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摘要：財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter，FSSC)是財務管理創新模式。通過財務共享服務中心的構建，可以整合公司系統財務資源，減少非增值作業及重復的財務活動，推動財務轉型，更好的聚焦公司財務戰略和管理會計的實施，提升財務價值創造能力。
財務共享服務中心是一種集約、高效的財務管理方式。共享服務中心將處于不同地域大量、重復的會計核算及相關業務從基層企業中抽出來集中到一個新的自主組織單元，把傳統的會計記賬變成了“會計加工廠”。它能最大化的整合公司財務資源，發揮集約化優勢，提高企業財務管控能力。通過財務共享服務中心的構建，可以解放一批優秀的財務人員，更好的聚焦財務價值創造，從而提升公司在預算管理及績效評價、財務分析、資金運作、決策支持等領域的財務管理水平，使財務由被動服務轉變為主動創造價值。
一、新能源企業集團建立財務共享服務中心的優勢
新能源企業集團具有項目公司數量眾多、分布區域廣、業務同質性強的特點，非常適合搭建財務共享服務中心。目前，新能源行業中的標桿企業龍源電力、協鑫集團等都建立了財務共享中心，起到了很好的示范作用。一般而言，財務共享服務中心是在加強財務管控、提升財務工作效率和實現業財一體化等因素驅動下應運而生。通過研究分析，新能源企業集團搭建財務共享服務中心具有以下幾項先進性：
(一)降低成本，提高效率
新能源企業集團往往具有投資金額大，地域分布廣的特點。通過搭建財務共享服務中心，可以集中處理全國乃至全球分散的經濟業務事項。通過消除中間過程的非增值作業及多余和重復的流程節點，將業務細化、流程標準化、操作簡單化，通過流水線式的作業處理，使財務人員在短時間內成為“熟練工”，業務處理效率的提高直接降低人工成本和管理成本。通過銀企直聯、資金集中支付、報表實時生成、預算自動控制等方式提升信息系統的自動化程度，提高財務工作質量和效率。
(二)統一規范，有利于對標和財務管控
在以往的管理模式中，由于信息層層傳遞導致對政策、制度執行上產生誤差，或者各公司對相近業務的會計判斷不同，各子分公司之間在經濟業務的處理方過程中會產生細微偏差，導致賬務處理也會有所不同，進而影響財務數據的對比分析，不利于企業之間的對標工作和效益評價。通過搭建財務共享服務中心，統一標準流程，全面規范財務人員行為方式，提高財務數據的真實、準確，可比。與此同時，通過將系統業務范圍內的財務人員集中辦公，可以顯著減少公司領導、業務部門對財務人員施加影響。而且由于業務流程細化，內控約束加強，直接降低了舞弊風險。
(三)整合財務資源，有利于推動財務轉型
財務共享服務中心模式實質上是扁平化的管理模式，新能源企業集團可以利用財務共享服務中心數據集成功能，更加高效、快捷地傳遞各種財務信息以及其他與財務決策有關的信息。同時，大量高級財務人員從日常繁瑣工作中解脫出來，更加專注于與企業財務戰略和管理會計實施，提升財務價值創造能力。
二、新能源企業集團財務共享服務中心模式設計
近些年，隨著現代企業治理結構的日益規范，大部分新能源企業集團已經在集團層面實現會計核算與財務流程的統一，同時相關業務部門也都基本完成ERP系統的配置，這些都為新能源企業集團構建財務共享服務模式奠定了基礎。搭建何種財務共享服務中心模式，如何定位總部財務部、共享財務、子分公司財務部之間的關系和職責，是實施財務共享服務中心的關鍵所在?？傮w設計原則：各子分公司不因財務共享服務中心的建立而改變原本的經營管理權力和責任，需對經濟業務的真實性、合理性以及各類活動的結果負責，即：各子分公司對本單位的資源管理、業務管理權限不變，同時業務的真實性、合理性、合法性以及稅收、審計、內部控制、風險管理等的權力和責任不變。建立財務共享中心之后將整體財務職能劃分為戰略財務、業務財務、共享財務三個層面。
(一)戰略財務
集團本部財務部定位是戰略財務。戰略財務服務于公司戰略決策支持，行使參謀中樞的職能，在集團總部層面參與公司經營管理并提供公司戰略決策支持，負責財務戰略的推進和落實。戰略財務原基礎核算、資金結算、單體報表編制等職能轉移到財務共享服務中心。將戰略財務職能劃分為本部機關管理職能和本部財務管理職能。針對本部財務管理職能，本部財務負責制訂整體財務相關制度、經營計劃與預算管控、投融資管理、稅務政策與籌劃、風險管理、稽核檢查等職能。戰略財務增設公司經營分析崗，負責對接下級業務單位業務財務，統領業務財務進行決策支持、財務分析工作，支撐業務財務轉型。
(二)業務財務
各分子公司財務部定位是為業務部門提供財務支持的業務財務。業務財務擔任業務單位合作伙伴的角色，充分利用深入一線的優勢，推動公司財務戰略在業務單位落地實施。業務財務的主要工作分為基礎財務管理和為成員單位提供經營決策支持服務。業務財務原基礎核算、資金結算、基礎稅務工作、單體報表編制職能轉移到財務共享服務中心。保留業務財務原有資產管理、資金管理、預算管理、稅務籌劃、成本管理、往來管理、財務分析等職能。增設為業務單位提供運營支持、統計分析、資源配置等職能。以及為財務共享服務中心提供會計核算接口支持和信息溝通職能，例如：初審掃描、單據輔助填報和反饋溝通職能。
(三)共享財務
共享財務是提供統一標準的流程和系統，支持財務組織實現財務核算集中化、財務管理專業化、財務業務一體化。財務共享服務中心負責為本部及納入共享服務中心的分子公司提供集中的會計核算、資金結算、單體報表編制、基礎稅務工作、流程優化、數據支持、培訓支持等工作。財務共享服務中心需按照會計準則、公司相關財務制度要求履行職責，保證公司財務信息的規范性、準確性、時效性。通過厘清集團公司財務資源和分工，可以形成戰略財務-共享財務-業務財務的新財務管理體系。戰略財務對制定的財務政策、制度、財務管控流程負責；業務財務對業務真實性、合理性，稅收責任和審計責任負責；共享財務對核算的規范性、準確性和時效性負責，并對資金支付環節負責。
三、如何構建財務共享服務中心
財務共享服務中心項目建設以“五統一”、“七平臺”為抓手，采用分階段推進、抓試點落實的工作方式，穩步推進。
(一)以五統一為起點，奠定基礎
首先，針對各分子公司各自建賬、科目使用及賬務處理規則不統一的現狀，在全面實施財務共享服務中心建設之前，要全面梳理科目體系。在此基礎上，系統性梳理業務及流程，盤點現有業務財務表單，整理財務各方面的制度辦法及細則。通過上述梳理工作，對科目體系、核算手冊進行修改，統一核算基礎；對流程進行優化再造，統一處理流程；對財務表單進行整合，統一表單格式；對同質化業務和事項組織專人研究分類，統一會計處理；對會計核算、資金支付、預算評價考核等進行規范，統一標準。
(二)以七大平臺建設為落腳點，創新財務管理模式
新能源企業集團財務共享服務中心建設的最終目標是搭建完整的數據匯聚、分析、管理平臺，為公司戰略落地管理會計提升提供系統支持。為此，需要搭建七大數據平臺：全面對接辦公系統、業務系統，實現業財對接，形成相關系統之間的無縫集成，構建財務業務一體化平臺；在業財對接的基礎上，通過ERP系統對同質業務的集中、標準化處理，實現賬務及財務報表處理的標準化、自動化，形成統一核算及報表平臺；對業務系統二次開發，打造意向、立項、簽訂合同、項目投放、項目后評價的全生命周期管理，實現項目儲備、資金預算、資金計劃的全過程管理；對接全面預算管理系統、資金管理系統，實現業務預算(計劃)驅動財務預算(計劃)自動化、標準化、過程化的預算管理平臺；在業務計劃驅動財務計劃的基礎上，通過與預算管理系統、資金調度中心對接等手段，統一管理所屬各子分公司的賬戶、授信、資金計劃、統一結算、偏離度評價等，搭建統籌管理企業集團整體流動性管理、投融資的資金管理平臺；借助業財一體化平臺，對接稅務開票及認證系統實現自動認證抵扣、自動開票、自動生成納稅申報表等基礎功能，開發具備新能源企業集團整體稅負測算及籌劃功能的稅務管理平臺；通過原始憑據及財務憑證的全部在線儲存管理搭建電子檔案平臺；借助上述六大平臺，打造集合生產數據、財務數據的數據倉庫，建立涵蓋績效評價分析、預算執行分析、盈利能力分析等內容的數據中心，通過靈活配置、自由組合生成專業靈活的分析模型，打造給公司經營決策提供有力支撐的大數據運用平臺。
(三)抓試點落實，先易后難，分階段分模塊推進
財務共享服務中心建設采用抓試點落實、分階段推進的工作方式。首先選取財務管理基礎、信息化建設基礎相對較好的區域公司作為試點，積累實施經驗。率先進行會計核算模塊的設計開發，試運行通過后再推廣到整個板塊；同時采用分模塊、分階段陸續上線的方式，倒排日程表，確定上線進度。
四、財務共享服務中心構建過程要注意哪些問題
(一)需要總部牽頭，公司各級領導高度重視
財務共享服務建設是一個系統性工作，需要對現有的財務組織管理形式進行調整和改變，但是由于企業內部存在的利益關系千絲萬縷，這樣的組織變革難免會觸及部分內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合和總部領導的全力支持。也特別需要各級單位分管財務領導親自推進，如果沒有各級單位分管財務領導擔任共享服務中心建設小組相應職務，推動的難度非常大。一是財務共享服務中心的建設涉及各個單位的幾乎所有部門，還涉及各單位財務政策的統一、審批流程的統一、業務流程的再造、內部職能的重新劃分等。二是財務共享服務中心建設涉及眾多的系統對接，接口開發的采購、開發的銜接等。這些都需要各單位主要領導、總會計師重視督辦。
(二)前期準備工作要充分
凡事預則立，不預則廢，財務共享服務中心建設需要充分的前期準備，加強宣貫，精準定位、明確邊界、確定需求。對系統內外財務共享服務中心開展廣泛調研，掌握各個共享服務中心的優劣及經驗，確定建設的邊界和定位。借助實施顧問或外部咨詢機構的力量，梳理各單位的業務分類、會計核算、資金支付、制度流程、財務及業務表單和人員結構，摸清自身家底，結合業務發展方向，優化改進統一表單、政策、流程，規范會計核算。
(三)過程控制要嚴格
在建設過程中需要制定詳細的實施計劃，協調好與各接口對接時間，倒排各外部接口開發進度和共享服務開發進度，確保各參與方在關鍵節點能夠順利完成并上線。在過程控制中，與各系統接口開發商和共享服務實施方的周會制度可以較好的解決協調各方的開發進度。
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作者:周廣紅 單位:國華能源投資有限公司
