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摘要：組織文化是健康型組織建設三維度九因素模型中的一個因素。文章通過介紹健康型組織，分析基于心理契約角度健康型組織“身”“心”“靈”建設內容，得出健康型組織三維度的統一可以歸結到“靈”的建設上，即組織內領導與員工具有共同的價值觀，進而介紹實證探索通過企業文化建設健康型組織的研究成果。

關鍵詞：人力資源管理；健康型組織；企業文化；心理契約

一、健康型組織釋義

以“心的力量、新的成長：建設健康型組織”為主題的第二屆EAP年會于2004年8月16日在北京召開。針對中國產權關系日益多元化、勞工關系市場化的現狀，在此次會議上，中國科學院心理研究所時勘研究員在第一屆EAP年會基礎上首次提出了健康型組織建設的新概念，旨在幫助企業適應日益復雜的環境變化，持續、創新發展。陳麗云曾提出全人健康模式“身、心、靈”，時勘博士課題組將此理論應用到組織建設中，提出了健康型組織建設三維度九因素評價模型，三維度分為“身心健康、勝任高效、創新發展”，分別對應于“身”“心”“靈”三部分，包括了“員工福利、心理感受、組織績效、領導風格、能力發展、抗挫能力、組織文化、管理創新、社會責任”九個因素。課題組認為“身”是組織外在部分，包括組織對員工健康生活方式的關注，以及為員工健康考慮而在和諧勞動關系、疾病預防上開展的各類建設性活動。從心理契約角度，這里闡述了健康型組織建設中的組織責任。“心”指通過提升員工任職基礎和勝任能力，促進員工潛能發揮，幫助員工面對壓力情緒。這一點從表面上看，似乎仍只是企業應盡的組織責任，但要“心”這部分能達到健康，我們發現最終是員工主體起作用，即員工擁有了面對壓力情境合理處理事件的能力，當然包括情緒的控制，因此從心理契約角度，這也可以歸入員工責任維度。而這方面的員工責任之前在我國并未受到重視，隨著我國南方城市某代加工企業員工連環墜樓事件的發生及越來越多中青年白領精英猝死事件的一再發生，“心”之組織健康研究變得緊急和迫切，從時勘研究員2010年處理南方某企業連續發生員工連環墜樓事件的深入調研中發現，單從改變企業外部環境、政策條件，即從“身”上下功夫是不能達到滿意效果的，事故終止的根源在于“心”的健康，在乎于員工自身的抗逆力，因此當時聯合項目組及時對員工采取心理干預措施，處理結果得到了當地政府、所在企業和廣大員工的認可。由此可見，組織“心”之健康要靠員工內心強大的責任擔當才能實現。時勘博士課題組成果之一的《員工援助師培訓》項目就是“心”健康的保證舉措。因為員工文化水平參差不齊，個體特性不一，要做到組織“心”之健康，員工抗逆力的責任擔當是無法由員工自我構建完成，所以需要外力推進并幫助其提高。健康型組織的第三個維度是“靈”，指的是在組織內部領導與員工價值觀趨同的過程和結果，特別是組織管理者在企業內倡導并營建出支持變革、引導創新的組織文化。如果說前兩個維度還只是組織、員工各自單獨的角度，那么“靈”就是需要組織和員工雙向溝通的過程及結果。人際交互作用分析中的心理地位理論在詮釋組織文化價值認同方面也有一定的意義。當組織、員工各自主體以“我好—你也好”的心理地位在組織中履行責任和義務時，就會依據成人意識做出決定，對周邊產生好的情感，從而組織、員工都能獲得收獲以及幸福感。這類地位是“健康”的，也被稱為“贏家”地位。而其他三種心理地位“我好—你不好”“我不好—你好”“我不好—你也不好”都是輸家代表。因此，在健康型組織建設中，特別是“靈”的建設上，我們更希望在組織中構建出以“我好—你也好”心理地位為基礎的積極的人際交互關系。時勘博士課題組2015年6月底對某企業進行了調研以檢驗健康型組織評價模型的有效性，結果發現，除了組織文化，其他因素都具有較好的信效度指標，課題組對組織文化問卷進行修訂后最終形成三維度九因素評價模型。我們認為這與組織文化建立之基礎的人際交互心理地位不無關系，而這個心理地位與組織的“心”———員工責任也有著密切的關聯性，不同的心理地位會造就員工擁有不同的抗逆力責任擔當，而且組織層面的代表———領導人員的心理地位也同樣影響了健康型組織建設“身”的維度。于是我們發現，健康型組織三維度的統一可以歸結到“靈”的建設上。以做好“靈”維度的建設來構建健康型組織，對于企業這類組織，便是幸福企業的建設，讓組織、員工獲得收獲以及幸福感。“靈”維度的建設就是達成組織、員工有共同的價值觀，在推動價值觀的研究中，張進輔（2007）認為個體在15到17歲的高中階段，伴隨著社會活動范圍的增大，其生活經驗增加，文化知識日益積累，進而加快智力發育，這時候價值觀在無意識狀態下得到了考慮，逐漸在青年人頭腦中形成。而高中是自我意識高度發展的階段，自我意識的發展成為確立價值觀的一個不可缺少的條件（林崇德，1995）。可見，價值觀的形成離不開個體存在的文化環境，并且早在高中時就已有雛形。那么當個體成年之后進入一個組織走上工作崗位，如何實現組織與員工價值觀的相互認同，就成為解決健康型組織建設“靈”維度的關鍵。沿著這樣的思路，我們選取了廣西揚翔集團開展了企業文化建設，利用員工個體所在的組織文化環境影響并引導員工的價值觀趨同于組織內領導的價值觀，從而使企業組織管理更高效，減少改革阻力，提高管理執行力。

二、構建健康型組織的企業文化建設思路

說企業文化之前，讓我們先來看看文化的概念，從廣義上說，文化是在歷史發展過程中人類共同創造并賴以生存的物質與精神的總和。而狹義的文化是指某一社會集體（民族或階層）在長期歷史發展中經傳承累積而自然凝聚的共有的人文精神及物質體現總體體系。于是按國別區分便有了中國文化、美國文化……等。張岱年認為中國文化的基本精神包括天人合一、以人為本、剛健自強、以和為貴，這是中國歷史發展的內在思想源泉，起了推動社會歷史發展的作用。根植于中國大地之上的中國企業要建設的組織文化自然免不了受其基本精神的影響，脫離這個基本精神談文化是不能深入人心，是不可行的。而企業文化則是指在企業這一組織環境中，企業成員群體逐漸形成的具有共同遵守意識的物質和精神層面的成果表現，包括企業精神、企業作風、企業制度、企業形象四個層次，其中企業精神是企業文化的核心。由此可見，企業文化建設的靈魂就在于企業精神的創建及發展，這就讓企業文化建設工作的本質回到了心理資本、組織價值觀的引導建設上，恰好與健康型組織建設“靈”維度不謀而合。楊耕（2015）在《文化的作用是什么》一文中提出文化屬于觀念形態的概念，一定的文化反映出一定社會的政治和經濟淵源，同時作用和影響于這一社會的政治和經濟領域。在企業文化的概念中，文化反映的即企業家文化，同時作用和影響了企業中的方方面面，一旦得到認同，即成為企業文化的主流思想，這對于貫徹企業家思想和經營方針大有裨益。張馳在《基督教傳教過程中的人際交互作用研究》中的實例顯示，因為處于不同的文化思想統治下，所以基督徒的一些傳教內容在受傳者看來脫離了現實而難以理解和接受，特別是當基督徒所傳的內容與受傳者秉承的核心價值觀相悖時，極易引發雙方嚴重的認知沖突。筆者在關于幾屆學生對《企業戰略管理》課程學習態度的研究中也發現員工對組織戰略的認同極其重要，提出企業招聘員工應首選那些目前認同或是未來有可能認同企業戰略、價值觀的人員；選拔那些能適應公司發展、愿意追隨企業戰略并為之工作的價值觀趨同的員工到領導或是重要崗位。而對于那些對公司戰略或是價值觀不具備認同感的人員，則要慎重考慮是否錄用以及斟酌可錄用的崗位。以上可見，文化認同是組織建設的基礎。因此，組織建設中，文化先行；在健康型組織建設中，基于國家文化基本精神的企業文化更易契合員工心理，文化建設就是要打造出以“我好—你也好”心理地位為基礎的積極的人際交互關系。

三、健康型組織企業文化建設的實踐探索

企業發展壯大后，要讓企業之船不偏離發展方向，同時減少內耗成本，文化建設是重頭戲。本文以沃爾瑪、蘋果、華為、美的四家公司為例，分析研究得出企業文化在建設健康型組織中的運用遵循以下三點共性。

1.從企業戰略角度挖掘制訂企業文化。得以創建并盛行的企業文化通常由企業最高層領導依據自己對企業愿景的構想提出，然后由高層、中層逐級落實，在基層員工中宣傳推進。而企業戰略發展方向是企業家愿景的細化分解，于是企業文化便與企業戰略息息相關，或多或少體現出某一時期甚至是企業一貫的戰略發展原則。對此，我們可以從一些知名企業窺見一斑。截止2018年7月19日的最新《財富》世界500強排行榜，沃爾瑪連續5年居于全球最大公司首位，其企業文化源于創始人山姆•沃爾頓倡導并奉為核心價值觀的理念和原則，例如“顧客就是上帝”“每天追求卓越”“尊重每一位員工”“不要把今天的事拖到明天”“永遠為顧客提供超值服務”，這些文化都準確體現出圍繞顧客創新改革的戰略思想。肯•西格爾2013年出版的《瘋狂的簡潔》也對蘋果公司企業文化做出了最好的詮釋。喬布斯和蘋果公司運用“簡潔”來達到商業目標，實現企業戰略愿景，書中寫道，“對于喬布斯來說，簡潔是一種信仰，但同時也是一種武器———這種武器讓他能夠狠狠地教訓那些曾經以為自己是不可戰勝的競爭對手”。進入500強的中國企業華為也有著生生不息的企業文化，在進軍世界、崇尚優勝劣汰、團隊奮斗的華為戰略選擇行為中，我們嗅到的就是他們的狼性文化。不甘示弱、追趕世界潮流的戰略精神信念成就了華為的墊子文化……總之，企業發展需要的內部環境通過企業文化來獲得。同樣入冊世界500強的美的集團的企業文化也彰顯出美的的使命是“為人類創造美好生活”“為客戶創造價值、為員工創造機會、為股東創造利潤、為社會創造財富”，也明確出美的愿景是成為國內家電行業的領導者、躋身于全球家電綜合實力前三強，使“美的”成為全球知名品牌，做世界的美的。由上可見，健康型組織的企業文化從戰略中來，是對戰略原則和精神的堅持，其文化必涉及“身”（企業責任）、“心”（員工發展）、“靈”（組織與員工交互作用）三方面，方能讓企業文化入心，成為管理層和基層員工的行動指南。

2.將傳統的說教方式轉化為體驗式，更易使文化價值觀深入人心。中國不少企業在戰略管理工作中也都依樣畫葫蘆地制訂出企業的愿景、使命等，也會將文字的東西寫入企業文化手冊，完成后的文化手冊要么束之高閣；要么摘抄只字片語做成橫幅、標語、海報，張貼在目力可及之處；要么寫進廠歌；要么讓員工背誦……這些說教式傳播，不僅不能激起員工共鳴，還易引發員工抵觸情緒。反觀前述的沃爾瑪、蘋果、華為、美的，卻是將企業文化傳播落實、落地，變成員工工作中的必選項，文化無形的理念轉化成員工具體可行可見的行為，員工在履行義務、享受權利的行為體驗中感受文化的浸染，逐漸感知內化，最終融入、堅守企業文化精神。以蘋果為例，蘋果將“簡潔”濃縮成指導各項工作的10項思維：“無所顧忌、小而美、講究精簡、行動派、圖像化、長話短說、不拘形式、人性化、好懷疑、備戰”，在設計上要求簡單至上，不符合“硬件簡單化，軟件豐富化”的“簡單而豐富”核心價值觀的方案會被要求一改再改。在公司組織結構的設計上，有關產品創新的業務，蘋果是極簡扁平化而直達天庭的組織結構，比如喬布斯會親自主持ET（Ex-ectiveTeam）會議，公司實行直接負責人制度，公司組織依功能來分管，一切事物要求在兩周內決定，總之，一切從簡、從速。堅持簡單至上對于蘋果公司而言，是一種目標，一種工作風格，更是始終不變的信仰。文化在蘋果公司的絕對控制體現得淋漓盡致，也被用到極致。沃爾瑪連續5年蟬聯世界500強首位，更是因為沃爾瑪一直重視企業文化，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用。要做到此，企業文化的落地是關鍵。因為信奉“顧客是上帝”的文化理念，沃爾瑪千方百計從自身管理上降成本，公司專機是二手貨、創始人理發也只去廉價理發店、董事長和總裁的辦公室不超過20平方米……釋放出的信號無不表明公司堅持讓利于消費者，只為給消費者提供物美價廉的商品。沃爾瑪是在山姆•沃爾頓所倡導的原則上建立起來的，這些原則已體現在員工每天的辛勤工作及待客服務中，成為沃爾瑪獨特的企業文化，公司繼而將文化凝結成四項基本信仰指導著所有員工每天的工作，這四項基本信仰是“服務顧客、尊重個人、追求卓越、誠信行事”，于此涌現出讓人津津樂道的公司文化故事，如“日落原則”“超越顧客的期望”“三米微笑原則”“天天特價”“沃爾瑪歡呼”，特別是“沃爾瑪歡呼”，它不同于一些公司一般性的喊口號，從山姆的話語中我們更能感受它的獨特之處。山姆說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是‘工作中吹口哨’的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好”。可以說在“心”“靈”兩層面上沃爾瑪做得非常好，甚至優于蘋果、華為，比如沃爾瑪的合伙人制度、終身培訓機制、“公仆”領導等公司制度和文化氛圍的形成，不僅考慮了員工“心”的層面，還在“靈”的層面與員工頻頻互動。此外，在公司網站上對文化的精辟解釋和展示，顯示出公司對文化的執著以及公司文化的傳承至今。這就是沃爾瑪強大的生命力源泉之所在，“身”“心”“靈”面面俱到的楷模。所以，在如今互聯網沖擊實體店的情形下，沃爾瑪仍穩居世界500強榜首真不是一個偶然，對企業文化的扎實落地和執著追求實踐讓公司擁有強大的內功，遂能立于不敗之地。

3.淘汰文化不認同者，使文化建設真正變成文化自覺。文化建設在組織中的推行不可能一帆風順，林崇德（1995）張進輔（2007）等的研究表明成年個體價值觀的改變受多方面影響，因此，企業單方面的努力只能推動有一定心理地位基礎的員工向企業文化價值觀趨同，而那些受個體成長環境嚴重影響的員工，文化建設并不能觸動到他們的心靈，或是在企業可以接受的時間里無法改變他們的觀念。對于這部分員工，企業只能將其歸于一類，以慎重的態度決定其在組織中的發展和去留問題，特別是要杜絕其對文化推進的阻礙。在華為，不簽《成為奮斗者承諾書》，不認同四海為家的文化理念，要么在公司“混”日子，要么知難而退，還算是文明的淘汰吧。而沃爾瑪在管理人員的選用上則運用此觀點的逆向思維，將曾經推行的“招募、保留、發展”的用人哲學改為“保留、發展、招募”的模式，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員，這些管理人員在與公司相濡以沫的工作磨合和培訓中能更好地繼承和領悟企業文化。讓文化建設成為每一位員工發自內心的自覺行為，于此，稱之為企業文化才是名符其實。

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作者:梁寧娜 時勘 周紅陽