前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的小議民族文化對組織文化的挑釁，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（一）組織文化
在文化的具體定義上，Wilkins和Ouchi（1983）借助人類學的研究范式來定義組織文化，并把組織文化稱為“團隊型”控制機制，將其視為組織實施控制的三種機制之一（另外兩種：市場型和層級型）。Denison（1990）在《企業文化與組織績效》中這樣定義組織文化：“潛在的價值觀、信仰和原則，是組織全部管理系統、管理實踐和行為的基礎，反過來這套管理系統、管理實踐和行為又體現并強化了這些潛在的基本原則”。影響更為廣泛的是Schein（1992）的側重描述組織文化的形成過程角度對組織文化的定義：“一個群體在適應外部環境和進行內部整合時，在不斷解決各種問題的過程中所獲得的、為所有成員所認同的一套基本假設，這些假設已經在實踐中被證明是行之有效的，而傳授給每位新成員。最后這種假設變得根深蒂固，滲入員工的潛意識中，后來每一位新員工經過耳濡目染就會被潛移默化”（彭玉冰，2006)。而從這個定義出發表明，組織文化并不能通過外部因素（如公司采取的價值轉移訓練），而只能通過文化的內部發展得以實施。
梳理了以上研究者對組織文化的定義，有人會問：組織文化到底能否被影響？筆者認為，組織文化確實是一個既定的事實，但它不是瞬間產生的而是在某種程度上自身發展的。而這種自身發展也不是說由文化本身發展而是組織本身的歷史決定的。這個歷史既包括組織內部的共識也包括外部因素的影響。最后共享組織歷史的員工有著他們自己的價值觀、信仰和原則。Hofstede（2011）提到“由于組織文化來源于實踐，所以某種程度上它們是可以管理的”。所以本文認為組織文化是能被影響的，而且對于跨國公司來說，民族文化對組織文化的影響不可避免。
（二）民族文化及其差異
在對民族文化及其差異的研究中，Hofstede和他IBM研究無疑是最杰出的。全球很多研究已經引用了其研究結果。Hofstede關于文化表現形式歸結為四個名詞：符號、英雄、儀式和價值觀，并且指出符號代表最表層，價值觀是最深層的表現，而英雄和儀式則處在中間位置（見圖1）。到目前為止，他共提出5個文化差異維度：權力距離、不確定性規避、個人主義與集體主義、陽剛氣質與陰柔氣質、長期導向與短期導向。除此之外，Hall/Hall（2011）將文化歸結為高語境文化和低語境文化，高語境指的是，在傳播時絕大部分信息或存于物質語境中，或內化在個人身上，極少存在于編碼清晰的被傳遞的訊息中。低語境則正好相反；Missana（2011）談論文化差異時考慮時間和空間，分別將文化分為單一時間模式和多元時間模式、高領土權和低領土權。另外，Houseetal.（2004）和Grove（2005）在領導力和組織行為的有效性研究中定義了9個文化維度：績效導向、不確定性規避、人本導向、宏觀集體主義、微觀集體主義、堅定性、性別平等、未來傾向和權力距離。世界上還有很多學者在研究文化維度。不同的學者對于文化的認識有著不同的維度，并且各維度內容也不一致。盡管如此，在這些研究中仍然存在一個很明顯的共同點：不同國家之間的文化存在差異。所以在跨國公司中，如何應對不同國家的民族文化成為首要的問題。
（三）跨國公司文化沖突的表現形式
正如前面所述，對于跨國公司民族文化與組織文化之間的沖突不可避免。從而很多人可能會從上述兩個層次文化的相互影響上去考慮接下來的問題。即不僅考慮民族文化對組織文化的影響，而且也會思考組織文化對民族文化的影響。然而筆者認同霍夫斯泰德的觀點：國家文化屬于心理軟件中的一部分內容，其中包含了很多基本的價值觀，然而組織文化是當我們長大后進入一個工作組織后獲得的，那時我們的價值觀已經穩定，組織文化主要包括的是組織的實踐活動（表層的內容）。當然這里并不是說改變組織文化是很容易的，也不是說組織文化對民族文化沒有任何的影響。在此筆者認為相對于組織文化影響民族文化而言，民族文化更能影響組織文化。所以本文主要探討后一層關系。
1.跨國公司其原籍國民族文化對組織文化的影響
Chung-MingLau和Hang-YueNgo（1996）研究了在中國香港經營的一些跨國公司的組織文化。他們通過競爭性價值框架來比較中國香港與中國大陸、美國、英國公司的文化重點。該研究將在中國香港經營的跨國公司作為目標樣本（僅包括原籍國單一的公司），從而提供了一個環境來研究不同背景的組織文化，即對于在同一國家經營的跨國公司其原籍國的民族文化對其組織文化的影響研究。如圖2右所示，矩形代表原籍國研究結果是在中國香港經營的美國公司側重發展文化和理性文化；英國公司側重層次文化；中國大陸的公司側重于集體為導向的文化。從而表明一個跨國公司其原籍國的民族文化影響其在另一個國家經營的子公司的組織文化及績效。
2.東道國的民族文化對跨國公司組織文化的影響
霍夫斯泰德從1974年開始對同一家大型跨國公司（IBM）在50多個國家的分公司進行調查。從樣本選擇來看：除了東道國國籍，樣本中每個單位在其他方面都是相似的（如圖2左，橢圓代表東道國），從而不同東道國之間的民族文化差異也就一目了然了。雖然他的研究初衷在于找出衡量文化差異的維度，但筆者認為該研究同樣能反應對于同一家跨國公司，在不同國家經營時東道國民族文化對其組織文化的影響。比如在IBM數據庫74個國家和地區的陽剛氣質指數中，我國得分66，排名與德國、英國并列第11名，屬較具陽剛氣質的國家。而實際上也確實如此，在我國設立分公司的跨國公司，無論其原籍國是哪國，在中國的分公司的主要領導層都以男性為主。
二、跨國公司跨文化管理啟示
比德斯和沃特曼在《追求卓越》中寫道：文化的主導性和一致性往往是優秀企業的本質特征。組織文化越強，組織對于政策方針、規章制度的需求越少。本文除了考慮跨國公司首次開展跨國經營時對東道國民族文化的選擇外，主要在融合民族文化與組織文化過程中，探討跨國公司如何打造組織文化，增強組織文化對外部的適應性和內部的一體化，以應對民族文化的挑戰。
首先，正確認識民族文化差異的存在及其對組織文化的影響。成功的企業跨文化管理必須建立在民族文化和組織文化的透徹了解之上（Varner，2005）。無論是公司準備拓展市場去其他國家進行跨國經營，還是已經成為跨國公司正為文化沖突而苦惱，公司管理層都應正確認識不同國家間的文化差異及其對組織文化的影響。例如基于IBM數據庫，在個體主義與集體主義這一維度上，美國的個體主義指數位居第一，而中國（包括大陸、香港、臺灣）都位于50名之后，個體主義比集體主義低得多。因此我國企業涉美經營時，管理層必需認識這一文化差異的存在，在企業中制定與文化相適應的制度，才能更好經營。如果企業管理層以自己的組織文化為中心，因循守舊地沿用原有企業的文化模式，忽視東道國的民族文化，無疑會加劇跨國公司組織文化與所在經營國民族文化的沖突，不利于公司跨國發展甚至導致跨國經營徹底失敗。
第二，進行跨文化培訓，協調不同國籍員工的文化差異。跨國公司對員工的跨文化訓練既包括原籍國員工對東道國民族文化的感性認識和理性分析能力，也包括東道國員工對原籍國民族文化的感性認識和理性分析能力。例如我國公司涉美經營，一方面培訓我國本土員工認識美國文化，在美國分公司中有意識地融合民族文化差異，在某些方面按照對方的文化來處理問題。另一方面，也對分公司員工培訓，使他們了解中國員工的工作習慣及管理方式。筆者認為很多跨國公司“本土化”戰略失敗的原因，很大程度上是以上兩方面跨文化培訓上的失敗。筆者建議兩方面應結合一起，總公司與分公司建立良好的溝通與互動機制，更有效的融合民族文化與組織文化間的沖突。比如分公司員工由分公司所在國國民和總部原籍國國民混合組成，或在總部與分公司之間進行部分人員互換。
第三，將組織文化中的隱性文化顯性化。筆者在此將霍夫斯泰德所說的符號、英雄、儀式歸為顯性文化，而將文化的核心層即價值觀歸為隱性文化。隱性文化無法直觀地認識，更不可能在組織實踐中有效傳遞，所以跨國公司要做的是將隱性文化顯性化，或者說將隱性文化植入顯性文化中，使顯性文化在實踐中具體化，在組織成員間共享并得以強化，從而更有效地更深入地改造組織文化。比如將跨國公司的價值觀寓于組織的商標品牌；再例如引進或培訓一些有著與組織文化相適應的價值觀的管理人才，形成“英雄”，在組織中起著楷模的作用，將內在的價值觀在其實踐中以顯性的方式傳遞或影響其他員工，最終內化為穩定的組織文化。
三、結論
總之，盡管跨國公司憑借他們的規模、市場地位等擁有很多優勢，我們仍然不能忽略來自不同國家的民族文化對其組織文化的影響。在跨國公司跨文化管理中，管理層必需對民族文化和組織文化及文化的差異有清楚的認識，從而有效的進行跨文化管理。
作者：張立火 武玲玲 單位：新疆財經大學會計學院