摘要：國有企業(yè)負責(zé)人績效考核是落實國有資本保值增值責(zé)任的重要手段，有利于促進國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是國有企業(yè)管理的核心問題。本文通過分析國有企業(yè)負責(zé)人績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，完善企業(yè)負責(zé)人績效考核的基本原則，按照明確考核管理制度、確定薪酬水平、確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定基本年薪、確定績效年薪、確定任期獎勵薪酬的順序，逐步構(gòu)建企業(yè)負責(zé)人績效考核體系，并以HK高校的校辦企業(yè)負責(zé)人考核為案例，進行應(yīng)用研究。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)負責(zé)人；績效考核；評價指標(biāo)體系

一、國有企業(yè)負責(zé)人績效考核現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中起著支柱性的作用，國家對于企業(yè)負責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績考核十分重視。2019年4月，國務(wù)院國資委印發(fā)了《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》（第40號令），明確提出切實履行企業(yè)國有資產(chǎn)出資人職責(zé)，維護所有者權(quán)益，落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任，建立健全有效的激勵約束機制，引導(dǎo)中央企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，加快成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)[1]。國有企業(yè)負責(zé)人績效考核在督促企業(yè)負責(zé)人履職盡責(zé)、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等方面具有重要的意義。筆者在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)負責(zé)人績效考核存在以下共性問題：

（一）考核指標(biāo)缺乏體系性。國有企業(yè)負責(zé)人績效考核體系必須以一套科學(xué)、完整、可量化的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)。考核指標(biāo)的制定需要建立在明確的考核目標(biāo)、考核原則之上，并且需要相應(yīng)的管理制度做保障。孤立的績效指標(biāo)很難做到全面、長效地拉動企業(yè)降本增效。

（二）考核體系缺乏市場性。國有企業(yè)負責(zé)人績效考核不能脫離基本的市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，但是，目前的企業(yè)負責(zé)人考核體系脫離戰(zhàn)略目標(biāo)的情況屢見不鮮。

（三）考核過程缺乏客觀性。考核過程中的非客觀因素偏多，如滿意度指標(biāo)所占比重較高、對過程考核的重視程度不夠、以及對定量指標(biāo)的統(tǒng)計存在偏差等情況。

摘要：

通過實證研究證明了項目管理不僅在常規(guī)型人力資源管理中發(fā)揮巨大的作用，在創(chuàng)新型人力資源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列關(guān)于薪酬改革的方案，包括對于各個基層人員工資的調(diào)整以及通過提出KPI指標(biāo)體系來解決，即制訂經(jīng)營計劃、制定指標(biāo)、定期計算指標(biāo)和實行獎懲。

關(guān)鍵詞：

國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責(zé)任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業(yè)務(wù)分別是以煤炭銷售、運輸業(yè)務(wù)為主和目前仍處于建設(shè)期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業(yè)化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內(nèi)蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產(chǎn)總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權(quán)益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產(chǎn)設(shè)備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調(diào)整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業(yè)公司，企業(yè)管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業(yè)整個管理體系的構(gòu)建和完善不重視。員工的企業(yè)主人翁意識較差，整個企業(yè)的績效薪酬體系不完善，企業(yè)實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調(diào)全員的績效意識。內(nèi)功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經(jīng)理權(quán)限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構(gòu)建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經(jīng)理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領(lǐng)導(dǎo)支持力度缺乏。績效管理的實施必須要得到企業(yè)高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)以往只注重企業(yè)的銷售，認為只要企業(yè)煤炭具有市場，那么其他一切都好說。績效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業(yè)的人力資源經(jīng)理缺乏理論深度，整個企業(yè)的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導(dǎo)和溝通。

全國人民代表大會常務(wù)委員會關(guān)于修改《中華人民共和國個人所得稅法》的決定于2018年8月31日通過，自2019年1月1日起施行。新個人所得稅法通過提高起征點，優(yōu)化稅率結(jié)構(gòu)，增加專項附加扣除等方式，顯著降低了絕大多數(shù)職工的個稅稅額。與此同時，新個人所得稅法在稅制模式、扣繳方式等方面也進行了改革，對企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生較為深遠的影響。本文總結(jié)分析了新個人所得稅法在涉及薪酬管理方面的主要變化以及對薪酬管理產(chǎn)生的影響，探討企業(yè)在新個人所得稅法環(huán)境下，通過提高企業(yè)職工薪酬管理參與度，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及管理方式，使用薪酬管理信息系統(tǒng)等手段持續(xù)提高企業(yè)薪酬管理效能。

一、個人所得稅法主要變化

1．稅制模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合與分類相結(jié)合

新個人所得稅法的稅制模式由分類稅制調(diào)整為綜合與分類結(jié)合的稅制。將工資薪金所得、勞務(wù)報酬所得、稿酬所得、特許權(quán)使用費所得四大類收入合并計算個人所得稅。對經(jīng)營所得，利息、股息、紅利所得，財產(chǎn)租賃所得，財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得，偶然所得以及其他所得，仍采用分類征稅方式。相較于分類稅制，綜合稅制更能體現(xiàn)納稅人的實際納稅能力和總負擔(dān)水平，能更好地體現(xiàn)量能納稅的原則。

2.扣繳方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘丛吕塾嬵A(yù)扣預(yù)繳

新個人所得稅法要求，扣繳義務(wù)人向居民個人支付工資、薪金所得時，按照累計預(yù)扣法計算預(yù)扣稅款，并按月辦理全員全額扣繳申報。扣繳義務(wù)人向居民個人支付勞務(wù)報酬所得、稿酬所得、特許權(quán)使用費所得，按次或者按月預(yù)扣預(yù)繳個人所得稅。年度預(yù)扣預(yù)繳稅額與年度應(yīng)納稅額不一致的，由居民個人于次年3月1日至6月30日向主管稅務(wù)機關(guān)辦理綜合所得年度匯算清繳，稅款多退少補。

3.年終獎計稅采用過渡期銜接方案

一、神寧煤化工薪酬體系現(xiàn)狀及優(yōu)勢

（一）企業(yè)薪酬構(gòu)成

在集團公司薪酬體系的框架下，煤化工公司采用以崗位效益工資制為主，年薪制、協(xié)議工資制為輔的工資制度。

1.崗位效益工資制

與企業(yè)簽訂勞動合同的正式員工實行崗位效益工資制。由崗位工資、效益獎金構(gòu)成。

（1）崗位工資：由出勤工資、工齡津貼、專業(yè)技術(shù)津貼、煤化工崗位津貼、專業(yè)技術(shù)人才津貼、技能操作人員津貼、中夜班津貼、安全績效工資、特殊崗位津貼、通勤補貼、通訊補貼、值班費、晨會補助構(gòu)成。

（2）效益獎金：由質(zhì)量效益獎、本質(zhì)安全獎、和諧發(fā)展獎、科技創(chuàng)新獎、資源節(jié)約獎、五型綜合獎構(gòu)成。

1績效管理體系組織機構(gòu)

1.1企業(yè)績效管理委員會作為企業(yè)績效管理的決策機構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，主要職責(zé)包括：(1)審批企業(yè)部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業(yè)績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監(jiān)督企業(yè)各部門績效管理體系執(zhí)行情況。1.2人力資源部作為企業(yè)績效管理體系的組織者，負責(zé)各部門績效管理工作整體的組織和協(xié)調(diào)，主要職責(zé)包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關(guān)辦法的實施進行監(jiān)督和指導(dǎo)；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導(dǎo)、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業(yè)和部門層面的績效評估會并全程參與，協(xié)調(diào)、監(jiān)督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責(zé)受理績效申訴，并組織申訴調(diào)查；(5)管理績效考核相關(guān)文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓(xùn)，為管理人員在績效管理工作中提供指導(dǎo)與協(xié)助；(7)負責(zé)績效考核結(jié)果在薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面的應(yīng)用和實施。

2績效管理不僅是企業(yè)績效管理委員

會和相關(guān)部門的職責(zé)，也是所有部門和全體員工的職責(zé)2.1考核者主要職責(zé)：(1)與被考核者開展績效面談，協(xié)助其擬定績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導(dǎo)和資源保證，支持其完成績效目標(biāo)；(3)在充分溝通的基礎(chǔ)上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現(xiàn)，并及時將績效結(jié)果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關(guān)的績效管理技能培訓(xùn)。2.2被考核者主要職責(zé)(1)在直接上級的指導(dǎo)下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。

3績效管理運作機制

績效管理運作機制包括四個核心環(huán)節(jié)：績效計劃、績效回顧與指導(dǎo)、績效評估和績效結(jié)果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據(jù)各部門職能分工將企業(yè)年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標(biāo)，然后將部門指標(biāo)按照各崗位的核心職責(zé)分解至部門員工；3.2績效回顧與指導(dǎo)考核期開始后，各部門根據(jù)制定的績效指標(biāo)開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監(jiān)督和指導(dǎo)，提出發(fā)現(xiàn)的問題并督促相關(guān)部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結(jié)果；3.4績效結(jié)果反饋與應(yīng)用考核結(jié)束后，將考核結(jié)果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結(jié)果與員工薪酬、晉升和培訓(xùn)等掛鉤。

4績效考核主體設(shè)計原則

摘要：近幾年來，原隸屬于國家事業(yè)單位管理體系下的交通規(guī)劃勘察設(shè)計單位面臨體制改革，本文通過總結(jié)國內(nèi)某中型交通勘察設(shè)計研究院由事業(yè)單位體制變革為國有企業(yè)，建立公司制管理體系并成功完成薪酬績效改革的案例，總結(jié)管理實踐經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬；績效管理；實踐經(jīng)驗

1企業(yè)薪酬績效管理概述

國內(nèi)某省級交通規(guī)劃勘察設(shè)計研究院（以下簡稱A研究院）成立于1960年，2010年由事業(yè)單位單位體制改為企業(yè)，是一家擁有600余名設(shè)計咨詢?nèi)藛T的中型設(shè)計研究院。主營業(yè)務(wù)涉及公路、橋隧、水運、市政、巖土項目勘察設(shè)計和試驗檢測、加固設(shè)計等領(lǐng)域。職工隊伍中高學(xué)歷技術(shù)人員比例較大，呈知識密集型企業(yè)的特點。2010年改制后，面對外部市場競爭壓力與內(nèi)部企業(yè)化管理的要求，建立起一套與市場價值匹配、以效率公平為原則的企業(yè)薪酬績效管理制度成為首要問題，薪酬績效改革相關(guān)工作也隨即展開。經(jīng)過長時間的調(diào)研、測試以及反復(fù)論證，A研究院于2014年3月開始正式實施薪酬績效改革相關(guān)制度。薪酬績效管理工作主要包括崗位體系設(shè)計、績效管理體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計三大塊內(nèi)容，涉及流程包括員工初始職級評定、職務(wù)評聘、薪酬評定、績效指標(biāo)分配、績效評估等。出臺薪酬績效管理工作相關(guān)制度達20多項，其中《崗位通道管理辦法》、《薪酬管理辦法》、《績效管理辦法》作為三項基本制度，其基本要義貫穿整個制度體系。

2薪酬績效改革基本思路

2.1制定人力資源評價標(biāo)準(zhǔn)，搭建“系統(tǒng)化”的崗位體系

建立員工職業(yè)發(fā)展通道與職級系統(tǒng)，通過職位分析，確定崗位的結(jié)構(gòu)和相關(guān)職責(zé)。根據(jù)員工的職務(wù)、職稱、職稱年限、工齡、年度考核情況、獲獎情況、執(zhí)業(yè)資格證書等要素量化評價員工崗位技術(shù)能力水平，從而確定職級。在設(shè)定部門職能以及崗位職責(zé)后，對全體員工個人崗位能力進行評估，根據(jù)崗位確定所屬序列。按照部門設(shè)置分工和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的特點，將現(xiàn)有崗位分為五大序列，分別為行政管理序列、技術(shù)管理序列、管理專業(yè)序列、工程專業(yè)序列、輔助序列。其中管理專業(yè)序列設(shè)主管、主辦、辦事員職務(wù)。通過開展首次職務(wù)評聘工作，對管理部門主管、主辦職務(wù)進行首次公開競聘。工程專業(yè)序列設(shè)四大類工程師。員工職級水平受崗位屬性、個人職業(yè)能力測評結(jié)果、績效考核成績的影響。每一序列對應(yīng)的職級區(qū)間水平采用“嵌套”方式，引入“寬帶薪酬”理念。建立多向的、暢通的崗位通道體系，讓技術(shù)能力突出的骨干員工一樣可以通過崗位晉升通道，以職級的上升來實現(xiàn)和上級職務(wù)同等的薪酬水平。

摘要：筆者在本文以績效管理的理論概念為基礎(chǔ)，結(jié)合績效管理在實施過程中存在的諸多問題，將長慶油田采油四廠作為績效管理的主要實踐依據(jù)，希望通過對績效管理的實踐分析，能夠為企業(yè)提供可行的建議，從而提高員工隊伍自身的潛力，使企業(yè)常規(guī)生產(chǎn)和經(jīng)營的業(yè)績目標(biāo)得以實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：績效管理；有效運用；激發(fā)潛力；提升業(yè)績

一、績效管理的基本概念

績效管理在企業(yè)中作為一個管理的系統(tǒng)，就是將組織和員工自身具備的所有價值，進行一個系統(tǒng)性的評估，并根據(jù)員工的實際工作情況結(jié)合效率優(yōu)異給予相應(yīng)的懲罰和獎勵，從而將績效管理的自身價值得到順利的實現(xiàn)，績效管理是一個動態(tài)的管理過程，在員工日常工作的過程中，企業(yè)的管理觀念受到了傳統(tǒng)管理觀念影響，員工的薪資酬勞得不到滿足，且企業(yè)內(nèi)部員工的工作內(nèi)容分配不公平，工作效率得不到很好的顯現(xiàn)，由于這些原因，在企業(yè)的常規(guī)運行中，員工的工作態(tài)度不積極，自身的工作內(nèi)容也不能高效的完成，同時企業(yè)的管理難度直接受到了影響，企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)也不能夠完全的實現(xiàn)。自2004年左右開始，對長慶油田的采油四廠的績效管理工作實施進行總結(jié)規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)在績效管理工作實施的初期階段，績效考核工作不能引起管理者的重視，同時在業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的時候具有一定程度的局限性，而且員工薪酬的激勵作用得不到良好的發(fā)揮。在2009年左右，長慶油田采油四場參照油田總公司的績效管理政策以及員工薪酬的分配方法，將歷年來管理過程中出現(xiàn)的諸多問題進行了針對性的分析。油廠部門進行了深入的調(diào)研工作，并向員工和管理層廣泛征詢意見，同時組織企業(yè)成員系統(tǒng)性的討論和規(guī)劃績效管理工作；將績效管理工作的實施多次進行完善和改進，將實際工作中的基本情況與績效管理工作的規(guī)劃相結(jié)合；在企業(yè)內(nèi)部開展專題研究，構(gòu)建了以員工獎勵機制為主要路線；以績效工作制度為建設(shè)內(nèi)容的核心要點，將優(yōu)選指標(biāo)和精選指標(biāo)作為績效工作的主要工作方法；以員工薪資的合理分配為績效管理工作的主要切入點，將績效管理的主要體系、民主性的管理以及規(guī)范性的程序，作為績效管理體系的主要保障。

二、績效管理的主要做法

1.構(gòu)建堅強有力的組織保障

在績效管理工作的實施過程中，將油廠作為企業(yè)管理工作的核心內(nèi)容，構(gòu)建一個績效管理機構(gòu)，主管領(lǐng)導(dǎo)人員為績效管理工作的正副組長，相關(guān)科室的工作人員為績效管理考核的小組領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)了全廠績效管理工作的布局。績效管理工作能夠有組織有指導(dǎo)、同時管理組織應(yīng)該有義務(wù)的負責(zé)制定和完善管理績效制度，以及企業(yè)的業(yè)績效果和年度的制度簽訂。同時注重跟蹤核實廠內(nèi)的業(yè)績指標(biāo)，及時的將績效考核進行分析和總結(jié)，做出明確的信息反饋，完善的管理組織能夠使油廠的每位員工都參與績效考核工作中來。

高校行政管理干部績效薪酬制度中存在問題

高校行政管理人員的績效考核結(jié)果主要用作于年底獎金發(fā)放和評優(yōu)的依據(jù)，考核目的較狹隘，定位不明確。一些行政管理干部僅將考核作為一項例行公事、當(dāng)成了走過場的形式，甚至出現(xiàn)了他人代填考核表、工作總結(jié)的現(xiàn)象，使得考核秩序混亂，考核結(jié)果有失公允。很多學(xué)校雖重視績效考核，但在實際操作卻重結(jié)果輕過程，把先進的績效考核管理當(dāng)作傳統(tǒng)的人事管理看待，忽視了績效考核的激勵作用，績效考核沒有起到提高工作積極性、責(zé)任感的作用，導(dǎo)致高校行政管理干部績效管理沒有取得應(yīng)有的效果。

現(xiàn)行的考核中，往往是按照事先制訂的幾個項目和多個指標(biāo)，將考評等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四種。看似很健全很規(guī)范的考核方法，卻無法對考核結(jié)果做出有針對性的評判和分析，更別說提出相應(yīng)的改進意見了，出現(xiàn)了“優(yōu)秀”輪流坐莊，大家都是“稱職”的現(xiàn)象，學(xué)校管理層無法對考核結(jié)果做出有針對性的評判和分析。目前，大多數(shù)高校的考核仍是年終一次性考核制的傳統(tǒng)考核方式，僅從德、能、勤、績四個方面進行簡單的定性考核。落后的考核形式不容易區(qū)分每一個崗位教職員工的具體業(yè)績情況，分不出優(yōu)劣次序，達不到真實評價和全面考核的目的。考核形式化和走過場的情況就是長年采取這種考核方式造成的，甚至教職工產(chǎn)生無所謂的心理，考核變成了領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的“負擔(dān)”。

目前高校行政人員績效考評定性有余、定量不足，大多采用主觀描述方法。通常的做法是每人在年終填寫一份年度考評表，逐一填寫自己在一年中完成的事情，或?qū)懯雎殘蟾妫屩鞴茴I(lǐng)導(dǎo)對員工個人的年度工作總結(jié)做出鑒定意見或者是通過召開職工代表大會進行民主測評。雖然部分高校也采用德、能、勤、績四方面定量化的考核表進行考核，但評分標(biāo)準(zhǔn)基本上采用定性的描述，使考核結(jié)果主要由考評者的主觀印象決定，容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)或個人成見等認識偏差。在操作性方面，現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系把德、能、勤、績四大塊作為一級考核指標(biāo)，然后再逐項分解出若干二級指標(biāo)，相應(yīng)的給予每一指標(biāo)規(guī)定分值，考核時逐項打分，匯總后得到總分。考核體系中，對每一項指標(biāo)規(guī)定并不十分精確，缺乏可比性，在具體操作時只能憑印象打分，跟著感覺走。這就有可能出現(xiàn)同一個人卻到得了兩個不同的考核者截然相反的評價，這會使得考核失去應(yīng)有的公正和真實性。

考核作為一種績效管理手段，其考核的重點應(yīng)是對既往的工作進行比較全面的總結(jié)，給被考核人指出明確的努力方向，這樣的考核不僅有利于行政人員個人的成長，也有利于單位工作績效的改進。理想的考核結(jié)果能讓被考核者清晰看到自身優(yōu)點及與周圍同事的對比情況，對未來的行動產(chǎn)生指引性。然而，目前高校對行政人員的考評主要采用獎懲性評價即總結(jié)性評價，獎懲成了考核目的，雖具有一定的實用性，但過分專注于既往工作的總結(jié)，缺乏考核信息反饋，無法對行政人員提出相應(yīng)的改進意見，無助于提高廣大行政管理干部的積極性，不利于管理、服務(wù)水平的進一步提高。

實行績效薪酬制度的價值取向

在高校行政管理干部中實行績效薪酬制度，必須遵循正確的價值取向，主要是處理好“一個根本”、“兩個關(guān)系”和“三個結(jié)合”。堅持一個根本，努力促進高校與教職工個人的共同發(fā)展在高校，學(xué)校與行政管理干部都有其既定的目標(biāo)，教職工希望自己的勞動能夠得到認可，取得盡可能高的報酬；學(xué)校則希望降低辦學(xué)成本和提高辦學(xué)收益，實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。兩者的目標(biāo)既存在矛盾，又是相互統(tǒng)一的，這就需要在二者之間找到恰當(dāng)?shù)慕涌凇Ｖ挥袑W(xué)校的發(fā)展目標(biāo)同教職工的薪酬分配機制統(tǒng)一起來，才能夠發(fā)揮薪酬的激勵作用，鼓勵教職工努力工作，提升學(xué)校的辦學(xué)水平和績效水平，進而進一步提升教職工個人的薪酬水平。因此，學(xué)校在制定行政管理干部個人績效薪酬制度時，要將學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)融入到管理干部的考核當(dāng)中，為人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)和文化傳承提供支撐保障，要將實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)目標(biāo)的具體舉措轉(zhuǎn)化成每一個行政管理干部的努力方向，從而把促進學(xué)校的發(fā)展和個人的提升緊密結(jié)合起來。