摘要:

工程項目施工成本管理是施工企業增加盈利最根本的途徑，也是施工企業發展壯大的基礎。這里從成本管理內涵、管理手段和管控流程、管理中存在的問題及管控措施幾方面淺談施工成本管理。

關鍵詞:

成本管理；費用控制；節能措施

1費用控制內容及流程

1.1確定項目目標成本

根據項目部與公司簽訂的責任書，明確項目部在工程施工過程中承擔的責任，同時確定目標（責任）成本，即內控成本指標。

一、電網項目成本管理的重要性

首先，通過成本管理能夠優化項目工程材料的選擇，督促工作人員選擇物美價廉的合適的材料進行施工。其次，成本管理有利于提高施工工人的工作積極性，進而提高工作效率。因為對成本的管理也涉及到對施工人員的工作績效的管理。最后，成本管理有利于加強施工人員對于工程質量的監督。成本管理加強了對工程質量的審核力度，施工人員如果不能按質完成工程的話，勢必會受到懲罰，這樣一來就通過制度的建設增強了施工人員的責任意識。通過以上的分析我們可以看到，電網工程的成本管理對于降低施工成本，提高工程質量等方面有著重要的意義。

二、電網項目成本管理體系

電網項目的成本管理包含技術、經濟和管理三個體系，這三者反映了項目成本管理體系的不同方面，通過對這三者的分析我們就能夠大致的了解電網項目成本管理的體系。首先是項目成本管理中的技術系統。隨著科學技術的不斷進步，現代電網工程的施工工藝也在不斷的提高，工程施工也逐漸的依賴于高科技進行。這也就涉及到了對高科技技術的使用，只有采取先進的技術，才能夠做到低投入高產出。所以說技術系統是成本管理體系的核心。加強對高科技技術的使用，能夠提高工作效率，減少人力投入，降低工程成本，最重要的是能夠提高工程質量。做好高科技技術在施工中的使用，對于做好成本管理工作和提高工程質量而言都有著極其重要的作用。其次是電網項目管理中的經濟系統。電網項目在實施過程中包括人力物力財力的投入都涉及到經濟活動，簡單地說，沒有資金的投入，電網工程項目是不可能完成的。經濟系統是成本管理體系的一個重要組成部分。企業在對電網工程進行投資時要做好預算工作，通過全面考察人、財、物的使用和投入情況來確定資金的投入，避免出現投入過多或投入過少造成的資金浪費和資金不足的情況。要盡可能的做到每一筆資金投入都落實到了實處。最后是電網項目管理中的管理系統。管理不僅管人而且管物，其主要職能是管理和協調。管理系統是保證項目按時按量完成的關鍵所在。項目的施工離不開人，也就離不開管理。做好項目成本管理中的管理工作，不僅能夠提高施工工人的工作積極性，也能夠提高工程質量，降低施工成本。只有調動了工人施工的積極性，才能夠提高工程施工效率，才能夠保證工程按時按質完工，可見管理的重要性。同時，在施工過程中也依賴于管理部門的協調職能，協調好了就能夠充分做到物有所值人有所用，協調不好可能會導致混亂的情況，造成施工效率的下降。

三、電網項目成本管理中存在的問題

目前，由于相關制度體系不健全和成本管理意識淡薄等因素，造成了我國電網項目在成本管理中出現的一些問題。首先，項目成本管理意識淡薄，對項目成本管理的認識存在誤區。一般情況下，大多數人將項目管理理解為對成本的簡單核算以及覺得這是資金管理部門的工作和自己無關，其實這種想法是錯誤的。項目成本控制關系到每個人的切實利益，同時項目成本管理也不是簡單的對成本進行核算。項目成本管理對項目施工中的每一個環節都起到監督的作用，監督其投資資金的使用情況，也關乎到施工人員的績效管理，所以說成本管理不僅是對成本的簡單核算，也是對成本使用的控制，同時也可以說明成本管理與施工人員的切身利益息息相關。其次，項目成本管理缺乏相關的制度指導，流于形式。在走訪了大量的施工現場之后，筆者得到了一個結論：大多數項目施工現場的成本管理缺乏相關的技術指導，成本管理也流于形式。調查顯示，不少電網施工項目工程的負責人雖然能夠意識到成本管理的重要性，但是卻疏忽了成本管理的內容，造成了成本管理流于形式。同時，電網項目成本管理也缺乏相應的制度指導，導致成本管理的混亂。最后，項目成本管理的成本控制體系比較死板。調查顯示，很多的電力企業在選擇了項目成本控制體系之后就會長期使用，不會根據市場的變化對其進行變動，導致成本管理體系跟不上潮流，與市場發展脫節。由此產生的滯后性導致成本管理的不全面和不真實。企業在發展的過程中應當時刻保持制度的最新，這樣才能夠使得在管理方面適應時代的發展，才能夠盡可能的避免一些沒必要發生的問題的發生。

四、解決電網項目成本管理中存在問題的建議

企業要利用項目成本管理原則降低施工的成本

技術方案的先進性、適用性、經濟性，是控制成本與提高效益的基礎和關鍵，好的技術方案可以節約人力物力和各種資源，反之會造成極大的浪費。在施工的成本控制方面，施工的材料、施工的設備和施工過程中一些費用的支出，應該是施工過程要進行的重點的控制方面。在成本的控制方面，施工材料的控制是重中之重，施工材料的控制可以使得企業在很大的程度上得到較好的經濟效益。所以，在施工材料的選擇和使用的方面，要實行材料采購招投標制度，真正做到貨比三家，擇優錄取。

選定優秀材料供應商后，在材料的使用過程中，要有嚴密的材料管理制度,做好材料采購計劃,做好混合料配合比的優化設計,加強施工過程控制,降低各類材料的生產消耗量和不必要的損耗。材料保管、發料等環節必須責任到人,做到賬物相符,特別要注意各個環節之間的相互監督,相互制約。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求,合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮,分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用;要制訂設備維修和油料消耗定額,并按月進行考核;建立各項保養制度,認真組織實施,確保機械設備的完好,杜絕機械事故的發生,努力降低機械使用成本。

非生產性費用的開支可縮性很大,必須從嚴從緊控制,根據工程量的大小,確定合理比例,總量控制,分項考核，財務要認真執行有關制度并實施監督,防止項目成本盈虧異常。施工過程中，管理層的人員工資及福利待遇，各種辦公用品采買、會議費用、后勤保障、管理用車等也是一筆不小的開支。必須嚴格控制采買單價及數量，縮小會議規模，管理用車采取辦理加油卡，集中地點維修等手段，壓縮管理費開支。長明燈、長流水，一腳油，都會使效益流失。

如何進行項目成本的管理工作

成本管理是企業管理學中一個重要內容，企業管理要實行管理科學化，就必須把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用于成本管理。在施工項目成本管理中，可以運用預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等。在施工的準備階段要進行合同交底，使項目經理部全面了解投標報價、合同談判、合同簽訂過程中的情況，同時投標單位應將合同協議書、投標書、合同專用條款、技術規范、標價的工程量清單移交給項目經理部。項目經理部應認真研讀合同文件，對設計圖紙進行會審，對合同協議、合同條款、技術規范進行精讀，并結合現場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，對項目的成本趨勢做到心中有數。

要落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益。優化施工技術方案，合理組織人員機械均衡施工，加快施工進度，縮短施工工期，保證工程質量，不返工，不窩工，提高機械的利用率，以降低施工項目的成本。只有這樣項目管理人員的工資和辦公費、現場臨時設施費和水電費以及施工機械和周轉設備的租賃費等都會有明顯的節約，以最少的人力物力投入，保質保量的完成最大的工作量。項目部的財務、計劃、物資、安質、技術等部門要充分發揮其監督指導職能，每月進行責任成本分析，發現成本偏差太大及時糾偏，各主管部門還應對項目成本控制體系運行是否有效以及責、權、利落實情況定期進行檢查，提高工作成效。

第一篇：精細化分析與控制國際項目成本管理研究

一、項目背景

某國MINA灌區水利項目地處非洲北端，該水利項目擔負8395公頃農田灌溉，主要有中型泵站2座，架設直徑35－155cm半園型預應力砼引水渠槽336公里，我們在2002年9月份完成招投標中標，工程直到2004年1月才開始實施，此期間從招投標到開工間隔時間16個月，主要物價指數發生了較大變化，主要建材和能源價格及人工費價格都較投標時上漲7％以上，由于招標文件規定工程從招投標到下達開工令期間不給予調整物價上漲費用，因此，只能由承包商承擔，這就意味著承包商在實施中經濟風險大大增加了。

二、目標成本控制是項目經濟活動中心環節

1.在市場經濟條件下，企業間的競爭實質上就是技術和成本的競爭。

對于施工項目來說，實施有效的目標成本控制管理，降低生產成本，對各類資源消耗進行有效掌控，把成本控制在最低點，使項目獲取的利潤最大化，這是目標成本控制管理者的最終目的。

2.項目成本控制六要素：成本控制點、成本控制定額、成本控制目標、成本控制措施計劃、成本控制責任制、成本控制獎懲激勵辦法。

本文以某國供水項目（以下簡稱“供水項目”）為例，詳細介紹海外EPC項目的責任成本管控過程，探索企業成本管控能力提升途徑。責任成本管理內涵責任成本管理指將項目的成本控制目標通過責任預算等手段予以確定，采取逐級簽訂責任書或下達成本預算目標等形式，明確成本控制的責任單位和責任人，并通過考核評價激勵與約束達到降本增效、循環提升的成本管理方式。責任成本管理應遵從預控先行、責任分解、建章立制、動態管理原則，從預控開始，貫穿設計、施工、結算等各個環節，進行全過程、全方位、系統性把控。案例分析下文從責任成本管理預控先行、責任分解、建章立制、動態管理四原則入手，結合供水項目實踐經驗，講解責任成本管理的具體做法。

一、預控先行

良好的前期策劃可以確保項目的順利實施，并有效地控制成本。供水項目管理團隊在項目伊始，就深入分析項目的工程范圍及特點，確定了人員、機械及材料三大要素的資源配置，編制了項目實施的綱領性文件《項目管理實施規劃》，并在項目實施中全程切實執行。

二、責任分解

成本最優是項目管理的核心，也是項目管理的終極目標。項目啟動初期，便建立了責任成本管理組織結構，編制了《責任成本管理策劃方案》。項目部經過多次測算，確定了項目目標責任成本，并從上至下逐級簽訂了《項目管理目標責任書》，將責任層層傳導，實現了全員管理、全過程管理和全方位管理。

三、建章立制

供水項目針對項目實際情況，制定了限額領料、定額測定、屬地化管理等一系列管理制度，在實施過程中嚴格落實，并不斷補充完善。

摘要：

在本文中，筆者從項目成本的預算、管控、分析、考核等幾個層面淺析了項目施工中的成本管理，希望能夠為做好項目施工中的成本管理獻言獻策。

關鍵詞：

項目；施工；成本管理

所謂的工程項目的成本管理，指的是綜合考慮企業的發展總目標、項目的要求，在具體的工程建設實踐中，組織、管控、實施、分析、考核項目成本的一系列的管理流程，項目成本管理的總目標是強化工程監管、健全成本管控的相關機制、核算成本、讓項目成本最小化、利潤最大化。強化項目的成本監管，能夠最大限度地增加企業的財力，提升企業的競爭力。

一、項目成本的預算

施工方在為工程項目投標時，都會綜合考慮招標的具體要求、當前的市場行情、同時參與競標的對手的實力、施工企業本身的經濟實力等要素，然后給出報價，這一報價預測企業是否盈利。施工企業中標以后，成立項目經理部，然后擬定詳細的施工過程設計、施工預算、施工參照圖紙等等，然后再根據上述文件，制定詳細的成本管理計劃，實施工程項目成本管理，按照實際發生的基本原則，詳細分析人員、設備、原材料、日常管理等方面產生的各項費用。施工企業承擔經營方面的風險，例如：原材料漲價、工程欠款等等；項目組承擔日常監管的風險，例如：工程交付不及時等等，然后結合中標價，確定項目組應該交付施工企業的費用比例，然后在此基礎上，結合施工企業的管理目標，企業和項目組簽定《項目全額承包責任書》，并以此作為考核該項目的基礎。

第一篇：建設項目造價咨詢與施工成本管理分析

1何為建設工程項目造價咨詢與施工成本管理分析

一個建設工程項目的啟動，往往需要大量的資金投入，在有較高的工程質量保障下，有效地進行施工成本控制，減少工程的可避免支出，是施工單位的最終目標。在啟動建設工程項目之前，管理者則需要清楚地了解到建設工程項目造價咨詢和施工成本管理之間的關聯。施工單位管理者應在項目施工之前，進行建設項目造價咨詢。企業應委托有良好資質的咨詢公司，完成建設項目可行性研究經濟評價、投資估算、項目后評價報告的編制和審核等工作。可以說，工程項目造價的好壞對最終的項目效益具有決定性的作用，而這又與管理者的管理水平密切相關。但對于成本管理，確實與企業內部各個成員密切相關。它貫穿于整個施工過程，對施工過程中所出現的支出費用進行預測和控制，這就要求具備專業管理知識的人員依據施工過程的實際情況提出合理科學的成本控制方案，達到成本的降低。由上可知，二者的執行對象和手段方法有所差異，但最終的目的都是在施工質量的保障下進行成本控制，達到企業效益最大化。

2建設工程項目造價咨詢與施工成本管理的現狀

2.1建設工程項目造價咨詢的現狀

目前，工程項目造價咨詢單位一部分由原造價站改制而來，一部分是具有工程概算從業人員組織而成，還有一部分來自建設銀行內部基建科的改制。這就造成了建設工程項目造價咨詢業組織形式的不合理，使得有些企業會為了牟取暴利，去超越自身職權范圍對項目進行造價咨詢，不符合規范操作。其次從業人員的資質低，也是這個行業所面臨的又一問題。國內該行業起步晚，且組織形式不合理，這就造成了從事該行業的人員并非完全對口，所以業務方面便也存在一些問題。人才的缺失會不利于該行業的快速規范地發展。除了上述問題，監管機制的不健全也為這個行業的一些不負責任的企業提供了牟取不當利益的機會。在利益的誘惑下，有些企業會為委托方偽造項目可行性報告，在監管缺失的情況下，該項目將繼續進行，這是對業主和施工人員不負責的表現，不僅會給業主造成巨大的損失，甚至還會威脅到施工人員的生命。

2.2施工成本管理的現狀

摘要:

在國內、國際煙草機械市場競爭日趨激烈以及企業生產經營利潤較低的背景下，以具有生產模式代表性的寧波卷煙廠制絲線技術改造項目為例，介紹了公司在市場營銷、項目管理、物流運輸等方面采取的增值作業、存在減值作業和中值作業，通過財務分析發現問題，提出建議和措施，為其他企業成本管理提供借鑒。

關鍵詞:

卷煙廠;制絲線項目;成本管理;增值作業

0引言

因世界貿易組織協議對中國企業的過渡保護期已經結束，從2008年開始，國外主要的煙機企業陸續進軍中國市場，獨自或采用合作方式出售煙機產品。如今，國內煙機市場逐步開放，部分民營企業逐步生產煙草機械，這些民營企業經營方式靈活，市場反應速度快，模仿和質量改進能力強。公司競爭壓力空前巨大，項目成本控制的要求更加緊迫。秦皇島煙草機械有限責任公司(以下簡稱公司)從2011年開始，連續三年利潤率在8%左右徘徊，遠低于煙機集團其他三家公司的利潤率。因此，無論從國際、國內兩方面對公司的激烈競爭壓力來說，還是從公司較低的利潤指標考慮，都要求公司加強成本控制與規劃，提升成本計算精確完整性。公司需要一個典型項目進行成本分析，發現問題，提高成本管理水平。寧波卷煙廠制絲線技術改造項目于2013年8月經過公司項目會議評審，該項目要求10月30日前技術準備完成，2014年5月20日前制作完成入庫，5月25日前具備發貨條件，8月底完成試車過料，2014年12月25日完成交車驗收。該項目共計25臺設備，包括7臺主機設備、18臺輔聯設備，生產模式較多。該項目既有公司設計，又有外協單位設計;既有公司生產，又有工作量外協和工藝性外協;按照產品性質和外協單位的產品供應能力，外協單位也不相同;單機采購件既有進口件，又有國產件;公司為了保持生產平衡及供貨周期，主機產品存在預投產。寧波項目不大，但仍具有生產模式代表性。該項目7臺主機公司生產:SQ363切葉絲機1臺、SH9611燃油(氣)管道式烘絲機(含本機電裝)1臺、FJ42型垂直進料器2臺、WQ712型隧道式葉片回潮機1臺、SJ291型加香機1臺及WQ55A型刮板式煙梗回潮機1臺;輔聯設備外協到公司直屬分廠弘和公司15臺，采購部外協徐州某公司3臺。按照項目進展順序，項目相關作業可以劃分為市場營銷、項目管理、物流運輸等項。在各階段采用多項增值作業，盡量減少不增值作業。

1市場營銷措施