摘要:

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統勞務分包管理存在的主要問題進行分析。提出利用計算機和網絡技術對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關鍵詞:

橋梁建設;勞務分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經濟的進一步開放，橋梁施工企業之間的競爭更加激烈，傳統的橋梁施工勞務協作合同管理模式，已經不能滿足施工企業勞務分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業對勞務分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優勢，是橋梁施工企業需要深入探討的課題。經過分析和研究，利用計算機和網絡技術開發與建立建設項目勞務分包合同管理系統，是一種科學有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務分包合同管理中的應用進行論述。

1傳統分包合同管理存在的主要問題

摘要：在現有的隧道直屬隊模式下進一步總結提升合同管理的方法，對隧道直屬隊成本管控、合同管理、分包模式的優化進行總結，分析現階段直屬隊分包模式的優缺點，從而為隧道直屬隊分包合同管理人員提供可行性建議。

關鍵詞：直屬隊；成本控制；合同管理

1隧道項目分包模式說明

貴州省都勻至安順公路T19合同段項目主要結構物以隧道施工為主，項目進場后組建3個隧道直屬隊負責本項目2座隧道施工，隧道直屬隊以項目部輸出具有直屬隊經驗的管理層，組建班組勞務分包模式，根據擇優選擇施工經驗豐富的勞務班組（開挖班、支護班、二襯班、出渣班）進行工序分包，與各勞務班組簽訂勞務合同，合同中詳細約定要求各施工班組的人員數量、各工種的技術熟練程度、安全質量進度要求等，保證隧道施工質量、安全、進度、成本、標準化工地管理等方面的過程控制。

2勞務分包合同管理的舉措

2.1做好分包策劃是合同管理的前提

隧道直屬隊模式下，根據工序進行勞務分包，每個隧道直屬隊分別設置開挖班、支護班、二襯班、出渣班。一般情況下將開挖班、支護班單獨分包，但實際上兩個班組往往各自為政，協同施工意識不強，造成工序銜接不緊密、輔材損壞率較高和超欠挖控制不佳等諸多問題，導致資源浪費和項目成本的增加。本項目按照單洞口開挖和支護工序由同一個班組承包，通過實踐對比，工序銜接更為緊密，減少了班組間扯皮事件，輔材損壞率和超欠挖控制明顯好轉，從承包模式的創新上促進了項目經營效益的提升。根據以往項目勞務分包管理經驗，采取如下勞務分包模式：開挖班按照“勞務+輔材”模式進行分包，項目提供炸材、機械；支護班按照“純勞務”模式進行分包，項目提供材料、機械；二襯班按照“純勞務”模式進行分包，項目提供臺車、材料、機械；出渣班按照“綜合單價”模式進行分包，項目機械配合洞內裝車（對于洞渣具備加工地材的項目直接合同約定運至料場）；以上分包模式不僅減少了輔材的浪費，而且提高了勞務班組的工作積極性，實現了項目部與勞務班組之間的雙贏。由于本項目隧道地質情況較為復雜、巖溶發育，受外界不可預見客觀因素影響，施工過程中可能出現窩工現象。項目團隊敢于直面問題并尋找解決策略。在合同文本里明確每月正常停工、窩工天數，班組進場前項目與班組根據不同施工工法明確施工人數及月工資標準。同時，加強過程管控，包月工資期間，由直屬隊隊長根據現場實際施工需求統籌安排是否增加班組人員，施工班組人員實行指紋打卡制度，解決包月期間勞動效率低、施工成本過高的問題。在項目勞務隊伍招標前，應梳理以往在隧道工序分包管理過程中存在的疏漏點，并在招標文件中加以補充完善，防止后期發生合同糾紛[1]。

摘要:

對公路建設市場工程分包方的選擇確認、工程分包合同的要求事項進行了介紹，闡述了對分包工程實施全程管理與控制的具體內容，供相關人員參考。

關鍵詞:

公路工程;工程分包;分包方;分包合同

目前公路建設市場工程分包情況普遍存在，分包工程完成的好壞，直接影響工程總承包人的質量和信譽，本文就如何選擇適合的分包隊伍、工程分包過程控制等方面進行分析，確保完成總承包合同的各項要求，達到業主滿意。工程分包是指已經與發包人簽訂建設工程施工合同的總承包人將其承包的工程建設任務的部分工程或者施工勞務，依法交給具有相應資質的第三方(即分包人)完成。工程分包分為專業工程分包和勞務分包。專業工程分包是指施工總承包企業將其所承包工程的專業工程發包給具有相應專業分包資質的專業分包工程承包人完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業將其所承包工程的勞務作業發包給具有相應勞務資質的勞務作業承包人完成的活動。工程分包是工程總承包的一部分，工程分包的原則為雙贏原則，如何有效對工程分包過程進行全過程控制，個人從總承包單位的角度認為應從以下幾點著手。

1工程施工項目中，可予以分包的幾種情況

(1)已在總承包合同中約定許可分包的;(2)履行承包合同過程中，發包方認可分包的;(3)在投標文件中聲明中標后準備分包，并經合法程序中標的。

摘要：

電力工程施工活動中，技術人員需要采用更加先進的技術來展開工作。在EPC總承包管理模式的優化中，技術人員需要采用新的風險控制方法，對總承包管理模式進行深入開發。電力施工項目管理工作是一種系統性比較強的工作，它涉及到工作人員在電力系統的“設計”、“施工”和“管理移交”等多個工序，技術難度比較高。本文根據電力工程EPC總承包管理的模式展開討論，提出幾點有利于電力工程施工效果提高的可行性措施。

關鍵詞：

電力工程；EPC系統；承保管理；風險控制

0前言

在工程項目價值管理中，使用EPC總承包管理方法，項目總負責人需要明確該階段所應該完成的任務。從項目發起到項目規劃，再到可行性分析，再到環境評估，我們都應該做好計劃和組織上的安排。在資金落實上，項目經理負責人應該從資金籌集、材料管理與使用還有工程發包以及承包分發上進行細節上的落實和優化。

1EPC電力工程總分包項目風險管控

摘要：在工程項目管理中，合同管理和成本控制是工程管理的主干和核心，兩者是密不可分的關聯體。成本控制需要通過合同管理等措施來實現，合同管理工作中也需要對成本進行重點控制。針對上海市虹源盛世國際文化城項目，闡述了合同管理工作對大型城市綜合體施工建設管理過程中全過程動態成本控制的作用。

關鍵詞：合同管理；成本控制；城市綜合體

0引言

隨著社會的高速發展，施工企業在實現經濟價值的同時，需要履行好企業的社會責任，嚴格按照約定保質保量提供服務，維護公眾利益；要積極進行業務轉型和升級，從工程承包商、建設施工方向運營商轉變，實現跨不同領域、多元化發展；要不斷提升運營實力和管理經驗，增強提供公共服務的能力[1]。公司要從單純的施工型企業逐步轉型為集投資、設計、施工、運營于一體的復合型企業，要圍繞項目本身定位轉型[2]。上海市虹源盛世國際文化城項目作為公司轉型發展期承接的第一批大型城市綜合體項目，相比常規施工項目，對于項目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。

1工程概況

上海市虹源盛世國際文化城項目位于上海市虹橋商務區核心區（一期）北側的02號地塊，由東側的申長路、南側的蘇虹路、西側的規劃申武路和北側的通虹路圍合而成，被錫虹路分為兩個獨立的街坊，分別為北側的A區和南側的B區。上海市虹源盛世國際文化城項目是集文化會展、酒店、甲級寫字樓、休閑娛樂、商業為一體的城市綜合體項目。兩個街坊地上建筑合計有13棟，其中A區為8棟，B區為5棟，地上建筑層高為3～9層；兩個街坊均設置有滿鋪全埋式地下室，均為3層；A區總建筑面積為304595m2，B區總建筑面積為218267m2。上海市虹源盛世國際文化城項目是以民營企業為建設單位的大型城市綜合體投融資項目,項目為施工總承包模式，采用定額計價。

2合同管理與成本控制的定義

摘要：承包商就土建工程分包有勞務清包和工序班組分包兩種模式選擇，兩種模式在其分包的工作內容、合同結構、責權利、管理模式、成本等方面是有區別的，對于承包商選擇何種分包模式，要結合承包商自身規模、管控能力、市場份額、公司發展目標等綜合考慮，權衡其利弊后再做決定。

關鍵詞：房建項目；勞務清包；工序班組分包；利弊

1房建項目分包現狀

作為總承包商，房建項目目前形成了比較穩定的分包模式，即通常采取勞務清包、工序班組分包、專業工程分包（防水&保溫專業工程、水電&消防安裝專業工程、門窗&護欄安裝專業工程等），這種分包模式類似流水作業，中間過程各分包作業根據作業情況可穿插施工，保證了施工生產的配合性和連續性。

2勞務清包與工序班組分包的區別

現以湖南長株潭地區一棟32層高層剪力墻框架結構住宅為例，其裝飾工程內部為水泥砂漿抹面、外部為瓷磚貼墻，剔除專業分包工程，對其土建裝飾工程勞務清包承包商中各工序班組按件計價和其他相關直接費用調查摸底統計。從以上分析比較可知，勞務清包費用減去工序班組分包費用，之差為100萬元左右，通常情況下，一棟該高層從首層開工至完工、結算、局部修理預計為16~18個月。勞務清包公司會請2~3個得力幫手管理人員輔助其施工現場協調、管理、監督、看管及收發材料等工作，其他工作由各工序班組帶頭人組織施工，因此，剔除其負責人自身及其管理人員的工資，勞務清包公司所獲得的利潤率約為5%左右。

3利弊分析

1歷史與現狀

省外項目也有較快發展,先后承接桂東電力輸變電工程、湖北赤壁、江陵等凱迪生物質電廠等總承包項目。此外,2012年8月,湖南電力工程總承包公司通過湘潭鋼鐵有限公司配套輸變電工程的介入,抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包項目的投標,并一舉中標湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司135MW汽輪發電機組配套超高壓高溫煤氣鍋爐項目工程。目前上述總承包項目正有序的按照計劃節點順利進行,其中湘鋼、隆回、赤壁等項目已正式投產運行。理論提升和運作規范目前,湖南電力工程總承包在建項目主要分布在發電和輸變電項目,發電項目建設規模主要是30～135MW機組,輸變電項目以220kV及以下項目為主,規模較小。正是這樣的問題嚴重制約了湖南電力工程總承包的發展壯大,使我們不能適應市場競爭的挑戰,無法同國際承包商競爭。隨著項目管理改革的不斷深入,湖南電力工程總承包必將開展制度創新、機制轉換、配套改革,進入理論提升和運作規范的新階段。

2主要經驗和成效

2.1立足設計優勢,拓展總承包業務湖南電力工程總承包項目管理不斷從實踐創造和理論探討上下功夫,完善總承包管理模式,初步形成與制定了一套具有湖南電力工程特色的工程項目管理制度與措施。逐步形成了以設計為龍頭的,具有中國電力行業特色的總承包組織結構。2012年8月,湖南電力工程總承包公司通過湘鋼配套輸變電工程的介入,抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包投標并一舉中標,實現總承包業績的再次飛躍。

2.2多元化發展戰略近年來,結合國內外和電力系統行業內外的實際,努力開拓探索多元化創新之路。湖南電力工程總承包業務先后涉獵輸變電、發電項目,先后承接桂東電力輸變電工程、凱迪生物質電廠等總承包項目;范圍涉及到省內、省外項目和國際經營業務,年產值創歷史新高。

2.3國際化市場道路為了盡快與國際接軌,盡快承接國外工程,及時成立了國際業務處,多次開展國際業務知識培訓和國際項目經理認證,目前取得國際項目經理資格的有50多人。工程業務已涉及到亞非的安哥拉、加納、印尼等國。

2.4代表性工程湖南株洲西220kV變電站、桃江縣白竹洲水電站～桃花江220kV變電站、蓮塘(桂水)220kV輸變電、騰龍芳烴(漳州)有限公司熱電廠運煤系統等工程,都得到了好的經濟效益與社會效益。尤其是湘鋼燃氣電廠,從設計、施工,到穩定滿負荷運行投產,僅用9個多月時間,總投資也比同類工程節省7000多萬元,創造了湖南電力工程總承包歷史上最輝煌的成就,充分展示了一批具有國內水準的高質量、高速度、高效益的代表性工程。

1勞務合同管理現狀

近年來，為了規范勞務分包管理，明確各級職責權利，最大程度地維護好勞務人員的合法權益，避免發生勞務糾紛，住房與城鄉建設部及各地各級政府均陸續下發了各類規章制度和其他規范性文件，努力推動勞務用工市場的良性發展。但是，由于受市場體制存在缺失、法律制度不夠不完善、市場監督不到位、誠信缺失和企業與“包工頭”追求利益最大化等因素的影響，在勞務分包合同的簽訂、履行和終止的各程序中，依然存在許多違背法律法規、違背勞務人員意愿的情況發生。至此，引發了大量的勞務糾紛，更有甚者還引發了群體性事件，給社會、企業和家庭造成了重大損失和負面影響。此外，在國務院全面推廣“營改增”的大背景下，建筑施工行業預計在2015年上半年完成“營改增”，傳統服務業將在2015年完成“營改增”。這兩個行業的“營改增”改革將對施工勞務合同的管理造成巨大影響，因此，針對“營改增”項目，調整勞務合同的管理工作迫在眉睫。

2存在的問題

2.1勞務合同主體選擇不規范

勞務合同主體之一——勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來，施工單位選擇勞務分包隊伍的隨意性較大，沒有執行嚴格的準入制度。在選定的勞務分包隊伍中，夾雜著有各種各樣社會背景的人，比如上級領導打招呼、政府和業主的干預、企業自身的社會關系等。這樣引進的勞務隊伍常常會出現不服從統一調度的情況，大大增加了管理的難度和阻力，使項目管理陷入了被動的境遇，增加了管理成本，更嚴重的還可能會影響工程進度和工程質量。而在這些有各種社會背景的勞務分包隊伍中，建設單位（業主）推薦的勞務分包隊伍最常見。由于業主天然的優勢地位，使得業主推薦的勞務分包隊伍在面對施工單位時，敢于輕易無視施工單位的管理和約束，使得施工單位很難對其進行有效的管控。目前，即使逐漸采用勞務隊伍引入制度，但是，正規的勞務公司因為各種原因發展緩慢，所以，龐大的建筑施工勞務分包市場被以包工頭為核心的無資質勞務分包隊伍占據。包工頭拉起的勞務隊伍屬于非法人主體的零散組織，其行為不受法律約束，聚散不定，勞務人員組織松散、素質偏低、流動性強、持證率低，這給建筑施工企業帶來了較大的人為風險。此外，還存在其他不規范的情況，比如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包工程，一旦發生糾紛，不僅會耽誤工期，還會影響企業良好的形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規范而暴露出的問題越來越多。

2.2勞務合同資料管理不規范

2.2.1合同內容不規范