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摘要:現今企業并購已經成為企業擴大經營規模的一種普遍方式。企業并購作為一種投資性質的企業行為，是把雙刃劍。它雖具有能夠優化資源配置、擴大經濟規模和提高競爭力等優勢;同時企業承擔著財務風險。只有高度重視企業并購過程中的財務風險，加大對并購中財務風險的防范力度，才能有效保證企業并購的順利實施。本文將分析企業在并購中存在的財務風險及管理措施，為并購中財務風險防范及規避提出合理化的建議。

關鍵詞:企業并購;財務風險;防范與控制

一、引言

在激烈的市場競爭中，企業想要蓬勃發展不僅僅要解決企業自身所限并且還需要面對風云變幻的市場行情和政府政策。在這種情況下，企業想要獲得更多的市場占有率和份額已達到發展自身的目的，并購這種能在一個極短的時間內擴大企業規模，且能運用被并購企業之前的積累，壯大自己的手段便成了企業擴張選擇。并購可以幫助企業迅速跨行發展來達到實現企業多元化經營的目標的同時，也給企業帶來了財務風險。因此，企業并購風險的防范尤為重要。

二、企業并購的財務風險識別與控制

(一)估價風險

企業在并購中的估價與實際獲取了這部分股權，這兩者之間存在一定的差異，那么，企業并購中就會存在估價風險，另外對并購企業本身擁有的現金流量和時間的預測對企業的估價有一定的影響，因此這個不夠準確的估價就可能是由于預測不當形成的。此外，并購方與被并購方的信息有著明顯的不對稱性，畢竟它們一個是上市公司一個不是上市公司，非上市公司真實的財務信息很難獲取，這就很難準確地評估它的盈利、償債等方面的能力，因而估價風險的存在是必然的。

(二)融資風險

企業并購中的融資方式，決定了企業并購中的融資風險。每種融資方式都是利弊相結合的，內部融資也不例外，它的優點就是它的資金都是企業自己的，所以不需要成本去籌集，更不要去償還;它的缺點就是將企業的流動資金用來實行并購，這不但降低了企業資金的流動性，給企業造成一定的財務壓力，而且企業是需要不斷發展的，流動資金減少，當企業面臨良好的發展機遇時，就會因為缺少資金的有力支撐而錯失機會，產生新的財務風險，這就是所謂的得不償失。

(三)支付風險

現金、股權和混合支付是企業并購的三種最為主要的支付方式。這其中的支付風險就來源于支付方式的選擇缺乏全方位的思考。如果并購都以現金支付方式實現，短時間內大筆現金的流出會給企業造成巨大的壓力，這時候企業的流動資金比率會大幅下降，就容易帶來流動比率的風險，財務成果會不盡如人意。

三、企業并購中的案例分析———以國美并購為例

(一)國美并購的動因分析

1．外部環境的影響

中華人民共和國商務部在2010年3月16日的例行新聞會上表示將支持傳統商業企業進入電子商務領域。這一舉動將加快傳統商業企業的發展，但也會加劇電子商務領域的競爭。商務部為了加快電子商務的發展進程，加速網絡和實體市場的融合，加大用電子商務銷售帶動實體銷售的力度，將提供更多政策方面的支持給傳統企業，例如支付方式、交易模式等在網絡平臺上的建設。

2．內部環境的影響

(1)國美方面

戰略轉型。當時我國家電零售企業正處于轉型的關鍵時期，當家電零售企業真正地做到將消費者的需求作為指導思想，才能達到生產與銷售共同發展的目標。加快對供應鏈的整合，提高整個產業鏈的效率和效益，電子商務營銷已經成為不可或缺的一種手段。國美電器為了了解客戶的確切需求，通過網絡來吸納用戶，構造一個虛實相結的銷售形式，知道客戶的需求后，再通過產業鏈的各個環節的共同創造改善從而做到讓客戶滿意。按照國美電器的規劃到2014年，國美將在中國B2C市場中占有15%的規模。競爭壓力。原本國美電器在各個方面都能與蘇寧電器相媲美，甚至能與之抗爭一二，而現在蘇寧電器已經在電子商務領域略勝國美一籌。可是，在現今大的市場環境下，電子商務已經是不可或缺，而且還在進一步加大市場地位。由表1可見，2009年國美主營業務收入較2008年有明顯的下滑，2010年較2009年有較為明顯的上漲，這還極有可能是收購庫巴后的效果。由此可見，收購對國美電器而言是不得不做。

(2)庫巴網方面

供應鏈問題。庫巴網規模越做越大，但它沒有穩定持久的供應鏈。這時候國美就發揮了它的優勢，庫巴網的運營狀況會因為國美為庫巴網提供強大的供應鏈以及有效的售后保障得到極大的改善，畢竟國美的加入穩定了貨源，這樣就挽留住了消費者。資金鏈緊張。庫巴網雖然在過去四年保持了每年300%以上的增長速度，2009年銷售額已經達到3億元，但一直沒有實現盈利，企業的發展需要資金的注入。庫巴網想要借助國美力量促進自身的發展。想要持續保持300%的增長速度，在2014年將其銷售規模擴大到上百億。雖然庫巴并沒有存活到2014年，但愿景總是美好的。

(二)國美并購所產生的經濟價值分析

在國美電器收購庫巴網之后，其電子商務規模初見雛形，使得在電子商務大發展的浪潮之下國美電器在網絡市場上也依舊能占有一席之地。但最終經營戰略的偏失，財務風險不斷加大，財務損失慘重。國美電器不得不采取有效措施來挽回經濟損失，2013年11月28日，國美電器不再有兩個電子商務網站，國美在線宣稱已經與庫巴完成了一系列相關的整合，至此庫巴網與其品牌將退出歷史舞臺，所有與庫巴相關的品牌標識都將劃歸為“國美在線”。國美為有更大的利潤空間，首先要控制成本。由此，庫巴的員工首當其沖成為國美發展的犧牲品。2010年國美為了擴大電子商務買下庫巴，2013年庫巴的永遠消失，這意味著國美想通過并購去實現其電子商務的迅速發展的戰略暫告失敗，國美并購庫巴失敗。

四、企業并購財務風險成因

(一)缺乏合理明確的企業計劃

首先企業要有明確的自我認知，目前企業的發展是否遇到瓶頸需要通過并購來促進發展。其次并購如果失敗作為企業能否承擔后果。然后要對自身企業有一個充分的定位，深度了解企業需求，根據這些來選擇要并購的企業。之后更要對被并購企業的運營情況、內部人事、財政收入、債務負擔，以及企業的持續發展能力做出綜合評價。

(二)被并購企業價值未得到正確估量

通常情況下，并購企業與被并購企業常常處于信息不對等的地位，被并購企業的內部信息尤其是非上市公司有關的真實財務信息難獲得。企業應該在并購前對被并購企業有一個深入的了解，判斷所掌握的信息的真實性，對可靠的信息進行合理的分析，最后用合理的方式，對企業的價值做出一個正確的估量。

(三)融資渠道單一

企業并購中融資渠道單一。企業在并購的時候要針對自身資本進行合理安排，不但要確保并購能夠按計劃實施又要確保并購之后能夠安全的運營，因此要合理安排融資結構。一方面不能一味地尋求內部融資，另一方面也不能一味地尋求外部融資。并購企業應該在對自身情況進行量化分析的基礎上，對并購融資方法進行合理的組合，在自身能夠承受的支付現金能力的范圍內，達到一個比較合理的資本結構，以此來降低融資風險。總而言之，并購籌資時沒有充分周詳的考量，融資的渠道過于狹隘，選擇過于單一，這是企業并購融資風險產生的重要原因。

(四)支付方式不合理

主要有現金、股權、混合支付這三種并購的支付方式。從某種角度上講估值、融資方法可以對支付方式做出確定。企業資金的流動性受到所確定的不同的支付方式的影響，企業要放寬眼界，用長久的目光分析自身的財務狀況。在支付方式上采用現金、股權、債務等不同的方式或者混合支付來抵消所需要的大量現金，不僅降低了風險還保證了企業的流動性。企業在收購過程中全程采用的是現金支付方式，這種方式使得企業在短期內支出了大筆現金，使得企業的運營資金產生了一定的壓力，從而產生資金流動性風險和償債風險。

(五)缺乏合理有效的財務整合

企業在并購之后還面臨著兩個不同類型的企業的財務體系的整合，這其中不光是賬目、人員的簡單合并，更加重要的是兩個企業財務資源的系統化整合。只有完成了財務資源的整合，才能充分發揮兩家企業財務優勢，以達到1+1＞2的協同效應。倘若整合失策以前很隱蔽的財務風險極有可能全面爆發，這時候，不但不能發揮企業并購的“財務協同效應”，甚至會拖累企業原有的財務資源的運行，出現1+1＜2的負面效果。降低財務管理在企業管理中的作用，嚴重的甚至會造成財務管理的失控和財務信息的嚴重失真。

五、企業并購財務風險管理對策

(一)制訂合理的并購計劃

萬事計劃先行，有了完善的計劃，才能在并購過程中沉著應對，不被突然的形勢波動所左右，完善的并購計劃是順利實施并購的基礎。

(二)改善信息不對稱

準確預測并購資金且全面調查目標企業。利用恰當的方法分析和測算出企業的未來收益及風險，對目標企業未來的發展前景和面臨的重大風險做出一個準確的預測，對目標企業在行業中所處的地位及競爭力做出合理的總結，量化分析并測算出目標企業的未來收益和風險。并購前，為了對被并購企業有個全方位的了解，必須要對被并購企業進行實地考察，對其財務報表進行詳細的、有目標性的分析。

(三)安排合理的支付方式

并購的支付方式是并購能否成功的重要因素之一。資金支付方式的選擇不但要合理而且要靈活變通，盡可能地多采用一些方式相互結合，取長補短，從而加強對財務風險的防范。企業在并購之前應該充分考慮自身和被并購企業的資本構成，結合自身的發展規劃來選擇恰當的支付方式。然而無論企業選擇哪種支付方式，其本身都存在一定的風險，風險主要分為即期風險和潛在風險。不同的支付方式有著截然不同的支付成本和支付邊界，我們要通過對這些數據的進一步的檢索與分析，使得企業在收購過程所面臨的即期風險和潛在風險降到最低。

(四)確定合理的融資結構

從并購方的角度來看，融資能力大小、融資方法的選擇直接決定了企業的未來，所以融資方法要慎重又慎重，合理的融資方法不但要充分考慮融資方法是否能為企業提供充足且及時的資金，確保融資成本以及風險達到最小，同時又要盡可能地做到資源利用最大化。可惜的是目前的國內市場缺乏相對應的融資渠道。無法滿足大部分企業的并購需求。在這種商業環境下，企業更應該想辦法擴展融資渠道，因勢利導采用多種融資相結合的方法來確保并購的順利進行，畢竟多種籌資方法相結合，更有利于融資風險的分散。

(五)加強企業并購后整合

并購后的整合復雜繁多，企業文化、生產、財務等方方面面的結合都屬于這類，實踐證明，企業財務方面的整合是重中之重，并購完成后，首先要做的就是統一財務規章制度，實行統一管理，簡單來講就是以并購企業為參照標準對被并購企業的財務管理規章進行有效的整合。這不單單是資產負債以及所有者權益方面的整合，還是并購企業以及被并購企業內部考核、績效評價進行有機的結合。

六、結束語

企業的并購，存在太多不能確定的因素，從而就有可能帶來很多不可預期的風險。畢竟風險和收益通常是相伴而行的。作為企業的決策者，如果想在并購中為企業創造財富、謀求發展，達到企業利潤最大化的目標，就必須做到深入地了解企業并購，認識到并購過程中的風險是客觀存在的，并且能夠在理論上對企業并購中存在的風險進行合理分析，并能夠在適當的時候對并購中存在的風險進行恰到好處的規避與防范。在信息迅速發展的今天，全球各行業競爭都日趨激烈，作為企業的發展，必須要有大思路、大戰略。戰略上要著眼于大，戰術上又要著力于小，大要大到氣勢磅礴，小要小到密不透風，特別是在企業的并購中，不但要專注于戰略決策，也要把握好每一個細節，確保盡自己最大的可能來防范、規避風險。我一直堅信，有遠大抱負的企業終究能夠找到自己的發展之道，達到最終的成功。

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作者:馬榮健