摘要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入與推進(jìn)，極大地促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，而集團(tuán)資金管理的重要性也越來(lái)越突出，在提高資金效益方面發(fā)揮著不可比擬的作用和優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)得到了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的高度重視與關(guān)注。加強(qiáng)資金管理，可以為資金使用效率的提升創(chuàng)造有利條件，避免資金出現(xiàn)不必要的浪費(fèi)與流失現(xiàn)象，有助于資金效益的穩(wěn)步提升。本文主要針對(duì)集團(tuán)資金管理提高資金效益展開(kāi)深入的研究，并提出幾點(diǎn)針對(duì)性的建議，以供借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金管理；資金效益；建議

目前，加強(qiáng)資金管理建設(shè)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)管理工作的順利進(jìn)行是非常重要的，是企業(yè)發(fā)展的命脈，是提高資金效益的重要途徑，已經(jīng)成為了企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的重要推動(dòng)力量。資金管理與提高資金效益之間的關(guān)系是緊密聯(lián)系、密不可分的，兩者相互促進(jìn)、相互影響，要想確保資金使用效益的穩(wěn)步提升，就必須要加強(qiáng)資金管理，予以嚴(yán)格的監(jiān)督與管理，進(jìn)而為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展注入強(qiáng)大的生命力。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理提高資金效益的可行性因素分析

（一）有利于解決企業(yè)集團(tuán)的資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題

現(xiàn)階段，在企業(yè)集團(tuán)中，資金匱乏現(xiàn)象普遍存在，資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)困難重重，阻礙著企業(yè)集團(tuán)正常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。而加強(qiáng)資金管理可以大大解決這一問(wèn)題，可以及時(shí)了解子公司的資金使用情況，對(duì)子公司的資金狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)性的監(jiān)督，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)的資金，進(jìn)而保證資金平穩(wěn)、高效地運(yùn)行。

（二）有利于規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的資金使用行為

摘要：

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，我國(guó)企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中穩(wěn)健的發(fā)展，就需要不斷提高企業(yè)的管理水平。在現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理占據(jù)核心地位。而在財(cái)務(wù)管理中，又是以資金管理為中心。因此，企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益、提高商譽(yù)價(jià)值，就需要加強(qiáng)對(duì)資金的管理。我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面還存在著一些問(wèn)題，與國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)相比，還存在一定的差距。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金管理的重要平臺(tái)，應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)有的資金來(lái)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益。

關(guān)鍵詞：

資金；管理；企業(yè)集團(tuán)

引言

近年來(lái)，雖然我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，不斷完善對(duì)資金的管理，但是仍然存在著一定的缺陷，妨礙企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)常會(huì)有一些企業(yè)由于資金管理不善，發(fā)生倒閉現(xiàn)象。如2015年北京可慢維斯凱服飾有限公司，因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。2015年3月，連云港市易達(dá)酒業(yè)有限公司因經(jīng)營(yíng)不善，受擔(dān)保牽連等原因?qū)е沦Y金鏈斷裂，申請(qǐng)破產(chǎn)。2015年5月，浙江南翔電工有點(diǎn)公司向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)破產(chǎn)清算。2015年7月，中山市伊達(dá)科技有限公司因資金陷入困境，宣布破產(chǎn)清算。傳統(tǒng)的分散型資金管理方式存在著種種弊端，容易引發(fā)資金管理混亂、資金鏈斷裂等現(xiàn)象。因此，為了順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)做好資金的集中管理工作，由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊芾恚岣咂髽I(yè)集團(tuán)自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

1企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題

摘要：

企業(yè)集團(tuán)是以整體性、規(guī)模性為優(yōu)勢(shì)的組織形式，而一個(gè)企業(yè)管理的中心即是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理貫穿了一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的始末。而對(duì)資金的管理又是財(cái)務(wù)管理的核心，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。資金管理的質(zhì)量關(guān)系企業(yè)命運(yùn)，馬虎不得。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題也日益暴露，建立合理有效的企業(yè)集團(tuán)資金管理制度勢(shì)在必行。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)集團(tuán)；資金管理；資金風(fēng)險(xiǎn)

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的問(wèn)題

企業(yè)內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜，業(yè)務(wù)繁蕪雜多，結(jié)構(gòu)層層重疊。因此，難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制資金的流動(dòng)，這些都成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的桎梏。以下是資金管理的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題。

1.資金管理模式落后

摘要：本文對(duì)集團(tuán)結(jié)算中心的內(nèi)涵進(jìn)行闡述，從企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的常見(jiàn)問(wèn)題展開(kāi)分析，并以此為依據(jù)，提出增強(qiáng)與銀行等融資渠道的議價(jià)能力，降低整體融資成本；發(fā)揮內(nèi)部資金拆借功能，降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用；強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算資金管理；建立完善的內(nèi)控管理制度；強(qiáng)化資金的風(fēng)險(xiǎn)控制等幾個(gè)方面的措施。希望企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中，開(kāi)展全面的財(cái)務(wù)管理工作，有效降低成本支出，創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

關(guān)鍵詞：結(jié)算中心；企業(yè)集團(tuán)；資金管理；風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)集團(tuán)具有管理層次復(fù)雜、規(guī)模較大的特點(diǎn)，資金管理方面也存在許多困難。由于資金管理與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有直接的關(guān)系，還能將集團(tuán)綜合的管理水平展現(xiàn)出來(lái)，相關(guān)的工作人員就可以通過(guò)成立結(jié)算中心的方式，合理的調(diào)節(jié)資金具體流向，使企業(yè)內(nèi)部資金能夠合理周轉(zhuǎn)，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中資金管理，要在不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立資金池，合理融入信息化技術(shù)，降低人工成本的支出，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性發(fā)展需求，促進(jìn)后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開(kāi)展。

一、集團(tuán)結(jié)算中心的內(nèi)涵概述

集團(tuán)結(jié)算中心主要就是指在集團(tuán)內(nèi)部成立，為內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的成員辦理資金往來(lái)結(jié)算與調(diào)撥，從根本上降低單位的資金成本支出。通過(guò)引入銀行管控機(jī)制的方式，落實(shí)集中化管理，合理利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資本與貨幣，進(jìn)而保證資金體系能夠高效流轉(zhuǎn)，逐步形成健全的循環(huán)體系，在一定程度上提高資金的使用效益。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力較弱

摘要：資金是公司生產(chǎn)發(fā)展的必備條件，是保障持續(xù)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力和源泉。一個(gè)公司能否穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，充足的資金儲(chǔ)備無(wú)疑是重中之重。讓公司的資金發(fā)揮出最大的作用，努力使公司價(jià)值達(dá)到最大化，資金管理的有效性直接影響到集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)效率，因此建立健全完善的資金管理規(guī)章制度是公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。本文介紹了加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)實(shí)意義，分析了集團(tuán)公司在資金管理方面存在的主要問(wèn)題，并提出具體的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；企業(yè)管理

一、集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)實(shí)意義

資金是任何一個(gè)公司正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的必要條件之一，是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)中的潤(rùn)滑劑和生命力，貫穿在公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)以及管理的方方面面，是公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)工作的重中之重。通常情況下，資金管理可以被概括為是在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中對(duì)任何與資金有關(guān)的事務(wù)進(jìn)行集中、系統(tǒng)、科學(xué)化的管理，屬于財(cái)務(wù)管理的范疇。由于資金對(duì)公司發(fā)展而言具有相當(dāng)大的實(shí)際意義，因此，資金管理工作是財(cái)務(wù)管理工作中最為具體、最為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那把匦怨ぷ鳌Ｆ洮F(xiàn)實(shí)意義在于：

（一）有助于促進(jìn)集團(tuán)公司資金流動(dòng)

目前，很多集團(tuán)公司往往在資金不足的壓力下為滿足業(yè)務(wù)需求，迫切開(kāi)展新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)項(xiàng)目，資金鏈隨時(shí)都有斷鏈的威脅。但集團(tuán)中的一些子公司又有部分資金閑置，為了加強(qiáng)對(duì)子公司資金流動(dòng)的統(tǒng)籌安排、控制和經(jīng)濟(jì)分析，隨時(shí)了解、掌控分子公司的資金流動(dòng)情況、使用情況、以及整個(gè)集團(tuán)公司資金的總體規(guī)劃，則可對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，加快資金周轉(zhuǎn)，避免資金閑置，降低資金管理成本，提高資金的周轉(zhuǎn)頻率，使資金孳息最大化。

（二）有助于保障集團(tuán)公司資金安全

【摘要】

資金作為企業(yè)的命脈，在企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)中起著舉足輕重的作用，資金管理也是企業(yè)管理的重中之重。集團(tuán)公司因其本身體系復(fù)雜，在提高資金的使用效率，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)等方面容易出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。本文針對(duì)集團(tuán)公司資金管理的特點(diǎn)，深入探討當(dāng)前中國(guó)集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題，并針對(duì)性地提出了加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理的對(duì)策措施。

【關(guān)鍵詞】

集團(tuán)公司；資金管理；資金集中管理

一、引言

集團(tuán)公司作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，集合了母公司、子公司、分公司、參股公司甚至還有其他成員公司等成員，其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)遍布多個(gè)行業(yè)。集團(tuán)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，其經(jīng)營(yíng)管理水平和要求也會(huì)不斷提高。為了加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子公司、分公司及其他成員公司的管理和控制，集團(tuán)公司的母公司往往對(duì)其下屬各分、子公司采取資金集中管理的方式，規(guī)范集團(tuán)公司的資金使用并增強(qiáng)集團(tuán)公司資源的配置優(yōu)勢(shì)，以提高集團(tuán)公司的資金使用效率。但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中也顯現(xiàn)出了許多不可忽視的資金管理問(wèn)題，制約了集團(tuán)公司的發(fā)展。因此，探討集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題與對(duì)策具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理中存在的問(wèn)題

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，以及經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)不斷深化，集團(tuán)企業(yè)資金管理的復(fù)雜性大大增加。基于此，本文分析了大數(shù)據(jù)時(shí)代中云會(huì)計(jì)的資金管理優(yōu)勢(shì)以及集團(tuán)企業(yè)資金管理中云會(huì)計(jì)應(yīng)用的必要性，立足于集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，對(duì)基于云會(huì)計(jì)的集團(tuán)企業(yè)資金管理發(fā)展方向進(jìn)行了展望。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時(shí)代；資金收支管理平臺(tái)；資金撥付管理平臺(tái)；資金評(píng)價(jià)管理平臺(tái)

近年來(lái)，我國(guó)科學(xué)技術(shù)水平不斷提升，云會(huì)計(jì)聚集了現(xiàn)代化的資金管理理念和多平臺(tái)管理功能，能夠充分滿足集團(tuán)企業(yè)資金管理需求，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資金管理環(huán)境，云會(huì)計(jì)切實(shí)地利用了大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)傳輸優(yōu)勢(shì)，有效降低了企業(yè)的資金管理壓力，促進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

一、大數(shù)據(jù)時(shí)代中云會(huì)計(jì)的資金管理優(yōu)勢(shì)

大數(shù)據(jù)時(shí)代中，大部分信息都可以轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)陳述，為依托云計(jì)算的云會(huì)計(jì)在集團(tuán)企業(yè)資金管理中的應(yīng)用奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。借助云會(huì)計(jì)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理人員可以實(shí)現(xiàn)收入支出管理、資金收付管理、算稅報(bào)稅管理、經(jīng)營(yíng)分析管理、輔助核算管理、固定資產(chǎn)管理。同時(shí)，云會(huì)計(jì)還有效地聯(lián)合了服務(wù)機(jī)構(gòu)、專(zhuān)職會(huì)計(jì)、企業(yè)負(fù)責(zé)人、稅務(wù)、銀行以及客戶供應(yīng)商，具備了優(yōu)良的信息交流環(huán)境，以下對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代中云會(huì)計(jì)的資金管理優(yōu)勢(shì)進(jìn)行介紹。第一，高效率優(yōu)勢(shì)。云會(huì)計(jì)具備固定資產(chǎn)管理功能、一鍵報(bào)稅功能、數(shù)據(jù)移植功能、出納管理功能、管理分析功能、財(cái)務(wù)報(bào)表、基礎(chǔ)憑證出具功能以及結(jié)轉(zhuǎn)和發(fā)票管理功能等。相比傳統(tǒng)資金管理系統(tǒng)，云會(huì)計(jì)能夠憑借其數(shù)據(jù)分析能力和資源整合能力，快速地完成各項(xiàng)任務(wù)，滿足集團(tuán)企業(yè)的資金管理需求。第二，便捷性優(yōu)勢(shì)。云會(huì)計(jì)是在現(xiàn)代化技術(shù)的支持下，產(chǎn)生的用于企業(yè)資金管理的財(cái)務(wù)管理工具，在使用上具有免安裝、免維護(hù)、免升級(jí)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，還能夠在電腦端和手機(jī)端進(jìn)行協(xié)同使用，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息資源的有效共享，解決了傳統(tǒng)資金管理模式的時(shí)間限制和空間限制問(wèn)題。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理中云會(huì)計(jì)應(yīng)用的必要性

健康的資金管理環(huán)境是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要基礎(chǔ)，一項(xiàng)關(guān)于長(zhǎng)壽企業(yè)的調(diào)查顯示，日本擁有25321家超過(guò)100年以上的長(zhǎng)壽企業(yè)，美國(guó)擁有11735家超過(guò)100年以上的長(zhǎng)壽企業(yè)，德國(guó)、英國(guó)、瑞士、意大利、法國(guó)、奧地利、荷蘭、加拿大緊隨其后，在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展上，我國(guó)與其它國(guó)家具有明顯差距，這與我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的資金管理具有密不可分的關(guān)系。云會(huì)計(jì)在集團(tuán)企業(yè)資金管理中的應(yīng)用，能夠優(yōu)化企業(yè)的管理環(huán)境，以下對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理中云會(huì)計(jì)的應(yīng)用必要性進(jìn)行介紹。第一，集團(tuán)企業(yè)區(qū)別于中小型企業(yè)，具有著較大的資金管理規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模，在資金管理中，往往需要具備有組織、有規(guī)劃的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，然而受到復(fù)雜因素的影響，集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制，仍舊存在著顯著的不完善特征，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)資金的安全運(yùn)行系數(shù)較低。而云會(huì)計(jì)則能以云計(jì)算技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建新型財(cái)務(wù)決策流程（如圖1所示），統(tǒng)籌集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)，有效修復(fù)原有的資金管理漏洞。第二，集團(tuán)企業(yè)往往具有多個(gè)子公司和分公司，存在著資金管理分散、管理風(fēng)險(xiǎn)大的現(xiàn)狀。云會(huì)計(jì)在集團(tuán)企業(yè)資金管理中的合理應(yīng)用，能夠充分整合企業(yè)的多個(gè)子公司、分公司，構(gòu)建財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，保證了集團(tuán)企業(yè)掌握的資金信息具有較高的真實(shí)性，也有效地優(yōu)化了集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境，降低了資金的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，從而有助于集團(tuán)企業(yè)建立完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和資金管理體系[1]。

資金管理不僅影響組織運(yùn)行和資源配置的效率，一旦出現(xiàn)問(wèn)題還將關(guān)系到組織的生死存亡。近年來(lái)，凱迪生態(tài)、龍力生物、中弘股份、康得新、輝山乳業(yè)等上市公司皆因資金管理不善頻繁暴雷，給社會(huì)造成了巨大損失。建立與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、發(fā)展階段相適應(yīng)的資金管理模式，有效防范資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，成為集團(tuán)公司管控的重要問(wèn)題。

一、資金管理模式的演進(jìn)

縱觀集團(tuán)公司資金管理的演進(jìn)歷程，呈現(xiàn)出從集中到分散、再回歸集中的趨勢(shì)。歐美集團(tuán)公司形成初期，主要采用資金集中管理模式。這與當(dāng)時(shí)較為簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)、流程化的生產(chǎn)管理運(yùn)行模式及單一標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的產(chǎn)品生產(chǎn)方式相匹配，資金集中管理有利于提高集團(tuán)的資金使用效率。隨著商業(yè)環(huán)境不斷變化，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)日漸復(fù)雜，尤其是跨區(qū)域、多元化產(chǎn)品和服務(wù)不斷涌現(xiàn)，資金集中管理的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)。受制于決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，無(wú)效、低效的交易、流程過(guò)多，資金集中管理效率、效果不斷受到質(zhì)疑，與新業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的資金分散化管理開(kāi)始盛行，大有挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的資金集中管理的趨勢(shì)。資金的分散管理固然有靈活便捷等諸多優(yōu)點(diǎn)，能提高成員單位經(jīng)營(yíng)管理的積極性、主動(dòng)性及成員單位的資金使用效率，但就集團(tuán)公司整體而言，確極易出現(xiàn)成員單位各自為政、集團(tuán)內(nèi)部資金短缺與溢余并存、集團(tuán)公司整體存貸雙高、資金利用效率下降，甚至出現(xiàn)資金內(nèi)部管控失效的風(fēng)險(xiǎn)。認(rèn)識(shí)到資金分散管理存在的問(wèn)題，業(yè)界認(rèn)為在放開(kāi)經(jīng)營(yíng)權(quán)的同時(shí)，如組織機(jī)構(gòu)扁平化、細(xì)分業(yè)務(wù)單元和劃小核算單元等，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)而不是弱化資金集中管理。進(jìn)入21世紀(jì)以后，信息技術(shù)日臻成熟為資金管理從分散重新回歸集中提供了可實(shí)現(xiàn)的技術(shù)路徑，集中管理再次成為集團(tuán)公司資金管理的主流。

二、資金集中管理的主要模式及特點(diǎn)

資金集中管理主要包括資金、賬戶、融資三方面業(yè)務(wù)的集中管理。通過(guò)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑，盤(pán)活沉淀資金支持實(shí)體業(yè)務(wù)，有效降低集團(tuán)公司整體帶息負(fù)債規(guī)模和融資成本。它的主要的目的有：1.加強(qiáng)資金監(jiān)控，防范和控制集團(tuán)公司、成員單位資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；2.發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)功能，提高資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率、優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部不同組織、不同業(yè)務(wù)的資金配置；3.提升集團(tuán)公司整體融資能力，有效控制帶息負(fù)債規(guī)模和融資成本。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)與管控流程、區(qū)域和業(yè)務(wù)分布情況、經(jīng)營(yíng)與管控復(fù)雜程度及發(fā)展的階段和特點(diǎn)決定了集中資金管理模式。按照資金管理平臺(tái)不同，目前普遍采用的資金集中管理模式主要包括：集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)主導(dǎo)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。

(一)統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指將所有資金業(yè)務(wù)集中在總部的財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行處理，未經(jīng)集團(tuán)公司許可，所屬單位不得在金融機(jī)構(gòu)設(shè)立結(jié)算賬戶。該模式實(shí)行“收支兩條線”管理，對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資金統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算，集團(tuán)公司內(nèi)部所有的資金活動(dòng)均受集團(tuán)公司監(jiān)控。該模式操作簡(jiǎn)單、高效，在保證資金安全的同時(shí)，能夠及時(shí)歸集資金，提高資金運(yùn)行效率。該模式的主要弊端首先是成員單位幾乎沒(méi)有資金支配權(quán)，影響成員單位的積極性、靈活性及效率。其次，集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置賬戶，成員單位無(wú)獨(dú)立的實(shí)體賬戶，相互之間資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)隔離差，存在一定安全隱患。該模式資金管理高度集權(quán)，不適用地域廣泛、控制松散、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)態(tài)多元化的集團(tuán)公司，因此在實(shí)踐中較為少見(jiàn)。在實(shí)踐中，通常會(huì)引用備用金管理對(duì)該模式進(jìn)行改進(jìn)。此時(shí)，成員單位收款仍全部歸集在集團(tuán)公司設(shè)立的收入賬戶，按照審批權(quán)限，金額、性質(zhì)重要的資金支出集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集中處理，同時(shí)向成員單位撥付一定的備用金處理小額零星的資金支出。

(二)結(jié)算中心模式是指集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)處理各成員單位的賬戶管理、資金收支、往來(lái)款項(xiàng)結(jié)算業(yè)務(wù)及資金運(yùn)行監(jiān)控等業(yè)務(wù)。該模式下在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)立統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算賬戶，或經(jīng)集團(tuán)總部授權(quán)后單獨(dú)在銀行開(kāi)立賬戶，但必須納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理。結(jié)算中心根據(jù)各成員單位預(yù)算等資金運(yùn)行規(guī)則，對(duì)資金籌措、撥付結(jié)算等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理。相較統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式，資金結(jié)算中心模式是適當(dāng)分權(quán)的管理模式，集團(tuán)成員單位獲得更多的資金支配權(quán)，不僅提升集團(tuán)公司資金整體使用效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位資金運(yùn)行的有效監(jiān)控和分析，還能激發(fā)成員單位資金管理和配置的主動(dòng)性、積極性和靈活性。然而，就服務(wù)集團(tuán)公司而言，結(jié)算中心功能和業(yè)務(wù)主要局限于資金結(jié)算業(yè)務(wù)，尤其不具備對(duì)外提供中介服務(wù)、對(duì)外投融資的功能，不能滿足集團(tuán)公司“產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)融雙驅(qū)”的戰(zhàn)略意圖。