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卓越績效評價準則范文1

本文簡要介紹了卓越績效模式的概念、意義及國內外應用情況，闡述了卓越績效模式的起源并對比說明了我國卓越績效準則與美國波多里奇卓越績效準則的區別，分析了公司質量管理概況及質量管理存在的問題，詳細介紹了卓越績效模式在航天制造企業中的導入與實施過程，提出了建立結合多方面因素并適合自身發展需求的卓越績效模型。

關鍵詞 卓越績效模式；航天制造企業；質量管理

1 引言

卓越績效模式是從全面質量管理的思想發展、源于美國波多里奇國家質量獎標準的一類經營管理模式的總稱。目前，國際上已有80多個國家和地區形成了以各類質量獎為載體的卓越績效模式推進方法，追求卓越質量更是成為世界范圍內質量管理的潮流和趨勢。2004年，國家頒布《卓越績效評價準則》[1]和《卓越績效評價準則實施指南》[2]兩項標準；2009年，為提高航天行業整體質量效益和競爭能力，航天兩大集團共同設立“中國航天質量獎”，借此推行具有航天特色的卓越績效模式。近年來，隨著國內外競爭環境的復雜多變和我國經濟增長的轉型升級，航天制造企業的型號生產任務呈現出多型號并舉、研制與批產并存的態勢，并體現出高密度發射、政治性強、責任重大等特點。為滿足新常態下航天型號高強密度發射的需求，進一步落實國家“三個轉變”和“提質增效升級”的戰略轉型，全面實施卓越績效模式成為提升航天制造企業的質量管理水平，提高經營效率和效益，增強整體競爭力，實現持續成功[3]的重要手段。

2 卓越績效模式研究

2.1 卓越績效模式的起源

卓越績效模式起源于全面質量管理的思想并從日本質量管理的成功開始。直到20世紀初，現代意義上的質量管理活動才真正開始，根據解決問題的手段和方式不同，一般可以將其分為三個階段，如表1所示。

1951年，美國著名質量專家朱蘭在《質量控制手冊》（第一版）中明確提出，為了對質量進行有效的控制，除了統計質量控制以外，尚有許多其他重要的質量職能必須予以關注。1956年，美國通用電氣公司的費根堡姆首先提出了“全面質量管理（TQM）”的概念，他認為解決質量問題不能只是局限于y計質量控制，逐漸發展成為滿足顧客要求所必需的所有過程。

日本在1950年以后邀請戴明、朱蘭等美國質量專家赴日講學指導，引進統計質量控制等方法，之后在實踐中發展成為“全公司的質量管理”，并開發出許多有效的質量管理工具和方法。日本質量管理專家石川馨概括出“全公司的質量管理的特點在于整個公司從上層管理人員到全體職工都參加質量管理”的概念。20世紀80年代以后，由于在全面質量管理方面的成功實踐和領先地位，日本企業在許多領域打敗了美國企業，日本的經濟和企業競爭力達到了巔峰。隨著日本制造優良產品的流通，全面質量管理的概念也傳播到世界各地。

1987年，美國創立了馬爾科姆?波多里奇國家質量獎計劃，該獎項的評審依據稱為“卓越績效準則”。這套準則的出臺很快引起了美國及世界各國的政府和企業界的關注，因為它不僅能為申報質量獎的企業提供一個評價標準，而且有助于提高各類組織的質量績效標準和期望水平。實踐證明。以美國國家質量獎為載體的卓越績效準則實施，在相當程度上促進了美國20世紀90年代后的經濟發展，使之重新回到世界經濟霸主的位置。

目前，卓越績效模式作為一種可重復使用的績效管理和持續改進的系統方法指南，得到越來越廣泛的關注和應用。

2.2 卓越績效評價準則

我國的GB/T 19580《卓越績效評價準則》是在學習借鑒美國波多里奇質量獎評審依據的基礎上制定的，同時也結合了我國國情和20多年推行全面質量管理的經驗，其基本理念和框架是一致的，但內容略有不同。

（1）美國波多里奇卓越績效準則

美國波多里奇卓越績效準則包括11個核心價值觀和理念：遠見卓識的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人的學習、重視員工和合作伙伴、敏捷性、關注成功、創新管理、基于事實的管理、社會責任、注重結果和創造價值、系統的視角。

波多里奇卓越績效準則的框架結構如圖1所示，“整合”反映了整個系統的內部關聯性。

核心價值觀與理念是評價準則的基礎，根植于組織內部。組織概述描述組織在各個方面所處的環境。測量、分析與知識管理是系統基礎，對于組織實現高效管理、改進績效和提高競爭力至關重要。領導三角（領導、戰略和顧客）與結果三角（員工、運營和結果）之間緊密聯系，所有的行動歸于最終結果來體現。

（2）我國卓越績效評價準則

我國的卓越績效評價準則包括9條基本理念：遠見卓識的領導、戰略導向、顧客驅動、社會責任、以人為本、合作共贏、重視過程與關注結果、學習、改進與創新、系統管理。

我國卓越績效評價準則的框架結構如圖2所示，反映了評價準則中7個類目之間的邏輯關系。

“4.1領導”、“4.2戰略”和“4.3顧客與市場”構成了領導三角，“4.4資源”、“4.5過程管理”和“4.7結果”構成了資源、過程和結果三角，“4.6測量、分析與改進”作為系統基礎，起到連接兩個三角的鏈條作用。在領導、戰略和顧客與市場的驅動下，利用“資源”通過“過程管理”取得結果，并基于結果的測量、分析進行過程的改進與創新，從而達到持續追求卓越的目標。

（3）兩種評價準則的區別

我國卓越績效評價準則的基本理念是在波多里奇卓越績效準則核心價值觀基礎上的濃縮，反映了現代經營管理的先進理念和方法，貫穿于卓越績效模式的各項要求中。

我國卓越績效評價準則的內容結合國情進行了補充和完善，主要區別主要體現為：

① 強調改進，在波多里奇卓越績效準則的“測量、分析和知識管理”基礎上，增加了改進部分；

② 增加資源子類目，擴展包括人力、財務、信息、技術、基礎設施和相關方關系在內的子類目；

③ 強調安全，在“社會責任”和“人力資源”中多次提到；

④ 加強過程管理；

⑤ 將產品和服務、顧客與市場的結果放在一起；

⑥ 分值分配上產生變化，側重點有所不同；

⑦ 明確提出了以落實科學發展觀、建設和諧社會為出發點，堅持以人為本、全面協調和可持續發展的原則。

3 公司質量管理模式分析

3.1 公司的質量管理概況

首都航天機械公司隸屬中國航天科技集團公司第一研究院，前身是1910年清政府創辦的中國第一家飛機修造廠，1958年轉為我國第一家地-地導彈生產總裝廠。公司經過百年輝煌的發展歷程，現已成為我國規模最大的運載火箭總裝集成企業，唯一的火箭氫氧發動機制造企業，被譽為“中國航空的發源地、中國導彈的誕生地、中國航天的發祥地”。

60年來，公司逐步建立起以“零缺陷”的質量意識，“嚴 慎 細 實”的質量行為準則和“質量是政治、質量是生命、質量是效益”的質量理念為代表的航天特色質量文化，并通過將規范的質量管理體系與產品保證模式相結合，融入技術風險控制體系及其方法，構建起以航天質量管理模式為核心的航天零缺陷系統工程。

自20世紀90年代在ISO9000國際標準的基礎上，增加航天工程特殊要求，實施更加嚴格的質量管理體系QJ9000航天行業標準。通過實施航天標準化工程，建設以航天裝備建設為核心的系統管理、產品保證、工程技術和通用產品等四大標準體系，健全以航天領域的國家標準、國家軍用標準、行業標準、企業標準為核心的，具有自主知識產權的標準規范體系及其相應的管理與創新體系。

以“打造航天制造企業旗艦，引領國家高端制造”為總體目標，以“技術創新和管理提升”為根本，緊扣關鍵工序智能化、P鍵崗位機器人替代、生產過程智能優化控制等內容，搭建信息化管理平臺，建立具有航天特色的兩化融合管理體系、基于知識、流程的精益工藝設計體系和面向產品全生命周期的數字化質量管理體系，實現航天產品快速高效、高可靠、低成本、綠色安全制造。

深入持續推進航天精細化質量管理，統一規范型號技術風險管理程序和技術方法，開展航天型號獨立評估，有效地識別和控制型號研制風險；不斷優化航天產品技術評審，完善閉環管理，實施質量問題“雙歸零”；推進規范化、定量化和精細化的產品保證能力建設，實施以精細化過程控制為特征的全過程質量控制，提高技術、產品、管理和隊伍成熟度。

實施航天質量提升工程，《質量提升工程總體實施方案》，以全面推進“精益質量保證轉型”系統工程為主線，以“瓶頸突破工程、精品塑造工程、用戶滿意工程、基礎夯實工程”為牽引，實施百余項示范項目，運用精益生產、精益管理等系統工程方法，進一步建立以人為本的質量文化，完善追求卓越的質量管理體系，提升適應發展需要的產品保證能力，實施系統的、優化的產品實現過程控制。

2012年，公司導入卓越績效管理模式，并獲得中國航天質量獎；2014年，公司入選全國首批兩化融合管理體系貫標試點企業；2016年，公司全國勞動模范、特級技師高鳳林，榮獲第二屆中國質量獎唯一的個人最高獎。

3.2 質量管理存在的問題

（1）公司質量管理體系的系統性、完整性、有效性還有待提高，質量管理體系與產品保證相互促進、協調發展上還需加強，流程管理、過程管理，基于完整數據和過程事實的決策方法來實現管理科學化尚有差距。

（2）公司的質量管理能力有待提高，質量管理水平整體能力不均衡。對確保型號研制成功的規律還沒有完全掌握，質量管理方法還不能完全解決型號研制的新問題，質量管理模式有待進一步系統化、科學化。

（3）質量與可靠性基礎工作薄弱，質量管理方法的科學性、有效性還待提高，與新時期的任務需求有很多不適應的地方。

4 卓越績效模式應用與實施

4.1 卓越績效模式的導入

（1）公司高層領導決策

2012年，公司高層領導通過聽取質量處“關于創中國航天質量獎 導入卓越績效模式的建議”，認識到卓越績效模式在提升公司質量管理水平方面的重要性，決定將其正式導入并實施。

（2）成立推進機構

高層領導親自參與，大力支持，協調各種資源的分配，成立由公司總經理任組長、公司主管質量副總經理和總質量師任副組長、相關處室行政負責人為成員的卓越績效推進領導小組；建立綜合協調辦公室，設在質量處，由質量處處長擔任辦公室主任；成立跨職能推進小組，成員包括質量處、公司辦公室、企業發展和基礎管理處、綜合計劃處等17個關鍵職能部門的主管領導及業務骨干。

（3）培訓評價準則

邀請外部專家對公司高層領導、各卓越績效推進部門的中層領導及業務骨干人員進行為期2天的GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》導入培訓。通過培訓，使公司領導層、基層員工對卓越績效評價準則的意義、框架、標準內容和評價方法等有了基本、系統的認識。

（4）編寫材料并申報

建立跨職能的申報材料撰寫小組，進行質量獎申報材料的封閉式編寫；期間，邀請外部評審機構進行診斷評審，開展自我評價；最終，公司榮獲2012年中國航天質量獎。由于質量獎申報過程中，公司的主要精力聚焦于如何寫好申報材料，缺乏系統的自我評價，未能充分抓住已識別的改進機會，制定并實施改進計劃，因而對公司整體經營管理水平的提升起到了一定限制。

4.2 卓越績效模式的實施

公司在以創中國航天質量獎為契機導入卓越績效模式后，開始研究更為系統、有效的卓越績效推進方式，并循環漸進地組織開展實施。

（1）組建自評師隊伍

為實現公司系統性的自我診斷評價，公司邀請外部專家對跨職能推進小組的成員進行卓越績效模式自評師培訓，使公司30余人掌握自評技巧。

（2）撰寫“組織概述”

鑒于跨職能推進小組成員對公司的運營和所處內外部環境的深刻理解，安排人員撰寫組織概述，客觀反映組織的關鍵因素和背景狀況，重點關注關鍵過程和結果，識別出潛在差距和不足，從而制定并實施改進計劃。

（3）策劃和制定自我評價計劃

① 確定以GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/T 19579《卓越績效評價準則實施指南》為主要依據的自我評價準則，評價范圍為整個公司和所有過程。

② 以卓越績效推進小組為主體，綜合考慮個人閱歷、學識和經驗等因素，選擇相關職能處室的主管領導及業務骨干擔任自評師，建立自我診斷評價組；同時，定期邀請外部專家參與計劃制定與指導工作，以便于從外部眼光發現問題。

③ 制定自我診斷評價計劃，嚴格對標評價條款，按部門分工細分至第四級類目，而一級類目由1-2個核心職能處室牽頭負責，采用“過程”和“結果”同步評價方法，合理安排評價時間并分配評審員，在保證完成科研生產的前提下，采用多種方法、靈活地開展評價計劃。

（4）實施自我評價

按照自我評價計劃，遵循卓越績效評價準則和評分指南，逐項開展定性和定量的評價，確定優勢、改進機會及分數，列出重要的優勢和顯著的改進機會，形成綜合性的自我評價報告。在公司第一次實施自我評價的過程中，采用邀請外部評審專家參與評價的方式，以便于客觀反映公司的真實情況，并有助于自評師的快速成長。公司高、中層領導非常重視，親自參與訪談及座談會，重點關注自我評價實施過程，協調資源；相關部門積極配合，提供數據、材料，組織基層員工參加座談會，查核真實性。

（5）制定并實施改進計劃

完成自我評價后，質量處組織召開匯報會，向高層領導匯報自我評價的過程和結果，討論公司目前的主要優勢和鞏固措施，以及進一步分享推廣和創新變革的機會。更為關鍵的是深入剖析公司經營管理上存在的劣勢和不足，分析原因，抓住改進機會，確定優先級并合理配置資源，采取改進和創新措施。

制定具體的改進計劃，明確改進重點、主責單位、配合單位、時間節點和完成形式，定期召開協調會以便于跟蹤反饋，調節進度、協調資源，確保改進計劃有效落實。同時，按照公司《質量獎懲管理辦法》，對于認真分解、落實改進計劃，有效開展改進工作，改進計劃完成較好且經過檢查確認取得實效的相關部門，視情況進行Q值加分獎勵。

（6）循環實施并申報北京市質量獎

通過循環執行上述五個步驟可以形成一個完整的“學習、評價和改進”閉環，每經過一個循環，公司整體經營管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年進行一次循環實施的方式，有效確保了公司意圖的落地。2015年公司定位為“中國航天制造企業旗艦”，確定以“品牌經營、創新驅動、人才為本、智能制造和集成抓總”為總體發展方向。

2016年，公司已形成了以“五號、七號”首飛成功為代表的品牌效應，取得了我國由航天大國向航天強國邁進的重要標志性勝利；實施了以“加強四項工作，建設三支隊伍，搭建兩個平臺，健全一個體系”為總體思路的創新計劃，持續保證創新投入，進行改進和創新活動；培養了以大國工匠第一人“高鳳林”為代表的一批優秀人才，構建了面向管理、技術和技能人員的復合型人力資源開發管理系統；打造了以鈑金加工、泵閥制造和貯箱焊接等多條“數字化柔性生產線”為典范的智能制造車間，深入推進獨具航天特色的兩化融合管理體系建設；搭建了軍民產業資源統籌、優勢互補、流程順暢、協同高效的產業化發展布局，形成總部中樞集成抓總能力。

2016年底，北京市質量領域最高獎項“第二屆北京市人民政府質量管理獎”申報工作啟動，公司決定以此為契機驗證卓越績效模式在公司中實施多年的應用效果。經過初審、材料評審和現場評審，公司在全市384家申報企業中獲得綜合排名第一的優異成績，在申報企業中也不乏航天兩大集團的其他制造企業。公司有望成為航天系統在京單位第一家獲此榮譽的單位，從而充分證明卓越績效模式在提升公司管理水平、增企業競爭力等方面起到了積極作用。

4.3 卓越績效模型的建立

卓越績效模式能為所有組織提供質量管理的基本框架，公司在導入和實施過程中，采用了卓越績效評價準則的七大方面，同時融入了地域發展戰略、航天行業特點和企業文化等因素，建立適合自身發展需求的卓越績效模型。

公司總部位于北京南苑地區，面向首都“政治中心、文化中心、國際交往中心、科技創新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、綠色北京的戰略，以及“建設國際一流和諧宜居之都”的目標，公司在堅持向高端化、服務化、低碳化的“高精尖”方向發展的同時，重點關注社會責任，積極開展公益活動，通過捐款、慈善、教育、志愿者等方式，踐行“企業、員工與社會和諧發展”的愿景，以“培養航天事業接班人，樹立航天企業社會形象”為行動目標，重點支持教育事業、社會公益等領域。公司在完成國家使命的同時，還承擔著周邊居民家庭和企事業單位的供電、供暖、供水等一系列工作，為維護地區穩定發展做出貢獻。

公司堅持國家利益至上，把“富國強軍、強大國防”作為政治任務和神圣使命，強調航天產品的售后技術服務和綜合保障，更關注生產過程的安全管理和保密管理。

伴隨航天工程系統的復雜性和高風險性，公司型號生產任務更表現出發射密度高、政治性強、責任重大等特點，質量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。公司結合航天行業特點主動變革，探索發射新常態下的質量管理規律，推進型號質量的量化管理、強化知識積累并完善標準體系、深化質量職業化隊伍建設、貫徹大質量觀和推進精益保證質量轉型，提升組織持續成功的能力。

卓越績效模型的建立與文化密切相關，各個國家、各個行業互不相同。如日本企業根植于東方文化，強調“自覺、修為”，立足企業內部，善于自我比較、發現差距、進而改進，追求自我超越。美國企業文化屬于西方文化范疇，更加強調制度的作用，立足企業外部，通過監督發現自身問題，找出與優秀企業之間的差距并尋求改進。中國企業根據行業特點差異，展現出不同的企業文化形式。如通信行業的華為體現出一種“狼群”的戰爭文化，尊重個性，集體奮斗，公平競爭并合理分配，依靠利益共同體和利益驅動機制激勵組織發掘不足并不斷優化改進。航天文化在不同歷史時期具體體現為航天三大精神，即航天傳統精神、“兩彈一星”精神和載人航天精神。航天精神具有鮮明的時代性，是企業文化建設的核心。公司在傳承集團企業文化體系的基礎上，形成了公司個性化的愿景和核心價值觀，并進一步形成了質量、安全、環保、保密等基礎價值觀體系，以“引領航天制造業”為使命，不斷追求卓越績效，向著“打造中國航天制造企業旗艦”的目標奮勇前進。

5 結束語

卓越績效模式在各國的應用實踐表明，實施卓越績效模式，是增強企業乃至國家整體競爭能力的重要手段。對我國的航天制造行業來說，全面實施卓越績效模式是提升企業整體管理水平，提高經營效率和效益、實現持續成功的有效手段。企業在導入和實施卓越績效模式的過程中，要深刻理解該模式的核心價值觀和評價準則，同時結合本組織的實際情況、地域戰略、行業特點及文化等多方面因素，建立適合自身發展需求的卓越績效模型。

參考文獻

[1] GB/T 19580-2012 卓越績效評價準則[S].北京：全國質量管理和質量保證標準化技術委員會，2012.

[2] GB/Z 19579-2012 卓越績效評價準則實施指南[S].北京：全國質量管理和質量保證標準化技術委員會，2012.

[3] 李洪.把成功作樾叛觥―航天工程質量管理[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2015.

作者單位：

首都航天機械公司

作者簡介：

劉焱，女，1981年生，碩士，航天工程專業，高級工程師，主要從事質量管理方面的研究。

任冶，男，1990年生，碩士，機械工程專業，助理工程師，主要從事質量技術應用方面的研究。

卓越績效評價準則范文2

（梧州學院，廣西 梧州 543002 ）

摘　要：文章梳理當前內部審計理論研究和實踐實務的現狀，借鑒國外知名公司企業內部審計經驗，借助組織卓越績效評價模式，把組織的領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、結果等七個維度作為審計評價內容及指標設計路徑，探索構建增值型內部審計評價指標體系，旨在為增值型內部審計提供參考模式和實踐依據。

關鍵詞 ：內部審計；評價指標；卓越績效；組織增值

中圖分類號：F239

文獻標識碼：A

文章編號：1002－3240（2015）05－0074－05

收稿日期：2015-04-15

基金項目：本文是廣西哲學社會科學規劃2013年度研究課題《基于5E評估的政府投資項目績效審計研究——以亞行貸款梧州城市發展項目為例》（立項編號：13BJY023）的階段性成果

作者簡介：魏乾梅（1963-），女，梧州學院審計室主任，正高級會計師、研究員，主要研究方向：審計實務、高校財務管理。

一、引言

國際內部審計協會（IIA）1947-1999年間，先后7次對內部審計定義進行修訂，其中1996年IIA的研究報告《內部審計未來：特爾斐研究》中首次提出內部審計需通過提供增值服務幫助組織實現目標的內部審計新理念；1999年IIA修訂的內部審計新定義及其職業準則框架中強調內部審計的實質是關注、評估改善和參與風險管理、內部控制和組織治理，為組織增加價值。內部審計正式把“為組織增加價值”作為內部審計的目標,并由此進入一個新時代。國外專家學者從此不斷深入對內部審計的理論研究與實踐探討，并取得較多成果。如：SternGM（1994）提出包括預防性審計、為組織提供咨詢服務等15種實現內部審計增值的方法[1]；JamerRoth（2003）總結了包括對價值增值的廣泛認識、適應組織變革的創造力等幫助內部審計增加價值的四個要素；西方發達國家的許多公司企業采用經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、杜幫財務分析系統法、全面質量管理法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）等評價方法對內部審計增值效果進行衡量，StanleyAlanFarmer（2004）提出從范圍、質量和產出三個角度考核內部審計績效來衡量其增值性[2]。此外，各國或國際知名公司企業在內部審計職能發揮上各顯神通，如：韓國通過制定《公共部門內部審計法案》，加強公共部門內部審計師的獨立性和專業性，來提高內部審計績效以加強公共財務管理[3]；微軟公司內部審計以審計管理器和問題管理器等先進工具為抓手，實時與高層直接進行溝通、風險評估及控制，實現價值增值；沃爾·馬特公司不僅僅是世界零售業的奇跡,而且內部審計在國際內部審計領域中擁有很高的地位與聲譽,其內審理念圍繞“工作最出色，客戶最滿意，價格最低廉”公司經營目標，通過經營審計、流程審計、價值增值審計等手段，實現內部審計價值增值目標[4]。而與國外學者不同的是，國內學者更加關注對增值型內部審計的發展歷程、實務與應用，早在2003年王光遠從消極防弊、積極興利和價值增值三階段闡述與總結了20世紀以來內部審計發展特征及其模式[5]；阮瀅（2009）論述了增值型內部審計順應了“以財務審計為基礎的管理審計-風險導向審計-增值型內部審計”發展趨勢[6]；沈翠玲（2011）把經濟增加值（EVA）引入增值型內部審計[7]；鄒玉瀅（2013）和孫麗（2013）的碩士論文分別就我國增值型內部審計及其運行機制進行了研究；曹若霈（2014）運用平衡計分卡評價法構建內部審計質量評價體系[8]。通過對國內外學者內部審計研究總結，發現：內部審計研究成果頗豐，見解和觀點獨特新穎，但仍存在較多不足，如缺乏對增值型內部審計實踐經驗與做法和為組織增值價值的途徑與方法研究，尤其是缺乏增值型內部審計對組織經營活動績效的量化標準或評價指標體系，以及內部審計為組織增加價值的量化標準或評價指標體系的探究。這正是當前增值型內部審計急待研究解決的問題。本文借助《卓越績效評價準則》，基于組織卓越績效模式，通過研究設計組織經營活動績效的量化標準或評價指標，構建內部審計評價指標體系，為豐富和創新內部審計評價指標體系提供參考借鑒。

二、卓越績效評價模式對構建內部審計評價指標體系的借鑒

（一）卓越績效評價模式簡介。美國總統親自頒獎的美國國家質量獎（USnationalqualityaward）又稱波多里奇獎成立于1987年。美國聯邦政府為了鼓勵組織機構提高產品（服務）質量，增強美國產品（服務）在國際市場上的競爭力而設立了國家質量獎。這一獎項是從組織的領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、結果等七個維度，以卓越績效評價模式，提供了理解、評估、控制和改進組織的最好指導，以達到組織以卓越的過程創取卓越的結果的目的。《美國國家標準與技術研究院》（NIST）最新研究成果顯示：美國國家質量獎每年可帶來相關的收益大約為240.65億元，收益與成本比率保守的估計為207:1[9]。此外，羅賓遜資產管理公司《管理是金》顯示：14家獲得質量獎的上市公司的業績是標準普爾500公司的4倍，前者利潤為248.7%，而后者利潤只有58.5%[9]。由此可見，質量獎項目的設立之重要及其必要。此外，也因其先進的管理理念與評價模式并由此帶來的巨大績效和卓越競爭力而風靡全球。

（二）卓越績效評價模式在我國的應用。我國政府質量獎源于美國國家質量獎，從2001年啟動開始，就吸引了大量企事業單位積極參與。全國質量獎不僅是我國質量管理領域的最高榮譽，同時也是我國卓越經營企業的典范，迄今已有聯想、寶鋼、海爾、海信、上海三菱電梯等數十家企業獲此殊榮。最近幾年，為了貫徹落實國務院《質量發展綱要(2011-2020年)》，推廣借鑒美國先進的卓越績效管理理念，各級政府進一步整合資源，對企事業單位等組織績效評價僅設立了政府質量獎而取消了其他獎項，并從國家到各省市政府深入開展這項工作。實踐證明：政府質量獎在企事業單位等組織普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，指導組織不斷提高國際競爭力，取得卓越的經營績效，實現組織目標等方面起到顯著作用。

（三）卓越績效評價模式對構建內部審計評價指標體系的借鑒。基于《卓越績效評價準則》（2012版）的卓越績效模式，建立在“質量”理念上，重視組織的“戰略策劃”與“創造價值過程”，追求卓越的“經營成果”，宣傳“以人為本”的企業文化和社會責任，重視管理的“效率”與“效果”，識別組織當前面臨最迫切問題與風險，并指導其采用正確的經營管理理念與方法，幫助組織規避風險，解決問題，不斷追求卓越，實現組織目標。增值型內部審計的目標就是通過組織治理、內部控制、風險管理和績效評價等手段，實現為組織增加價值。由此可見，組織目標與內部審計目標有同工異曲之妙，即實現組織價值最大化。為此，本文借助《卓越績效評價準則》的卓越績效模式，嘗試構建一個基于組織卓越績效模式的內部審計評價指標體系，旨意在實現增值型內部審計目標時助推組織實現卓越績效。

三、基于卓越績效評價模式的內部審計評價指標體系構建

（一）維度的確定。借助《卓越績效評價準則》的組織卓越績效模式以組織的領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、結果等七個維度，構建的內部審計評價指標體系，搜索與分析獲取的數據與信息，形成咨詢、管理建議書，為組織管理層作為提高經營管理水平、改進組織經營運作、提高組織運作效率和經濟效益并增加價值、實現組織目標的決策參考依據。在審計評價業務規程中，積極參與組織治理、內部控制、風險管理、績效管理的各項活動中，不斷改善組織內控流程和業務規程，從而實現內部審計價值增值。

1.領導。包括對高層領導的作用、組織治理和社會責任的審計評價。主要是審計評價組織領導層在組織使命、組織目標、核心價值觀、管理哲學、經營理念、企業文化、組織戰略與遠景、發展方向、對顧客等利益相關者的關注、激勵員工改革創新與學習成長等方面的體制機制，以及組織治理的有效性和履行公共責任（遵紀守法、質量安全、環保、節能減排、充分預見并有效應對公眾隱憂和運營風險等法律責任、政治責任、行政責任、職業責任、道德責任）、職業規范、公益支持等社會責任的情況。

2.戰略。包括對組織戰略及其目標制定與戰略部署及其推進情況的審計評價。主要審計評價戰略制定、選擇、部署是否基于組織未來發展，組織對未來發展的謀劃、決策過程是否以顧客與市場導向，獲得持續發展和戰略執行力，組織如何把戰略目標轉化為實施經營計劃及相關的績效指標，并對未來績效或組織目標實現結果的評估。

3.顧客與市場。包括對組織的顧客與市場情況的審計評價。主要評價組織如何確定顧客與市場的需求、期望與偏好，建立顧客關系、確定影響顧客滿意度和如何開拓新市場，以及針對不同顧客、顧客群和細分市場而采取因地制宜的措施方法，來實現市場目標的情況。

4.資源。包括對組織的人力資源、財務資源、信息和知識資源、技術資源、基礎設施和相關方關系等資源管理的審計評價。人力資源主要是審計評價組織管理如何建立以人為本、員工績效管理（如對員工績效評價、考核、獎罰和反饋，建立合理的薪酬體系和恰當的激勵政策與措施）、促進員工學習成長和職業發展、提高員工權益與滿意度的人力資源管理系統；財務資源主要是審計評價組織財務與資本運營戰略、財務管理制度的健全性與執行有效性、資金需求與供給、預算管理、成本管理、內控管理和風險管理、財務資源配置的合理性、資產利用率、財務安全性等的情況；信息和知識資源主要是審計評價組織如何識別和開發信息源、建立與運行信息管理系統及其可靠性安全性易用性并適應組織發展目標、如何有效地管理組織知識資產、建立信息管理體系等的情況；技術資源主要是審計評價組織擁有的技術先進性并與同行先進水平的比對情況，技術資源為組織制定戰略和增強核心競爭力的作用程度，技術創新能力、技術研發目標、計劃與方案及其措施等情況；基礎設施主要是審計評價組織在自身發展與利益相關者需求與期望過程中所提供的預防性和故障維護保養等各種基礎設施及其引起的環境、職業健康安全和資源利用等情況。

5.過程管理。組織的過程分為價值創造過程（產品研發、采購管理、生產管理、營銷及服務管理等過程）和支持過程。過程管理主要是審計評價組織的過程識別、設計、實施與改進等過程管理的關鍵績效指標執行情況，尤其是評價過程設計中新技術運用以及綜合考慮質量、安全、周期、生產率、環保、節能減排、成本控制及其他效率和有效性因素，過程實施的有效性和效率（如對于無法體現組織核心競爭力的過程是否調整或外包），改進關鍵過程及其措施（如技術革新、精益生產、業務流程再造等），減少過程波動與非增值性活動，使關鍵過程與組織目標、發展方向與組織愿景保持高度一致。

6.測量、分析與改進。包括對組織測量、分析和評價績效方法及改進和創新的情況評價。主要評價組織如何建立績效測量系統并有效應用相關數據信息，支持組織的決策、改進、創新和實現組織目標。

7.結果。包括對組織的產品和服務、顧客與市場、財務、資源、過程有效性和領導方面等結果的審計評價。主要評價組織在主要經營方面的績效與改進，包括產品和服務、顧客與市場、財務、資源、過程有效性和領導等方面績效及與競爭對手或行業標桿比對評價。產品和服務結果主要評價組織的主要產品的實物質量指標和服務水平等關鍵績效指標的當前水平、未來趨勢及其與競爭對手比對結果，主要產品和服務的特色及創新成果；顧客與市場結果主要是評價組織在顧客與市場的績效結果，包括顧客滿意和忠誠以及市場占有率、市場地位、業務增長或新增市場等方面的績效評價；財務結果主要是評價組織的業務收入、投資收益、利潤總額、總資產貢獻率、資產保值增值率等財務指標情況；資源結果主要是評價組織在人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源方面的關鍵績效指標的當前水平與未來趨勢；過程有效性結果主要是評價組織全員勞動生產率、質量、成本、周期、供方、合作伙伴及其他的關鍵過程有效性和效率等方面的關鍵績效指標的當前水平與未來趨勢；領導方面的結果主要是評價組織在領導方面的績效結果，包括審計評價實現戰略目標、組織治理、公共責任、道德行為及公益支持等方面的績效結果。

（二）指標設計和量化與權重設置。基于上述七個維度和卓越績效評價原理，運用層次分析法，增值型內部審計評價指標在組織治理、內部控制、風險管理、績效管理等領域中，充分發揮內部審計的優勢與職能，對組織價值創造過程和支持過程及其結果進行客觀合理恰當的評價。為此，設計出23個二級評價指標，并根據二級指標內容及評價所需，設計三級評價指標甚至四級評價指標（如表1），定性與定量相結合，以目標（指標或任務）與實際情況一致性為評價標準。

1.領導110分。包括：（1）高層領導的作用50分；（2）組織治理30分；（3）社會責任30分。

2.戰略90分。包括：（1）戰略制定40分；（2）戰略部署50分。

3.顧客與市場90分。包括：（1）顧客和市場的了解40分；（2）顧客關系及其滿意50分。

4.資源130分。包括：（1）人力資源60分；（2）財務資源15分；（3）信息和知識資源20分；（4）技術資源15分；（5）基礎設施10分；（6）相關方關系10分，主要審計評價組織如何建立與其戰略實施相適應的供方、合作伙伴等相關方合作關系的有效性和效率。

5.過程管理100分。包括：（1）過程的識別與設計50分；（2）過程的實施與改進50分。

6.測量、分析與改進80分。包括：（1）測量、分析和評價40分；（2）改進與創新40分。

7.結果400分。包括：（1）產品和服務結果80分；（2）顧客與市場結果80分；（3）財務結果80分；（4）資源結果60分；（5）過程有效性結果50分；（6）領導方面結果50分。

四、需關注的問題及結語

（一）轉變傳統觀念，提升審計內涵，以增加組織價值為內部審計導向。這不僅僅是運用基于組織卓越績效模式的內部審計評價指標體系的必然選擇，也是內部審計流程的基本要求。現代審計人員需從單純的監督員角色，向增值型服務員轉型，從傳統的監督與評價職能轉向更加關注提供保證和咨詢服務及增值服務，樹立服務增值理念，找準內部審計為組織增值的方向與空間，充分發揮內部審計為組織增值的優勢，不斷提升服務層次與定位，助推組織實現價值最大化。

（二）創新內部審計模式，革新內部審計方法，提高審計信息化程度，實現內部審計評價指標體系構建預期目標。構建的內部審計評價指標體系需對組織機構從七方面進行審計分析評價，除了必須以現代審計技術為支撐和構建一個完善、高效的審計實務操作平臺與信息系統外，還需要把經營審計、財務審計、經濟責任審計、績效審計、流程審計、管理審計、環境審計、價值增值審計、社會責任審計等審計模式有機結合起來，運用內查外調法、跟蹤查閱法以及經濟活動分析法、技術經濟分析法、決策分析法、數學分析法、統計分析法、財務分析法、因素分析法、趨勢分析法、比率分析法、層次分析法等審計方法，才能釋放內部審計評價指標體系的最大績效空間。此外，構建的內部審計評價指標體系所創造價值及其應用技術含量還在于它權且作為組織為申報政府質量獎的模擬評審，內審人員為迎接專家組正式評審而為組織練兵秣馬，提前診斷并對癥下藥及時修正完善。

（三）內審人員專業勝任能力。運用基于組織卓越績效模式的內部審計評價指標體系需要內審人員具備較高綜合素質和審計勝任能力。內部審計最重要特質是通過內審人員對內部控制、風險管理、組織治理和績效評價過程中發現問題和分析問題、為管理層提供解決問題的建議措施。這就要求內審人員具有較強專業勝任能力，尤其是董事會、高管層甚至于核心利益相關者關心的事項，包括戰略決策、經營決策、財務管理、投融資管理、人力資源管理、風險管理、績效管理等各方面，內審人員需有足夠的能力和較高綜合素質去關注。因此，只有各類業務管理、戰略管理、風險管理、績效管理、人事、法律管理和IT技術以及溝通協調、綜合分析與決策、責任擔當等方面經驗豐富以及具有較強的監督力、洞察力和遠見力的內審人才，才能全面勝任內審工作，才能助推組織卓越績效，為組織增加價值。

（四）適當采用審計外包。本文構建的基于組織卓越績效模式的內部審計評價指標體系，雖然能為組織機構增加價值，但有一定的復雜化，若使其最大限度發揮該評價指標體系的績效，在組織內部審計隊伍較弱和符合成本-效益原則的情況下，建議借助審計外包方式，來轉移審計風險，節約審計成本，提高審計效率和審計質量，并可以集中審計優勢資源發揮內部審計核心能力，增加組織價值。

（五）多種評價模式的有機融合，以實現內部審計績效最大化。這也是文章亮點之一。基于組織卓越績效模式的內部審計評價指標體系是一種創新型增值型的內部審計評價模式，試圖通過內部審計對組織經營活動進行績效評價，為組織提供確認和咨詢服務，以實現內部審計增值目標的方法。在審計評估組織機構在經營管理績效的過程中，注重理論與實踐相結合，融通了經濟增加值、平衡計分卡、杜幫財務分析系統法、全面質量管理法、目標管理法、關鍵績效指標法等評價方法，目的是通過系統化、規范化的方法評價和改進組織風險管理、內部控制、組織治理和績效管理，從而幫助組織實現其目標。

（六）文章創新點及其后續研究與實踐任重道遠。構建的基于組織卓越績效模式的內部審計評價指標體系，模擬應用于某省政府質量獎獲獎單位企業甲，以及上市公司乙的內部審計實踐。結果表明，評價指標體系兼具實用性、前瞻性、技術性、價值性和可操作及指導性，既能充分反映并評價組織卓越績效活動過程及其效果狀況，又能實現內部審計績效的評價目標。以往增值型內部審計內容主要基于風險管理、內部控制和組織治理這三部分，而本文在此基礎上擴增了績效管理的內容（見圖1），目的是通過績效管理及其評價，實現組織績效目標最大化。既糾正以往之不足，更提升了審計內涵與理念，進一步拓展和豐富現代審計理論體系。從國內外研究現狀及實踐證明，科學的、系統的、規范的內部審計評價指標體系構建乃是一個漫長、動態的過程，在研究與實踐過程中常常出現較多新情況新問題，需要我們不斷發現、不斷探索、不斷解決。因此，內部審計評價指標體系的理論研究與實踐實務也必將是任重道遠的不斷探索與創新的過程。圖1內部審計運行軌跡及其作用。

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卓越績效評價準則范文3

【關鍵詞】 中小企業;品質管理;出口績效

中小型出口企業經營的首要目標是努力把產品推向國際市場并獲得較穩定的收益。實行品質管理在提高產品質量的同時可以間接地降低生產成本,提高企業的管理水平、生產能力和銷售業績。品質管理的實施牽涉到企業管理的各個方面,需要投入大量的精力和財力,作為資源相對缺乏的中小型出口企業是否能通過品質管理的實施來提高他們的出口績效是一個值得深入研究和探討的問題。

一、品質管理和出口績效

(一)品質管理及實施框架

上世紀五十年代,戴明(Demin)提出質量改進的觀點,系統和科學地提出用統計學的方法進行質量和生產力的持續改進;強調大多數質量問題是生產和經營系統的問題;強調最高管理層對質量管理的責任。他還指出,組織是一套相互關聯的過程,這些過程的改善,是績效改進的基礎。六十年代初朱蘭(Juran)、費根堡姆(Feigenbaum)提出全面質量管理的概念并指出,為了生產具有合理成本和較高質量的產品,以適應市場的要求,只注意個別部門的活動是不夠的,需要對覆蓋所有職能部門的質量活動進行策劃。戴明、朱蘭、費根堡姆的全面質量管理理論在日本被普遍接受,日本的企業創造了全面質量控制(TQC)的質量管理方法。到了上世紀八十年代,菲利浦?克羅斯比(Crosby)提出“零缺陷”的概念,突破了傳統上認為高質量是以低成本為代價的觀念。九十年代末,全面質量管理(TQM)成為許多“世界級”企業的成功經驗證明是一種使企業獲得核心競爭力的管理戰略。質量的概念也從狹義的符合規范發展到以“顧客滿意”為目標。全面質量管理不僅提高了產品與服務的質量,而且在企業文化改造與重組的層面上,對企業產生深刻的影響,使企業獲得持久的競爭能力。

隨著國際貿易的發展,產品的生產銷售已打破了國界,不同民族、不同國家有不同的社會歷史背景,質量的觀點也不一樣,這往往會形成國際貿易的障礙或鴻溝,需要在質量上有共同的語言和共同的準則。1987年3月國際標準化組織(ISO)正式的ISO9000～9004質量管理和質量保證系列標準總結了各先進國家的管理經驗,滿足了質量方面對國際標準化的需求。質量運動在許多國家展開,包括中國、美國、歐洲等許多國家設立了國家質量管理獎,以激勵企業通過質量管理提高生產力和競爭力,其中在美國,波多里奇國家質量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award,縮寫:MBNQA)的設立,相當程度上促進了美國90年代后的發展,使之重新回到世界經濟霸主的地位)。該獎項評審的依據是“波多里奇卓越績效評價準則”(Baldrige Criteria for Performance Excellence)或稱卓越績效模式(Baldrige Criteria for Performance Excellence Model)(如圖1)。圖中的框架表明,企業追求卓越績效時應關注的七大關鍵因素,以及這些關鍵因素之間的相互關系。

雖然卓越績效評價準則本身作為評價標準并不能直接實現管理和經營績效的提升,通過評價后的不斷改進活動和提升方案才是追求卓越的必然途徑。波多里奇卓越績效評價準則是一系列的期望或要求,它是績效改進的一個結構化方法,也是系統觀察組織績效管理的一個框架。把“波多里奇卓越績效評價準則”作為質量管理實施的變量,來研究研究框架將包括:領導作用、戰略及以顧客和市場為中心組成了“領導三要素”,以人為本、過程管理及經營結果組成了“結果三要素”,以及測量分析和知識管理這一要素。

(二)出口績效及考核指標

績效評價體系是為企業的經營管理服務的,究其變化本身就與管理理論的發展有著必然的內在聯系。西方國家企業績效評價的演進可以分為三個時期,即成本業績評價時期、財務業績評價時期和經營績效評價的創新時期(張蕊)。二十世紀九十年代后,由于經濟全球化和世界經濟的一體化,導致競爭在全球范圍內加劇。企業要生存求發展,取得最大效益,就必須有戰略眼光和長遠奮斗目標,就必須形成和保持企業的核心競爭優勢。企業能否達到理想的績效在很大程度上取決于企業對環境的適應能力,取決于企業的經營是否能使顧客滿意,是否注重產品生產過程及管理的創新,是否注重企業內部經營效率的提高,是否注重職工滿意程度和綜合素質的提高。Rober Kaplan 等研究的戰略平衡積分卡(The Balanced Scorecard)為績效體系的創新做出了重要貢獻,它主要從財務層面、客戶層面、內部經營層面和學習與增長層面等四方面作為企業的績效考核指標。

出口績效是近二三十年來才逐步被一些學者所感興趣的,但始終沒有一個準確的定義。Cavusgil and Zou認為出口績效是由企業內因(企業的特點和產品特性)和外因(行業特點和出口市場的特點)結合來體現的,指標應反映該公司戰略目標和經濟目標的實現程度。此后,Styles and Ambler對一些發現與績效有關的、連貫性的變量進行了探討,其研究結論主要是針對出口績效定義和各種不同相關變量的影響以及如何衡量,并把出口績效分類于銷售業績、市場占有率、利潤、出口比例、戰略目標和品牌質量等。

作為我國的中小型出口企業,在當前國際市場競爭激烈的時期不應該只是追求眼前利益的最大化,即不應該之考慮當前財務績效的結果,而是應該通過非財務績效的提高使綜合績效水平保持長久的最大化。關于出口績效的變量將根據戰略平衡積分卡中的大類結合其他專家學者對出口績效的分類,把它分為財務績效(出口銷售業績、出口利潤、出口增長率、資產負債率)和非財務績效(顧客保持力、顧客滿意度、顧客取得率、新產品開發、經營創新、跨部門協作、員工知識增長、員工激勵和權利)來進行研究。

二、研究框架和實證數據

(一)研究框架和假設

基于前面分析,本項研究建立了由九個部分所組成的品質管理與出口績效關系的研究框架(圖2)。該框架描述了品質管理的實施,以(1)領導的組織引領和保持組織可持續發展;(2)戰略目標和行動計劃的建立和改進;(3)確定顧客和市場的需求及與顧客關系的建立;(4)數據、信息的選取、分析及知識資產的改進;(5)員工的管理和激勵;(6)設計、管理和改進關鍵過程來保證工作系統的實施;(7)關鍵領域的經營和改進,包括與競爭者的比較。而出口績效按(8)財務績效和(9)非財務績效。

為此,建立了如下假設:

假設一:提升品質管理實施的領導力能增強中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);

假設二:加強戰略規劃將提高中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效)水平;

假設三:強化以顧客和市場為中心將對中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效)產生積極的影響;

假設四:準確地對信息加以分析并及時處理可以提高中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);

假設五:有效的人力資源措施將提高中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);

假設六:過程管理良好的組織與實施能夠促進中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);

假設七:經營結果直接與中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效)相關聯。

(二)數據收集

根據以上假設,數據收集采用調查表的形式,設計了企業基本情況調查(采用類別量表、順序量表和差距量表的方法,共6個問題)和研究框架內九個部分(采用利克特表五分制法,共50個問題)的調查表進行選擇問答。樣本為浙江省306個中小型出口產品生產企業,問詢對象為企業外銷部門經理或其他相關高級管理人員;調查主要通過電話聯系確認,再以電子郵件形式與企業間進行信息往來,另外也包括了部分企業的走訪。共收回有效答卷132份,占43%。樣本企業的規模分布:經營規模在5000萬元以下的有113家。占84.2%。5000萬元至3億元的有21家,占14.4%。企業以生產和出口消費品為主,部分為工業用品,其行業分布為:紡織服裝類32家(23.5%)、日用輕工和鞋類37家(28.0%)、工藝品和玩具類22家(16.7%)、小家電和廚房用具類16家(12.1%)、食品和水產品類9家(6.8%)、機電和五金類8家(6.1%)、化工類4家(3.0%)、其它5家(3.8%)。樣本企業中有自營出口權的企業共107家,超過總數的81%,它們多數采用自營出口的方式經營,而其余25家則主要依賴外貿公司或其他方式出口。

(三)數據處理與結果

數據處理采用SPSS17.0統計分析軟件,對模型中的變量首先進行信度分析,只有結果表明信度系數Alpha大于0.7時,才被認為可靠性較強,可作進一步分析。表1結果表明,各構成要素均符合信度要求,同時由于采用問卷形式,內容被假定符合效度。

各假設的相關性分析用系統默認的Pearson系數r來檢驗其相關程度,同時得出p值。并設定:0.8

三、結果分析與啟示

(一)研究結果分析

實證研究發現,品質管理中的七個變量與非財務績效指標存在一定相關性,其中除“戰略規劃”和“經營結果”與之為較弱的相關外,其它各項顯示中等強度的正相關性。與非財務績效指標的相關性顯示不同的是財務績效指標同品質管理中的七個變量多為不相關或弱相關。就總體而言,假設二、六、七成立;而假設一、三、四、五部分成立,即這四個假設中的品質管理變量與非財務績效存在正相關關系,與財務績效無關聯。造成中小型企業品質管理的實施對其出口財務績效和非財務績效結果不一致的原因,主要是措施與指標存在著一定的滯后現象,即品質管理的實施并不一定馬上能夠反映在財務績效指標的變化上,由此也驗證了Kaynak等學者的研究結果。此外,一些企業在一定程度上延續了2009年金融危機影的相關結果和思維,可能造成部分數據失準。事實上,許多出口績效良好的企業除了本身具有較高的生產和技術水平外,更多的則是在領導有序的組織之下進行戰略規劃,緊緊抓住市場信息和客戶需求,在充分運用好企業內部人力、財力的基礎,對整個生產經營活動進行高效協作響應的結果。

(二)啟示和探討

在與部分調查企業的面談中,大家普遍認為出口導向型中小企業的發展一刻也離不開世界管理發展潮流,但TQM也好,“卓越績效管理”也罷,都必須結合自己企業的實際情況而做相應的調整,而非全盤照搬。其中一些企業行家認為,品質管理對出口績效的影響應該考慮環境變化因素,比如受金融危機影響,許多國家由于經濟不景氣引起消費市場萎縮,購買力下降,有些國家更是拿出貿易保護主義大棒,使中小型企業的出口變得愈加困難,如果研究能夠有效地幫助中小企業度過難關才是真正目的。還有些企業管理人員講得更直接,認為績效評價應考慮更具實在意義的指標,如與客戶有關的客戶保持率、客戶投訴率等,與生產有關的產品交貨準時率、設備完好率等,與人力資源有關的員工保持率、員工收入和福利的橫向比較等。

同樣,我們發現許多企業由于歷史的原因,其外部環境相對較差,自身素質相對不高,企業形象和人才又相對缺乏,加之市場競爭的日趨激烈,給它們的經營活動造成了一定困難。被認為是某種先天不足的東西往往通過一定的戰略變革,更會體現出它的優勢,這個變革就是文化重塑,只有變革好這一“前因”,企業才真正具備市場活力。作為量化的績效評價指標不能以“考核”作為任務完成的目標,而是應該更多的向發達國家管理水平看齊,使自己的優勢發揮得更淋漓盡致,針對目前中小型出口企業在品質管理中存在的一些主要問題,提出以下幾點進行探討。

第一、組織的領導在追求卓越的質量經營過程中具有非常重要作用,其作用不是較為直接、具體的管理工作,更不是被動地處理緊急問題。領導是要運用權力和影響力引導和影響全體員工,按照企業戰略目標要求努力工作的過程。領導作用主要應履行四個方面的職責,即:制定組織的戰略、方針、體系、方法;創建以顧客為中心的價值觀和企業文化;調動、激勵全體員工的參與、改進、學習和創新;以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用。只有這樣,領導對企業的生存與發展才能起到決定性的作用。

第二、企業的戰略規劃應該針對市場及競爭對手的變化而及時制定和修正。在當今的市場環境中,執行品質管理標準和卓越績效評價準則能夠有效地幫助企業提高應變和快速反應能力,并對組織的主要狀況進行全面的線效評價,找出改進空間,協調資源、持續發展、提高有效性和效率,最終實現組織的戰略目標。

第三、經營文化和職工素質是企業經營活動所包含的文化因素,要樹立經營的本質是造福社會和員工這樣一種經營哲學思想,運用文化的手段,以大眾為經營對象,堅持保持經營服務的適銷對路,提高優質的產品和服務,開辟經營道路。加強員工培訓,促進員工隊伍科學文化素質的提高,因為在知識加速更新的時代,誰掌握了最新知識、技術和能力,誰就能贏得主動,贏得未來的發展。

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卓越績效評價準則范文4

如何通過有效的績效評價和績效管理，提高高職院校教師的積極性、主動性和創造精神，具有較強的實踐意義。探討了高職院校教師績效評價體系的構建、績效評價的模式與方法，并提出了優化高職院校績效評價評價的具體建議。

關鍵詞：高等職業教育；職業院校；教師；績效評價

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.041

1引言

高校教師績效評價的根本目的，就在于充分發揮績效評價的導向作用和管理功能，實現人才資源的合理配置，在保障高校組織目標實現的同時，促進高校教師的專業發展、向上發展、全面發展，更好地促進高職院校辦學目標的實現，提升高校運作效率，盤活人力資源，增強學校向心力和凝聚力，為提高高等職業教育人才培養質量，推動高職院校綜合改革創造條件。

對高職院校教師的績效評價問題的研討，要著眼于高等職業院校教師開展績效評價的特殊情況，聚焦于當前高校，尤其是高等職業院校高校教師績效評價實踐中的一些具體問題。

2高職院校教師及其績效評價

2.1高職教育工作對教師的職業技能及素質要求

高等職業教育具備“高等性”、“職業性”雙重教育屬性，其主要任務是培養服務于生產、建設、服務、管理一線的高端技能型專門人才。高等職業教育的這種雙重屬性，要求高職教育在人才培養過程中必然既要重視專業知識的傳授，更要重視專業技能的提升。總的來說，高等職業教育對教師的職業技能和素質要求如下：

由于高等職業教育的人才定位是培養技能型人才，這就要求高職學院的教師是“雙師型”教師，既是具有一定教學經驗的講師，也是擁有職業資格證書或技術職稱的高技能人員。高職教育的雙重屬性要求從業教師具有教、學、練、做一體化的課程設計能力。

高職學生個體差異較大，身心發育并不成熟。同時，這些學生都是具有獨立思想感情，能夠獨立思考的年輕人，這就要求教師不但要責任感強，更要有淵博的知識、熟練的操作技能，能夠引導、感染學生，不斷探索激發學生自主學習的方法、藝術，具有較強的內驅力。

2.2高職教師績效管理

高職教師指的是在高等職業院校從事教學工作的教師，包括助教、講師、副教授、教授等各級專職教師。包括專職教師和行政、教學“雙肩挑”人員，但不包括高職院校專職行政人員。

高等職業院校教師的績效，是指將高等職業院校的組織目標層層分解，具體量化，教師圍繞院校發展的具體目標，在一定工作情景下的工作態度和行為表現。高等職業院校教師績效的具體體現為教學工作的“質”與“量”、科研課題的“質”與“量”、參與專業建設以及其他為高職院校組織目標實現所做出的貢獻。

高職院校教師績效評價與管理，是院校為了促進組織目標的實現，通過“評價者”與“被評價者”的持續溝通，就教師如何實現教學、科研、社會服務等子目標達成一致意見，管理者采用科學的評價方法對教師的職業素質、職業能力、工作成效進行考核評價，并將評價結果應用到高校人力資源管理的其他環節，推動教師整體水平的提升和院校組織目標實現的管理過程。

3對高職院校教師績效評價及績效管理的調研分析

根據對調查問卷的分析，結合專家訪談，絕大多數高職院校都對教師的教學和科研情況進行績效評價。其評價的內容主要涉及教學、科研、職業道德、學生工作、公共事務、出勤、社會服務；評價指標主要分為教學評價和科研評價，評價主體主要涉及校考核部門、院考核部門、直屬領導、同事、學生、教師本人等。績效評價的方法主要有360°考核、行為錨定法、簡單排序法、強制分布法、目標管理法等，評價周期一般為半年或一年。

根據統計分析，績效評價內容的完全知曉度為4435%；對高職院校績效評價的正面肯定為51.42%，僅有41.67%的受訪者認為評價很公正；58.33%的受訪者認為評價結果反饋率低；多數受訪者表示關心評價結果，并能感受到評價帶來的緊迫感。對于績效工資問題，51.34%的受訪者認為考慮到工作努力程度和工作業績，所得到的績效工資是合理的。

對于績效評價體系的設計，受訪者表示存在的問題主要有評價制度不合理、評價指標不科學、無法兼顧全面性與可操作性、不同學科使用相同的指標體系、評價手段陳舊、評價目的不明確、評價對象不清楚、評價組織與實際評價結果不透明、與評價相聯系的教師績效工資彈性低等問題。

對于評價制度的設計方面，其主要存在的問題是缺乏評價的理論基礎，目的不夠明晰、評價途徑稍顯單一、評價偏向于重定期評價，輕平時評價、評價結果的激勵作用不夠明顯、評價主體不夠合理、教師未參與績效評價標準的制定等。

對于高職院校績效評價與管理工作中存在的問題的深層次原因，總結多數專家的陳述，主要包括：高職院校的管理者對績效管理的內涵理解不正確、績效管理過程缺乏必要的雙向溝通、績效管理過程的監督控制機制管理不到位、不同工作崗位的績效評價中存在的“一刀切”現象、組織不合理、績效評價結果的申訴渠道不完備、薪酬分配缺乏激勵性、績效評價和績效管理的主導者管理技能的缺乏等。

4高職院校教師績效評價與管理系統的設計

4.1績效計劃的制定

作為一項復雜的系統工程，高等職業院校實施績效評價的邏輯起點是教師績效計劃制定，在高職學院開展績效管理工作時要特別注重管理的柔性，加強溝通，在學期開始召開全院教師大會，向教師說明學院的發展目標。逐步應用目標管理法取代以往系部大會定計劃的工作方式，采用科學的方法將學院目標分解為系部目標，再具體化為教師崗位的個人目標。教師根據自己的崗位目標，確定績效計劃初步方案。系部或教研室主任與教師溝通，就績效計劃達成一致意見。根據各位教師的績效計劃確定行動方案。

4.2績效評價指標體系的設計

高等職業院校教師績效評價指標體系的構建思路是，先根據學院發展目標分解為系部績效目標，進而細化為教師的績效目標和計劃，接下來進行績效實施，并加強績效輔導。可以采用關鍵事件法、目標管理法、360度考核法、強制分布法、行為錨定法等確定教師績效評價體系，這里給出用平衡積分卡的思想構建高職學院績效評價體系的基本框架如表1。

4.3績效評價的實施

績效評價實施的組織者要充分利用信息化時代的優勢，通過E-MAIL、QQ、微信、飛信等平臺采用多渠道多形式與教師溝通，加強雙方的聯系，使管理者更容易掌握被評價者的狀況，更好地解決教師的雙向溝通問題。通過建立完整的教師績效檔案，發現和解決實施目標管理過程中的問題，并對各類問題記錄整理，構建績效管理的閉環。對教師績效信息的處理，要公平、公正，并將績效管理工作視作一項系統工程，嚴格執行教學管理的相關制度。

4.4績效評價結果的反饋

績效評價結果的反饋要基于雙向溝通，站位要高，評價者和被評價者要開誠布公地就評價的過程和結果進行討論。通過與教師的深入面談，最終實現評價結果的反饋目標。在溝通過程中要注意溝通方式與技巧，堅持少指點多傾聽。其次要幫助教師確定下一步的績效標準，以便于共同完成改進計劃。要建立教師對評價結果的申訴渠道，使對評價結果異議的教師可以有訴說的對象，減少不公平的現象發生。對于績效優異的表現，要及時充分地肯定，多從精神層面上予以鼓勵。建立反饋機制有利于組織溝通和信息的充分傳遞。

4.5對績效評價結果的應用

績效評價結果的取得并不是績效評價的最終目的，績效管理的深層目標是通過績效結果的反饋和應用引導教師發揮主觀能動性，增強積極性。高等職業院校可以將績效評價的結果應用到人資規劃、職稱評定、薪酬激勵、職位提升、崗位培訓等諸多環節，激發教師實現更高績效水平。

參考文獻

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卓越績效評價準則范文5

關鍵詞：現代企業；內部績效評價；現狀；對策

一、企業內部績效評價概述

現代管理的觀念認為，企業系統管理主要包含兩方面的內容：生產系統以及協調計劃系統管理，而企業內部績效評價體系就是圍繞協調計劃系統，并以財務管理為基礎發展而來的。在企業績效評價的實際應用與發展過程當中，又逐漸衍生出包含技術質量績效評價、行政服務績效評價、人力資源績效評價在內的一系列評價體系，因此，企業內部績效評價已經應用到現代企業經營管理的方方面面。

具體而言，企業內部的績效評價實際運作包含各種評價指標體系的建立、各類評價體系標準的制定、以及評價方法的確定。評價指標是評價方法具體化的表達，是評價內容外在的表現，所以在實際的執行過程中，應該確保指標具有較強的實用性與全面性，指標之間也應存在一定的可比性。同時，制定評價標準是完善評價體系的基礎，應按照評價指標存在的性質對標準進行量化，對待定性指標可采取標準級別制定，遵循公開化、透明化的原則，科學、合理地制定評價標準，在具體的實踐過程當中還要進行及時、高效的調整與偏差糾正。建立好企業內部的績效評價指標體系與評價標準之后，再利用評價計分方法，實現對評價結果的最終量化。評價系統的計分方法是通過線性規劃法、標準化數據法、綜合指數法等應用到評價的過程當中。

二、我國企業內部績效評價現狀分析

我國現行企業內部績效評價的指標體系是依據2006年國有資產監督管理委員會頒布的《中央企業綜合績效評價管理暫時辦法》及其細則而構建的，較多采用綜合績效評價的方法。該方法從投入產出的角度出發，構建綜合的評價指標體系，依據行業的特點確立相應的評價標準，對企業的盈利能力、償債能力、資產質量、經營增長和管理現狀進行綜合的評判。評價指標體系包含基本指標、評議指標、修正指標三方面的內容，共30項指標，其中8項基本指標和14項修正指標都是定量的財務績效評價指標，另外8項評議指標為非財務指標。

就目前情況而言，我國現行企業內部的績效評價指標具有一定的優勢，發揮了良好作用，但這種傳統的評價方法是以財務報表為基礎的，其自身的完善與成熟并不能對先天存在的缺陷與不足進行解決，即由于以評價指標體系作為主要分析、評價基礎而導致的內在缺陷，具體而言，主要表現在下述幾個方面。

（一）企業內部的績效評價指標設置不夠合理與完善

在現行我國企業的績效評價指標當中，財務指標占22個，權重為70%，而非財務指標只有8個，權重為30%。一般而言，財務指標更加關注于對企業經營績效的結果進行評價，是對過去成果的描述，忽略了這個結果的取得過程，也較難對未來進行預測。一個完善的非財務指標應該能夠彌補這一缺陷，引導企業強化基礎管控，追求穩定、持久發展。不難看出，現行績效評價的非財務指標涵蓋的信息內容不夠全面，未能將能夠反映企業運營過程的指標，例如售后服務、產品質量等指標列在考核之內。

（二）未對權益資本的機會成本進行考慮

現行的財務會計只對債務資本成本進行確認，而對于權益資本的成本則當做收益分派進行處理，未對權益資本中的機會成本進行考慮。當凈收益為零，實際上權益資本的成本并沒有得到補償。假設社會平均的報酬率為10%，企業占用資產100萬元，倘若資產報酬率達到8%，則應是虧損了2萬元，并不是盈利了8萬元。倘若企業權益資本的成本被忽略，將導致資本使用者――即企業經營者錯誤地將權益資本理解為是一種免費的資本，可能會產生“免費資本”的思想。企業經營者就有可能不再重視資本有效使用，導致企業使用資本失去約束，出現隨心所欲、不計成本使用的現象與問題，嚴重時還會出現投資低效、重復投資、甚至投資失誤等影響企業獲利的決策行為，引發投資膨脹以及社會資源的浪費，影響投資者作出正確的決策。

（三）對現金流量指標的重視程度不足

在客觀評價的4個類別的“基本指標”里，沒有任何指標和現金流量相關，“修正指標”也只是存在“現金流動負債比率”與“盈余現金保障倍數”兩個指標。總體而言，對現金流量指標的重視程度不足。現金流量能夠反映出企業的財務安全性以及流動性，其以收付實現制作為確認基礎，因此可靠性與安全性較高，能夠準確反映出企業的經營業績。

（四）較難對企業經營過程中的動態問題進行反映

現行指標體系沒有對或有事項以及資產負債表日后事項給企業績效帶來的影響進行認真考慮。比如企業給其他單位進行債務擔保而承擔的部分連帶責任、可能產生的訴訟賠償損失、因為環境污染而產生的治污費、罰金支付等或有事項，以及重大訴訟、重大投資、銷售退回、資產損失、債務重組等事項都可能給企業的財務狀況造成一定影響。

（五）未能對行業差異給企業績效帶來的影響進行考慮

企業在行業類別、戰略地位、競爭力強弱、規模大小等方面都存在著較大差別，受到國家宏觀調控以及部分產業政策的影響，部分企業長期處于壟斷地位，同時也有部分企業處于長期的競爭當中，所以，不同的市場環境以及行業差異也會對不同行業企業的業績產生影響，這不是管理者的努力程度與經營能力所能決定的。

三、健全與完善企業內部績效評價體系的對策與措施

（一）加強非財務指標涵蓋信息內容的全面性，拓展指標覆蓋面

第一，加設非財務指標，不斷提升財務指標準確性與可靠性。財務指標是對經營結果進行反映，而非財務指標是對經營過程進行反映，二者本身就是相輔相成的關系，因為財務指標與非財務指標結果存在某種聯系，同時非財務指標的結果也源自多個方面，并不完全依賴于財務部門，例如市場份額能夠從相關社會機構處調查獲得，所以，非財務指標在一定程度上提升了財務指標的真實性與準確性，防范了財務指標把玩“數字游戲”而存在的風險；第二，加設能夠體現企業信譽度的非財務指標。及時性地償還債務、發運貨物、交付貨款、以及承諾與質量相符等，都是企業良好信譽的重要體現，企業信譽的高低也在很大程度上影響著企業的經營管理活動，所以，信譽也應該構成企業績效考核的重要內容。特別是面對當前社會存在信譽不高的狀況，利用信譽指標對企業績效進行考核就顯得尤為重要。可考慮采用及時發貨率、逾期償債率、拖延貨款交付率、退貨率等對企業的信譽程度進行綜合量化考核；第三，加設反映顧客的非財務指標。顧客就是企業的上帝，企業應該提升顧客的重要性認識，從而能夠為企業創造出更多的財務收益。可利用市場份額、顧客滿意度、顧客增長率、顧客保持率等對企業和顧客之間的關系進行衡量；第四，應盡可能地對非財務指標進行量化。只有實現指標的量化與計量，才能夠保障評價標準、過程、以及結果的正確性與客觀性。在做好定性分析的前提下，應強化定量分析研究，科學地選取定量分析方法，使得非財務指標能夠進行計算，或者以其他方式取得確切的數據結果。例如對員工工作狀況進行評價，可利用員工流動率、勞動生產率、培訓費率等指標進行分析。

（二）引入經濟增加值，充分考慮權益資本的機會成本

引入經濟增加值的（EVA）概念，對企業盈利能力進行評價，解決由于未對權益資本的機會成本予以考慮而產生的問題。從數學的角度分析，經濟增加值=稅后經營利潤-債務與股權成本，剩余利潤才是這部分資本金在既定時間里創造出的利潤。所以，在進行利潤計算時要引入經濟增加值，在考慮債務資本成本的基礎上，還要對所有者權益資本成本予以考慮。若經濟增加值為負，即使財務報告盈利，實質還是虧損，也是企業侵蝕股東的財富。若經濟增加值為零，表明企業利潤只可以滿足投資人、債權人預期獲取的收益。經濟增加值的使用可防范現行凈利潤考核中由于不考慮所有者權益資本的成本，造成資本使用者不重視資本有效使用，從而出現的投資低效、重復投資、投資失誤等決策行為，從而不斷促進企業長期利益的提升。為了方便計算，我們可利用銀行優惠利率當作股東資金成本。

（三）適當增加與現金流量相關的評價指標

現金流量以收付實現制作為確認基礎，反映出企業的財務安全性以及流動性，其可靠性較高。如果企業無法償還到期的債務，就算其他指標表現的再好，也會直接造成企業的破產倒閉。現金流量的狀況對于企業績效而言具有十分重要的意義，為了填補會計方面的不足，應從償債能力、收益質量、營運能力等方面開發出現金流量的指標。可考慮銷售現金比、主營業務收入比率等指標。

（四）披露或有事項，強化企業經營過程中的動態管理

企業經營過程中的或有事項及資產負債表日后事項對企業的經營運作產生重大影響，特別是影響著企業的償債能力。在對我國企業展開績效評價時，應要求企業對于或有事項以及資產負債表日后事項進行充分披露，在償債能力的指標體系中加設或有事項比率指標修正企業的償債能力。

（五）健全企業的分類管理和考評機制

科學、公平的考核應該對企業的差別進行考慮，我國企業的領域不同，政府對其的管理目標也不盡一致。一般而言，國外發達國家會根據企業的不同經濟目標劃分成兩類：一是政府功能領域的企業，涵蓋國家安全、公共產品、自然壟斷等方面；二是競爭領域的企業，例如一般性工商領域。因此，我國需要進一步健全企業的分類管理和考評機制，對待前者，應兼顧企業的經濟職能與社會職能考核，對待后者，應更加重視經濟效益評價。

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卓越績效評價準則范文6

關鍵詞：卓越績效　過程管控　可持續發展

概論

所謂卓越績效就是通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織整體績效和能力，為顧客和其它相關方創造價值，使組織持續獲得成功。

卓越績效模式（Performance Excellence Model）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法和工具。該模式源于美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念，具體包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。

宣鋼公司自2005年推行《卓越績效評價準則》以來，以河北鋼鐵集團和宣鋼文化為理念，以公司戰略為目標，以過程管理為重點控制對象，以滿足相關方要求為中心，以經營結果為導向，積極打造具有宣鋼特色的現代化新型企業。

1.企業推行卓越績效管理的必要性

20世紀50年代至21世紀，伴隨經濟全球化，企業推行卓越績效管理的必要性日益顯現，主要體現在：首先，卓越績效管理已成為全球最具先進性的企業管理方法之一；其次卓越績效管理適宜各類組織，是世界質量獎和全國質量獎的評價準則。

事實上，卓越績效模式是以各國質量獎評價準則為代表的一種經營管理模式的總稱，進入21世紀日益受到各個國家和企業自身實現持續改進、保持并不斷增強競爭優勢的有效途徑之一。2001年，中國質量協會正式啟動了“全國質量管理獎計劃”，制定全國質量獎的評審標準和工作流程，每年評審、表彰在質量經營方面表現卓著的申報企業，分享其管理經驗，提升我國企業的國際競爭力。

2.提高企業卓越績效管理的方法

當前，我國企業推行卓越績效管理模式主要依據卓越績效標準和企業的實際情況，提升企業現代化管理水平,追求卓越目標。本文以宣鋼公司為例，具體闡明實施過程：

2.1確定、測量和分析現狀

對宣鋼現狀與顧客要求、市場信息以定性、定量的方法進行對照，找出本單位存在的問題。選擇一個或多個標桿企業或同行中的優秀單位，進行對照類比，找出差距。

2.2了解行業、競爭對手情況，建立改進目標

根據宣鋼公司自身的情況和各種資源狀態，建立改進的目標，從產品、生產組織、服務體系、資本結構、營銷方式等各個方面進行改進。

2.3尋找可能的解決途徑

利用各種方法尋找達到這種改進目標的方法，通過內部研究、對標交流、聘請外面專家或與科研機構合作等來獲得。

2.4評價解決辦法

對上述解決辦法進行可行性研究，確定其合理性和可操作性，關鍵是與宣鋼公司實際相吻合，保證方法既可行又高效。

2.5推廣實施管理方法

有組織、有計劃地組織實施，各層級領導在改進中多方創造條件，協調關系，解決困難，激勵員工，保障辦法有效執行。

2.6測量、驗證和分析實施的結果

采用務實嚴謹的管理態度，將改進的結果與預期的目標相對照，分清哪些已經解決，哪些尚未解決，解決的程度如何等。

2.7強化檔案管理

對結果的分析納入文件，善于總結經驗和教訓，找出規律，便于進一步改進和發展，杜絕習慣性違章。

3.推行卓越績效管理以來的效果分析

一是市場占有率逐年升高。伴隨新市場的開拓，宣鋼公司的銷售業務量整體呈現增長的態勢，顧客滿意度明確提高，增加了企業創效能力。同時提高了產品在市場上的形象，提高了市場競爭力。

二是相繼出臺了突出產品質量管理和客戶服務內容的宣鋼企業文化理念。

三是在分析總結“十一五”規劃后，重新制訂了宣鋼“十二五”年規劃和目標，指明了今后發展方向。

四是各職能處室和各生產單位的日常管理中，促進五大相關方的利益增長，最終達到提高卓越績效管理有效性。

五是相關技術經濟指標與同行業和競爭對手對比均有不同程度提高。宣鋼在2010年至2012年6月，相繼獲得多項國家級、省級、市級榮譽。最有代表性的是：2010年獲得河北省政府質量獎、連續兩年獲得“全國推行卓越績效先進企業”、全國“安康杯”優勝企業八連冠、河北省名片牌企業、三項產品獲得冶金行業卓越獎和金杯獎等，此外宣鋼完成的50多個項目獲國家、省、市科學技術獎和科技進步獎。

六是宣鋼公司在節能減排、淘汰落后方面做出了很大貢獻。

4.宣鋼推進卓越績效管理的創新思維

4.1立足企業生存與發展狀況，以經營結果為源頭，以市場與顧客為重點，以過程控制為基礎，創出了適合宣鋼的卓越績效管理方法，過程評價方法：方法－展開－學習－整合；結果評價方法：水平－趨勢－對比－重要性，提高價值創造過程和支持性過程的控制水平，從而全面提高各項管理系統的專業化和系統化控制質量的能力。

4.2有目的分步驟促進價值創造過程和支持性過程的專業化管理。

4.3以市場信息和顧客要求為導向，創新品種，顧客滿意度大幅度提高,實現了效益最大化。

5.結語