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一、企業(yè)決策失誤：一個發(fā)人深省的普遍現(xiàn)象

四川長虹公告稱，經(jīng)初步測算，公司按現(xiàn)行會計政策和謹(jǐn)慎性原則，對存貨計提減值準(zhǔn)備金預(yù)計11億元左右后，2004年度公司預(yù)計虧損37億元左右。按照其總股本21.64億元計算，預(yù)計全年每股虧損約1.71元。上述兩例雖然只是國有企業(yè)財務(wù)決策重大失誤的個案，但卻具有典型性和代表性。

二、企業(yè)決策因素對財務(wù)風(fēng)險的影響

財務(wù)管理作為價值管理，其基本職能就是決策職能，有人將財務(wù)決策、生產(chǎn)決策、銷售決策一并稱為企業(yè)的三大決策支柱。因此，財務(wù)活動作為財務(wù)決策的結(jié)果往往會隨著決策的正確與否而給企業(yè)帶來收益或損失。實踐告訴我們，企業(yè)決策因素對財務(wù)風(fēng)險的影響是首位。它主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）決策主體的獨(dú)裁化及決策方法的經(jīng)驗化。許多企業(yè)的決策者，特別是民營企業(yè)的最高層決策者往往是企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)者，這些人大都反應(yīng)靈敏、吃苦耐勞、敢于冒險，因此在創(chuàng)業(yè)階段憑個人的聰明才智為企業(yè)之生存和發(fā)展?fàn)幍靡幌亍５?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就不能再憑借“經(jīng)驗”摸著石頭過河了，企業(yè)的管理必須從無序走向有序，從經(jīng)驗走向科學(xué)。因此，這時如果還憑經(jīng)驗決策就會失誤，進(jìn)而導(dǎo)致失敗。眾所周知，決策是一個選擇的過程，這個過程一般分為四個階段：收集與決策相關(guān)的信息———設(shè)計、創(chuàng)造解決問題的關(guān)鍵———審查、分析各種可行方案———依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)抉擇出最佳方案，這個過程需要以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以科學(xué)理論為依據(jù)挖掘利用集體智慧來完成。任何憑直覺、拍腦袋、以個人意志所進(jìn)行的決策只能使企業(yè)陷入財務(wù)困境之中。所以，決策者的素質(zhì)對決策的有效性是最為關(guān)鍵的。決策者如果不具備決策者的基本素質(zhì)，如運(yùn)籌帷幄、開放創(chuàng)新、精通專業(yè)、高瞻遠(yuǎn)矚、冷靜而果斷、群策群力等等，做出的決策就只能是錯誤的決策。對任何一個企業(yè)來講，決策過程都應(yīng)該是依靠一個群體———決策層來完成，而不能只靠某個領(lǐng)袖人物獨(dú)斷專行、憑經(jīng)驗決策。否則，決策的執(zhí)行所帶來的只能是投資失誤———資金周轉(zhuǎn)困難———舉債補(bǔ)洞———錯誤決策———債臺高筑———破產(chǎn)倒閉。所以，企業(yè)要避免財務(wù)風(fēng)險，首先要構(gòu)建一個富有創(chuàng)新意識、積極進(jìn)取、掌握現(xiàn)代科學(xué)知識的高素質(zhì)的決策層。

（二）決策過程的無序化和決策機(jī)制的混亂化。科學(xué)決策的“情報活動———設(shè)計活動———抉擇活動———審查活動”4個階段缺一不可，而且前序階段必須充分完成才能進(jìn)入下階段，否則就會影響決策的有效性。特別是情報活動，如果情報收集不準(zhǔn)確或者不全面，便會影響到可行方案的設(shè)計與評價，進(jìn)而影響最佳方案的抉擇。事實上，如果研究一下現(xiàn)行企業(yè)的決策過程，我們不難發(fā)現(xiàn)其中許多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)和民營企業(yè)的決策過程，甚至是一些非常重要的決策，比如是否擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，怎樣確定企業(yè)方向，怎樣搶占市場份額等等，經(jīng)常是由企業(yè)的老總們一錘定音，或者憑老總們一時之興“說了算數(shù)”。人事決策更是憑關(guān)系、憑感情來定奪。這種決策的無序化最終將企業(yè)送入風(fēng)險重重之中。決策過程是一個科學(xué)的過程，科學(xué)規(guī)律不能違背，任何企業(yè)、任何時期一旦違背了科學(xué)規(guī)律，必然導(dǎo)致更大的危險。在國有企業(yè)，我們常常可以看到由于決策機(jī)制混亂而帶來的危害。決策機(jī)制不健全、責(zé)任不明、領(lǐng)導(dǎo)之間爭權(quán)奪利、見榮譽(yù)就上、見好處就搶、見風(fēng)險就逃、見責(zé)任就推、互相扯皮、互相推諉，該決策的不決策，不該決策的要決策，給企業(yè)給國家造成的損失不計其數(shù)。

（三）決策標(biāo)準(zhǔn)的隨意化和決策時間的漫長化。目前，由于我國仍處于社會主義的初級階段，市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制還不很健全，特別是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革還不很到位，大多數(shù)企業(yè)都存在著決策機(jī)構(gòu)龐大、決策程序復(fù)雜、責(zé)權(quán)不分、效率低下等問題。許多決策因人而異，決策標(biāo)準(zhǔn)不一，你有你的想法，他有他的企圖，令出不一，使決策無法執(zhí)行，決策效果自然可想而知。更為嚴(yán)重的是由于決策機(jī)構(gòu)龐大，各部門決策者各執(zhí)一派，強(qiáng)烈的本位主義導(dǎo)致決策者關(guān)心局部利益多于關(guān)心全局利益，從而使決策標(biāo)準(zhǔn)過于隨意化。比如，一個是否上新產(chǎn)品的決策，有人認(rèn)為上新產(chǎn)品是一種政績，表明自己能夠跟上不斷創(chuàng)新的時代步伐而贊成；有人認(rèn)為上新產(chǎn)品會增加投入，損失眼前利益而反對，從而使決策遲遲不能做出，貽誤了時機(jī)，使企業(yè)蒙受損失。由于決策標(biāo)準(zhǔn)不同，決策的結(jié)果就會不同；決策的時間不同，得到的收益就會不同。而作為科學(xué)決策，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是唯一的，應(yīng)遵守成本———效益原則，即采用這一決策所帶來的收益一定要高于放棄這一決策而發(fā)生的成本，這里的成本應(yīng)該包括機(jī)會成本。否則，一個可行的方案就可能變成不可行，或者一個不可行的方案就可能變成可行，從而使企業(yè)遭遇風(fēng)險。決策標(biāo)準(zhǔn)的隨意化和決策時間的漫長化對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響事例不勝枚舉，在此就不再多贅述。

三、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范措施

為規(guī)避決策因素對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響，應(yīng)做好以下四個方面：

（一）強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險意識，樹立現(xiàn)代企業(yè)全面風(fēng)險管理理念。不同時期的企業(yè)面臨的主要風(fēng)險和對風(fēng)險的認(rèn)識是有很大差異的。企業(yè)開始系統(tǒng)地關(guān)注風(fēng)險，是在工業(yè)革命后20世紀(jì)初，特別是20世紀(jì)五十年代，由于企業(yè)大型化及生產(chǎn)災(zāi)難連鎖性發(fā)生帶來的重大損失，導(dǎo)致企業(yè)決策者開始重視風(fēng)險管理的問題。但當(dāng)時風(fēng)險管理主要關(guān)注的是“生產(chǎn)安全與保險”。這是第一代風(fēng)險管理的典型特征。20世紀(jì)六十年代隨著人們對風(fēng)險認(rèn)識的增加，風(fēng)險管理的范圍逐漸加大，風(fēng)險管理的技術(shù)和方法也不斷取得進(jìn)步，但人們所關(guān)注的風(fēng)險大多仍然屬于個人或財產(chǎn)方面的。20世紀(jì)七十年代開始，由于匯率管制、利率管制等的放松，金融領(lǐng)域出現(xiàn)重大變化，導(dǎo)致20世紀(jì)八十年代財務(wù)風(fēng)險管理需求的爆發(fā)性增長。總體而言，第二代風(fēng)險管理主要關(guān)注的是“分散性純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性的風(fēng)險）”的管理，其標(biāo)示性成果是1983年5月在美國風(fēng)險與保險管理學(xué)會的年會上通過的“101條風(fēng)險管理準(zhǔn)則”。自20世紀(jì)九十年代以來，企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)入了全面風(fēng)險管理階段。在這個階段，企業(yè)關(guān)心的風(fēng)險不再是分散的純粹風(fēng)險，而是利用整合的過程與方法，評估和治理那些可能影響本企業(yè)財務(wù)及戰(zhàn)略目標(biāo)的所有風(fēng)險。樹立現(xiàn)代企業(yè)全面風(fēng)險管理理念，符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的客觀要求，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到特定歷史階段的產(chǎn)物。美國COCO委員會在2004年的《企業(yè)風(fēng)險管理———整合框架》中，對企業(yè)全面風(fēng)險管理理念和方法進(jìn)行了權(quán)威的概括，提供了關(guān)鍵的概念與原則、共同的語言、明晰的方向和指南，從而成為一個得到企業(yè)普遍接受的全面風(fēng)險管理框架。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的今天，任何企業(yè)都必須強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險預(yù)測機(jī)構(gòu)，利用現(xiàn)代高新技術(shù)手段，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，采用回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險、分散風(fēng)險等規(guī)避風(fēng)險的方法，盡量避免決策失誤給企業(yè)造成的財務(wù)風(fēng)險。目前，國外已經(jīng)有很多管理良好的公司建立了全面風(fēng)險管理體系。調(diào)查顯示，美國已有40%的大型企業(yè)設(shè)有首席風(fēng)險官（CRO）職位，80%以上的世界性金融機(jī)構(gòu)也設(shè)立了CRO職位。實踐證明，強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險意識，樹立現(xiàn)代企業(yè)全面風(fēng)險管理理念。可以提高企業(yè)整體抗風(fēng)險的綜合能力，減少企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營方面的不確定性，從而提高企業(yè)的核心競爭力和生命力。

（二）構(gòu)建高效的決策機(jī)構(gòu)，選拔高素質(zhì)的決策者。企業(yè)決策機(jī)構(gòu)

的構(gòu)建取決于企業(yè)規(guī)模的大小以及企業(yè)經(jīng)營之特性，一般情況下，對于小型企業(yè)，應(yīng)該選擇簡單直線式即高度集權(quán)式?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，以便于控制全部經(jīng)營活動，對市場的不斷變化做出迅速反應(yīng)，及時決策，抓住時機(jī)。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種決策機(jī)構(gòu)就會顯得有些力不從心，必須向職能專業(yè)化轉(zhuǎn)換即讓專家來決策，并且需要形成一個決策層，以便排除因局部利益而發(fā)生沖突和引進(jìn)的決策失誤。對于集團(tuán)企業(yè)則應(yīng)構(gòu)建事業(yè)部式或矩陣式機(jī)構(gòu)，以便明確責(zé)任，提高效益，激發(fā)決策者的創(chuàng)造性，使決策實現(xiàn)高效化。決策機(jī)構(gòu)是否能夠高效，還取決于所配備的決策者的基本素質(zhì)。高素質(zhì)的決策者應(yīng)該是掌握一定的專業(yè)知識與專業(yè)技能、能夠深入調(diào)查研究、堅持開放創(chuàng)新、能冷靜而果斷、運(yùn)籌帷幄、高瞻遠(yuǎn)矚、隨機(jī)應(yīng)變、集思廣益、掌握現(xiàn)代高科技技術(shù)手段的人。決策者應(yīng)該通過選拔和考核，唯才是用，決不可講關(guān)系、講義氣。低素質(zhì)的決策者只能給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。

（三）規(guī)范決策程序，掌握科學(xué)的決策方法。規(guī)范決策程序是防范財務(wù)風(fēng)險的重要途徑，同時科學(xué)的決策方法對提高決策的有效性也是至關(guān)重要的，成本－效益法、差量分析法、貢獻(xiàn)毛益法、會計收益率法、回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法、現(xiàn)值指數(shù)法等這些科學(xué)的決策方法都是歷史經(jīng)驗的積累，但卻很少有企業(yè)能夠正確運(yùn)用。這也是很多企業(yè)決策失誤的又一重要原因。掌握科學(xué)的決策方法可以幫助企業(yè)做出正確的決策，避免因決策失誤而造成的損失。

（四）嚴(yán)格決策標(biāo)準(zhǔn)，通過強(qiáng)制性的制度規(guī)定，約束決策者個人權(quán)力，實現(xiàn)集體決策。決策標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是唯一的，決不可因人而異。許多企業(yè)的決策者習(xí)慣于拍腦袋決策，盲目信奉利益導(dǎo)向，往往只看到事物有利的一面，而看不到其不利的一面，或者只看到眼前的利益，而忽略潛在的風(fēng)險，決策一旦執(zhí)行，往往給企業(yè)造成巨大損失。應(yīng)當(dāng)說，由于未來的不確定性和受決策者個人因素的限制，決策發(fā)生失誤是不可避免的，甚至于連最優(yōu)決策都是相對的和非常困難的。但這并不排斥高層管理者對決策進(jìn)行不斷優(yōu)化以盡可能減少決策失誤。根據(jù)較為通行但不是非常嚴(yán)密的說法，戰(zhàn)略決策、計劃預(yù)算、流程管理、績效評價和企業(yè)控制被認(rèn)為是現(xiàn)代決策者的五大職能。倘若還不能否定管理就是決策的觀點，那么管理（也包括財務(wù)管理）就應(yīng)當(dāng)圍繞決策和財務(wù)決策展開，控制（也包括財務(wù)控制）也要突出對決策和財務(wù)決策的控制。針對財務(wù)決策中個人權(quán)力過大且又缺少限制的普遍現(xiàn)象，要努力培養(yǎng)充分體現(xiàn)民主討論、集體決策的思想。西蒙認(rèn)為以“最優(yōu)”的決策準(zhǔn)則進(jìn)行決策需要三大前提：決策者對所供選擇的方案及其執(zhí)行結(jié)果“無所不知”、決策者具有無限的估算能力和決策者的腦中對各種可能的結(jié)果有一個“完全而一貫的優(yōu)先順序”。但在現(xiàn)實當(dāng)中，即使最偉大的領(lǐng)袖和最英明的企業(yè)家作為個人也難以集這三點于一身。因此，企業(yè)的決策者們，務(wù)必深刻認(rèn)識到自己的不夠完善之處，應(yīng)通過民主討論、集體決策來彌補(bǔ)個人的不足，多一些比較正確的的或令人滿意的決策，少一些盲目的失誤。可以考慮建立“財務(wù)決策委員會”或類似的財務(wù)決策機(jī)構(gòu)，通過它的職能定位、人員組成、議事規(guī)則、決策準(zhǔn)則、信息支持和責(zé)任追究等強(qiáng)制性的制度規(guī)定，為民主討論和集體決策建立一個平臺和機(jī)制。通過強(qiáng)制性的制度規(guī)定，約束決策者個人權(quán)力，實現(xiàn)集體決策。同時，要知道高風(fēng)險往往伴隨著高收益，決策時一定要處理好風(fēng)險與收益之間的辯證關(guān)系，深謀遠(yuǎn)慮、把握時機(jī)、權(quán)衡利弊、發(fā)揮優(yōu)勢、險中求勝，從而有效地防范和化解財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者：潘秀慶 單位：廣西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院