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摘要:本文以愛立信(中國)有限公司為例，從績效考核、薪酬激勵、職位晉升等角度對該公司的員工激勵進行了探討，總結了愛立信(中國)有限公司的員工激勵現狀，指出了其目前的激勵中存在的主要問題，并給出了針對于職業發展、權力信任、收入水平、員工成長等方面的改進建議，最后，從愛立信(中國)有限公司探究了在中國的跨國公司的員工激勵。

關鍵詞:跨國公司；激勵；愛立信(中國)

隨著全球化程度的加深，眾多公司選擇開拓海外市場，成立跨國公司以擴大企業規模，增加企業效益。隨著技術的進步和競爭的加劇，優秀的人力資源已經成為各大公司的關鍵競爭要素，跨國公司若想在激烈的市場競爭中取得市場份額以及獲得持續競爭優勢，就必須重視員工的激勵問題，完善員工激勵制度，從而促進員工的自我成長，實現企業的可持續發展。在強調“以人為本”管理理念的今天，激勵對于企業來說至關重要。眾多學者都對激勵機制在企業中的作用進行了研究，戴光文(2014)研究發現通過有效的激勵機制，一方面可以加強員工的工作積極性，提升其工作效率，另一方面可以促進企業績效的提升；朱艷艷(2014)從需求的角度出發，認為激勵可以有效協調員工需求與企業需求，在吸引符合自身企業需求的人才的同時，也能把不適應自身需求的員工分離出去，另外，研究發現企業的競爭力越強，其人才激勵制度越完善。根據赫茨伯格的理論，激勵是現代企業管理中的“催化劑”，企業激勵員工的最終目的，是通過激發員工的主觀能動性，在共同愿景的驅動下，使員工的個人目標與企業的長遠發展有效契合。在跨國公司中，人員組成更加多樣化，跨國公司必須識別出原有的激勵制度存在的問題，結合本土環境做出適當改進，才能最大化地利用人力資源。本文以愛立信(中國)為例，探討其員工激勵現狀以及存在的問題，通過愛立信(中國)的員工激勵制度改進策略進一步討論跨國公司的員工激勵。

一、案例簡介

愛立信1876年在瑞典成立，隨著電信行業的發展，愛立信已經發展成了全球最大的移動通訊設備商之一。1883年，愛立信開始了海外發展戰略，從與賽德格倫合作，到在俄羅斯、紐約、巴黎等多地設立辦事處，愛立信不斷拓寬海外市場，與全球180多個國家和地區建立合作關系和業務往來。1892年，愛立信的業務拓展到中國，1985年，愛立信在中國開設了第一個辦事處，1994年，愛立信(中國)有限公司成立。目前，愛立信在中國擁有超過4500名員工。愛立信的企業文化中貫徹著“以人為本”的思想，早在剛剛成立時，“企業的靈魂是工廠，工廠的靈魂是工人”這樣的管理理念就已經被應用到愛立信的日常管理中，一百多年來，愛立信公司一直努力尋求“愛”與“信”的結合。愛立信以“以愛立信，以信致遠”為企業文化，在日常管理中尊重、包容每一位員工。愛立信公司內部的人力資源組織結構是網絡結構，即分布于全球的愛立信人力資源管理部門組成了一個大網絡，下屬市場的各人力資源部門形成下級子網絡，子網絡向下延伸，又形成下級子網絡(吳麗偉，2018)。愛立信總部人力資源管理部門每年會組織兩次下級子網絡負責人的研討會，共同探討涉及公司人力資源管理的相關措施。不同級別的網絡間通過互聯網等技術手段為信息的流通提供保障，在研討的過程中，不同地域的人力資源管理者能夠通過頻繁的交流和溝通，增進彼此了解。目前，愛立信(中國)員工總數超過4500人，員工年齡結構偏年輕化，30歲以下的員工約占公司員工總數的50%，30～45歲的員工約占30%；基于愛立信本身是技術型公司，其非常重視員工的技術水平和受教育程度，愛立信(中國)的員工受教育程度較高，專科及以下學歷僅為總人數的5%左右，而研究生及以上學歷已經達到了30%；另外，愛立信(中國)的員工中除了瑞典人和中國人外，還有日本人、韓國人等其他國籍的員工。

二、愛立信(中國)員工激勵現狀

愛立信(中國)對員工的激勵主要包括績效考核、薪酬激勵、職業晉升三個方面。愛立信(中國)有限公司注重引導員工將個人目標與公司的整體目標相聯系，并根據該公司的發展目標和員工的個人目標制定績效考核標準。員工個人目標是由各部門的經理與員工研究得出的，兼具實際性和挑戰性。具體而言，愛立信(中國)有限公司績效考核主要分為日常考勤、月度考核和年終考核。日常考勤主要包括各種事假、病假以及遲到早退情況等；在月度考核中，共有優秀、良好、中等、合格和不合格五個檔次，各個檔次的績效工資有所不同，平均比例為1:2:4:2:1；在年終考核中，公司會根據日常考勤、月度考核以及對公司的貢獻等因素評選優秀員工，優秀員工會有現金獎勵。愛立信(中國)有限公司薪酬管理體系主要包括基礎工資、津貼收入、獎金收入和其他收入四個方面(田偉，2005)。基礎工資主要包括基本工資、績效工資和其他工資，基本工資實行“以崗定薪制”；績效工資實行“以績取酬制”，將績效工資與個人績效緊密聯系；津貼收入包括職稱工資和工齡工資，職稱級別越高、工齡時間越長，津貼收入越多，如高級職稱工資為450元/月，中級職稱工資為300元/月，初級職稱工資為150元/月；此外，愛立信(中國)有限公司每年年底在進行年終結算后，會根據企業經營和盈利情況進行獎金發放；在其他收入方面，愛立信(中國)還有重大節日補貼、各種保險、其他福利等。職位晉升也是愛立信(中國)對員工激勵的主要手段，主要包括三個方面：第一是管理方向晉升，當員工的工作年限和管理水平達到一定級別后，可通過公司內部競聘的方式實現晉升；第二是技術職稱晉升，公司內部設置如技術員、高級技術員、技術專家等職稱，以考核員工的生產技術技能水平；第三是專業職稱晉升，當員工考取高級職務時，可以實現此類晉升。然而，無論哪一種晉升方式，對員工個人能力要求都比較高。

三、愛立信(中國)的員工激勵存在的問題

基于愛立信(中國)的員工激勵現狀，發現愛立信(中國)的員工激勵主要存在物質激勵和精神激勵兩個方面的問題。在物質激勵方面，愛立信(中國)的激勵手段比較單一，主要為薪酬激勵，即根據員工個人績效確定績效工資，這樣會打破“同崗同酬”的原則，導致同一崗位級別的員工的薪資會出現較大差異，使員工不滿情緒提高。這樣的物質激勵政策在瑞典總部效果很好，因為瑞典員工有明顯的個人主義傾向，其員工具有較弱的不確定性回避；而中國員工有明顯的集體主義傾向，同時具有較強的不確定性回避。精神激勵的問題主要有兩個方面。第一是晉升機制方面的問題。瑞典人更注重未來導向和企業的短期收益，因此，對于瑞典方管理者來說，員工個人能力是首要的考察因素。但是中國管理者側重歷史和企業的長期效益，習慣于統籌規劃，因此在考慮員工晉升時，更加重視考察員工的忠誠度、人際關系以及對于環境的適應能力。第二是工作績效認可方面的問題，員工普遍對計件工資的計量方法不滿，另外，由于愛立信(中國)更注重結果導向，管理層并不會關注員工因特殊因素而造成的業績下滑，員工滿意度顯著降低。

四、愛立信(中國)員工激勵的改進策略

基于馬斯洛需求層次理論，人與人之間的需求具有多樣化的特點，特別是由于個體能力、教育經歷以及人際關系等的多樣化，導致每個人對具體工作的需要和內在驅動力存在客觀差異(張允蚌,張長魯，2013)。基于此，本文提出以下五個方面的改進策略：第一，掌握員工的真實需求及其與員工自身潛力的匹配性，打造員工差異化晉升路線(趙立彬,楊麗嬌，2019)。盡量協調員工個人愿望與公司發展之間的矛盾，實現以員工興趣和能力為依托的能力養成計劃，充分挖掘員工在公司發展過程中的潛力，使公司在激烈的市場競爭中保持核心競爭力(許彬，2017)；另外，通過充分溝通，了解員工的不同需求，如優先考慮工齡長、工作經驗豐富的員工晉升。第二，引導員工參與決策。參與公司中、高層決策是對員工進行激勵的有效手段(遲君輝等，2009)。公司管理者要加強引導，通過多種形式鼓勵員工主動參與到公司決策過程中，激發員工的工作熱情。第三，及時回應員工訴求，提升溝通效率。愛立信(中國)可以充分依托技術手段，實現管理人員與基層員工的直接對話，既便于高層掌握公司基層動態，又方便了員工訴求的表達。第四，差異化的工資和獎勵設置。對于瑞典籍員工，可根據國際通用做法，使其基本工資與母國水平保持一致；對于中國籍員工，基本工資要體現出行業競爭性。在獎金方面，可以適當提高瑞典籍員工的發放額度；而中國籍員工，應該根據其個人績效以及團隊績效進行獎勵。第五，差異化的員工成長策略。對于瑞典籍員工，在派到中國公司之前，應做好培訓工作，在外派前可通過短期交流的形式讓其對在中國的工作和生活環境有足夠的了解；對于中國本土員工，一方面，對于中方的中高層管理隊伍要以能力提升為主，通過技術、業務和管理能力提升，縮小與瑞典方面的差距。另一方面，要以愛立信(中國)有限公司的全球戰略目標、中國區發展目標以及不同地域文化等為主題對中方管理人員進行系統培訓，樹立中國員工的全球觀念。

五、跨國公司員工激勵的管理啟示

跨國公司面臨的最大挑戰是跨文化沖突，國外的管理理念與中國本土的管理理念有較大差異，因此，跨國公司應立足于中國情境，尋求合適的員工激勵手段。跨國公司由于其民族特征，員工激勵多以短期激勵為主，導致人才的流動性較大(李恩極，2019)。在進入中國之后，跨國公司應對其員工激勵策略及時調整，將短期激勵改為短、中、長期兼具，并以中長期為主。如根據員工的特點和需求制定職業發展路線，為員工提供職業咨詢服務，提升員工對職業發展的期待。對于跨國公司而言，實行人才本土化戰略，有著極其重要的意義，人才本土化戰略可以幫助跨國公司緩和文化沖突，加強公司內部溝通，能有效降低公司管理的矛盾，提高管理效率；另外，提高本土管理者在公司管理層中的比例，與員工建立充分的信任。另外，跨國公司應該重視員工的培訓，提升員工的崗位技能，同時，向員工傳遞企業的核心價值觀、灌輸企業文化，使員工的個人愿景與企業的組織使命和發展方向相一致，增強組織的凝聚力。

參考文獻：

[1]戴光文.現代企業人力資源管理有效激勵略見[J].企業導報,2014(10).

[2]朱艷艷.基于雙因素理論的員工激勵探討[J].人力資源管理,2014(08).

[3]吳麗偉.五維度價值觀視角下愛立信(中國)員工激勵問題研究[D].燕山大學,2018.

[4]田偉.愛立信薪酬管理啟示:三個公平的結合[J].合作經濟與科技,2005(06).

[5]張允蚌,張長魯.馬斯洛人本層次論在企業管理中的激勵應用[J].人民論壇,2013(26).

[6]趙立彬,楊麗嬌.薪酬攀比幻覺、晉升激勵與公司并購[J].南方金融,2019(05).

[7]許彬.個人特質、職業經歷與晉升空間:以G省縣委書記為對象的研究[J].學術研究,2017(08).

[8]遲君輝,向俊杰,謝夢影.企業民主決策成本探究[J].商業時代,2009(14).

[9]李恩極.考慮跨國公司公平偏好的激勵監督機制研究[J].工業技術經濟,2019(06).

作者:李雪 宋君 張昕怡 單位:南京郵電大學管理學院 鄭州航空工業管理學院