1質量控制方法和步驟

1.1管理辦法：

我院為三級甲等醫院，整體護理病房開展數為100%。在創建“三甲”的過程中，為使各項護理質量達到“三甲”醫院標準，采取了目標管理責任制與護理人員終末淘汰相結合的管理方法，對全院護理質量進行管理和控制。

1.2步驟

1.2.1成立護理質控組織。

按照“三甲”醫院護理管理要求，實行護理副院長領導下的護理部主任和護士長兩級負責制。成立科室質控組和院級質控組，科室質控組由護士長、專業組長、科室護士骨干組成，院級質控組由各科護士長組成，形成科室—院級—護理部嚴謹的三級質控組合。

1.2.2制定質量標準和各級各類人員護理質量考核表。

摘要：目的：引入目標管理理念，對已參加過專科護士培訓的手術室專科護士進行規范化管理。方法：成立手術室專科護士目標管理項目組，確定專科護士個人目標，規范使用與管理，進行月度總結、季度匯報與年度考核，從專科護士開展工作情況、科室護理質量情況、醫生滿意度三方面評價管理模式的實施效果。結果：規范化管理后，專科護士在核心期刊論文發表、專利申請、課題申報、開展質量改進項目、主持護理查房、授課次數方面均多于非專科護士；專科護士擔任亞專科組長后，科室護理質量提高；醫生對專科護士的滿意度評分高于非專科護士；差異均有統計學意義（P＜0.05）。結論：基于目標管理理念的手術室專科護士規范化管理，促進了專科護士有效的開展工作，提升了護理質量及外科醫生滿意度，從而為專科發展奠定基礎。

關鍵詞：目標管理；手術室專科護士；管理

在國家政策的推動下我國專科護士隊伍在數量、規模和服務范疇上不斷取得新突破［1］，但由于臨床中存在著“重培養、輕使用”的現象，在一定程度上影響和限制了專科護士的發展［2］。多項研究表明：醫院應制訂專科護士管理制度，明確專科護士職責并充分發揮其職能，加強崗位管理和績效考核，使其發揮更大的專業價值［3－4］。目標管理是一種強調共同參與，民主和自我控制的管理方法，通過在目標實施過程中完成自我控制，主動履行職責，實時評價效果并反饋，以實現最佳結果，其核心是形成協調統一的組織目標及明確具體的個人目標［5－6］。目標管理由4個要素組成：明確目標、參與決策、規定期限及績效反饋［7］。我科于2020年1月起將目標管理理念應用于手術室專科護士的管理，取得良好效果。現報告如下。

1一般資料

本院是一所集醫療、教學、科研于一體的三級甲等婦女兒童專科醫院，共擁有3個院區，護士人數1800余人，專科護士200余人，其中手術室專科護士17人。共設手術間44個，年手術量達5萬余臺，三院區手術室由1名總護士長負責進行同質化管理，每個院區均設1名手術室護士長。

2目標管理方法

2.1成立目標管理項目組

一、強化細節管理意識

我們成立質量控制小組，由科護士長－病區護士長－PICU護士長組成，實施二級管理，明確職責與分工。修訂完善切實可行的各項護理制度和疾病常規。根據護士工作年限、職稱、技術能力及性格特點合理分配病區，實行彈性排班，各層護士定期輪換。質控小組按照質控標準，對護理工作定期組織檢查、反饋總結，及時整改。此外，科護士長利用每周大交班的晨會時間強調日常工作中發現的護理隱患及需要注意的問題，強化細節思維管理理念，要求把每例患兒均作為糾紛隱患來預防，強調投訴、糾紛、差錯源于細節疏忽，培養護士“保護患兒就是保護自己”的細節防范意識。

二、細節管理

1、入院時細節管理圍繞以患兒為中心的原則，病房制定并推行“首問負責制”，應用文明用語。一方面護士要積極、熱情、和藹、主動詢問，及時觀察患兒病情，立即根據病情通知醫生判斷是否入PICU;做好相關入院宣教，內容包括陪人探視時間、環境介紹、訂餐時間、消防安全、財物安全、患兒安全、紫外線消毒時的安全及主管醫生護士姓名等;對加床患兒做好解釋安撫工作。另一方面要求護士不能推諉，護士解決不了的醫療問題必須傳達給醫生，避免家屬傳達不清或家屬認為護士有意推諉等情況發生。每位護士都應有高度的責任感及主人翁精神，積極維護集體榮譽，增強集體榮譽感，發揚良好的團隊精神。團結協作、相互支持是提高護理質量的重要保證。

2、住院期間細節管理

（1）強化安全護理的超前意識兒科護士長應具備超前的預見能力，做好預見性的預防工作，達到前饋控制的目的。護士長應針對薄弱環節采取防范措施，確保護理安全。對護理人員經常進行安全教育，學習安全護理管理條例，借鑒以往發生的差錯和護理缺陷，排查服藥、注射、處理醫囑、帶教等安全隱患。安排工作能力強的護士處理醫囑，以確保醫囑的準確、及時;配藥治療臺前放置提示牌，隨時提醒護士，確保藥物準確無誤。發藥、注射及其他治療時讓家屬回答患兒的姓名，以防止環境嘈雜造成差錯。收集護理工作中易發生差錯的環節，分類整理，對發生的護理缺陷組織全科護士進行討論，要求責任人和護士長及時登記，分析原因和不良后果，自提防范措施，以加深對護理差錯造成危害的認識。對輪轉護士或實習護士入科時逐條詳細講解，反復練習按劑量抽吸藥液，學會快速換算劑量，達到防患于未然的目的。

（2）健全細節管理機制在日常工作中，嚴格落實各項制度，按照各班職責檢查實際工作完成情況，護士長定期跟班，全面掌握護理質量，發現問題及時糾正，遵循日日清管理法，即對每日、每人、每事進行全方位控制，做到日事日畢、日清日高。護士按病種調床后，更改病歷夾及一覽卡，再打印服藥卡、霧化吸入卡、護理卡及輸液卡，最后通知患兒及家屬并更改床頭卡。以消除頻繁轉床帶來的護理隱患。

1強化細節管理意識

我們成立質量控制小組，由科護士長－病區護士長－PICU護士長組成，實施二級管理，明確職責與分工。修訂完善切實可行的各項護理制度和疾病常規。根據護士工作年限、職稱、技術能力及性格特點合理分配病區，實行彈性排班，各層護士定期輪換。質控小組按照質控標準，對護理工作定期組織檢查、反饋總結，及時整改。此外，科護士長利用每周大交班的晨會時間強調日常工作中發現的護理隱患及需要注意的問題，強化細節思維管理理念，要求把每例患兒均作為糾紛隱患來預防，強調投訴、糾紛、差錯源于細節疏忽，培養護士“保護患兒就是保護自己”的細節防范意識。

2細節管理

2．1入院時細節管理

圍繞以患兒為中心的原則，病房制定并推行“首問負責制”，應用文明用語。一方面護士要積極、熱情、和藹、主動詢問，及時觀察患兒病情，立即根據病情通知醫生判斷是否入PICU;做好相關入院宣教，內容包括陪人探視時間、環境介紹、訂餐時間、消防安全、財物安全、患兒安全、紫外線消毒時的安全及主管醫生護士姓名等;對加床患兒做好解釋安撫工作。另一方面要求護士不能推諉，護士解決不了的醫療問題必須傳達給醫生，避免家屬傳達不清或家屬認為護士有意推諉等情況發生。每位護士都應有高度的責任感及主人翁精神，積極維護集體榮譽，增強集體榮譽感，發揚良好的團隊精神。團結協作、相互支持是提高護理質量的重要保證。

2．2住院期間細節管理

2．2．1強化安全護理的超前意識

1資料與方法

1.1一般資料

本院是隸屬于武威市的三級乙等腫瘤專科醫院，目前開放床位500余張，臨床護理單元12個，特殊護理單元11個，護理人員370人，其中本科學歷56人，大專202人，中專112人；副主任護師3人，主管護師29人，護師89人，護士249人。

1.2方法

1.2.1傳統紙質檔案管理

2010—2011年護理部將所有護士的畢業證、身份證、執業證、資格證復印件按科室裝訂成冊并定期更新，將榮譽證、進修結業證等復印件按類別分別裝訂成冊，并定期更新。

1.2.2電子技術檔案管理

1醫院托管的背景及方法

海寧市人民醫院是一所縣級龍頭醫院，承擔著本縣90余萬人口的醫療救治任務，為了將醫院建設發展成當地最具競爭實力的高水平綜合醫院、為區域老百姓提供更優質的醫療服務，由第二軍醫大學附屬長海醫院（下稱“總院”）對海寧市人民醫院（下稱“分院”）進行托管經營管理，合作期限暫定5年。分院實行“合作管理委員會”（由長海醫院和海寧市人民以及海寧市政府組成）領導下的院長負責制，由總院向分院輸入管理和技術團隊，按照醫院獨立法人地位不變、行政隸屬關系不變、公益性質不變、現有職工隸屬關系不變的“四個不變”原則全面托管。托管后總院任命分院院長，同時委派管理團隊及專家團隊，無縫隙地參與到分院的管理、經營、醫療、護理、科教、人才培養等各個層面，管理團隊固定在分院工作5年，每周連續工作5d，技術專家團隊每年選派8～10名固定在分院工作1年，每周連續工作3d。總院管理團隊中有1名院長助理兼護理部主任，簽約前期到分院進行調研，進駐后全面負責分院護理工作。

2托管后護理管理改革實踐

2．1構建護理管理三級組織框架

在原有的二級管理基礎上增設了內外科片及特殊科片科護士長，選拔培養優秀護理骨干出任新增科室護士長。明確各級護士長角色職責及工作要求，實施能級管理及考核，強調團隊管理效率，著力培養提升管理層管理能力及專業素質。

2．2建立完善護士管理制度

制定并實行《護士崗位管理辦法》、《護士崗位績效獎勵分配體系》等調動護士積極性的管理制度，建立院科兩級人力資源調配機制，合理配置人力資源。

【摘要】目的:探討磁性醫院管理理念在手術室管理中的應用方法及效果。方法:選取我院三個院區(本部、西院、腫瘤中心)手術室護理人員437名，將本部院區手術室護理人員223名納入觀察組，將西院和腫瘤中心院區手術室護理人員214名納入對照組，比較兩組管理效果。結果:兩組護士工作滿意度及離職率比較差異均有統計學意義(P＜0．05)。結論:磁性醫院管理理念應用于手術室管理效果較好，可提高護士工作滿意度，降低離職率。

【關鍵詞】磁性醫院;手術室護理;手術室管理;離職率;工作滿意度

磁性醫院理念于1981年被美國護士學會(ANA)的McClure學者提出，并于1983年選出最初的41家磁性醫院。磁性醫院是指在護士嚴重缺乏的情況下，能像磁鐵一樣吸引專業護士的加入，降低護士的離職率，擁有高質量的護理團隊并能提供優質護理服務的醫院［1］。手術室是醫院為患者實施手術和搶救急危重患者的主要場所，而手術室護士是參與手術的主力服務人員。但手術室護士面臨著工作壓力大、執業環境差、執業風險高、休息時間少、職業倦怠感不斷提升的問題，從而導致手術室護士對工作滿意度低、離職率高，這不僅嚴重影響手術室護理團隊的穩定性，更阻礙了手術室優質護理文化的持續傳承［2］。近年來，我國護士離職率呈逐年上升趨勢，各科室護理人員緊缺包括手術室護士，如何吸引和保持護理人員的穩定性是當前急需解決的問題［3］。針對以上問題，筆者思索如何切實高效地解決手術室護士面臨的實際困難和窘境，鑒于磁性醫院理念在國內外醫院護理實踐中取得的成功［4－7］。2016年1月～2017年6月，我們擬探討磁性醫院管理理念在手術室管理中的應用效果。現報告如下。

1對象與方法

1．1研究對象

選取我院三個院區(本部、西院、腫瘤中心)手術室護理人員437名，男73名，女364名;年齡:≤30歲266名，＞30歲171名;學歷:碩士40名，本科和專科397名;護齡:≤5年200名，＞5年237名;職稱:主管護師及以上64名，護師和護士373名;職務:護士長13名，巡回和器械護士424名;婚姻狀況:已婚225名，未婚212名。將本部院區手術室護理人員223名納入觀察組，男38名，女185名;年齡≤30歲139名，＞30歲84名;學歷:碩士23名，本科和專科200名;護齡:≤5年108名，＞5年115名;職稱:主管護師及以上35名，護師和護士188名;職務:護士長7名，巡回和器械護士216名;婚姻狀況:已婚119名，未婚104名。將西院和腫瘤中心院區手術室護理人員214名納入對照組，男35名，女179名;年齡:≤30歲127名，＞30歲87名;學歷:碩士17名，本科和專科197名;護齡:≤5年92名，＞5年122名;職稱:主管護師及以上29名，護師和護士185名;職務:護士長6名，巡回和器械護士208名;婚姻狀況:已婚106名，未婚108名。兩組研究對象基本資料比較差異無統計學意義(P＞0．05)。

1．2方法

1醫院管理模式

新加坡公立醫院作為非營利性機構由獨立董事會負責，實行公司化管理，政府通過控股公司間接擁有醫院的所有權，并以補給病人的醫療服務消費的方式常年撥款補貼醫院。醫院設有醫院董事會和監事會。董事會是最高決策機構，決定醫院的發展、經營原則，評價醫院運轉效率、院長績效等；監事會依據國家法律、法規以及董事會決議，監督醫院的運營情況，保證國家、醫院及職工的合法權益。這種管理模式，既保障了出資人的權益，又能使經營者有充分的財產經營權，同時保障有效的監督。

2醫院護理工作情況

2.1管理機構結構清晰，職權獨立

新加坡中央醫院實行垂直管理，護理部主任稱護理總經理，護士長稱病區經理。護理部主任由醫院董事會聘用，護理部主任與護士長、護士長與護士之間是雇傭與被雇傭的關系，上一級管理人員有權聘用或解雇下一級人員，而下一級人員的工資、晉升等均由上一級人員向人事部門推薦。

2.2護士設置層次清楚，職責明確

新加坡護理人員分為注冊護士、助理護士、護工3個基本級別。注冊護士工作職責包括：護士交接班，跟隨醫生查房，按照醫囑安排、管理和執行工作，各項治療的安排和溝通協調，病人病情的觀察與溝通、及時處理，出入院、轉院指導和安排，書寫交班報告，護理治療和給藥，指導和監督助理護士、護工完成生活護理等；助理護士又稱登記護士，工作職責包括：病人生命體征的測量和其他醫療護理需要的記錄，和護工一起做生活護理，協助注冊護士工作；護工又稱護理員，主要負責病人的飲食供應及基本生活護理。每班次均安排不同級別護理人員組成一個護理小組，為病人提供無縫隙和高質量的護理服務。