.7公里。農業(yè)灌溉涉及渭南市富平縣、銅川市耀州區(qū)、咸陽市三原縣15個鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、辦事處），設施灌溉面積40.03萬畝。桃曲坡水庫被銅川市政府確定為一級水源保護地。城市供水主要承擔銅川城市及工業(yè)供水，并接收銅川新區(qū)城市居民生活供水業(yè)務。該局有公益性質的防洪保安，有自收自支的農業(yè)灌溉，有政府購買服務的工程維修養(yǎng)護，還有純企業(yè)性質的城市居民生活供水、水利施工、生態(tài)旅游與設計、監(jiān)理業(yè)務。現有干部職工351人，下設10個職能科室、11個基層管理站、4個局屬企業(yè)實體和維修養(yǎng)護大隊，分布在銅川新區(qū)、耀州區(qū)、渭南富平縣、咸陽旬邑縣三市四縣區(qū)。由于業(yè)務多元、性質復雜，加之單位人員較多、布點分散，績效考核目標確定難度較大、工作標準不一致、考核覆蓋面寬，很難給每一個被考核對象以全面客觀、公正準確的評價。近年來，筆者單位采取了一系列行之有效的考核辦法，大大提高了干部職工工作積極性，單位產業(yè)結構日趨優(yōu)化，發(fā)展勁頭十足，內部和諧穩(wěn)定。自“十一五”以來，單位總收入與職工年均收入分別保持13.5%、18.5%的增速，連續(xù)多年榮獲陜西省水利廳直系統目標考核先進單位，被評為全國水利系統和諧企事業(yè)單位、陜西省先進集體、全國水利文明單位等。下面，筆者從5W1H這一簡單的分析角度闡述筆者單位績效考評的一些有效實踐。5W1H分析法也叫六何分析法，是在美國政治學家拉斯維爾1932年提出的“5W分析法”的基礎上，經過人們的不斷運用和總結，形成的一套成熟的“5W+IH”模式。5W1H分析法是對選定的工作項目從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題并進行思考，為人們提供科學的工作分析方法。

一、關于目標的設置（What）

考核工作的首要任務在于目標的設置與標準的確立，或者說建立起一套系統的價值體系，讓全體干部職工共同遵守、共同支持、共同為之奮斗。首先是目標的確定，該局采取以下原則：1.愿景引領。該局通過探索總結，確立了單位發(fā)展、灌區(qū)發(fā)展的總體目標和以“快樂工作、共同富裕、共同發(fā)展、受人尊敬、健康生活”為主題的幸福桃曲坡的長期目標，實行思路導向、目標引領。2.穩(wěn)中求進。保持指標穩(wěn)定增長的連續(xù)性，使干部職工有一定的心理預期，在穩(wěn)定農業(yè)灌溉的基礎上，城市供水、綜合經營保持在年均8%—10%的增長速度。3.跳起來摘桃子。目標的設置有一定的難度系數，但通過努力能夠完成，并且適度超額的，使實現目標的過程有一定的挑戰(zhàn)性，完成目標后有一定的成就感。4.保持目標的連續(xù)性。該局制定了中長期發(fā)展規(guī)劃，歷任領導堅持一張藍圖繪到底，不停頓、不懈怠、不折騰。其次是目標分解，窮盡指標，層層分解，夯實責任，盯緊目標的實現，注重過程管理。分解到局屬各單位的考評指標分為重點任務和日常職責履行兩大類，重點任務是指單位和部門在季度和年度中必須完成的主要經濟收入、重點工程進度、重要活動、會議、報告、規(guī)劃等指標。日常職責履行是指單位和部門按照職責要求，必須開展和完成的一般性事務和本單位的黨風廉政、精神文明、安全生產和財務管理工作等。再次是目標的調整。因上級、管理局決定和外界因素影響在考評期限內無法完成的，被考評單位要求必須及時填寫《重點任務調整表》的目標，要說明工作開展情況和調整的原因，并經主管領導簽字后于季度考評前報局考評辦，通過目標調整修訂，確保目標科學合理。

二、關于考核的主體及對象（Who）

該局在設置考核機構時分為四級：即考核領導小組、考核辦、考核小組與單位，實行一級考核、三級把關，確保考核的公正性。各局屬單位負責本單位職工考核，考核小組負責各局屬單位及中層干部考核，考核辦為設在人事教育科的常設機構，負責考核資料審核，考核領導小組為局領導班子成員，負責考核結果終審。1.確保考核的權威性。考核領導小組由管理局一把手擔任組長，全面領導考評工作，負責考評辦法、目標責任書、考評結果的審定，決定考評執(zhí)行過程中的重大爭議問題。2.確保考評工作過程性。常設機構考評辦公室主要負責制度的擬定、組織考評、復核考評結果與考評資料，建立考評檔案，受理考評申訴；督促有關部門督查各單位日常工作，提供督查通報。3.確保考評工作的可比性。為便于在同一條件和標準下進行比較，該局考核小組分為機關科室、基層站、企業(yè)實體三個小組，分片考核；將機關部門分為綜合部門和業(yè)務部門，將基層站分為灌溉管理站和非灌溉管理站。4.是確保考核主體的全覆蓋性。考評小組負責分片單位考評與職工考評的審核工作；在對各單位工作進行考評時實行360度全方位覆蓋，即由主管領導參與，分片業(yè)務聯系科室負責人任組長，服務對象與職工代表參與，同時在對各單位負責人考核時引入民意測評，全方位評價考核對象的工作，確保客觀公正。

摘要：綜合計劃管理是電力企業(yè)規(guī)避經營風險，優(yōu)化資源配置的重要途徑，其對于促進企業(yè)全面和協調發(fā)展具有關鍵作用。本文首先對綜合計劃管理概念進行分析，其次基于綜合計劃管理內容提出電力企業(yè)綜合計劃管理措施，旨在促進電力企業(yè)長遠發(fā)展。

關鍵詞：電力企業(yè)；綜合計劃；管理

綜合計劃管理是電力企業(yè)管理工作的重點，是平衡企業(yè)經營活動是否統籌安排的有效措施。對企業(yè)各項計劃進行平衡處理，可保證計劃執(zhí)行有序進行，提升經濟效益。所以，綜合計劃管理需注意各計劃的優(yōu)化組合，要有很強的全局觀意識。尤其是電力企業(yè)與國民生計密切相關，所以綜合計劃管理一定要科學嚴謹。

一、綜合計劃管理概念分析

電力企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃是綜合計劃管理的重要生產指導標準，對電力市場環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展經營策略等進行統籌分析，實現供需平衡，并對優(yōu)化企業(yè)之前的年度管理計劃以及實施方案。綜合計劃管理就是對企業(yè)的儲備、編制、平衡、執(zhí)行等進行考核，這是電力企業(yè)管理的關鍵，也是促進電力企業(yè)集團化運作和集約化發(fā)展主要手段，也是電力企業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要保障。對于企業(yè)的管理人員來說，需制定完善的管理方案，提升電力企業(yè)應對內外部經營風險的能力。基于當前的發(fā)展形勢下，需要深化綜合計劃管理的相關研究。

二、管理內容與方法

1.計劃申報