摘要：本文以醫技科室為探究對象，分析以標準化工作量和成本控制為核心績效管理模式的構建與設計，以期為醫院改革績效管理模式提供有益參考。

關鍵詞：醫技科室，標準化，工作量，成本控制，績效管理

醫技科室是指醫院的醫療技術科室，其利用專業的診療技術以及協同設備服務于臨床診療工作，是醫院組織架構中的重要組成部分。因設備與技術成本較高，自1990年以來主要采取成本核算模式進行管理，簡單將科室的營收情況與職工收益掛鉤。但單純地通過科室收支結余作為員工績效獎勵對績效管理公平產生了極大負面影響，滋生了過度醫療問題，嚴重損害就醫群體的利益。因此，對于醫技科室的管理模式改革受到醫療衛生領域、國務院的重點關注，希望通過工作量、成本控制構建起綜合性績效管理模式，破除績效管理中的逐利機制，實現標準化管控。

1以標準化工作量與成本控制為核心

的績效分配體系分析統計學領域最早提出標準化概念，其是利用統一標準消除影響因素中對合計率產生不同影響的因素，確保數據之間具有可比性。在此基礎上，績效分配體系如下：

1.1設置核算單元，準確確定績效總額。在醫技科室給出的核算單元基礎上，應針對財務核算以及科室內不同工作性質崗位構建起單獨的核算單元，計算每個工作項目工作量以及耗材領用數據情況。以藥劑科為例，按照上述劃分方式，應設置四個核算單元：一是臨床藥學室、二是藥房組、三是藥庫組、四是靜配中心，匯總績效管理改革前12個月四個核算單元績效工資額度，獨立核算人均績效工資，經過醫院績效管理委員會審批通過后，根據醫院的發展需要以及戰略目標作出合適調整，單獨計算出每個核算單元的工資總額[1]。

1.2設置核算項目，完善統計路徑規范。醫技科室的臨床檢驗類、化驗類工作量龐大，為提高工作效率，大多數醫院采用包括HIS、PACS、LIS等在內的多元統計路徑，但仍然存在與具體操作項目特點不符合的情況。因此，應對績效體系中的所有核算單元進行逐一的核算項目分析，確保代碼名稱準確，無重復項目以及遺漏項目，并每個月重新核對一次，確保核算項目準確。

摘要:近年來隨著醫療改革的不斷深入發展，為提升醫院的競爭力和經濟效益，績效管理成為醫院管理的有效措施之一，如何在績效管理中合理運用科室成本核算數據，幫助醫院降低成本，提高效率，實現醫院的戰略目標，成為醫院管理者關心的問題。

關鍵詞:醫院;績效管理;成本核算;數據

一、醫院績效管理與科室成本核算的作用

在政府財政補貼日益減少，公立醫院必須自收自支的情況下，科室成本核算通過將成本數據細化到具體責任單元的核算方法，在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫務人員開源節流，降低醫療成本，為患者提供更優質醫療服務，并使醫院保持合理的盈余水平，促使醫院可持續發展方面起到了不可或缺的作用。

二、醫院績效管理中科室成本核算數據運用出現的問題

(一)單純以“收入、成本”為基準的經濟指標難以體現醫務人員的勞動價值

目前醫院績效管理中，仍然有部分醫院采用通過收入、成本并結合部分醫療考核指標對醫務人員進行考核分配。在這種管理模式中決定各臨床科室獎金數額的指標無非包括科室當月收入和當月成本消耗，但醫院不同的臨床科室與崗位之間，工作職責、工作性質不同，若采用這種模式則無法體現出差異性，激勵效果會大打折扣；同時，還會使醫務人員片面追求數量，過度重視成本支出，導致患者滿意率降低等不良效應。

摘要：文章以現代績效管理理論為基礎，以馬鞍山市人民醫院為例，分析該醫院先前績效管理體系中的問題，并結合醫院的實際情況，利用平衡計分卡這一工具，按照績效指標設計、績效計劃安排、績效過程管理、績效評估、績效評估結果反饋以及績效結果應用這六個模塊，對醫院醫護人員績效管理進行系統化設計。

關鍵詞：平衡計分卡;績效指標;績效管理

隨著醫療體制改革的深入，醫療市場的競爭變得日趨激烈。公立醫院面臨著前所未有的競爭壓力。馬鞍山市是新醫改的首批16個試點城市之一，馬鞍山市人民醫院作為當地規模最大、綜合服務能力最強的三級甲等公立醫院，面臨機遇的同時也存在著巨大的挑戰。績效管理作為人力資源管理工作的核心，對于提高員工工作積極性、主動性，進而提高醫院運行績效，最終實現醫院總體戰略目標是至關重要的。馬鞍山市人民醫院先前的績效管理缺乏系統性、科學性，績效管理工作的實施沒有落到實處。2013年初，醫院利用平衡計分卡這一績效管理工具，根據績效管理的六個模塊，對醫院先前的績效管理進行系統的優化設計。

一、醫院績效管理現狀

馬鞍山市人民醫院成立于1958年,是一所三級甲等綜合性醫院。醫院集醫療、教學、科研、急救、保健、康復為一體，是馬鞍山市綜合服務能力最強的政府舉辦的公立醫院。醫院作為全市最大的一所公立醫療機構，正處于快速成長期。但與此同時，醫院在發展中也存在一些矛盾和問題。醫院先前的績效管理體系尚不完善，沒有明確地針對每個醫護人員具體崗位的績效考核，對于臨床科室的考核內容也具有很大的局限性，沒有與醫院的整體戰略目標相結合。整個績效管理的過程缺乏與員工的溝通、交流。績效考核結果的應用也沒有達到激勵員工的作用。在現階段，如何借助績效管理這個工具來提高職工工作的積極性、主動性，提高醫院的競爭力，最終實現醫院的戰略目標是醫院管理者們重點關注的問題。

二、績效管理優化設計

（一）優化設計原則

第一篇

一、如何建設醫院績效管理信息化平臺

要建設醫院信息化績效管理平臺，首先，應依據財政部制定績效考核要求來確定經濟指標；其次，由醫院相關部門制定非經濟指標，并進行考評；最后，由信息中心依照考核要求，設計出電子考勤體系與績效考核分析系統。醫院績效評價信息系統總體設計內容：主要包括一個績效評價系統、一個數據中心、一個門戶網站和一個數據交換平臺。績效評價系統：實現數據采集、指標管理、績效計算、統計分析、績效預警、績效查詢、結果輸出和系統管理等功能的醫院績效評價信息系統。數據中心：本項目數據中心主要存儲醫院基本數據、考核指標庫、績效考核數據、績效考核結果和統計分析報表等。門戶網站：衛生主管部門對醫院績效評價結果的一個平臺，用戶可以通過衛生專網或Internet，登錄門戶網站進行查詢。數據交換平臺：本系統將逐步通過數據交換平臺與醫院信息平臺連接，直接獲取醫院績效考核數據，數據交換平臺可依托國家區域衛生信息平臺建立。邏輯架構為公立醫院績效評價信息系統邏輯架構。該系統立足于醫院常用的相關統計指標，運用科學合理的方法與正確的理論，在醫療服務、醫療效率、醫療質量、人力資源等管理方面進行綜合考慮，選擇了可比性大、操作性強、確定性好與人為因素較小的績效考核指標，并通過該系統對口連接到院內各子系統，從而準確地核算相關數據。如何實現采集自動化并且直接核算到每個核算單元，下面筆者將對其具體做法進行詳細闡述與分析。

1.將考核單位細分以后，再逐一進行對應。細分與規劃績效考核的內容與對象，就是把醫院全部的臨床科室與醫技科室進行逐一分解，并細化為護理組、醫療組及個人，且逐一與考核單元相對應；同時對不同類型的考核單元予以區分，以確認科室工作量、收入、支出和出勤情況的具體核算范圍。對績效考核的內容與對象進行細分與規范，不僅可以將科室在一定時間段內的業績、運營效益與經營狀況進行定性與定量的分析，作出準確及時的綜合性評價，還能滿足相關科室內二次分配的需求。醫技科室與臨床科室的二次分配考核依據主要是依據相應指標完成、醫療收入、工作量等情況。而護理組則依照護理工作效率、護理質量、工作量等來進行考核。在信息平臺上設置了一些直觀性與可操性查詢菜單，醫護人員通過查詢信息系統，可以更準確地掌握各小組與個人的指標完成情況，同時通過對相關個人與小組的業績進行對比，促進其自身創新能力的進步，明確具體的努力方向。

2.建立科室考核指標系統。（1）醫療服務質量指標。全面實行醫院電子病案信息系統，利用該系統能隨時了解每個患者在住院期間的手術計劃、治療方案、治療效果及用藥情況等一些重要信息，醫院可以在入院診斷率、床位使用率與出院診斷符合率等一些常用指標外，設置一些特殊的考核指標，如無菌切口愈合率等。應將每項考核指標區分開，并選擇不同的分值進行量化，根據其達標情況按每降低一定的百分點來扣0.5分至1分不等。（2）經濟效益指標。該指標主要是針對保險指標的相關完成情況，其考核指標主要包括：住院藥比、住院人均費、門診人均藥費。除了設定科室定額標準之外，還要對其采取得分考核制度，滿分為1，通過特定的計算方式計算出門診平均參保藥品費用考核得分、出院參保人均費用考核得分、住院參保藥品比例考核得分。（3）醫療服務指標。對醫院的醫療服務進行量化，并且建立起相應的獎懲制度，以制度來抓好醫療服務工作的質量。現行的醫院中醫療服務管理制度主要包括：門診首診負責制、藥品退換制度、大處方制度、患者住院病情溝通機制、自費藥品同意制度、風險流程及診療方案的可選制、預計費用溝通制等。（4）醫德醫風考核指標。黨群部、財經部、人力資源部、醫務部負責對醫院科室醫德醫風進行考核。建立客戶關系以及滿意情況測評體系，將傳統的“德、能、勤、績”考核內容作為各部門的目標責任，對各項目標責任均按百分制給予相應的分值，一旦出現違規行為則按相應的責任條款予以量化扣分，然后對各項內容的得分加以匯總，從而形成相關醫務人員考核得分。

二、建立醫技成本分攤制

為了能夠明確醫技科室與臨床科室在相同的操作中的收入及成本，建立醫技成本分攤制，該機制主要包括兩種形式：第一種是由臨床科室來開單，然后由醫技科室來執行的一些檢查項目，兩個科室在確認各自收入時，按40%的比例來進行分攤相應的檢查成本；第二種分攤形式則是臨床科室同時兼備醫技科室相關職能，對由科室自已開單并自行進行檢查的那些項目，設定的分攤比例為零。設定該兩種形式的分攤比例，使臨床科室實現了其收支配比，并且與現行會計核算方式相符合。醫院在財務管理上實行的是全成本核算制，目的是想通過全成本核算制來分析醫院在哪些營運環節上需要進行改善，并達到醫院間接成本與直接成本的最小化，從而實現以較低的費用為患者提供更優質的服務的最終目標。另外，績效考核同樣也是經濟管理工作中的一種主要方法，通過制定可行的科室績效考核方案，來達到加強醫院內部管理，增強職工的主動性與積極性的目的。

摘要：現階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫院工作量顯著增加，收支規模持續擴大，業務活動也更加繁雜，經濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫院經濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現代化醫院管理制度建設的重要內容。目前，醫院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優化與完善。本文針對醫院全成本核算的績效管理體系構建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設的策略，給相關人員提供參考借鑒。

關鍵詞：醫院；全成本核算；績效管理

體系很多醫院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎標準不同，未能形成統一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學等問題，還需要加以完善和優化。基于此背景，下文進行醫院全成本核算的績效管理體系的構建研究。

一、醫院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關定義。另一方面，2020年各地區醫院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫院還出現虧損的情況。從2020年7月份國家衛健委發布的數據來看，全國大約22.65%的三級公立醫院出現了收支結余為負數的情況。全國公立三級醫院平均資產負債率高于40%，大約三分之一的醫院資產負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛健委財務司公布的2021年部門預算報告顯示，公立醫院2021年預算數比2020年執行數下降66%。這對很多醫院來說，都是較大的打擊。為了破解經營難題，需要強化醫院經營管理，提高全成本核算的管理水平。醫院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內容，主要為醫療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務單元成本。此部分的成本構成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構建醫院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫院全成本核算的績效管理體系構建案例分析

1.案例概述

摘要：現階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫院工作量顯著增加，收支規模持續擴大，業務活動也更加繁雜，經濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫院經濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現代化醫院管理制度建設的重要內容。目前，醫院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優化與完善。本文針對醫院全成本核算的績效管理體系構建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設的策略，給相關人員提供參考借鑒。

關鍵詞：醫院；全成本核算；績效管理體系

很多醫院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎標準不同，未能形成統一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學等問題，還需要加以完善和優化。基于此背景，下文進行醫院全成本核算的績效管理體系的構建研究。

一、醫院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關定義。另一方面，2020年各地區醫院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫院還出現虧損的情況。從2020年7月份國家衛健委發布的數據來看，全國大約22.65%的三級公立醫院出現了收支結余為負數的情況。全國公立三級醫院平均資產負債率高于40%，大約三分之一的醫院資產負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛健委財務司公布的2021年部門預算報告顯示，公立醫院2021年預算數比2020年執行數下降66%。這對很多醫院來說，都是較大的打擊。為了破解經營難題，需要強化醫院經營管理，提高全成本核算的管理水平。醫院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內容，主要為醫療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務單元成本。此部分的成本構成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構建醫院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫院全成本核算的績效管理體系構建案例分析

1.案例概述

第一篇：醫院員工績效管理分析

一、醫院績效管理的概念

醫院績效管理主要是指通過為醫院的組織、群體（臨床和職能科室）和個體（醫護、工勤和管理）等制定一定的目標，然后再通過組織實施相應的項目或活動、進行嚴格的考核和反饋提高等來達到制定的目標的一系列活動。醫院績效管理過程體系主要是由績效計劃、績效實施與輔導、績效考核和績效反饋與考核結果運用這四部分組成的循環式活動系統，而且這些活動會貫穿于每個工作環節中。醫院作為一種以救死扶傷為主要目的的社會特殊服務型機構，在制定目標的過程中應該以滿足人們的醫療保健需要等為主要目標。

二、醫院績效管理對員工行為影響的調查

(一)問卷調查設計

問卷調查方法的構思和調查對象的分析。本調查主要將績效管理中的目標明確、目標參與、工作反饋、工作支持、績效考核、績效工資和績效獎勵這七個調查點作為自變量，以醫院員工的行為表現作為因變量，其中包括組織承諾和員工滿意度這兩個維度。。組織承諾指的是醫院員工對醫院管理的認同程度。如，關心醫院的發展、以在醫院工作而自豪和愿意為這份工作而多付出等。員工滿意度指的是醫院的員工對醫院管理等的感知程度與期望程度之間差距大小。例如，對薪酬、領導和提升等方面是否滿意。本次調查的對象是全國各地的15所醫院。從被調查人員所工作的醫院類型來看，其中民營醫院為98人，國有醫院有217人；從被調查人員的職位來看，護士為120人，醫生為138人，技師為28人，管理人員為29人。

(二)問卷調查結果的探討

第一篇：公立醫院公益性績效管理思考

摘要

句容市人民醫院于2014年12月啟動績效管理和全成本核算管理項目，探索一種以堅持公立醫院公益性為基本定位，達到提升整體效益與員工利益同步成長的方式，進行穩中求變的績效管理變革。

關鍵詞

公益性；績效管理；成本管理；關鍵績效指標

句容市人民醫院于2014年12月啟動績效管理和全成本管理項目，探索一種以“公益性為導向的提升整體效益與員工利益同步成長”的方式調整分配制度，刺激臨床科室工作積極性，加強醫院管理，進行穩中求變的績效管理變革。此項變革2015年6月1日執行后，在員工中反響較好，取得初步成效。

1背景