1系統(tǒng)開發(fā)

1.1設(shè)計(jì)理念

針對(duì)鐵路檢修車間物資管理和使用中存在的問題，圍繞實(shí)現(xiàn)物資的全過程控制設(shè)計(jì)，將物資管理延伸到生產(chǎn)班組，將班組用料納入監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)物資從采購(gòu)到使用的全過程控制，形成物資管理的閉環(huán)。

1.2確定系統(tǒng)控制的流程

一是檢修車間各班組到材料科領(lǐng)料時(shí)，管庫(kù)員查詢檢修物資管理系統(tǒng)，如果該班組有所領(lǐng)物資的庫(kù)存，則拒絕發(fā)料，沒有則按正常手續(xù)辦理發(fā)料；二是材料科進(jìn)行發(fā)料作業(yè)后，信息中心將發(fā)料單導(dǎo)出物資管理信息系統(tǒng)，導(dǎo)入檢修物資管理系統(tǒng)，形成班組的庫(kù)存料；三是物資上車使用時(shí)，班組物資管理人員要根據(jù)用料情況輸入所用車號(hào)，以及具體的品名、數(shù)量，系統(tǒng)根據(jù)輸入信息自動(dòng)核減班組庫(kù)存料數(shù)量；四是班組庫(kù)存料不足時(shí)，由班組提報(bào)用料計(jì)劃報(bào)送材料科；五是材料科計(jì)劃員接到計(jì)劃，應(yīng)首先查詢檢修物資管理系統(tǒng)，查詢?cè)摪嘟M是否缺料。如果缺料，結(jié)合材料科庫(kù)存情況編制物資申請(qǐng)計(jì)劃，組織采購(gòu)。

1.3系統(tǒng)模塊

1.3.1檢修物資領(lǐng)取模塊。利用“鐵路基層站段物資管理信息系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)導(dǎo)出功能，將相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)出至“檢修物資管理系統(tǒng)”，保持兩者數(shù)據(jù)一致且同步。

1制定班組物資管理作業(yè)指導(dǎo)書，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

1.1物資管理文件。共計(jì)10個(gè)（紙質(zhì)版統(tǒng)一存放在班組物資管理卷檔案盒里，電子版存放于班組電腦“物資管理”文件夾），包括：關(guān)于印發(fā)《唐山供電段修舊利廢管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段再生資源管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資需求申請(qǐng)計(jì)劃發(fā)放管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資質(zhì)量管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資倉(cāng)儲(chǔ)管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段班組物資管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段物資管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段限額領(lǐng)料管理實(shí)施細(xì)則》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段工具儀表管理辦法》的通知、關(guān)于印發(fā)《唐山供電段安全用具管理辦法》的通知。

1.2材料庫(kù)管理。①管理制度揭掛牌（上墻），包括：材料庫(kù)平面定置圖、班組搶修料定額標(biāo)準(zhǔn)、班組材料管理員工作標(biāo)準(zhǔn)、班組材料管理制度、班組搶修料（防洪料）管理制度、班組倉(cāng)庫(kù)消防安全管理制度。②存檔資料（紙質(zhì)版存放于材料庫(kù)檔案盒，電子版存放于班組“物資管理”文件夾），包括：搶修料定額標(biāo)準(zhǔn)、防洪料定額標(biāo)準(zhǔn)、除冰雪料具定額標(biāo)準(zhǔn)。③日常管理資料（存放于材料庫(kù)檔案盒），包括：班組物資申請(qǐng)計(jì)劃（原稿）、班組物資管理臺(tái)賬、班組物資入庫(kù)（驗(yàn)收）記錄、班組物資出庫(kù)（使用）記錄、用料單（按月裝訂成冊(cè)，封面標(biāo)明年月，支出金額進(jìn)行合計(jì)）。

1.3工具儀表庫(kù)管理。①管理制度揭掛牌（上墻），包括：工具庫(kù)平面定置圖、班組工具儀表管理員工作標(biāo)準(zhǔn)、班組工具儀表管理制度、班組安全工具管理制度。②存檔資料（紙質(zhì)版存放于工具儀表庫(kù)檔案盒，電子版存放于班組“物資管理”文件夾），包括：班組公備工具更換記錄、絕緣工具更換記錄、絕緣工具定期試驗(yàn)合格證。③日常管理資料，包括：班組物資管理臺(tái)賬、班組物資入庫(kù)（驗(yàn)收）記錄、班組工具出庫(kù)（使用）記錄。

1.4庫(kù)房綜合管理。①環(huán)境優(yōu)美，衛(wèi)生好，貨架、料臺(tái)、地面無灰塵。②賬、卡、物相符。③實(shí)行“四號(hào)定位”，堆碼整齊，標(biāo)志明顯，料簽齊全。④合格證、質(zhì)量證明書、使用說明書妥善保管。⑤用料單每月裝訂成冊(cè)，支出金額進(jìn)行合計(jì)。⑥各種資料、票證按要求規(guī)范填寫，字跡清晰，記錄齊全。⑦庫(kù)房?jī)?nèi)禁止存放私人物品。⑧做好防火、防盜、防破壞等安全工作。

2建立健全班組物資管理制度

一是班組應(yīng)建立完善的班組物資管理制度，認(rèn)真貫徹執(zhí)行。二是認(rèn)真貫徹落實(shí)上級(jí)有關(guān)物資管理工作的文件精神。三是建立健全三級(jí)物資管理機(jī)構(gòu)和管理制度，認(rèn)真搞好成本核算。四是制定班組物資管理的目標(biāo)和措施，按期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。

摘要：

大型生產(chǎn)企業(yè)組織車間班組成本核算是遵循廣義成本核算要開展成本控制的重要途徑。車間班組成本核算能夠幫助企業(yè)中的每一位員工以高度的責(zé)任心完成本崗位的工作。應(yīng)用系統(tǒng)管理法后，車間班組成本核算同時(shí)圍繞成本指標(biāo)和其他經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化后，使每一位員工都能開展本崗位的成本核算與控制，有效提升了企業(yè)效益。文中首先闡述了車間班組成本核算概念與作用，論述運(yùn)用系統(tǒng)管理法的可行性后，分析了基于系統(tǒng)管理法的車間班組成本核算實(shí)施措施，并列舉典型案例進(jìn)行了分析探討。

關(guān)鍵詞：

系統(tǒng)管理法；車間班組成本核算；目標(biāo)分解

現(xiàn)代社會(huì)的生產(chǎn)型企業(yè)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和新興企業(yè)的強(qiáng)力沖擊，在升級(jí)企業(yè)工藝技術(shù)、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)構(gòu)、優(yōu)化企業(yè)降本增效方面都已經(jīng)表現(xiàn)出一定的劣勢(shì)。加強(qiáng)成本核算，是有效整合企業(yè)資源，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高員工參與管理積極性的重要途徑。采用車間班組車本核算正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有力舉措，而系統(tǒng)管理法作為將現(xiàn)代科技成靈活融入管理活動(dòng)的最新科學(xué)方法，將兩者緊密結(jié)合，不斷放大兩者優(yōu)勢(shì)，將更高效地完成企業(yè)成本核算，最大程度地提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

一、車間班組成本核算的概念與作用

企業(yè)的成本核算通?？梢杂歇M義和廣義兩種分類說法。狹義的成本核算主要指對(duì)企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)所產(chǎn)生的實(shí)際成本進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)與計(jì)算處理。狹義成本核算是一種以事后處理會(huì)計(jì)賬目為特點(diǎn)的傳統(tǒng)型成本核算。廣義的成本核算則擁有成本預(yù)算、控制、核算、分析和考核五項(xiàng)基本職能，這些職能之間并未有嚴(yán)格的界限，而是彼此關(guān)聯(lián)相互統(tǒng)一的。廣義成本核算主要強(qiáng)調(diào)成本的過程控制，對(duì)不同的成本進(jìn)行了必要的全過程監(jiān)控，以預(yù)算成本作為控制邊界來掌握整個(gè)過程消耗。對(duì)于大型生產(chǎn)企業(yè)而言，組織開展車間班組成本核算正是遵循廣義成本核算的要義，全面控制企業(yè)生產(chǎn)中班組所產(chǎn)生的消耗，并以實(shí)際投入產(chǎn)出、班組效益與個(gè)人成果作為考核計(jì)算的關(guān)鍵指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)班組成本費(fèi)用的高效管控，獲得最大經(jīng)濟(jì)利益。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，要計(jì)算企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，要根據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)和生產(chǎn)組織方式選擇采用一種最適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，但這一種成本計(jì)算方法并不一定能滿足該企業(yè)成本計(jì)算和成本管理的全部需要。不同企業(yè)的發(fā)展情況千差萬別，成本核算應(yīng)綜合考慮具體企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)與步驟，科學(xué)合理安排對(duì)應(yīng)計(jì)算方法，綜合運(yùn)用品種法、分批法、逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法、平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、作業(yè)成本法等方法，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本計(jì)算與控制。具體看班組成本核算在實(shí)際車間生產(chǎn)中的實(shí)施，企業(yè)可將整個(gè)核算理念滲入到企業(yè)的生產(chǎn)管理、設(shè)備管理以及工藝技術(shù)管理等環(huán)節(jié)。通過匯集企業(yè)特定時(shí)期的業(yè)績(jī)或成本指標(biāo)進(jìn)行分析計(jì)算，積極擬用具有更高操作性、更優(yōu)控制性的生產(chǎn)工藝技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行表達(dá)，面向整個(gè)車間的不同班組、不同崗位進(jìn)行指標(biāo)任務(wù)分解，從而讓整個(gè)車間的員工都能實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分擔(dān)，督促所有人為企業(yè)的發(fā)展凝心聚力，團(tuán)結(jié)一致，以主人翁意識(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。隨著班組成本核算制在生產(chǎn)車間的推行，企業(yè)的成本管理工作流程得到優(yōu)化，工作效率隨之顯著提升，企業(yè)的員工表現(xiàn)更與企業(yè)的年度預(yù)算成本目標(biāo)息息相關(guān)。班組成本核算在企業(yè)中發(fā)揮出了十分重要的作用，具體表現(xiàn)有三：一是幫助提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。班組成本核算實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)班組的科學(xué)化管理，優(yōu)化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，便于更加準(zhǔn)確地完成指標(biāo)計(jì)算與考核，有利于企業(yè)的年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)順利完成；二是幫助提升企業(yè)管理水平。班組成本核算對(duì)于企業(yè)而言，更像是企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈綜合治理工作。一旦開始運(yùn)行班組成本核算，企業(yè)車間的產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量、安全等不同指標(biāo)就需要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，了解最新的生產(chǎn)狀況。借助核算這一利器，班組成本核算實(shí)現(xiàn)了以財(cái)務(wù)管理來管控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，推動(dòng)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理不斷向前；三是利于落實(shí)全面預(yù)算管理。班組成本核算加強(qiáng)了對(duì)車間和班組的責(zé)任分割，將企業(yè)的全額預(yù)算指標(biāo)分解到個(gè)人，企業(yè)可以精準(zhǔn)監(jiān)控和識(shí)別個(gè)人的生產(chǎn)活動(dòng)效益。對(duì)其中出現(xiàn)的問題環(huán)節(jié)也能更好查找源頭，有利于企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)揮控制約束作用。

1存在的問題

1．1質(zhì)量問題

在施工單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查的時(shí)候，往往采用的是抽檢法。而由于施工內(nèi)容龐大的原因，導(dǎo)致遺漏問題時(shí)有發(fā)生，這給施工質(zhì)量檢查帶來了一定的麻煩。所以，若想提高質(zhì)量檢查的水平，就必須要采用較為先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)檢查方法。

1．2人員控制工作沒有做好

在施工管理的工作中，由于它的工種屬于勞動(dòng)密集型，因此，這無形當(dāng)中就造成了一定的麻煩。在工作中，違規(guī)違紀(jì)，不嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行施工的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，給施工質(zhì)量帶來了一定的影響。所以，加強(qiáng)對(duì)施工人員的控制工作也要成為裝修施工管理的重要工作內(nèi)容。

1．3材料的控制問題

既然是裝修工作，那一定就會(huì)用到裝修材料。而在使用裝修材料的過程中，重要的一點(diǎn)在于避免出現(xiàn)浪費(fèi)以及質(zhì)量不過關(guān)的現(xiàn)象。這不僅會(huì)讓裝修質(zhì)量帶來保障，而且也同時(shí)會(huì)給建筑施工企業(yè)造成不必要的經(jīng)費(fèi)損失。而目前在現(xiàn)場(chǎng)管理的過程中，監(jiān)理師所使用的試驗(yàn)方式很難與進(jìn)入到施工現(xiàn)場(chǎng)的裝飾材料在裝修進(jìn)度上產(chǎn)生同步，所以，如何對(duì)材料進(jìn)行管理也是企業(yè)急需解決的問題。

一、企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及存在的問題

太原北站是全路主要編組站之一，是西山線、太興線、上蘭村支線的起點(diǎn)，也是石太線、北同蒲線的終點(diǎn)。駝峰日均編解42列，年貨運(yùn)量2600萬噸，運(yùn)輸收入26億元。全站設(shè)科室、部門11個(gè)，車間（站）、公司15個(gè)。截至2021年1月，全站現(xiàn)有職工1909人，其中，男職工1749人，女職工160人。全站現(xiàn)有碩士研究生學(xué)歷28人，占總?cè)藬?shù)1.5%；大學(xué)本科學(xué)歷280人，占總?cè)藬?shù)14.7%；大學(xué)?？茖W(xué)歷491人，占總?cè)藬?shù)25.7%；高中及以下學(xué)歷1110人，占總?cè)藬?shù)58.1%。

1.適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展能力不強(qiáng)。當(dāng)前，隨著鐵路公司制度改革不斷深入推進(jìn)，鐵路車站內(nèi)外部運(yùn)輸市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化。編組站作為鐵路樞紐的核心，在高質(zhì)量發(fā)展中也面臨眾多不適應(yīng)。太原北站作為山西省省會(huì)城市唯一的編組站，老編組站職工思想觀念落后、文化基礎(chǔ)相對(duì)薄弱、行車人員老齡化嚴(yán)重、站屬基礎(chǔ)設(shè)施陳舊、班組文化建設(shè)推進(jìn)遲緩等問題逐步顯現(xiàn)，這使得編組站在軟文化創(chuàng)建上已經(jīng)不能滿足鐵路車站高質(zhì)量發(fā)展要求。

2.自上而下重視程度不高。鐵路車站作為一線生產(chǎn)單位，從現(xiàn)實(shí)需求來看，領(lǐng)導(dǎo)和職工普遍對(duì)企業(yè)文化不夠重視，對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵、功能不理解，大多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是形式上制作標(biāo)識(shí)、印刷畫冊(cè)、高喊口號(hào)、樹立理念和編排節(jié)目等。有些單位也沒有設(shè)置專門部門來承擔(dān)企業(yè)文化建設(shè)的職能；部分單位簡(jiǎn)單地將抓好企業(yè)文化建設(shè)作為黨委書記的職責(zé)，但對(duì)如何系統(tǒng)地抓好企業(yè)文化建設(shè)通常也沒有系統(tǒng)部署、計(jì)劃安排和組織實(shí)施、落實(shí)對(duì)策；個(gè)別單位對(duì)企業(yè)文化理解不全面，只是重視企業(yè)安全文化，僅會(huì)在季度驗(yàn)收中提到對(duì)企業(yè)安全文化建設(shè)進(jìn)行檢查驗(yàn)收；一些單位存在上熱下冷，下屬的車間、車站、公司都沒有企業(yè)文化建設(shè)的概念。

3.全面綜合規(guī)劃思考不系統(tǒng)。企業(yè)文化建設(shè)既是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，又是一項(xiàng)長(zhǎng)期持久的工作，它是涉及到企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面的重要工作。但實(shí)際上大多數(shù)車站缺乏這種認(rèn)識(shí)，沒有真正將企業(yè)文化與車站安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、信訪穩(wěn)定和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)全盤融合起來考慮；沒有結(jié)合站屬車間（站）、公司和部門的特色將車站企業(yè)文化建設(shè)的空間徹底延生；沒有在車站企業(yè)文化建設(shè)上深刻探索和創(chuàng)新管理上下功夫。

4.實(shí)際推進(jìn)落地較難。車站企業(yè)文化是通過挖掘、總結(jié)、提煉、升華形成的被車站全體干部職工廣泛認(rèn)同并信奉倡導(dǎo)的價(jià)值理念，而這些價(jià)值理念只有落實(shí)才能實(shí)現(xiàn)。車站在制定企業(yè)文化建設(shè)的意見和規(guī)劃上往往調(diào)研不充分，研討不夠深刻，集體決策不足，文件制定不精不細(xì)；在宣傳發(fā)動(dòng)、推廣實(shí)施上效力不強(qiáng)；在深入推廣抓落實(shí)上也未形成閉環(huán)管理。

二、企業(yè)文化建設(shè)總體思路

摘要：在現(xiàn)有的隧道直屬隊(duì)模式下進(jìn)一步總結(jié)提升合同管理的方法，對(duì)隧道直屬隊(duì)成本管控、合同管理、分包模式的優(yōu)化進(jìn)行總結(jié)，分析現(xiàn)階段直屬隊(duì)分包模式的優(yōu)缺點(diǎn)，從而為隧道直屬隊(duì)分包合同管理人員提供可行性建議。

關(guān)鍵詞：直屬隊(duì)；成本控制；合同管理

1隧道項(xiàng)目分包模式說明

貴州省都勻至安順公路T19合同段項(xiàng)目主要結(jié)構(gòu)物以隧道施工為主，項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后組建3個(gè)隧道直屬隊(duì)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目2座隧道施工，隧道直屬隊(duì)以項(xiàng)目部輸出具有直屬隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的管理層，組建班組勞務(wù)分包模式，根據(jù)擇優(yōu)選擇施工經(jīng)驗(yàn)豐富的勞務(wù)班組（開挖班、支護(hù)班、二襯班、出渣班）進(jìn)行工序分包，與各勞務(wù)班組簽訂勞務(wù)合同，合同中詳細(xì)約定要求各施工班組的人員數(shù)量、各工種的技術(shù)熟練程度、安全質(zhì)量進(jìn)度要求等，保證隧道施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)化工地管理等方面的過程控制。

2勞務(wù)分包合同管理的舉措

2.1做好分包策劃是合同管理的前提

隧道直屬隊(duì)模式下，根據(jù)工序進(jìn)行勞務(wù)分包，每個(gè)隧道直屬隊(duì)分別設(shè)置開挖班、支護(hù)班、二襯班、出渣班。一般情況下將開挖班、支護(hù)班單獨(dú)分包，但實(shí)際上兩個(gè)班組往往各自為政，協(xié)同施工意識(shí)不強(qiáng)，造成工序銜接不緊密、輔材損壞率較高和超欠挖控制不佳等諸多問題，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和項(xiàng)目成本的增加。本項(xiàng)目按照單洞口開挖和支護(hù)工序由同一個(gè)班組承包，通過實(shí)踐對(duì)比，工序銜接更為緊密，減少了班組間扯皮事件，輔材損壞率和超欠挖控制明顯好轉(zhuǎn)，從承包模式的創(chuàng)新上促進(jìn)了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益的提升。根據(jù)以往項(xiàng)目勞務(wù)分包管理經(jīng)驗(yàn)，采取如下勞務(wù)分包模式：開挖班按照“勞務(wù)+輔材”模式進(jìn)行分包，項(xiàng)目提供炸材、機(jī)械；支護(hù)班按照“純勞務(wù)”模式進(jìn)行分包，項(xiàng)目提供材料、機(jī)械；二襯班按照“純勞務(wù)”模式進(jìn)行分包，項(xiàng)目提供臺(tái)車、材料、機(jī)械；出渣班按照“綜合單價(jià)”模式進(jìn)行分包，項(xiàng)目機(jī)械配合洞內(nèi)裝車（對(duì)于洞渣具備加工地材的項(xiàng)目直接合同約定運(yùn)至料場(chǎng)）；以上分包模式不僅減少了輔材的浪費(fèi)，而且提高了勞務(wù)班組的工作積極性，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目部與勞務(wù)班組之間的雙贏。由于本項(xiàng)目隧道地質(zhì)情況較為復(fù)雜、巖溶發(fā)育，受外界不可預(yù)見客觀因素影響，施工過程中可能出現(xiàn)窩工現(xiàn)象。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)敢于直面問題并尋找解決策略。在合同文本里明確每月正常停工、窩工天數(shù)，班組進(jìn)場(chǎng)前項(xiàng)目與班組根據(jù)不同施工工法明確施工人數(shù)及月工資標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，加強(qiáng)過程管控，包月工資期間，由直屬隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工需求統(tǒng)籌安排是否增加班組人員，施工班組人員實(shí)行指紋打卡制度，解決包月期間勞動(dòng)效率低、施工成本過高的問題。在項(xiàng)目勞務(wù)隊(duì)伍招標(biāo)前，應(yīng)梳理以往在隧道工序分包管理過程中存在的疏漏點(diǎn)，并在招標(biāo)文件中加以補(bǔ)充完善，防止后期發(fā)生合同糾紛[1]。

摘要：石油行業(yè)具的安全管理，需要結(jié)合石油行業(yè)自身特點(diǎn)，采取恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行管理，提高管理效率和控制效果。本文就石油基建施工現(xiàn)場(chǎng)管理的方法措施等進(jìn)行了探討，旨在為工程實(shí)踐提供一定的理論參考。

關(guān)鍵詞：石油基建；施工現(xiàn)場(chǎng)；管理措施；控制

1前言

石油是重要的能源材料，如果管理不當(dāng)極易引起隱患問題，甚至?xí)?dǎo)致安全事故。為了保證與國(guó)際管理體制接軌，石油化工企業(yè)中應(yīng)用較多的是HSE管理體系，管理效果較好。該管理體系充分考慮了人身健康、安全、環(huán)境等方面的要求，旨在為施工人員打造一個(gè)安全合理的施工環(huán)境，盡量降低對(duì)周邊環(huán)境的破壞。本文以QHSE系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)分析。

2石油基建施工管理實(shí)施控制的建議

QHSE體系屬于當(dāng)下石油行業(yè)中較為先進(jìn)的管理措施，一方面考慮到人員安全，另一方面從環(huán)境安全角度出發(fā)進(jìn)行管理。其中Q代表工程質(zhì)量、H是健康、S是安全、E代表環(huán)境。該體系的最終目的是提高施工環(huán)境、操作人員、施工企業(yè)的綜合管理，其具體管理方面的建議分析如下。

2.1前期評(píng)估

摘要：對(duì)于EPC工程總承包項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的管理人員要在工程的設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收、竣工等階段加強(qiáng)成本管理工作，只有項(xiàng)目的管理人員對(duì)工程的資金投入進(jìn)行良好的控制，才能確保施工的質(zhì)量達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，發(fā)揮工程的最大利用價(jià)值。文章主要闡述了EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理措施，并就如何創(chuàng)新和完善管理措施提出有效的建議，旨在促進(jìn)EPC工程的健康快速發(fā)展且能夠?yàn)樯鐣?huì)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：EPC；總承包；成本管理；方法

一、引言

經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展為當(dāng)下各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域帶來了廣闊的發(fā)展空間。對(duì)于工程項(xiàng)目管理而言，只有改革傳統(tǒng)的業(yè)主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉(zhuǎn)型，才能跟上時(shí)展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統(tǒng)的自主管理模式而言，對(duì)工程的管理變得更加全面和有效，同時(shí)，EPC管理模式被廣泛運(yùn)用到電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域當(dāng)中，并被各行業(yè)的專業(yè)人員持續(xù)的關(guān)注和創(chuàng)新。工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠有效使用EPC總承包管理模式，就可以為工程帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，只有相關(guān)管理人員使用EPC總承包管理模式來對(duì)工程項(xiàng)目的資金投入進(jìn)行良好的管理與控制，才能發(fā)揮出EPC總承包管理模式的全部?jī)?yōu)勢(shì)，帶來巨大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目成本概述

對(duì)于EPC項(xiàng)目總承包管理模式而言，其是以雙方簽訂的合同為依據(jù)并對(duì)項(xiàng)目施工過程中涉及的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段按合同內(nèi)容來開展施工工作。同時(shí)，總承包商還要依據(jù)合同規(guī)定的內(nèi)容來對(duì)項(xiàng)目施工的質(zhì)量、成本、工期和安全負(fù)全部責(zé)任。因此，承包商要對(duì)項(xiàng)目開展過程的管理工作進(jìn)行良好的控制，這樣才能在保證工程質(zhì)量的前提下提高施工效率。此外，承包商對(duì)項(xiàng)目開展與管理的方式進(jìn)行創(chuàng)新，這在一定程度上也能夠提高項(xiàng)目工程的質(zhì)量和功能，提高工程施工的效率。EPC項(xiàng)目成本管理模式主要涉及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、調(diào)試等階段中產(chǎn)生的費(fèi)用，同時(shí)還要包括項(xiàng)目的研發(fā)費(fèi)用和管理費(fèi)用。因此，只有項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人對(duì)成本資金投入進(jìn)行嚴(yán)格的控制，才能確保項(xiàng)目竣工之后的效果符合施工前期的設(shè)計(jì)要求，不僅能提高施工管理的效率，還能為社會(huì)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

三、EPC總承包項(xiàng)目戰(zhàn)略成本管理的思路