1項目實施前期策劃

在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，主要是項目實施策劃，選定先進的施工方案，選好勞務分包商和材料供應商，制訂項目成本計劃，研究合同索賠預案，建立合理的項目激勵機制。

1.1編制切實可行的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據，綜合考慮各種因素。可以同時制訂幾個施工方案，從中優選最經濟合理的一個。

1.2選擇合適的勞務分包單位

公司工程部門和項目部應該根據施工專業、內容及性質劃分分包范圍。由公司預算部門與項目部聯合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標，選擇低價合理的分包隊伍。當然前提是參與投標的分包單位的資歷、資質和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風險。

1.3做好材料采購及供貨計劃

摘要：水利工程竣工資料整理工作是非常復雜的，施工過程資料的完整性和規范性關系到后期資料的驗收和整理的效率。因此，水利工程需要重視資料的收集和整理，嚴格按照規范要求及時收集、整理、歸檔資料。項目負責人需要加強監督，相關工作人員需高度負責，重視施工材料的作用，確保水利工程竣工資料的價值。

關鍵詞：水利工程；竣工資料；整理措施；重要性

水利工程竣工資料非常復雜，涉及項目的立項審批、相關管理和施工記錄等文件，系統類別繁多，在整個項目當中都貫穿各種資料。工作人員要重視每一個施工過程的資料作用，確保整個工程資料的價值。

1水利工程竣工資料整理的重要性

水利工程竣工資料整理的跨度比較大，整理工作需要在準備階段開始落實，并持續到竣工驗收階段。水利工程規模發生變化會影響到整個工程的建設周期，在建設期間會出現很多突發問題，各種變化都會增加水利工程竣工資料整理的難度。施工期間涉及各種數據資料，這些資料信息具有較大的價值，水利工程需要考慮各種因素，涉及很多部門的工作，通過勘測水利工程建設，可以提供詳細的地質水文信息，有利于區域發展。環衛部門需要調整這些數據資料，利用建設期間的實踐經驗，可以對其他水利工程建設工作起到指導作用。水利工程建設重要的內容之一就是竣工資料的組卷。在立項階段，就要收集整編檔案資料，設置完整的項目資料，包括立項文件和審批文件以及預算編制等內容，將水利工程的全過程真實的反映出來。

2水利工程竣工資料整理措施

2.1保證全體人員重視竣工資料

1施工組織管理

園林工程施工必須進行科學的組織安排，材料、設備、人員、工序都要有統一的安排，各部門之間要達到通力配合和緊密協調，所以施工組織在園林工程中十分必要，只有在統一領導下，工程建設才能順利有序進行，不至于雜亂無章。在進行實際施工組織時，工程開工前就要做好精心的準備工作，比如在預算、場地、人員、設備、材料等方面都要按照設計規劃落實到位，為開工建設做好充足準備。一切準備就序，就要按工期的要求，合理安排材料、設備、人員等有序進入施工現場，再綜合環境的需求合理安排工程進度，使施工能連續進行。在施工組織管理過程中，必須要建立施工組織機構，建立規章制度，定崗定員，權責明晰，分工明確。

2施工現場管理

園林工程的質量水平與現場管理的水平高低有直接關系，現場管理是工程施工管理的重點。早期的園林工程管理相對比較粗放，多數都是粗線條的，這也是歷史發展所決定的。因為以前經濟水平不高時，園林工程也只是簡單的種種草、栽栽樹，夏天能看到點綠色就可以。但隨著社會的發展，園林工程的標準和質量都在不斷提高，早期的管理水平明顯不能適應新形勢下園林工程建設的要求，對現場管理的不重視，也難以滿足現代園林工程精細化管理的要求，導致工程施工中消耗高、浪費大、質量差、技術水平低等問題的出現，所以作為園林企業，必須要轉變觀念和工作作風，認真重視園林的現場管理，不斷提高管理水平，建立健全規章制度，嚴格執行標準規范，實行園林工程的精細化管理，從而滿足現代園林的品質要求。

2.1施工現場工作

施工現場工作主要負責四個方面，即施工準備、具體操作、完工驗收和后期養護。前期準備主要是按照規劃設計落實施工單位，明確人員，安排材料購進、設備的進場等。在具體操作階段，要根據設計要求進行施工，對一些技術措施進行落實，現場檢查施工計劃的執行情況，協調組織綜合施工，對施工情況進行控制，比如進度、質量、成本、安全等方面，同時及時掌握施工動態，反饋問題。工程在進行中和完工后，要做好階段性驗收和竣工驗收，做好預檢、隱檢及簽證，編制總結材料，制定保養計劃并監督落實。

2.2現場施工項目部

項目部是一個企業最基層的管理單元，代表企業開展施工作業和完成合同履約的最小組織機構，因此一個項目管理的核心競爭力決定整個企業的生產活力和命運，加強項目管理，是每一個管理者必須思考的問題，項目管理好，項目盈利強會獲得較多社會榮譽，否則，項目虧損和給社會造成不良的影響，企業將受損失變得舉步維艱。

一、加強項目部的組織管理

項目部的組織機構是項目形成生產力和正常運營的基本保障，項目部的建立要有項目領導班子，其是項目管理的核心力量，一般設有項目總監、項目經理、生產經理、技術總工、商務經理、質量經理、安全經理等。項目部需要設置的部門和辦公室，根據業務需要隨時進行調整靈活設立，一般有質量技術部、安全監察部、工程管理部、動力保障部、材料采購部、資料室、后勤綜合部等。人員的選調和招聘必須嚴格把關，各部門的負責人必須有專業的管理經驗和良好的人品德行，人手不足可以配備實習生做幫手，但重要工作不能放手不管。項目部人員講究和諧共事，嚴格組織紀律，禁止搞幫派破壞項目團結，項目部要定期學習召開會議，傳達生產任務和上級工作指示、交流工作心得。項目活動要求有記錄資料可查，保留項目活動痕跡，有完整的可追溯性資料。對于違反紀律和作風不良的員工要及時調換，不可縱容遷就。

二、加強項目部的質量技術管理

項目部的質量和技術部門的人員，必須由有工程經驗的專業技術人員擔任，持證上崗，施工中對照圖紙編制施工方案和技術交底，加強技術復核，過程檢查，成品驗收，做好質量的預控，加強中間過程控制，減少事后返工和維修的工作量，積極開展各式各樣的質量活動，質量評比。技術質量監督中應避免為搶工期而忽視工程質量，降低標準，事后返工重做，造成浪費，沒有質量的工期是無效工期。因此，質量管理的效益是沒有返工一次成活，沒有質量隱患，讓用戶放心，讓企業滿意。有一個案例觸目驚心，一個項目發生嚴重的窗邊滲漏問題等到將要交付業主時還沒有搞定，只好請第三方代工，花費巨大，還有地下室滲漏治理費用超過了百萬元，原因是后澆帶和施工縫設計沒有止水鋼板，項目部為了節約材料，就按設計使用了膨脹止水條，結果多處出現滲漏。因此使用好的工法和施工經驗可以避免質量事故的發生，為節省材料費而投入大量的治理費用，得不償失。

三、加強項目部的安全生產管理

項目部的安全監督部門和工程管理部門是相輔相成，安全為了生產，生產必須安全，有時候，安全和生產相互矛盾，為了搶工期容易忽視安全，安全就成了說起來重要，忙起來不要的怪圈，有的項目為了趕工讓工人冒險作業，結果出了事故，不但經濟受損失，企業名譽受損，本來的計劃工期原本能按期完成，反而因為停工整頓延誤了更多工期。安全帶來的最大效益就是不出事故，節約了無形的成本，在某些領導看來，安全不出事，安全投入就是浪費，等出了事故受到痛傷才會刻骨銘心，輕者賠醫藥費，重者判刑，后悔莫及。因此，加強安全生產管理防患于未然是一個項目的頭等大事，是項目和諧發展持續發展的根本保障。

近年來，隨著我國基礎設施投資步伐的加快以及國家“一帶一路”戰略的持續推進，我國工程承包商（建筑施工企業）在面臨業務迅猛增長的同時，工程承包模式也發生了很大變化。各種工程承包模式推陳出新、花樣繁多，給承包商本來很小的利潤空間帶來了更大的管控難度。我國五部委2010年頒布的《企業內部控制應用指引》僅從業主發包方的角度對工程項目控制做出引導，研究各種承包模式內部控制優化的思路和優化重點，對于承包商合理保證工程質量、提升利潤空間、提升承包商競爭力有著重要意義。

一、現階段工程承包模式的主要類型

（一）傳統的設計-招標-建造模式。（Design-Bid-Build，簡稱DBB模式）DBB模式由業主負責全程項目管理，按照設計、招標、建造的順序方式分別與設計單位、承包商簽訂合同，用以明確各階段合同雙方的權利義務，且一個階段結束后才能開始另一個階段。該模式通用性強，合同文本有標準格式參照，在國際上最為通用，亞行、世行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)合同條件為依據的項目多采用這種模式。但項目建設周期長，業主工作量大、管理費用高，合同變更管理難度大。

（二）工程總承包模式。工程總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業對項目決策、設計到試運行的建設周期實行全過程或若干階段的承包，實務工作中根據承包階段的不同分為設計—采購—施工總承包（EngineeringProcurementConstruction，簡稱EPC模式）、設計—采購總承包（Engineering-Procurement,簡稱EP模式）、設計—施工總承包（DesignAndBuild，簡稱DB模式）、采購—施工總承包（Procurement—Construction，簡稱PC模式）和交鑰匙總承包模式（TurnKeyMethod，簡稱TKM模式）等。EPC模式是由總承包商負責項目設計、采購、施工全過程管理并對項目的質量、安全、工期、造價全面負責，該模式主要適用于設計、采購、施工交叉關系密切且采購工作量大、建設周期長的項目。TKM模式是由總承包商將項目設計、采購、施工全過程管理向兩端再擴展延伸形成的業務和責任范圍更廣的總承包模式，主要適用于糖廠、電力、水利等具有核心工藝技術要求的大型投資項目。

（三）項目管理模式（ProjectManagementConsultant，簡稱PMC模式）。PMC承包模式是指由業主聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯營體）負責項目全過程的集成化管理，對工程進行計劃、組織、協調和控制，承包商不直接參與各階段的具體工作。該模式有利于充分發揮管理承包商項目管理的專業和經驗優勢,順利實現項目目標。該模式通常適用于業主缺乏管理經驗或工藝不熟悉的項目,但由于業主參與程度低,選擇一個高水平的項目管理公司是項目成敗的關鍵。實務中按照承包商承擔的責任和風險不同，可以分為型PMC模式和風險型PMC模式兩類。

（四）與融資結合的工程承包模式。1.建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer，簡稱BOT模式）。BOT模式是指國內外投資人或財團作為項目發起人，從政府部門獲得基礎設施項目建設和運營的特許權，然后組建項目公司負責項目融資、建設和運營全過程，并通過運營利潤償還債務，在特許期滿后將項目低價或無償移交給政府部門。BOT模式解決了政府建設基礎設施項目的資金難題，主要適用于機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等投資較大、建設周期長且可以通過運營獲利償債的基礎設施項目，在實務中衍生出BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等多種方式。2.公共部門與私人企業合作模式(Public-PrivatePartnership，簡稱PPP模式)。PPP模式是指政府引入民間資本參與公共基礎設施建設和公共事務管理，通過成立項目公司明確政府、私人企業和其他參與者的合作關系，再由項目公司負責項目籌資、建設與經營,項目公司的股東和參與者按照合作協議共擔風險、共享收益。該模式適用范圍與BOT模式基本相同，近年來逐步拓展到醫院、養老服務等項目。與BOT模式不同的是，該模式強調先進行項目可行性共同論證，明確融資可行性，并成立明確合作各方利益分配關系的項目公司。

二、承包商圍繞工程承包模式開展內部控制優化的思路

1施工準備階段的技術管理

（1）圖紙會審。

項目部認真組織做好關于浙江西子聯合工程有限公司設計部和泰鋼設計院兩家單位的圖紙會審工作；由于現場圖紙不是一次性設計完成的，根據這一特點，制定余熱發電工程圖紙會審制度：由于工期緊，在收到施工圖紙后，應立即組織各專業施工技術人員展開本工程圖紙會審工作，先組織各施工單位、各專業工程師、泰鋼項目部專業工程師內部初步會審，配合設計部技術交底工作。對會審中提出的設計問題和優化方案應做好圖紙會審記錄，協調泰鋼設計院和浙江西子聯合工程有限公司設計部及時辦理。

（2）開工報告制度.

西子項目部嚴格執行開工報告制度，建筑施工、安裝施工、保溫施工、調試以及每項單位工程開工，施工單位、調試單位等提前遞交開工報告，由西子項目部審核后，遞交泰鋼項目管理部審核通過。充分做好開工前的施工技術準備工作。

2過程控制

2.1施工技術交底制度

     項目管理是建筑企業成本控制中心、利潤源頭，同時也是風險的策源地。國家建設部《建設工程項目管理規范》對項目風險管理作了一般規定，對項目風險識別、風險評估、風險響應、風險控制作出了綜合性、提示性、綱要式的列舉，但由于施工企業及工程項目千差萬別，因此風險管理方式方法也不一樣。作者根據多年風險管控實踐經驗，淺談一下建設企業如何加強項目風險管理。

一、風險管理的必要性

風險管理是指經濟組織對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析，并在此基礎上有效地控制、處置風險，以最低成本實現最大安全保障，減少不確定因素對項目的影響。項目風險是一種客觀存在，是不可避免的。而對其監控是為了準確、及時地發現風險并進行實地評估、分析，并試圖通過系統的監控方法和組織內部的有效管理，把風險縮減到最小的程度。

在許多單位的項目管理中存在著對風險認識的差異、判斷風險發展趨勢的不同、管理者所處的不同崗位獲得的信息不同，或者因管理經驗與水平、現場處置能力、協調關系能力、責任心及利益分配干擾等客觀情況的影響，許多項目部的管理人員對風險的識別與認識不到位，造成錯誤地認識，甚至認識不到潛在風險，或者麻痹大意，疏于職守，有的已造成較大損失時才向上級反映，貽誤戰機，從而錯過了風險控制的最佳時機，擴大了經濟損失。因此，要讓風險防范控制措施發揮作用的先決條件在于做好動態的風險監控工作。

二、建立立體的風險管控體系

項目風險控制是根據項目前期制訂的計劃和標準，經過綜合評價，突出重點掌握的環節，以達到出質量合格產品、按期限完成任務、降低成本創造利益的最大化為目標，進行施工組織設計、工期計劃、成本控制計劃。在項目實施后，定期比較分析，然后將需要調整內容補充到計劃中，并貫徹到實施中去。有效的風險監控的概念在于對組織的完善，在運行中收集數據評估進度、成本及質量標準，及時、定期地與標準值相比照，并結合其它變化，結合目標論證需要調整的因素，采取必要的風險控制措施，或者補救措施，這種內附監控貫穿于工程項目全過程。

要對項目風險進行管理，首先要對風險因素進行分析。項目風險因素分析是針對以往經驗和本項目可能出現的風險所進行的，在風險因素分析的基礎上，重點要對項目運行階段進行監控，即集中于項目的組織、工期、成本、質量等要素，這些要素在項目運行中出現的變數較大，受外界干擾的程度也較大，會出現與目標要求的偏差可能性較大，需要進行重點監控。要保證項目風險管理達到其設定的目標，必須加強項目風險形成與發展趨勢的監控，僅憑某一時間點來監控計劃成本支出與實際成本消耗關系還不能作出準確的判斷，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超支，或者因工程特殊原因出現項目墊資、建設單位未按進度支付工程款項等客觀原因。因此要據實考慮成本支出與實際形象進度、已完工作量對比，對項目的成本、進度狀態進行有效的風險監控。

1施工項目管理

為了加強施工現場管理、提高工程質量、保證現場安全必須在施工現場建立施工項目部，施工項目部實行項目經理責任制，由企業負責任人負責，只有成立施工項目部才能保證施工過程中責任明確、分工明確，保證現場施工有序進行，施工項目部實行項目經理責任制，項目經理必須由公司任命，其他人員也必須通過公司一級企業內部選拔，選拔人員必須符合國家及地方行政法規要求，經審查合格后才可以上崗；項目部要成立各職責部門，每個部門由專人負責，項目質量有質量工程師負責，安全由安監工程師負責。項目經理將每周組織開展月度生產工作例會。對項目生產全面工作進行總結點評。并對下一周的工作展開計劃安排。

2施工技術管理

首先由項目部技術人員對圖紙進行會審，發現不足和問題及時提出意見。同時根據本工程施工過程的特點并結合現場情況，編制科學合理的各工序施工方案和作業指導書，并制定完善的質量安全等相關控制措施。在各工序開工前，對所有參加施工的人員進行安全質量技術交底，使施工人員熟悉施工操作的內容、操作方法和安全規范、質量標準、工藝美觀。為確保施工方案的可行性，基礎、組立工程首基施工和首次導地線展放，相關技術、管理、施工人員均到現場按照預定方案進行試驗性作業，以對原方案進行補充、完善，確保工程安全及質量標準。對本工程擬選用的新材料、新工藝、新技術必須在公司總工程師的領導下，完成規定的試驗和驗證，并符合預期的各項要求后，才可用于本工程。對新材料、新工藝、新設備要先進行試驗，確認符合規定后才可使用。對工程項目設計變更，均應由設計單位以正式設計變更通知及附件等文件提交監理審核簽認，再組織實施。

3質量管理

現場施工質量好壞直接關系到后期電力系統的運行穩定，也就是關系到每位用電用戶的電能質量。因此在現場質量管理是第一位，施工質量并不單單是現場管理質量人員的責任，而是現場每個施工人員必須齊抓共管，只有這樣才能保證工程質量符合規范要求；對于控制現場質量必須從以下幾方面控制。

3.1物資控制