隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革深入，采編經(jīng)營分離后的媒體集團(tuán)以市場化主體的方式參與市場競爭。這種背景下，媒體集團(tuán)深入進(jìn)行管理現(xiàn)代化改革，適應(yīng)市場，擁抱競爭，成為其在市場化改制后搶抓機(jī)遇，壯大自己的唯一途徑。而合同管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理和監(jiān)督控制的核心內(nèi)容，事關(guān)企業(yè)內(nèi)部職責(zé)分配、經(jīng)營風(fēng)險防范及檔案管理，是媒體集團(tuán)企業(yè)管理現(xiàn)代化改革進(jìn)程中的重要部分。本文從媒體集團(tuán)企業(yè)合同管理的重要性出發(fā)，通過對媒體集團(tuán)企業(yè)合同管理中所存在的問題分析，力求為媒體集團(tuán)企業(yè)合同管理問題提出解決方案，使合同管理成為媒體集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)控，防范經(jīng)營風(fēng)險，保護(hù)企業(yè)合法利益的重要手段，成為媒體集團(tuán)企業(yè)提高管理水平，持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。

一、媒體集團(tuán)企業(yè)合同管理的重要性

1.合同管理貫穿于企業(yè)管理所有環(huán)節(jié)。合同管理內(nèi)容涉及交易比價、談判、審批審核、變更解除、業(yè)務(wù)評估、檔案管理等各個環(huán)節(jié)。任一環(huán)節(jié)不規(guī)范都會產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險。強(qiáng)化媒體集團(tuán)企業(yè)合同管理，有助于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)工作及日常管理工作規(guī)范有序開展，促使企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利分明，降低企業(yè)經(jīng)營和管理成本，確保企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

2.合同管理是媒體集團(tuán)企業(yè)做好全面預(yù)算管理，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的重要手段。一方面，媒體集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中大部分的收入來源、成本支出、資金融通無不以合同來實現(xiàn)。另一方面，媒體集團(tuán)企業(yè)利用預(yù)算手段對各部門和各分支機(jī)構(gòu)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置、考核評價及控制，最終均以對合同的管理和控制實現(xiàn)。根據(jù)財政部發(fā)布的新的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第14號一收入》，更是采用全新的以合同為基礎(chǔ)的五步法確認(rèn)收入原則，包括識別與客戶簽訂的合同，識別合同中的履約義務(wù)。

3.高效的合同管理是媒體集團(tuán)企業(yè)建立有效的內(nèi)部控制的核心要求。市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)必須在遵循市場規(guī)則的前提下參與競爭、規(guī)范管理和經(jīng)營。企業(yè)的內(nèi)部控制管理部門一方面可以通過合同管理過程的參與，做好風(fēng)險的事前判斷、事中控制，有效降低風(fēng)險管理成本，另一方面可以通過對合同管理制度中參與部門或人員的職責(zé)權(quán)限及參與程度分析，明辨內(nèi)部控制的有效性，改進(jìn)內(nèi)部控制制度及流程，不斷提升管理效率。

二、媒體集團(tuán)企業(yè)合同管理存在的問題

1.對合同管理重視不夠。長期事業(yè)體制使得媒體集團(tuán)的合同管理意識不強(qiáng)，歷史慣性使得改制后的媒體集團(tuán)企業(yè)亦不重視合同管理，其一表現(xiàn)為依法訂立和履行合同的意識不強(qiáng)，有合同無收款，有收款無合同，以J,.告置換沖抵當(dāng)年收入，跨合同年度進(jìn)款等現(xiàn)象突出。如為完成媒體集團(tuán)總部的社會效益簽訂的未約定收款條款的合同，導(dǎo)致合同違約概率高，履約風(fēng)險加大。其二為不擅于使用合同相關(guān)法律維護(hù)自己的合法權(quán)益，如不善于使用預(yù)期違約制度，不善于利用抗辯權(quán)、巧妙使用代位權(quán)和撤銷權(quán)等維護(hù)企業(yè)權(quán)益。

1公司的商務(wù)合同管理工作存在的問題

首先，公司合同管理工作由商務(wù)部門、采購部門、建造部門和辦公室按照各自業(yè)務(wù)分工分別承擔(dān)，各個合同承辦部門的工作接口、職責(zé)分工不夠清晰，尚待進(jìn)一步梳理及明確；其次，各個合同承辦部門分別建立各自的合同管理臺賬，數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，不利于公司決策層和管理層全面及時地了解公司合同簽訂及執(zhí)行情況；此外，各個合同承辦部門對合同收入支出掌握的信息不對稱，例如資金支付到賬情況、項目業(yè)主資金審批和拒付情況等信息分別由不同的部門掌握，信息交互效率低下，有時為了對賬花費大量的時間和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，產(chǎn)生大量的紙質(zhì)文件，費時費力，容易出錯，急需合同管理信息化手段，提供強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)化定制流程，并對合同執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行實時監(jiān)控。

2研究內(nèi)容

（1）梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程

梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序、建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程旨在明確合同承辦部門及相關(guān)部門的職責(zé)和接口，全面完善合同管理制度。清晰的業(yè)務(wù)職責(zé)，健全的管理程序是建立合同管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。通過分別與各個合同承辦部門進(jìn)行面對面訪談，并組織相關(guān)部門召開專題研討會，從而明確相關(guān)部門的管理職責(zé)，細(xì)化實施細(xì)則，提高管理程序的可執(zhí)行性。例如明確各個合同承辦部門的業(yè)務(wù)范圍；各合同審批部門的職責(zé)；細(xì)化合同類型分類標(biāo)準(zhǔn)，完善合同類型分類實施細(xì)則，確保合同分類準(zhǔn)確等等。通過訪談和研討，同步完成相關(guān)管理流程和程序的新增或升版，從而建立合同管理平臺的綱領(lǐng)性程序文件和具體實施文件，完善合同管理制度，使現(xiàn)行程序體系覆蓋合同全過程各個階段的管理內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。例如將合同執(zhí)行過程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同爭議"等內(nèi)容納入合同制度，并優(yōu)化合同簽約及審批授權(quán)制度等；統(tǒng)一合同管理業(yè)務(wù)表單格式，提高標(biāo)準(zhǔn)表單的使用率；統(tǒng)一合同評審會簽表、合同付款申請表等業(yè)務(wù)單據(jù)格式；建立標(biāo)準(zhǔn)合同模板庫，提高標(biāo)準(zhǔn)合同文本的使用率等等。

（2）以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺

以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺旨在根據(jù)合同管理流程和程序以及實際業(yè)務(wù)特點建立開發(fā)合同管理系統(tǒng)。在對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳盡調(diào)研，認(rèn)真組織討論的基礎(chǔ)上提出平臺建設(shè)思路，配合技術(shù)人員完成需求分析、軟件選型、項目開發(fā)等工作，達(dá)到信息化管理目標(biāo)：實現(xiàn)合同全過程、全生命周期管理，覆蓋合同準(zhǔn)備、合同訂立、合同執(zhí)行及合同關(guān)閉各個環(huán)節(jié)工作；規(guī)范固化合同管理業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)合同執(zhí)行監(jiān)控防控風(fēng)險；實現(xiàn)合同數(shù)據(jù)多維度快捷查詢、統(tǒng)計與分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支持；實現(xiàn)與公司相關(guān)信息系統(tǒng)如財務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、門戶系統(tǒng)、文控系統(tǒng)、各成員單位合同相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)等的有效銜接，確保信息共享、數(shù)據(jù)同源；統(tǒng)一規(guī)范管理合同數(shù)據(jù)，一次管理重復(fù)使用。

摘要:

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進(jìn)行分析。提出利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關(guān)鍵詞:

橋梁建設(shè);勞務(wù)分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開放，橋梁施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務(wù)協(xié)作合同管理模式，已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對勞務(wù)分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優(yōu)勢，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經(jīng)過分析和研究，利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)與建立建設(shè)項目勞務(wù)分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學(xué)有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務(wù)分包合同管理中的應(yīng)用進(jìn)行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問題

摘要：華能瀾滄江水電股份有限公司（簡稱公司）本著“流域、梯級、滾動、綜合”的開發(fā)原則設(shè)華能瀾滄江水電股份有限公司烏弄龍里底水電工程建設(shè)管理局，采用“一局（處）兩站一路”的管理模式進(jìn)行烏弄龍、里底水電站和電站進(jìn)場公路的開發(fā)建設(shè)。因此，摸索出一套規(guī)范、適用、高效的會計核算體系，不僅能規(guī)范企業(yè)項目投資管理行為，還能對瀾滄江流域其他水電項目開發(fā)提供參照。針對“一局（處）兩站一路”管理模式，對籌建處成立至今工程基本建設(shè)會計核算方法作初步探討和總結(jié)。

關(guān)鍵詞：瀾滄江流域水電站；建設(shè)期；會計核算；“一局（處）兩站一路”

1概述

1.1工程簡介。烏弄龍水電站為云南省迪慶州境內(nèi)瀾滄江上游河段規(guī)劃7個梯級中的第2級，上鄰古水電站，下接里底水電站，電站裝機(jī)99×104kW，多年平均發(fā)電量41.82kW·h，工程規(guī)模屬二等大（2）型。里底水電站位于云南省迪慶州境內(nèi)的瀾滄江上游河段規(guī)劃7個梯級電站中的第3級，上接烏弄龍水電站，下鄰?fù)邪退娬尽ｋ娬狙b機(jī)42×104kW，多年平均發(fā)電量17.53×108kW·h/19.52×108kW·h（古水投產(chǎn)前/古水投產(chǎn)后），工程規(guī)模屬二等大（2）型。電站進(jìn)場永久公路位于云南省迪慶州境內(nèi)（維西縣白濟(jì)汛至德欽縣云嶺鄉(xiāng)段），公路總長約140km，起止范圍涉及烏弄龍、里底、托巴水電站。

1.2“一局（處）兩站一路”會計核算體系。2008年4月28日，公司設(shè)立“華能里底水電工程籌建處”，具體負(fù)責(zé)里底水電站和瀾滄江上游各梯級電站進(jìn)場公路籌建等工作，形成了“一局（處）一站一路”會計核算體系。2009年6月18日，經(jīng)公司研究決定并報華能集團(tuán)批準(zhǔn)，設(shè)立“華能瀾滄江水電有限公司烏弄龍·里底水電工程籌建處”（以下簡稱籌建處），具體負(fù)責(zé)烏弄龍、里底水電站項目籌建和電站進(jìn)場公路建設(shè)等工作，原機(jī)構(gòu)撤銷，正式形成了“一局（處）兩站一路”會計核算體系。

1.3基建會計核算的重點。現(xiàn)行模式下，業(yè)主法人單位設(shè)立1個非法人二級單位對烏弄龍水電站、里底水電站及沿江公路進(jìn)行管理，新管理模式的基建會計核算要求在1個賬套里面同時兼顧3個工程項目，也就是通過在在建工程一級科目下設(shè)3個二級科目，科目名稱按照工程項目名稱設(shè)置。因此，工程核算（在建工程核算）成為基建會計核算的重點［1］。

2基建會計核算初探

1工程合同管理的特點及內(nèi)容

1.1合同管理體系

根據(jù)廣義的工程合同管理工作的特點和重點內(nèi)容，大崗山公司建立了招投標(biāo)管理、合同管理和變更管理等3個管理體系，保證各項工作規(guī)范開展。

(1)招標(biāo)管理體系。

實行由國電集團(tuán)公司和大渡河公司兩級招標(biāo)管理委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的三級招標(biāo)管理體系，其中一級招標(biāo)項目由國電集團(tuán)公司組織、二級招標(biāo)項目由大渡河公司組織、三級招標(biāo)項目由大崗山公司組織。

(2)合同管理體系。

實行由大渡河公司合同管理委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的兩級合同辦理管理體系，其中一級合同辦理項目由大渡河公司負(fù)責(zé)、二級合同辦理項目由大崗山公司負(fù)責(zé)。

摘要:合同時現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中簽訂的擁有經(jīng)濟(jì)、法律以及行政效益的協(xié)議，簽訂之后企業(yè)要嚴(yán)格履行合同中的條款，所以合同管理直接影響到企業(yè)發(fā)展。本文對企業(yè)合同管理中存在的風(fēng)險進(jìn)行了分析，然后提出了一些控制措施。

關(guān)鍵詞:合同管理;風(fēng)險分析;控制措施

一、影響企業(yè)合同管理的風(fēng)險因素分析

(一)內(nèi)部、外部的風(fēng)險分析

從整體性來看，合同管理的風(fēng)險存在于內(nèi)部風(fēng)險與外部風(fēng)險。其中，合同管理的外部風(fēng)險主要存在于外部的不可控、客觀因素，例如我國部分企業(yè)為了獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，而選擇不告知同行、私自下調(diào)價格以獲得價格戰(zhàn)的勝利。行業(yè)之間的利益的競爭與市場未知風(fēng)險的協(xié)同作用，共同增大合同管理的外部風(fēng)險。而內(nèi)部性風(fēng)險雖可控，但卻很難在短時間內(nèi)取得較大的進(jìn)步提升，這與我國發(fā)展態(tài)勢相一致。

(二)可控、不可控的風(fēng)險分析

從合同管理的可控制與否，企業(yè)可以將風(fēng)險劃分為可控與不可控風(fēng)險，兩者共同存在、缺一不可且相輔相成。不可控的風(fēng)險指的是國家硬性的政策法規(guī)與當(dāng)前市場政治、經(jīng)濟(jì)變動帶給企業(yè)合同管理的影響，在這種情況下，合同的簽訂與變更過程難度增大，企業(yè)無法完全規(guī)避風(fēng)險，只能選擇利益損失最小化的方式降低風(fēng)險的影響。而可控風(fēng)險指的是企業(yè)可以通過一定的技術(shù)手段和相應(yīng)的措施，解決合同管理的部分問題。

一、國企合同管理現(xiàn)狀分析

在企業(yè)運營過程中，企業(yè)合同的有效管理是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中運營發(fā)展的重要基礎(chǔ)，因此注重企業(yè)合同管理的具體化和精細(xì)化是避免合同管理問題的有效途徑。而在現(xiàn)實企業(yè)的合同管理過程中，企業(yè)合同管理體制的缺失使得在合同管理過程中，合同管理機(jī)制中的具體事務(wù)無法得到有效落實，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)在市場交易中無法采取針對性的運營措施，進(jìn)而影響到企業(yè)的運營效益。現(xiàn)階段我國企業(yè)中合同管理制度的缺失還表現(xiàn)在企業(yè)無法以合同為依據(jù)對其運營發(fā)展進(jìn)行宏觀調(diào)控。由于當(dāng)下我國企業(yè)的合同管理者綜合素質(zhì)水平較低，無法準(zhǔn)確把握合同管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導(dǎo)致了企業(yè)在交易時無法對合同的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行識別與處理，進(jìn)而使得企業(yè)在簽訂合同時，容易顧此失彼，影響到企業(yè)在市場交易中的收益。此外，我國企業(yè)合同管理體制的確實還表現(xiàn)在合同責(zé)任制中，由于合同管理制度沒有落實合同管理者責(zé)任制度，導(dǎo)致合同管理者在工作中無法做到全身心的投入，使其不愿在合同管理過程中對管理方式進(jìn)行優(yōu)化探究，這便使得合同管理制度中的漏洞得以進(jìn)一步擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)在市場運營過程中面臨合同管理缺失帶來的交易風(fēng)險。

二、國企合同管理制度優(yōu)化措施

(一)建立和完善國企合同管理的各項制度

建立和完善國企合同管理的各項制度，首先要完善企業(yè)合同管理崗位責(zé)任制度，該制度是國企合同管理中的一項基本內(nèi)容。建立企業(yè)合同管理崗位責(zé)任制度的主要目的在于對于合同管理的主要機(jī)構(gòu)和機(jī)構(gòu)內(nèi)的工作人員的日常工作明確其責(zé)任，建立完整清晰的權(quán)責(zé)利關(guān)系，監(jiān)督合同管理人員認(rèn)真完成工作范圍內(nèi)的管理工作，并且可以建立員工年度考核相關(guān)的評定指標(biāo)。再者要建立合同管理人員的資格認(rèn)證制度，對企業(yè)合同管理人員要定期進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，必須要保證每位合同管理人員都要有企業(yè)法律顧問證書或者是管理資格認(rèn)證，通過嚴(yán)格的資格管理制度不斷提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。

(二)強(qiáng)化企業(yè)合同管理法律知識的宣傳力度

強(qiáng)化企業(yè)合同管理法律知識的宣傳力度，能夠不斷提高企業(yè)管理者與員工的合同意識以及法制觀念。在企業(yè)合同的制定以及實際落實過程中，不僅要保證企業(yè)的管理層與營銷人員能夠參與，還要保證企業(yè)全體員工能夠了解相關(guān)內(nèi)容，企業(yè)要經(jīng)常組織企業(yè)員工進(jìn)行合同法的相關(guān)知識學(xué)習(xí)，從上到下整體提高企業(yè)內(nèi)部員工的合同管理法治意識，只有員工的合同法律觀念提高了，才能保證在日常生產(chǎn)過程的經(jīng)營活動能夠按照合同內(nèi)容完全落實，提高合同的法律效益和管理作用。

摘要：在工程項目管理中，合同管理和成本控制是工程管理的主干和核心，兩者是密不可分的關(guān)聯(lián)體。成本控制需要通過合同管理等措施來實現(xiàn)，合同管理工作中也需要對成本進(jìn)行重點控制。針對上海市虹源盛世國際文化城項目，闡述了合同管理工作對大型城市綜合體施工建設(shè)管理過程中全過程動態(tài)成本控制的作用。

關(guān)鍵詞：合同管理；成本控制；城市綜合體

0引言

隨著社會的高速發(fā)展，施工企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的同時，需要履行好企業(yè)的社會責(zé)任，嚴(yán)格按照約定保質(zhì)保量提供服務(wù)，維護(hù)公眾利益；要積極進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和升級，從工程承包商、建設(shè)施工方向運營商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)跨不同領(lǐng)域、多元化發(fā)展；要不斷提升運營實力和管理經(jīng)驗，增強(qiáng)提供公共服務(wù)的能力[1]。公司要從單純的施工型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型為集投資、設(shè)計、施工、運營于一體的復(fù)合型企業(yè)，要圍繞項目本身定位轉(zhuǎn)型[2]。上海市虹源盛世國際文化城項目作為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展期承接的第一批大型城市綜合體項目，相比常規(guī)施工項目，對于項目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。

1工程概況

上海市虹源盛世國際文化城項目位于上海市虹橋商務(wù)區(qū)核心區(qū)（一期）北側(cè)的02號地塊，由東側(cè)的申長路、南側(cè)的蘇虹路、西側(cè)的規(guī)劃申武路和北側(cè)的通虹路圍合而成，被錫虹路分為兩個獨立的街坊，分別為北側(cè)的A區(qū)和南側(cè)的B區(qū)。上海市虹源盛世國際文化城項目是集文化會展、酒店、甲級寫字樓、休閑娛樂、商業(yè)為一體的城市綜合體項目。兩個街坊地上建筑合計有13棟，其中A區(qū)為8棟，B區(qū)為5棟，地上建筑層高為3～9層；兩個街坊均設(shè)置有滿鋪全埋式地下室，均為3層；A區(qū)總建筑面積為304595m2，B區(qū)總建筑面積為218267m2。上海市虹源盛世國際文化城項目是以民營企業(yè)為建設(shè)單位的大型城市綜合體投融資項目,項目為施工總承包模式，采用定額計價。

2合同管理與成本控制的定義