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近年來，武漢市東湖開發(fā)區(qū)光谷第三小學教育集團（以下簡稱“三小”）在各級領導的正確領導和全體同仁的共同努力下，實現了跨越式發(fā)展。學校不僅在硬件設施上全面完成了現代化改造，更在管理上實現了科學化提升。在長期的辦學實踐中，學校逐步形成了以“和樂”為經，以“三力”（領導力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力）為緯的特色管理體系。學校以“和樂”教育理念引領發(fā)展，以“三力”舉措生發(fā)實效。具體表現在：修練領導力，凝聚“和樂”理念正能量；培植創(chuàng)新力，實現“和樂”文化軟著陸；強化執(zhí)行力，確保“和樂”管理見實效。“和樂”是我們的管理理念，更是我們的管理境界；“三力”是我們的管理舉措，也是我們的管理策略。我們修練領導力的重點是解決“找對人做事”的問題，培植創(chuàng)新力的重點是解決“做正確的事”的問題，強化執(zhí)行力的重點是解決“正確地做事”的問題。“和樂”決定了學校的管理品位，“三力”決定了學校的管理效果。

一、修練領導力，凝聚“和樂”理念正能量

領導力生發(fā)感召力，激發(fā)凝聚力，點燃創(chuàng)新力。領導者的領導風格、領導行為及其自身素質決定了他的領導力。因此，我們以“和樂”為核心理念，著力修練領導力。

1.人格影響

學校是一個知識分子的聚集地。學校領導讓教職工尊敬和心悅誠服的，不是位置和權利，而是人格魅力。光谷三小領導班子成員從增強人格魅力出發(fā)，修之以身，行之以正，待之以誠。工作中，我們的干部身先士卒，要求教師做到的，行政領導必須先做到。三小的行政干部做到了“三走進”：走進學生、走進教室、走進課堂。我校的行政干部都在教學第一線，黨支部書記孫冬梅任教三年級數學，副校長陳臘香任教六年級語文，副校長李明菊任教五年級語文，副校長符其江任教五年級數學，中層干部更不用說，個個都是教學骨干、教學能手。三小的行政干部做到了“三服務”：服務學校發(fā)展、服務全體教師、服務全體學生。學校發(fā)展了，教師們才能收獲工作的快樂，學生們才能收獲成長的快樂；學校是人文薈萃之地，干部們要樹立服務意識，要為教師發(fā)展著想，關心教師的工作、生活，解除教師的后顧之憂；學生是學校的主人，沒有了學生，也就沒有了學校的一切。每天早晨，行政干部按照值班表都會在7點10分之前來到學校，在晨光中迎接師生的到來。而我作為這所學校的總校長，更是堅持每周三天在南校區(qū)、每周兩天在北校區(qū)迎接老師和孩子們。孩子們會用稚嫩的聲音甜甜地叫：“校長好！”“老師好！”每天下午放學，行政執(zhí)勤干部和我又會在校門口目送著師生離校回家。孩子們也會用同樣甜甜的聲音說：“校長再見！”“老師再見！”

2.民主管理

學校管理不是“卡”、不是“壓”，而是科學、規(guī)范、民主。我們要營造一種美好、信任、關懷、理解的“和樂”氛圍，才能充分調動教師們的積極性，讓每個教師愉快地工作、幸福地生活。三小充分發(fā)揮黨組織和教代會的民主監(jiān)督職能，在學校重大問題上，集體討論、民主決策，并交由教代會表決，形成決議后，再實施。自實施“績效工資”以來，老師們從來沒有認為分配不合理，從來沒有出現任何爭端。學校還建立校務公開制度，成立了學校監(jiān)審組，全面監(jiān)督學校經費預算與使用。每學期期末，監(jiān)審組對學校財產和賬目進行清查，并將清查結果在教職工大會上公布。作為校長，我很清楚自己的管理對象是教師，他們有思想，有感情，有獨立的人格，有各種需要，他們渴望自身價值的實現。因此，我以教師的發(fā)展為本，樹立人本主義的現代教育管理理念，施行民主管理。我常想：只有我們把教師放在心上，教師才會把我們放在心上；只有我們把教師當親人，教師才會把我們當親人。有時周末、節(jié)假日聚會，老師們會邀請我參加。他們說，校長能來就很給力了，不用出份子錢，但我從來都與大家一樣AA制。因為這種場合，沒有上下級之分，大家都是朋友。無論教師生病或家中紅白喜事，什么事也阻擋不了我人到、情到、心到。每位教師生日當天，都會收到一份溫馨的生日禮物。現在我們每天會放一個水果在教師辦公桌上，同時每周二、四學生放學后的一節(jié)課我們會組織全體教師參加工會的文體活動。每年春節(jié)，學校都會向教師送上新年賀卡，賀卡內還有一封我親手寫給教師家屬的信，主題是感謝他們對學校工作的支持，對我們老師工作的理解，信中也送上了對他們真心的祝福。學校管理工作紛繁復雜，不是憑校長一己之能管理好的，需要行政團隊的努力合作。因此，我極力發(fā)揮管理團隊的智慧和力量，廣泛聽取各部門意見，充分信任每一位干部，敢于放手。各部門制定的活動方案一旦在校務委員會上通過，則全權由分管領導負責，我絕不插手。可以這樣說，在學校科學、民主、規(guī)范的管理下，光谷三小人人有事做，事事有人管；人人能做事，事事能做好；人人和和樂樂做事，事事高質高效完成。

3.科學用人

完成一個管理流程，領導者必須提前思考這樣三個問題：找對人做事，做正確的事，正確地做事。慧眼識才——選對人。“校長要有一雙發(fā)現的慧眼，善于發(fā)現師生身上蘊藏的潛能，善于發(fā)現師生身上的亮點、閃光點和弱點，并能揚其所長，避其所短，實現最優(yōu)化的管理。”在多年的校長崗位上，我深切地感受到，善于識人，善于用人的校長才是合格的校長。我在選擇中層干部時，始終傾向于那些教學業(yè)績突出、工作能力強、有責任心、有良好群眾基礎還有點小脾氣的教師充實到中層隊伍中來，因為一個學校即便有世界上最好的理念和策略，但如果沒有合適的、能力強的人去執(zhí)行，這些理念和策略恐怕也只能“光開花，不結果”。近幾年，光谷三小教育集團有一批年輕人在崗位中脫穎而出。教務主任吳建芳、政教主任郭娟都是市優(yōu)青、區(qū)學帶；總務主任范建軍獲省級優(yōu)質課一等獎；辦公室主任吳勇獲計算機市、區(qū)優(yōu)質課一等獎，且是ppt高手，所指導的學生多次在國家、省、市級別的比賽中獲獎。傾力育人——教會人。為了促進中層干部的快速成長，我著重培養(yǎng)他們的“五度”：一要有氣度，做到敬業(yè)重德，真誠相待；二要有高度，做到胸有韜略，工作到位；三要有速度，做到主動積極、雷厲風行；四要有力度，做到表率帶頭，團結合作；五要有深度，做到總結反思，真抓實干。同時，我堅持每周和中層干部們面對面交流，雖然在時間和精力上要付出很多，但我認為，管理不僅要“管”好，更重要的是要“理”好。只“管”不“理”，學校工作就難以理順，很容易產生疑慮和矛盾，“理”就是在“管”的基礎上，指導好、引導好、疏導好，及時溝通與修正，讓他們少走彎路，順利成長。“管人要管心，管心要知心，知心要關心，關心要真心”。所以，以誠相待、推心置腹的面談和交流，就成為我校中層干部快速成長、進而達到管理實效的源頭活水。多年來，從光谷三小走出去的干部和教師，有的在其他學校擔任副校長，有的擔任部門主任，還有的成為了教學能手和教科研骨干。

二、培植創(chuàng)新力，實現“和樂”文化軟著陸

我一直在思考這樣一個問題：我們從事著一樣的教育事業(yè)，擁有一樣的政策環(huán)境，為什么有的學校平庸無奇，有的學校卻辦得有聲有色？我在實踐中尋找到了自己的答案：創(chuàng)新。我們處在一個正在發(fā)生深刻變革和不斷創(chuàng)新的時代，一所學校如果沒有創(chuàng)新力，就沒有生機和活力。我想，只要把自己的和樂文化，以自己獨特的方式，精彩著陸，學校就會辦得與眾不同。2012年7月，光谷三小和原光谷七小組合成光谷三小教育集團，兩校的教師們快速地融合在了一起。我抓住這個契機，開始了光谷三小“月度人物”的評選，每個月評1次，每次評1人，評上以后我們給這個教師印大海報，學校貼，班上貼，還送到他家去，讓家屬知道我的孩子、我的愛人在學校是那么的了不起。除了精神褒獎，我們還給予物質獎勵，所在的組也有獎勵，實行同組同樂，鼓勵他們團結協(xié)作。這個舉措得到了全體教師的歡迎。如今，三小已經評選出了13名集團“月度人物”。為了充分發(fā)揮家長資源優(yōu)勢，拓寬孩子們的視野，促進家校有效溝通，每學期我們都會開展“多彩的課堂”家長講壇活動。各班鼓勵家長根據自己的工作特點和專長走進課堂，給孩子們上一堂課。全集團有62個班，每學期共選擇124位家長教師，按照學校“家長課堂”的活動安排表有序為學生上課。我們還為每一位上課家長頒發(fā)證書，學期末還評選“十佳”學生喜愛的家長老師。對此，孩子們十分感興趣，且收益良多。而家長們通過真實的課堂教學也體會到教師工作的艱辛，更理解老師，也更配合老師的工作了！校長們可能都對清潔衛(wèi)生工作傷過腦筋，我也一樣，總感覺校園中不夠潔凈。以前，我們安排紅領巾值日崗的同學負責監(jiān)督，對有些不講衛(wèi)生的同學提出批評，還扣了他們所在班級一日常規(guī)的分數。情況雖偶有好轉，卻長期反復。今年，大隊部組織優(yōu)秀學生成立了三小“環(huán)保志愿服務隊”，他們戴上環(huán)保志愿者袖章，每天在校園內撿拾個別孩子丟棄的廢紙、塑料管等裝進“環(huán)保簍”。每周一升旗儀式后，我們都會將“環(huán)保簍”出示給全體師生看，讓孩子們知道三小的校園內還有不講衛(wèi)生的人，告訴他們這是一種陋習，并教育他們珍惜同學的勞動成果，這樣才會有一個美好的學習環(huán)境。幾周過后，我們驚喜地發(fā)現，“環(huán)保簍”里面的垃圾越來越少。可見，同樣的一件事情，只要轉變思路，換一種做法，就能得到意想不到的效果。

三、強化執(zhí)行力，確保“和樂”管理見實效

執(zhí)行力，是一所學校有效運行的保證。執(zhí)行力贏，則學校贏。而中層干部作為學校承上啟下的中堅力量，其執(zhí)行力的高低，直接決定學校的辦學質量和發(fā)展?jié)摿Γ瑳Q定學校的生存與發(fā)展。校長在學校是引領者、決策者，就好比人的大腦，各處室便是執(zhí)行機構，就好比人的四肢，一旦執(zhí)行力出現問題，我們就會遭遇管理錯位、管理短路的問題。可見，學校管理成功的關鍵在于執(zhí)行力。那么如何才能從根本上解決執(zhí)行力的問題呢？在學校管理工作中，我們三小梳理了執(zhí)行力得以落實的路徑，重點解決了“正確地做事”的問題。更多時候，人們喜歡把執(zhí)行力不強歸因于落實者。我則認為不然，執(zhí)行力不強的起點在校長，在管理者。戰(zhàn)略的缺失和計劃的粗糙分解是執(zhí)行力低下的關鍵原因。校長在制定學校發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃過程中的角色定位是“編劇”。我們知道編劇與小說作者最大的不同就是把每一個故事都變成有場景、有人物、有動作、有時間的一幅幅畫面，這樣才能讓導演、演員容易理解，便于他們去把握、去體會、去演繹。也就是說，校長在管理的過程中要將自己的思想完整正確地滲透到干部們的腦子中去，讓執(zhí)行者明白你的意圖。而在執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的過程中，校長的角色定位是“導演”。戰(zhàn)略或規(guī)劃做好了，就要把任務分解清晰，再布置下去，每一項任務必須有一個承擔全部責任的負責人。在落實責任人、布置工作的過程中，校長的角色就換成了“導演”。大家都知道導演是做什么工作的，一部電影成功與否主要看導演，因為導演負責給演員說戲，需要調動大家的情緒盡快進入角色，這樣才能確保達成整體的目標。所以，在管理的過程中，校長要做好“編劇”和“導演”的工作，而不是簡單地發(fā)號施令，而是要細致、清晰地布置工作。比如，今年開學，一年級的新生驟增，有700多孩子。每天放學，都有家長在學校門口反復地問值勤干部和保安：“我的孩子出來了沒有呀？”有急脾氣的家長，直接在門口大聲喊叫，還有的反復撥打班主任電話，讓很多同志疲于應付。針對這個現象，我們干部集中討論，最后大家一致決定在校門口擺放班牌架。而在執(zhí)行過程中，我們首先將辦這件事的意圖清晰明了地布置給了總務處，包括班牌的大小、材質、班牌架的形狀；隨后總務處快速地、保質保量地完成制作；政教處很快下發(fā)了班牌并規(guī)范了持牌、放牌的相關工作。班牌架的擺放立馬改變了校門口的亂象，使接送孩子的工作變得明了有序。學校成立安全辦公室，全方位地關注學校安全工作。辦公室主任非常清楚自己的職責，他們在各樓層安排了值勤人員，保證廣播操、集會時孩子們能夠通暢、安全地到達操場。學校各部門工作人員分工明確。在今天這樣的信息社會，教育局各項工作多是利用相對應的工作群、教研網快速地向學校，三小各部門從來沒有出現過因為不關注工作群和教研網而導致工作延誤的情況。我們學校校內外的14塊宣傳欄，都有專人負責，而且每月更換主題內容，已形成常態(tài)。學校的3棟教學樓由3位副校長分管，全面關注學生學習、衛(wèi)生、紀律、安全等情況，并負責本棟樓教師的出勤、評先、評優(yōu)、晉級等工作。我們將責任細化到個人，真正做到了“事事有人管”。學校在不斷發(fā)展，每學期我們都要迎接市區(qū)級檢查，承辦市區(qū)活動。如今，每一個活動的開展，再也不需要校長專門布置、安排，學校各部門都能各司其職，會務、接待、音響、歡迎牌等有專人各負其責。譬如：我校在承辦2013年全區(qū)小語學會第二屆年會時，我在北京參加中國教育學會活動，雖然我無法到場，但整個年會活動一樣開展得有聲有色，會務安排井井有條，使與會領導、教師微笑而來，開心而去。在承辦武漢市綜合實踐活動年會時，我也在外開會，我的團隊精心策劃、精心組織、周到服務的出色表現，得到了武漢市教科院領導的高度贊揚。三小“和樂”管理理念已經深入人心，三小干部的執(zhí)行力毋庸置疑，讓身為總校長的我放心、安心、開心。一所學校的管理要想取得實效，需要一個擁有創(chuàng)新力的團隊、一個能夠做出正確決策的校長、一群為校長決策出謀劃策的副校級團隊、一群擁有不折不扣執(zhí)行力的中層干部。在多年的學校管理中，我不斷思考、不斷改進、不斷創(chuàng)新，讓“和樂”理念貫穿于學校的整個管理過程中，實現了學校與家庭的和樂、學校與企業(yè)的和樂、干部與教師的和樂、教師與學生的和樂！在三小這個“和樂”的大家庭中，教師享受著工作的快樂，收獲著個人發(fā)展的快樂；學生享受著學習的快樂，收獲著成長的快樂……

作者：邱運山 單位：武漢市光谷第三小學教育集團