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部門績效考核方法范文1

關鍵詞 個人績效 部門績效 考核

一、引言

個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標等方面二者存在著一定的差別與關聯性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。

二、個人績效考核概述

（一）個人績效的含義

個人績效的考核根據考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結果或產出密切相關；對于中層管理者而言，其績效的考核與結果和行為相關即關注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關注的是個人的行為。

從整體上分析，績效是一系列行為與結果的和，具體的包括工作出勤率、協同性以及產出的數量、質量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標時主要的依據標準時員工的價值以及在企業中具體的責任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]

（二）影響個人績效的因素

績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關系表達式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環境四個變量的函數。因此，績效具有多因素性、動態性和多維性等特征。

（三）個人績效考核的作用

績效考核的基本作用主要是為了實現對員工的鞭策，其主要是按照一定的標準，通過結合科學的方法對員工的責任落實程度以及相關職能的完成質量進行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標，并且有針對性的強化自身技能，從而進一步提高個人績效水平，為企業創造更大的價值。

（四）個人績效考核中存在的問題與困難

在進行個人績效考核的過程中，很多的創意價值不可以量化評估，此外對于團隊工作中的個人價值評估具有一定的難度。現階段企業內部進行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現個人績效考核的整個環節中還存在較多的影響因素。[2]

（五）個人績效考核制度與方法

以國內某企業為例說明現代企業慣用的績效考核方法以及相關的績效考核制度。某某企業通過相關的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業績評定表和關鍵事件法兩種方法結合，在業績評定表中將所有與個人績效相關的評估因素進行一一列舉，設計相應的評價等級對其進行評價，關鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關員工的其他價值表現。

某某企業的績效考核制度是一個二級評估結構，其中一級要素為工作態度、工作業績以及工作能力，對應比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標較多，包括敬業精神（5分）、責任性（10分）、團隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標，相對較為全面。

三、部門績效考核概述

部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數較少、總結性較強、部門指標較為明顯等。然而在進行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進行橫向的比較，在這種情況下就需要企業將各種績效評價指標進行細化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。

此外，為了保證部門績效考核結果的準確性，可以對相關的考核指標進行分值的量化。即使不同部門的職責不同，價值度不同，例如銷售部門為企業創造的經濟利益一定大于行政部門，為了規避這一弊端，可以將不同部門的評價指標進行類別打分。例如銷售部門的業績水平是核心的評價指標，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]

四、個人績效考核與部門績效考核之間的關系

個人績效與部門績效密切相關，但是在實際考核過程中也要關注二者之間的區別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關聯，即部門員工個人績效的和是部門績效的產出結果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]

五、結語

通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關系與區別。現代企業在實現績效考核的過程中需要關注個人與部門之間的關系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。

（作者單位為山西晉緣網絡技術有限公司）

參考文獻

[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學，2008.

[2] 阮波. A公司研發人員績效考核體系研究[D].廣西大學，2005.

部門績效考核方法范文2

關鍵詞：財經行業；工商管理；績效考核

引言

國際金融市場的變化推動了本國市場經濟的進一步深入開展。工商管理在財經行業發展過程中不斷變化。如何提升工商管理的績效考核效能，現已成為財經行業工商管理中需要深刻重視的問題。繼前一次次金融危機之后，財經行業所面臨的全球環境發生了巨大的變化，行業競爭更為激烈。原先的績效考核評價體系，也暴露出一系列的問題。只有解決這些問題，才能進一步推動績效考核效能的提升，完善工商管理內容繼而推動財經行業健康有序的發展。

一、財經行業績效考核概述

一直以來，不同學者對于績效考核內容都有著不同的認知。有人認為績效是一種多維結構，測量的因素不同，結果也會不同。所以，分析思考績效考核內容，尋找其存在問題需要，需要先對其概念進行界定。普遍認為績效考核是組織依據各種標準，對部門和個人業績效率效益的實現程度進行一個科學衡量。財經行業，是一種特殊經濟組織。所以對本組織員工和各個部門進行績效考核，是在當前經營管理過程當中，非常重要的內容。工商管理績效考核，是指在特定時間內的經營活動中，部門或員工工作職能發揮的最終結果記錄。簡單來說，就是對分支結構和員工的目標實現完成程度的觀測記錄。財經行業的工商管理績效考核，對于管理者和全體員工的個人利益息息相關，體現了其多數員工和組織的共同利益。進行科學合理的績效考核，能夠有效調動員工工作積極性，進一步推動工商管理的效率提升，進而推動財經行業健康有序的發展。

二、財經行業工商管理績效考核存在的問題

（一）定位不準確

在工商管理的過程中，績效考核是其工作的重要組成。科學準確的績效考核問題設定，以及觀察被管理者的實現過程，是績效考核的主要形式。一般來說，績效考核都由人力資源部門負責，組織中其他部門進行協調配合。在績效考核的過程中，各部門與員工都為了進一步提高個人利益，采取多種多樣的方法手段，提高績效考核成績。在部門之間的績效考核工作中，絕大多數部門都會刻意為自己的部門進行高分評價，在部門之間互相評選的時候，往往也有著抱團評價等等問題。這都使得績效考核的最終結果不夠準確，影響績效考核的功效。對于績效考核來說，測量的因素不同，結果也會不同。

（二）缺乏嚴肅性。

通過對當前財經行業工商管理的績效考核內容調查發現，大多數工商管理績效考核體系，都存在設定不合理的問題。有的企業績效考核體系夾雜了高層領導的個人意志，這樣嚴重影響了考核的客觀性，使得績效考核缺乏嚴肅性。另外，過于單一的方法也使得績效考核不夠嚴謹。在當前存在著考核指標設計一刀切的現象。在體力腦力勞動、管理、崗位貢獻等等方面，都缺乏科學的方法進行量化評價。原先的工商管理績效考核評價體系考慮不夠完善，忽視了不可測的偶然因素，這樣就大大影響了考核的標準的界定，也使得績效考核缺乏嚴肅性。

（三）考核理念陳舊

財經行業工商管理績效考核，一直以來都采取著同一套理念。在世界經濟形勢復雜化的今天，這套理念已不完全適用于財經行業的工商管理績效考核。傳統理念的使得在考核的過程中，出現上述種種問題。并且落后的設定使得績效考核最終結果在對科學決策的指導性方面有所不足。也就是說，落后的考核理念，并不能充分挖掘出員工及部門的實際價值。對于進一步的部門發展和員工培養方面，就會感覺缺乏全面和完善的數據支持。上述是當前績效考核中普遍存在的問題，上述問題影響著工商管理的發展也影響著財經行業的進步。所以，解決上述問題，探索對策就有著極其重要的意義。

三、工商管理績效考核發展對策

（一）明確績效考核定位

在財經行業工商管理中，定位不準確導致績效考核的實際效果大打折扣。所以，為了提升績效考核的最終結果的價值，就應當對績效考核體系進行進一步的目標明確。在工商管理績效考核過程中，明確考核的意義與目的極其重要。績效考核不能是一種內層的公式，更應該是在某個階段對組織內各部門和員工綜合能力的一個客觀評價。所以，在績效考核的過程中，一定不能有領導意志。績效考核的方法、過程、最終指標等等，都應該在進行科學的思考后，確定一個明確的章程，不能隨意更改。對于在績效考核過程中，組織中各部門員工的趨利化行為，應當思考對策。進行暗中的績效考核，或者抽查某一階段員工部門對于組織的貢獻程度，將其數據作為績效考核的一項內容。這樣就能夠緩解由部門和員工趨利性質的評價，導致的績效考核內容不準確問題。

（二）提升績效考核的嚴肅性

績效考核缺乏嚴肅性，也是績效考核最終結果缺乏合理性的一個影響因素。工商管理績效考核開展過程中，由于領導和部門員工的個人行為，導致績效考核不夠嚴謹，績效考核過程出現許多問題。所以，在工商管理的績效考核前期，要深入強調績效考核的嚴肅性，嚴格控制組織內部各部門和員工在績效考核過程中的行為。領導要進行克制，不能將自己的個人意志參雜其中，以此來保證績效考核的嚴肅性。要構建監督機制，對績效考核的全過程進行監督管理，以進一步保證績效考核的嚴肅性。

（三）強化信息的反饋交流實現更全面的評價

在進行工商管理的績效考核中。對標準進行科學合理的設計，保證績效考核成績有效性是其重要內容。也是保證組織內部各部門和員工正確認識績效考核評價體系的有效方法。進行績效考核的過程，應當由全部組織內部門員工參與，由全體員工進行監督，及時對考核結果和考核中存在的內容進行反饋，保證反饋和前饋機制的穩定運行。要進一步增強工商財經行業績效考核管理的執行力，并靈活調整績效考核的最終評價方式方法。多元化結果分析能夠更大程度的影響組織內員工和部門對于工作的積極性，也能夠更有效的評價現階段財經行業的整體發展狀況。為進一步實現績效考核的全面性，可以讓績效考核標準與財務指標和非財務指標進行有機的結合，將業績能力作為考核的一個方面，運用數據化方法來量化，考核細節。消除偶然因素和不合理因素，提升績效考核數據的復雜程度，保證績效考核最終結果足夠科學合理。

（四）不斷更新績效考核理念

財經行業進行工商管理的績效考核，不僅僅是為了充分調動組織內部各部門和員工的主觀能動性，提高最終的工作效績。還通過績效考核來進一步完善組織內部的管理并探索財經行業的未來發展方向。所以，績效考核最終結果的科學性、合理性、價值性都是十分重要的。在過去觀念的影響下，績效考核最終結果，對于科學決策的作用大大降低。使用新的理念，來進行績效考核過程設計和績效考核結果評價分析，才能夠提升工商管理績效考核的科學性、合理性和價值性。多元理念、可持續理念、和諧理念等等，都是未來財經行業發展的重要依據，應用這些理念重新設計績效考核過程和績效考核結果的評價分析體系，對于推動工商管理的發展意義深遠。在新理念的引導下，出色員工能夠得到更好的培養，各個部門也能夠得到正確的協調進步，促進部門結構優化，推動部門發展。

四、結語

財經行業工商管理是推動財經行業發展的主要內容，而績效考核又是工商管理的重要組成。所以，深入分析績效考核，對于推動財經行業的發展意義深遠。但當前的績效考核漸漸暴露出一系列的問題，嚴重影響了績效考核的科學性、合理性和價值性，影響了工商管理的長遠發展。積極尋找其解決對策，在理念、考核標準設定、信息反饋等等方面，進行績效考核優化，對于解決現有問題帶來巨大幫助。也能夠更進一步的推動工商管理的進行，進而推動財經行業的健康有序發展。

參考文獻：

[1]金龍.論述工商管理中金融方面績效考核[J].全國商情,2016,(23):22-25．

部門績效考核方法范文3

【關鍵詞】企業；績效考核；管理工作

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)05-034-01

績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經成為企業人力資源管理中不可缺少的重要環節。然而，績效考核的成效卻不太令人滿意。本文從兩個部分來闡述績效考核在現代企業中的問題及對策。

第一部分闡述了績效考核在現代企業中所出現的信任危機等現狀與誤區。

第二部分闡述了績效考核在設定績效目標、選擇績效考核方法、進行績效考核培訓、績效考核的實施和管理、績效結果反饋面談和績效結果的合理應用3個方面提出了解決問題的方法、技巧和策略。

本文希望通過清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷的發展。

一、績效考核在現代企業中的現狀與誤區

（一）績效考核的信任危機

信任對于績效考核的實行意味著速度、質量和堅定的決心，當出現信任危機，考核就要面臨著拖沓、拒絕，失敗就成為必然。

在實務中，當部門的考核方案執行結果出現偏差時，考核者通常會把責任歸咎于人力資源部門，考核者往往認為人力資源部門缺乏對業務的必要了解，所設計的考核方案也只是“閉門造車”，過于理論化，缺乏可操作性。

（二）績效考核的興趣索然

自從實施績效考核后，從老總到員工都出現了“茫、盲、忙”的現象。每個月的上旬，人力資源部發出通知要求各部門提供數據，制作考核計算表，編制考核業績PPT。通常各個部門能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成這份考核工作。待全部完成后，公司領導們也是抽不出時間參加考核，往往這個月的考核，要到下月中下旬才會知道結果，甚至有時會把兩個月的考核放在一起做。為了完成任務，先進成了“輪流坐莊”，績效考核成了走過場，至于績效是否實現，員工的長處和不足是什么，績效能否得以改進和提高等問題似乎沒有人考慮，以致于管理者不想考核，員工不愿被考，最后連人力資源部門也感到沒有興趣了。

二、解決績效考核問題的主要對策

（一）設定績效目標

績效目標是績效考核系統的第一個環節，是啟動績效考核和實現績效戰略目標的關鍵點。在績效考核中，績效目標的設定往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，根本不考慮員工愿不愿意去做，也不關心員工能否實現。正是由于這種剛性，目標的設計缺乏員工的全面參與，使得績效考核受到越來越多的批評。

1.個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解的過程。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。

2.工作目標的設計是員工與部門管理者共同的任務，員工應自主設計自己的目標并與部門管理者達成一致。績效目標的設定應該是一個自下而上的過程，目標是經過員工和部門達成一致的，并且是能夠實現的。

（二）選擇績效考核方法

績效考核方法會直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。績效考核方法應有代表性，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指評估結果必須相當可靠；效度，是指評估達成所期望目標的程度。一項好的評估方法還應具有普遍性，并可鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的意見做出評估。

（三）進行績效考核培訓

矛盾和誤解是考核中的常態。如何減少矛盾，提高考核效率是管理者經常頭痛的一件事。績效考核培訓雖然不能包辦百事，但沒有培訓是不可想象的。在績效考核中，員工對考核會有各種各樣的想法：一些員工對任何正式的考核都會很敏感，認為是在找自己的缺點，內心會感覺自己的品格和能力受到質疑；一些員工認為績效考核就是形式主義，走過場，抱著無所謂的態度；而管理者通常對考核也會有各種各樣的想法：有的管理者擔心給某些員工打不好的分會影響自己同他們的關系；有的管理者認為自己只不過是走過場，關鍵的責任還在人力資源部。

有了上述的想法，在績效考核時肯定會影響考核的順利進行。因此，績效考核培訓強調了考核參與者的交換角色，加強溝通理解，幫助和促使管理者和員工認識、理解和接受績效考核及其目的，明確考核的規則，把一些潛在的矛盾和隱患降低到最低點。

1.考核培訓不需要面面俱到，應有針對性。首先要建立一個績效培訓的需求分析，一般涉及組織、工作和人員三個層面。

組織層面的績效培訓需求分析，主要包括：組織目標和績效管理目標、組織資源和組織特征。工作層面的績效培訓需求分析，主要是針對管理者的工作崗位職責和要求。人員層面的績效培訓需求分析，主要是按員工類型確定培訓需求。

2、確定培訓的對象、時機和組織分工。

培訓的對象包括考核者和被考核者。參加培訓的人數一般以20-30人為宜。培訓的時機通常有三個階段：在績效考核實施前進行培訓；在績效考核實施過程中進行培訓；在績效考核完成一個循環之后進行培訓；

3、績效考核培訓方式常見的有：講授法、案例分析法、角色扮演、行為模仿法等，每種方式都有各自的特色和適用環境，企業可根據自身情況進行選擇。

參考文獻:

部門績效考核方法范文4

關鍵詞：政府部門 績效考核 制度化

一、績效考核制度

績效考核體系的內容包括：建立完善的信息系統、加強各部門之間的組織溝通，將傳統的行政規范與工商企業的績效考核方法進行融合等等。政府部門的再造理論是西方現代新考核理論中比較突出的理論派別，其提倡用企業化的管理體制取代官僚管理體制，就是指創造具有創新性以及質量持續性的公共管理體制，不需要外力加以干擾就可實行的體系。政府部門與企業部門之所以存在不同之處，就是由于“政府組織是生存在政治海洋之中的”，政府部門的再造在政治方面還需要做出很多的努力，從這方面來說，就給政府部門的再造增加了許多難度。政府部門中推行的績效考核標準從企業推行績效考核標準中引進了不少先進的考核方法和工具。

二、政府部門實施績效考核的目的

績效的管理是當代政府部門與企業實行的一種內部管理制度，績效考核是績效管理的核心內容以及關鍵環節。績效考核就是用規定的標準以及具體的完成指標，采用科學方法，對政府部門的工作人員完成指定工作的實際成績做出的價值判斷。在政府部門實施績效考核的目的，是通過績效考核增強政府工作人員的動力，充分調動其工作的積極性，促進全體工作人員為社會以及人民提供更加優良的服務。

三、績效考核的方式方法

目前政府部門的考核分為平時考核和定期考核，定期考核以平時考核為基礎，定期考核采取年度考核的方式，一般在每年年末進行，年度考核累計兩年合格者有一次晉級機會。考核的項目可以概括為“德、能、勤、績、廉”五個方面。考核結果分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。獲得優秀等次的工作人員可以收獲額外的獎勵，以此類推，只要考核合格都會獲得相應的獎勵。考核結果的使用還與單位評選先進活動、開展獎勵表彰工作緊密結合。

四、績效考核的實施

1.以改善民生為核心。政府部門的職能在社會的不斷發展中在進行著不斷的變化和完善，其績效的考核方式也隨之變化完善。在提倡發展經濟的形勢下，形成了對政府部門以經濟為主的績效考核制度，在一定程度上充分調動各地實行發展經濟的策略，從而促進了經濟的快速發展，國家的綜合實力得到大幅提升，人民的生活水平得到明顯的改善。但是，在過分發展經濟的同時也帶來許多問題，在一定程度上忽視了民生事業的發展。由此可見，這樣單純以經濟為主的考核制度不再適合科學發展觀的要求。在此基礎上，對政府部門的績效考核制度就要進行改革與完善，建立以民生事業建設為績效考核指標的績效考核制度。對干部的績效考核要根據其民生事業建設的成效作為衡量的標準，進而調整總體的政績觀，鼓勵和約束政府部門解決人與社會之間存在的不和諧因素。把保障以及改善人民生活質量的成效作為考核政績重要指標，因此，有關政府部門的工作人員就要關心人民群眾的切身利益，更加注重改善民生，比如就業情況、交通設施、住房、醫療保險、社會保險以及接受教育等方方面面的內容。

2.實施積分考核。在政府部門中，每個人的工作職責以及工作性質都不太一致，因此對其工作考核不能籠統進行，應建立科學合理的績效要素指標實施評價。所以，可以為其工作分配適當的積分，最后的考核結果就按照其最終得到了多少積分進行換算。可以設置貢獻積分、團結合作積分、創新積分、服務積分四種形式的積分，對相關工作積分進行總結評判，作為工作人員的績效考核結果。

3.實施技能考核。對工作人員個人的綜合技能水平進行考核，通常考核個人技能水平的同時對整個部門績效也進行了相應的考核，這不僅可以提升工作人員的業務能力，還增強整體團隊的協作能力。以此來說，實施技能考核模式在保證服務質量的基礎上，還可以引導工作人員主動承擔任務，促進部門之間合作的和諧化。

4.實施價值考核。政府工作做得好壞是通過政府工作人員的工作表現來確定的，在工作過程中，具體的工作人員在其崗位上實現了自身的價值，很好地完成了交辦的任務，進而推動整個政府的工作效能提升，使政府部門工作人員的價值觀也得到了充分體現。

綜上所述，政府部門績效考核的制度可以借鑒一些企業的方法，但又不可完全照搬。與此同時，實行以改善民生為核心以及社會、經濟、生態可持續發展的考核制度，不斷完善政府部門的考核體系。

參考文獻

[1]姜曉萍，馬凱利，李陽，彭國甫，李中放.我國政府部門績效考核的困境及其對策分析[J].社會科學研究，2005-11-23

部門績效考核方法范文5

關鍵詞：KPI；績效管理；人力資源

績效考核指標體系的設計是一個系統性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業的戰略意圖和戰略重點，同時也可以很好的引導員工實現績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：

1 明確績效考核的內容

績效管理是企業戰略管理能否有效實現的重要環節，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現A企業的戰略發展目標，并且是企業各部門、各崗位的績效能和企業的戰略目標相輔相成。因此我們在設計A企業的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結合公司的戰略發展目標，同時還應密切聯系公司現狀，除此之外，被考核者績效考核內容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進行考核的設計時候，我們以員工的行為結果為主要的考核內容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰略要求的是否匹配。

2 目標分解的步驟

第一步要明確公司的戰略發展目標。基于公司的戰略發展戰略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰略目標要能夠實現必須與具體部門、崗位工作目標相結合，所以公司的戰略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。

第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰略發展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰略目標有效結合。

按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。

明確崗位KPI。考核內容和公司的戰略目標確定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業的績效考核指標體系，以便于考核內容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯系本崗位的工作職責、工作內容，以及該崗位所具有的權力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結果的態度。比方，我們在選擇財務部經理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內容，然后基于SMART原則，通過數量、質量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構成了相對完善的績效指標體系。

最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標主要是描述員工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。

3 編寫績效計劃

績效管理這個持續循環過程的首要環節就是績效計劃。績效計劃是領導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經過溝通達成共識。績效計劃是績效管理這個過程中第一個關鍵性的環節。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業的績效考核方案中，因此我們強調需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。

4 績效考核的實施與管理

在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現進行詳細的記錄。考核者和被考核者要進行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論。基于A企業的實際情況，該方案明確規定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。

績效管理要實現公正性和客觀性，工作表現記錄這個環節是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現，作為考核時的依據。同時為了防止各級管理者陷入日常瑣事中，因此記錄下屬的工作表現時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。

5 選擇合理的績效考核方法

績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統等級鑒定法在操作中發生問題。

6 績效反饋面談

績效管理不斷循環過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環節也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內容、程序等方面都做出了相應的規定。比方，A企業的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結果進行討論溝通也作為考核的內容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。

7 績效改進

考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結果實現它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。

8 績效結果利用

在A企業的績效考評方案的實施中也注意績效評估結果的應用價值，結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調整、人力資源戰略與規劃、員工個人的發展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。

參考文獻

部門績效考核方法范文6

我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業整體”理念缺乏

由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

3.考核指標設計不科學

績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

二、完善企業績效考核的對策

要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強化考核組織建設，保障績效考核實施

科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。

另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。

3.加強有效溝通，保證績效考核實效

溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。

在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。新晨

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。