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公司長遠發展規劃范文1
論文摘要：隨著進入信息社會后技術革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業的威脅來自外部環境，而事實上，企業成功的最大威脅卻往往在于戰略問題。而在整個企業戰略系統中財務戰略又居于核心地位。本文對企業財務戰略的類型、內容、制定及實施進行了初步探討。
一、財務戰略的概念
財務戰略，是指為實現企業戰略目標及合理配置企業財務資源，在分析企業內外環境因素對資金運動影響的基礎上，對企業資金運動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略關注的焦點是企業資金運動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；財務戰略應基于企業內外環境對資金運動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效運動動而最終實現企業戰略目標；財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
二、財務戰略的類型
企業財務戰略是對企業傳統財務管理的突破。在當今企業經營環境更加復雜多變，全球性市場競爭空前激烈的情況下，正涌現出許多不同類型的財務戰略，其主要的有以下三種：
1、擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。
2、平衡型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。
3、防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。
三、企業財務戰略的內容
1、投資戰略。企業投資戰略就是在市場經濟和競爭條件下，根據企業使命和目標的要求，對在一定時期內為獲得與風險成比例的預期收益，而運用企業資源購買實際資產或金融資產行為的根本性謀劃。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
2、籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
3、收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略制定及實施
1、財務戰略的制定程序。首先開展企業財務管理環境評估。從企業發展戰略，到融資、投資、經營三大平臺；從企業會計核算活動，到財務管理系統；從企業外部市場競爭環境，到企業內部企業文化建設，實行全面評估，以了解企業財務管理現狀。其次是分析企業的價值鏈，研究企業的利潤在時間和空間的分布，結合企業發展戰略，調整利潤在企業價值鏈上的時間和空間布局，制定出具體的財務戰略方案。最后是對方案進行綜合評價，選出最優方案。
2、財務戰略的實施。首先制定財務戰略實施計劃，根據企業總體戰略制定出近期與未來五年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來五年的投資項目計劃；二是針對投資計劃，確定企業的融資規劃包括融資時間、融資方式及融資數額；三是充分規劃投資項目投資，項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。其次全方位執行財務戰略。再好的戰略只有執行到位才能發揮作用，因此讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。
參考文獻
公司長遠發展規劃范文2
關鍵詞：企業財務管理；特點；發展趨勢
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20011302
1 企業財務管理的概念
財務管理（Financial Management）是現代企業管理的重要內容之一，是依據相關的財經規章制度，按照財務管理的準則，管理企業的各項財務活動，并處理一些財務關系的一種經濟管理工作。簡而言之，財務管理就是在企業總體目標的前提下，對企業的資產的配置（投資）、資本的籌措融資、現金流量（資金的運營）及利潤分配方面的管理的總稱。財務管理是價值管理的一種，又是一項綜合性的管理工作，因為企業的各方面的生產經營狀況，都可以透過財務活動來得到反映。
隨著信息技術在知識經濟時代的不斷發展，科學技術的不斷進步，企業的生存環境發生了很大的改變；傳統意義上的企業的財務管理的理念已經不能適應現代企業的發展要求了，各種現象都表明要對現有的企業財務管理進行必要的變革，尤其是在企業的財務管理觀念上。企業要秉著現代化和以人為本的理念來進行合理的理財。與此同時，還要加強與其他相關的企業及各部門間的互利合作，逐步實現“雙贏”的局面。
2 企業的財務管理需要在內容上有所拓展
隨著現代企業制度在我國很多大型公司甚至跨國公司里的明確建立，部分企業的財務管理的方式也發生了相應的變化，主要表現在管理范圍和企業的資金運營這兩個方面上，都向著多元化和多角度化發展，而且這種發展趨勢會對企業的長遠發展目標有重要的影響。現在，簡單概括了企業財務管理在內容上的發展趨勢主要表現在以下幾個方面：
2.1 對企業的無形資產的管理上要加大投入
在過去的企業財務管理的各種活動中，企業對于無形資產的管理上僅僅局限于單純的轉讓、計價、記錄等方面。但是隨著知識經濟時代的不斷到來，對于公司的企業管理方面也提出了一些要求，比如要加大與知識、科學技術等的關聯性，甚至還有與計算機的操作軟件有關的無形資產的管理也要大力增加，同時，還要迫使企業主動地加大對無形資產的管理投入。只有在管理經費上得到了足夠的支持和幫助，才能使得一些管理活動做的得心應手。無形資產相對有形資產來說，具有很多不同的特點，同樣也存在著很多不確定的因素，所以會使得企業對于其的管理上更有難度，同時也對管理者在決策方面提出了的更高的要求。要求管理者不僅要考慮到與知識經濟相關的東西，還要考慮到企業自身所具有的無形資產的本質特點，以便于日后做出更有價值的決策方案。
2.2 對企業周圍的環境也要加大投入
21世紀是信息化的時代，是一個機遇和挑戰并存的時代，隨著經濟的不斷發展，生活質量的逐漸提高，人們對于環境的保護意識也得到了不斷的增強。在現代企業中，也要求高層管理者在進行有關的決策的時候要綜合的考慮到企業自身周圍的各種環境。這是現代企業在財務管理的發展方面的一個新的趨勢。實際的運作過程中，有很多企業沒有對環境保護引起足夠的重視，從而導致企業在這方面付出了慘痛的經濟代價，給企業的經濟發展和名譽帶來了不可彌補的損失。
環境對于現代企業的財務管理發展的影響主要表現在以下方面：一是由于全球氣候的普遍升高，而且國家產業的相關政策也有稍微的調整等原因，企業由于對環境的破壞而付出的代價逐年增大，這在無形中要求對企業的財務管理方面作出改進措施，進而能夠提高經濟利益，降低風險。二是在環保方面，企業要更加的重視可持續發展，同時制定相應的具有環保意識的綠色財務預算。
2.3 對企業的人力資源的管理更要加大投入
知識經濟的到來，使得許多企業慢慢的更加注重對高端人才的需求和渴望，因此，很多與人力資源管理相關的會計核算也逐漸的興起，這對人力資源方面的財務管理發展打下了鋪墊。相對于傳統的企業來說，把人力資源既可以看成是有形資產也可以看成無形資產。因為人是各種資源的載體，但是人才創造的價值在短時間內很難得到估算，所以是一種無形的、潛在的價值和財富。鑒于這種發展趨勢，企業可以由此制定一套適合自己公司基本情況的評價體制和理論方法。之后，可以以此來判斷要怎樣進行投資、是否要對人力資產進行投資、是否采用自行培養的方式等等方面。
3 管理會計地位及特點
管理會計是起源于財務管理會計的，是在傳統的財務管理的基礎上逐漸發展起來的財務會計的一個分支學科，其在企業中的地位，尤其是在財務管理方面顯得越來越重要。管理會計綜合了企業的戰略管理和企業管理兩個方面的特點，目的主要在于協助管理者及時制定公司的整體戰略目標以及具體的投資規劃。管理會計通常要解決的問題主要是如何能讓企業迅速地跟隨著企業內、外部環境的變化來做出相應的調整，進而實現企業資源的優化配置，達到企業整體戰略目標。管理會計的特點概括如下：
3.1 管理會計是具有外向性的
管理會計不單純的局限于一個單一的范圍內部，而要更多地將企業的投資視角轉向對企業戰略的發展有深刻影響的企業的外部環境，企業的外部不穩定因素很多，正是由于它的不穩定性才會對企業的管理產生重要的影響。簡單的概括了企業的外部環境因素主要有公司所在地的社會文化環境、法律環境、政治和政策形勢以及經濟環境等等許多的方面。
3.2 管理會計注重長遠的發展規劃
國內外的各種研究的結果說明，影響企業可持續發展的因素主要包括：產品的質量、公司核心技術的領先地位、顧客的滿意度、企業的財務業績以及市場占有率等。因此，管理會計要盡快的超出這個固定的界限，與外界更多的接軌，而且要注重培養企業的核心競爭力，方便企業的長遠發展，為企業創造出更高的經濟利益。
3.3 管理會計能夠提供許多及時性的戰略信息
管理會計與傳統的財務管理最不相同的地方就在于它忽視了非經濟性的戰略信息會對企業的發展產生怎樣的影響。這些非經濟性的戰略信息對企業的長遠發展有深遠的影響，這些戰略信息主要包括先進的信息技術、企業的發展經營戰略以及競爭等等。由于與公司發展相關的戰略信息的種類繁多，而且隨著社會經濟的不斷發展，企業對于非經濟性的信息的需求也在不斷提升，比如近幾年比較流行的知識產權、核心技術以及市場的戰略規劃等等。
4 企業財務管理機制的創新與優化
企業的財務管理活動很多，內容也很龐雜，因此急切需要在管理機制上有所創新。首先，要建立適合自己公司的財務管理體制和結構。公司的重要財務管理的相關活動和工作會涉及到經理人員和股東的權責利關系，而且每個公司的財務管理機制不盡相同。其次，企業要在財務管理方面建立非常完善監督機制和財務預測體制，杜絕可能會出現的許多制約公司長遠發展的可能因素，建立事前、事中以及事后的具體的管理機制。同時，還要建立內部審計制度。再次，要建立強化和激勵政策。要根據企業所處的環境和自身發展實際情況，制定出適合本公司發展的激勵機制，按照做出的勞動提供對應的報酬。最后，建立企業的問責機制。以防由于出現失誤而引起的經濟損失，管理者要受到應有的懲罰，這樣才能更好地實現公司的目標。
5 結論和思考
隨著經濟的不斷發展，知識經濟時代的到來，許多企業已經確立的現代企業制度。使得公司的經營權和所有權分離，企業在財務管理方面，尤其是在財務管理的內容和管理機制上都有很大的變化。因此，企業要想有更長遠和更持久的發展，就必須充分的認識到企業財務管理的發展趨勢，并建立與之相對應的財務管理模式。從而為提高公司的整體經濟利益而努力和奮斗。
參考文獻
[1]彭朝帆.論我國企業財務管理的發展趨勢[J].中國集體經濟，2010，（5）.
公司長遠發展規劃范文3
關鍵詞：電力企業；高技能人才；培養途徑
目前，我國正處于電網快速發展的階段，針對于電網建設的新知識、新理念、新設備的廣泛應用，導致現階段電力企業對于高技能人才的數量以及質量提出了更高的要求。為此，我國一定的強化對電力企業高技能人才培養的力度，優化該企業的人力資源管理，從而推動我國電力企業的可持續發展。
一、培養電力企業高技能人才的重要性
中國電網公司自提出“四化”、“兩個轉變”以及加快“一強三優”等適應當前社會經濟發展的新要求以來，提升公司內部人員的自身素質顯得尤為重要，從公司長遠發展的角度來說，培養一支具有高技能、人員結構合理的人才隊伍具有重要意義。國家電網是我國的支柱產業，是促進整個國民經濟增長的基礎，因此國家電網公司內部就職人員的素質高低是關系到電力企業能否蓬勃發展的重要因素.電力企業的管理層應該遵循“人才強企”的管理理念，高度重視企業內部員工的自身素質，通過不斷的專業培訓，豐富他們的專業知識、增強專業技能、培養自我創新能力和實踐能力。另外，將專業業務和相對應的培訓結合起來，在培養人才的時候要注重人員分級培養的策略，一般可以分為基礎性人才、主力型人才以及高尖型人才。通過對人才的培養，逐步形成生產——經營——培訓于一體的人才培養模式，從根本上提高人員的專業素質，最終構建一支高素質、實踐能力強、具有團隊精神的高端人才隊伍，增強企業的競爭力和綜合實力。
二、從組織領導、制度建設等方面促進高技能人才的培養
1.建立健全的人才管理體系以電力企業的人力資源部為核心，協調各個部門，構建企業內部的人才管理體系，形成人才考核、評審的管理委員會，主要進行各個崗位和各級技能專業人才的推選、審核以及評價工作，從而構建完備的企業人才管理體系。另外，企業還應該修訂與制定有關高技能人才培養的規范制度，通過一系列制度的制定為人員培養的具體實施提供一系列詳細的標準參考。2.逐步形成完善的電力企業高技能人才的培養模式首先，從企業基層到地級市、省、國家級電力公司逐級建立人才培養通道，形成一個遞階式發展的人才培養模式，設置“小組長—高級技師—市、省、國家級技能專家”的職業發展規劃，為每一個具有職業理想的人員提供職業發展的機會，另外針對業績突出的人才可以酌情考慮進行越級式發展。其次，建立與企業人才培養通道相對應的人員薪酬制度。按照能者多得的標準，表現突出和職業等級高的人員享受更高的工資待遇，并且實行薪資獎勵制，薪酬直接與人員的能力和績效掛鉤，這樣就能提高人員工作的積極性，開發公司人員自身的主觀能動性，自己去學習，充實自身的專業知識，提高自己的專業技能。在這樣的薪酬制度里，積極營造一種人員“爭先”的工作氛圍，同時企業內部網站和報刊實時的對優秀員工進行表彰獎勵，提高大家工作的熱情。最后，構筑電力企業高技能人才的選拔和上崗機制。在企業內部設置不同的專業技能崗位，選拔適合各專業技能的人才，設置小組長，高級技師等職位，層層選拔，只要是有能力的人，不論家庭背景好與壞，都可以擁有良好的職業發展前景。3.高技能人才培養的資源保障電力企業高技能人才的資源保障主要包括以下幾方面：經費保障、設施設備保障、培訓師資保障。這些資源保障就是保證人才培養的重要后備力量，這幾方面都能準備到位，人才培養的計劃才能順利實施。
三、高技能人才培養的主要形式探索
為了促進電力企業該技能人才培養順利的實施，積極探索其主要形式具有重要意義。1.安排專業技能培訓班公司以年度為基本單位，每一年進行各個專業領域的專業技能培訓，聘請具有專業知識的人才和資深專家進行培訓，加大參加培訓的員工的覆蓋率，使更多的員工能接受到最專業的職業技能培訓，從根本上提升企業人員素質，建立高技能的人才隊伍。2.構建有針對性的人才培養制度通過對各領域從業人員自身素質和人員結構現狀的分析，制定人才培養計劃并且由人力資源部牽頭協調各部將人才培養計劃落實到位。另外，要加強企業間的技能交流和學習，對骨干技術人員實行深化研究項目的支持，在其他兄弟單位中選拔業務能力強，專業技術熟練及個人素質能力強的職工進行交換學習，形成強強聯手的局面，增強自身能力的提高，并且建立人員素質考核機制。3.開展技能人才評價工作企業管理層面除了要注重人員的推選、分級培訓等工作外，還要注重高技能人才的考核評價工作，對績效考核必須公平公正的原則，績效成績好的要進行額外獎勵和全單位進行表揚以激勵更多的技能人員對自己工作的熱愛，在以后的工作上積極的態度是對全單位以及全行業的一種貢獻。積極實施這種人才評價制度，從而逐步形成“以能力說話，以績效證明”的電力企業高技能人才評價審核模式。4.積極開展技能大賽、專業大比拼等活動企業通過豐富多彩的企業活動，豐富企業員工的文化生活，加強員工之間的協作關系，創造良好的企業文化氛圍。企業內部可以經常開展專業技能大賽，進行專業知識大比拼，對基礎知識的掌握是整個行業發展的基礎，評選出優秀的員工進行獎勵，以及組織員工之間互相學習以及技能展示。結語從當前電力企業的長遠發展來說，其內部人才的培養顯得異常重要，人才是一個企業得以可持續發展的主動力，只有擁有一直具備高技能、高素質的人才隊伍，企業才能打破一潭死水的發展境地，才能擁有鮮活的發展活力，這樣電力企業在行業間的競爭力和綜合實力才能從根本上得到提升。
參考文獻：
[1]黃苑,矯海波,李偉.電力企業高技能人才培養新途徑[J].中國電力教育,2011(33).
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關鍵詞：證券公司 內部控制 體系
當今市場競爭日趨激烈，證券公司面臨的風險也越來越多樣化、復雜化，內部控制在防范和控制風險中起著重要的作用，是企業管理的一種重要的手段。由于證券公司的經營業務種類繁多，各項業務都有各種的風險，尤其當內部控制體系存在缺陷時，特別是在市場大幅震蕩或證券市場出現低迷，很小的控制漏洞就可能危及公司的正常秩序，這時風險將集中的爆發。如果證券公司的內控體系是完整、有效的，該體系將成為公司運營中的盾牌，既可以鞏固公司的經營成果，還可大幅提高公司的綜合競爭實力，實現公司的長期發展。
1我國證券公司內控體系現狀分析
當前，我國內部控制制度的建設基本達到我國《證券公司內部控制指引》中關于證券公司管理體系的基本要求，并依照我國家《證券法》、《公司法》、《證券公司內部控制指引》等政策法規和中國證券監督管理委員會的相關要求，各個證券公司在長期的管理實踐中，逐步建立起權責明確、產權明晰、分工合理的組織結構。按照政府監管的要求，對內部控制制度和流程的建設已經進入完善和實施階段，進一步的加強了防范各種風險的意識。盡管制度已經不斷在完善，而且在某種程度上已經達到了一定的效果，但是有些問題還是會出現，依然有小部分公司為了利益而忽略基本規范，為了控制股權而犧牲管理，貪圖眼前利益而忽視長遠利益。由于證券公司的業務特點，使得證券公司所面臨的風險變得復雜且難以捉摸。我國證券公司起初發展的時間比較晚，內部控制機制的建設也很晚，工作注意力和重點大多集中在怎么開辟市場，擴大業務范圍上，內部控制的意識相對薄弱。
2我國證券公司內控體系內容分析
證券公司內部控制就是對公司經營與管理過程中的風險進行管理。證券公司面臨總體風險包括系統風險、市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險等。
（1）系統風險。系統性風險是指由那些能夠影響整個金融市場的風險因素引起的，這些因素包括經濟周期、國家宏觀經濟政策的變動等。這種風險不能通過分散投資相互抵消或者削弱。
（2）市場風險。市場風險是指由于受到證券、利率、匯率或商品價格的不確定變動的影響而遭受損失的不確定性。市場風險是證券公司最經常面對的一種風險，是風險管理中的重點內容。
（3）操作風險。操作風險是指由于內部程序、人員和系統的不完備或失效，或由于外部事件造成損失的風險，通常因交易或管理系統操作不當而引致的損失，操作風險可以通過正確的管理程序得到控制。
（4）流動性風險。流動性風險是指證券持有者不能以合理的價格迅速地賣出或將該工具轉手而導致損失的風險，包括不能對頭寸進行沖抵或套期保值的風險。
（5）信用風險。信用風險是指合同的一方不履行義務的可能性，包括貸款、掉期、期權交易及在結算過程中因交易對手不能或不愿履行合約承諾而使公司遭受的潛在損失。
3構建我國證券公司內部控制體系的對策與建議
3.1完善公司法人治理結構
在內控有效的證券公司中，在內控有效的證券公司中，由以合規總監為核心的合規監督管理部門監督公司的管理部門，而管理部門負責企業的日常運營，董事會工作的核心內容是證券公司的內部控制管理，董事會對公司內控管理應當承擔主要責任，而公司的監事會監督董事會的相關決議。
3.2強化證券公司的內部監督
各家證券公司的董事會有責任確立督促、檢查和評價其內部的各項內控體系的建立與實施進展，對內控體系的有效性負責，并應當承擔最重要的責任，對于證券公司內部監督要求其每年至少進行一次全面的內控審核工作，并做相應的專門報告。董事會應按照中國證監會、外部審計機構和內部的監督檢查部門等對內控體系提出的問題和要求仔細檢查、核對并提出整改方案。監事會要對董事會、經營團隊履行規定的職責進行監督和制定意見，對證券公司相關的財務情況和內控體系完善及實施狀況進行必要的檢查，督促董事會、經營團隊及時糾正內控體系缺陷。
3.3推行全面的風險管理理念
為公司準確地定位，并制訂長遠的發展規劃，以使證券公司有效地配置公司資源，避免經營管理中的盲目投資和無序發展，保證證券公司走可持續發展的道路。而推行全面的風險管理觀念，將公司長遠發展目標及價值導向與其風險管理有效地結合，在公司為股東和客戶創造價值的同時，最大限度地降低風險。全面的風險管理理念是將風險意識徹底融入公司文化當中。公司企業員工不僅明確自己本部門以及本崗位所面臨的風險是什么，還要知曉其他部門和崗位所面臨的風險都有哪些。
3.4建立有效的激勵和授權機制
人作為證券企業各項經營活動中最活躍的要素，其工作積極性和責任心直接影響其工作業績好壞，進而影響企業的整體經濟效益與經營風險。因此，在證券公司內部建立有效的激勵與授權機制對企業的健康發展非常重要。為了更好的發揮員工的創造性與主觀能動性，對用信用評級達標的業務人員應適當放寬其經營授權。方便其更好的管理公司內部事業，盡可能的降低公司經營風險。
4結論
隨著我國金融業的迅速發展，金融創新不斷涌現，極大地擴展了證券公司的業務，證券公司的風險類型面臨新的變化。證券公司需及時完善內部控制措施，在實現預期收益的同時，降低風險，防患于未然。
參考文獻：
公司長遠發展規劃范文5
關鍵詞：財務管理；內部控制；重要性；問題；措施
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-02
當前我國經濟發展迅速，市場經濟體制進一步優化，公司作為市場的主體是市場活躍的重要參與者，市場經濟的活躍也刺激了競爭的加劇，公司發展的目的就是取得利潤效益，這需要公司保持足夠強的競爭實力，能夠在市場競爭中取得先機，公司財務管理中的內部控制制度是提高競爭力的重要手段。一個良好的內部控制制度可以充分保證財務管理活動的高效有序，具有十分重要的作用，針對于存在的問題，需要及時找出問題出現的原因并積極采取有效措施應對，把危害降為最低，以確保其效用的最大化發揮。
一、內部控制制度在公司財務管理中的重要性分析
1.有利于強化財務管理的執行力度
公司的財務內部控制制度主要是通過現金流量編制的預算實現的，通過對現金流通數量的掌握可以對公司的資金輸出和輸入活動有一個清晰的了解，為內部控制提供便利條件，對資金的監控有效保證了資金的安全高效流通。而且公司內控制度的完善，可以使財務活動有明確的針對性、計劃性以及實效性，進一步深化了執行力度，能夠促進公司良好持續的發展。
2.對公司的日常經營活動起到有效的監督管理
構建健全的財務內部控制制度可以對公司的各項工作起到及時的監督管理，使其更加的規范化、有序化，這樣可以保證公司在激烈的市場競爭環境中向著健康的方向發展。最常見的方式就是分期付款模式，這種模式可以減少資金的流失，降低了財務管理的風險，對資金的流動有實時的監督，確保資金的使用更為高效。
二、內部控制在財務管理中的必要性分析
內部控制對財務管理來說極其重要。一個良好的內部控制制度具有健全性、實效性的特點，可以大大的降低公司的資金成本，可以對財務管理的風險進行有效的防控，把風險降為最低，但是就目前我國的現狀來看，很多的公司在內部控制方面的認知還很欠缺，沒有認識到它的重要性，所采取的措施也過于簡單，存在很多的管理漏洞。另外，從控制的環境方面來說，由于公司發展速度的加快，體現出了較多的當前國內民營經濟的特色，在財務控制上也體現了一定的“人治”的色彩，這與當前實際使不相符的，造成公司的經營方向和經營行動出現不一致的現象。這些狀況的出現都影響著公司的健康運行，也是內控制度的缺失造成的后果，因此，從公司的長遠發展來看，加強內控制度在財務管理中的高效應用具有客觀的必要性，能夠有效規避這些問題的發生，從而促進公司的穩定有序發展。
三、財務管理中內部控制存在的問題
1.內部控制制度的認知不夠
對于內部控制制度的重視，在規模較大的公司中，雖然有一定的關注，但是并不是管理的重點內容，很多是浮于形式的管理，這與領導層對內部控制的重要性認知度有很大的關系，領導層認知的缺失造成管理工作出現失衡現象，重點不突出；在一些中小企業的財務管理中，由于規模的限制，財務管理人員的專業素質和基本崗位技能與要求的并不相符，對于財務的決策大都是根據公司決策者的意愿制定的，缺乏與實際情況的聯系，造成管理活動的空洞，實效性不強，對內部控制制度的認識不足，具體的崗位分工不明確，工作人員的權責也不清晰，這些都給財務管理造成了很大的風險隱患。
2.內部控制制度的執行力度不夠
在經濟快速發展的要求下，很多的公司迫于競爭壓力都制定了相應的財務內部控制制度，但是，由于經營理念的固守，使制度在具體的實行上有很大的困難，缺乏強有力的執行力度。我國當前的公司財務管理內部控制制度，具有很強現實性的財務制度體系的公司還寥寥無幾，存在很多的空的、形式化的財務制度，造成公司在發展過程中偏離了國家財政和國資辦規定的要求，所制定的制度也不切實際，缺少了執行力的內控制度對公司的財務管理是沒有實質性的作用的。
3.內部控制制度的監督機制不完善
在目前的公司內部監督評審工作中，很多的評審都要根據內審部門的職能來實現，內審部門在其中發揮著不可替代的作用，但是現實狀況卻是很多的公司在財務部門的設計上恰恰忽略了這一部門的設置，領導決策權也過于集中，這樣的話很容易導致在進行內審工作時缺少一定的獨立性，使組織機構的劃分不明確，此外，在進行內部審計工作時很多的公司在審計會計賬目和會計制度上的設計是否合理，直接影響著內控制度的執行是否有效，尤其是在當前科技得到普遍應用的今天，對于公司財務管理內部控制制度的監督管理就更要得到切實有效的執行，建立完善的監督機制。
4.財務管理隊伍與公司的內部控制要求不相符
我國當前的公司內部結構建設還是較為系統的，但是在財務管理中會計制度的發展還處于緩慢階段，會計隊伍在總體上呈現出參差不齊的現象，有的整體素質較高，有的整體素質較低，會計隊伍的素質不一致，造成公司財務內部控制制度的落實出現很多的漏洞，而且在信息技術快速發展以及金融業務的繁榮創新的影響下，給現有的會計隊伍在業務能力、技能素質以及理論知識的構成方面出現很大的不一致、不適應的狀況，從而給財務管理內部控制制度的執行埋下隱患。
四、財務內部控制制度問題的應對措施
1.建立標準化的財務內部控制制度
現代公司管理的基本組織形式是按照以產權為核心的法人治理結構，這種形式也是最能充分發揮公司內部控制制度作用的一種形式。公司在財務管理中要想使內部控制制度的實施更有效，就必須要對產權制度進行改革創新，利用經濟杠桿的作用，把公司所有者的切身利益和公司的生存發展密切結合，與此同時，形成以董事會、監事會和審計委員會為主體的內控體制，促進領導層管理水平的提高，把內部控制制度的動力和壓力進一步強化，使標準化的財務內部控制制度能夠得到有效的實施。
2.建立健全內部控制制度體系
建立健全內部控制制度體系要從內部控制的角度出發。公司在經營目標的制定、發展規劃的決策等方面要形成一個完整的市場調研、測評和評價體系，這樣可以確保公司決策的正確性，而后在此基礎上建立包括內部評審、監督監管等在內的內部控制制度體系，從而使風險的發生減少。在公司的內部管理體制上，還需要對公司內部各個部門機構的職責進行明確劃分，保證崗位間各司其職。
3.提高財務管理內部控制人員的綜合素質
隨著現代社會各種人才的激增，公司在進行人才管理時，要根據崗位的實際需求，選拔優秀人員，引入競爭機制，發揮出職員的最大價值。因此，首先要提高管理層的素質，要能夠判別優秀人才，正確分析崗位的特點；其次是會計人員的素質提高，在新形勢下，會計管理中會出現新的問題，這些問題的解決需要專業素質過硬，理論水平較高的會計人員來解決應對，并對問題的產生有全面的把握，從而減少此類問題的再次發生，因此，就需要對會計人員進行定期的培訓教育，對其知識構成結構進行不斷的優化完善，提高專業技能素質，從而能夠有效的防止問題的產生，確保了內部控制制度的高效執行。
4.重視監督監管工作
從傳統的角度來講，公司的內部控制制度體系的監督管理主要是根據公司內部的審計部門來實施的，但是從上述分析來看，大多數的公司在內部審計部門的設置上，不能保證其有良好的獨立性，這給監督監管工作的開展造成很大的阻礙，因此，公司就必須要對財政、稅務以及審計等部門進行管理，保持其協調一致，加強彼此間信息的交流，使之形成有效的監督合力。另外，在這一過程中還要重視注冊會計師所發揮的作用。
5.加大內控制度的實施檢查力度
要確保公司財務管理內部控制制度的有效落實，公司就要對內控制度的實施進行及時的檢查和考核，對其執行的效果進行判斷分析，不斷完善，促使內部控制制度不斷改進。另外，在內控制度的執行上，要對執行的機構和個人，實行公正的激勵獎懲措施，提高員工的工作積極性。
五、結語
在現代市場經濟繁榮發展的環境下，公司競爭力的提高很大程度依賴于財務管理內部控制制度的有效性，而對公司財務內部控制的優化完善也是現代市場經濟發展的必然。內部控制對于公司長遠發展的重要性顯而易見，針對于其中存在的問題，需要究其原因，采取正確合理的應對措施，確保內部控制的高效，保證財務管理活動的正常有序，從而推動公司的健康穩定運行。
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公司長遠發展規劃范文6
【關鍵詞】商業銀行；董事會；治理
從國際銀行業經營實踐和理論研究表明：公司治理是商業銀行一項非常關鍵的制度安排，良好的公司治理對于防范銀行風險和促進銀行穩健高效運營，具有不可替代的重要作用，而國內外銀行業公司治理由“股東大會中心治理”逐漸轉變為“董事會中心治理”的現狀，凸顯出董事會治理在公司治理中起決定性的重要作用。我國銀監會、證監會一直高度重視商業銀行公司治理問題，先后出臺了一系列的公司治理法規和指引，《股份制商業銀行公司治理指引》、《股份制商業銀行董事會盡職指引》、《國有商業銀行治理及相關監管指引》《上市公司治理準則》、《上市公司章程指引》等，其目的都在于通過提高公司治理水平，防范銀行風險并促進銀行穩健經營。在監管部門的指導和推動以及商業銀行自身改革和努力下，大多數股份制商業銀行公司治理機制逐步完善和健全，與以前相比公司治理水平都取得較大的進步。
1.民生銀行公司治理概述
作為國內首家主要由民營資本發起設立的全國性股份制商業銀行，在成立之初民生銀行遵循《公司法》、《商業銀行法》的規定，建立股東大會、董事會、監事會和經營管理層的職責分工（以下簡稱“三會一層”），使其從一開始就構建起良好的公司治理架構基礎，避免了“一股獨大”和“內部人控制”的情形，并出臺了《民生銀行公司章程》、《民生銀行股東大會議事規則》、《民生銀行投資者關系管理工作制度》、《民生銀行董事會議事規則》、《民生銀行信息披露事務管理制度》等一系列規章制度，通過制定政策和強化執行落實，公司內部治理得到的進一步的完善。在高級管理人員激勵方面出臺了《民生銀行高級管理人員年薪制辦法》、《民生銀行董、監事薪酬制度（草案）》等制度，將各項經營指標與高級管理人員的薪酬收入、管理水平、經營業績緊密掛鉤。由于我國商業銀行外部治理面臨的主要問題就是我國職業經理人市場規模很小，職業經理人市場中中高級銀行經營管理者數量更少，商業銀行的經理層所面對的人才市場壓力較大。因此民生銀行建立了獨特的“三卡”工程，即“福利卡”――解決員工的后顧之憂，“績效卡”――體現員工的價值創造，“培訓卡”――挖掘員工潛力、重塑員工的職業道路，強化人才培養和隊伍建設。
2.董事會治理機制
2.1 構建有效的“三會一層”架構和制度
在公司治理中，董事會擁有“控制與決策”的職能，處于公司治理過程中的中心環節。“董事會中心治理”可以理解為：“唯有強大的董事會，才有強大的公司”，其含義在于強調董事會在公司治理過程中的核心地位。因此若要提高公司治理的效果，首先需要抓好董事會建設。另一方面，強調董事會的核心作用，并不意味著董事會在公司治理中可以“唯我獨尊”、“包打天下”，而是應該在明確、合理劃分“三會一層”職責界限的前提之下，明確董事會職能的工作重點和定位，保證董事會工作既不能“越位”，也不能“缺位”。
從根本上講，唯有保障“三會一層”相互配合又各司其職，強化“三會一層”之間相互協調和配合，才能真正既發揮“董事會中心治理”的效果又提高公司治理的整體成效，否則就會出現各自為戰甚至相互矛盾的現象，必然會導致公司治理的效率下降。因此董事會作為公司治理的中心環節，必須做好“三會一層”之間的溝通交流工作，保證信息及時溝通，對重要問題要經過溝通交流并達成共識。董事會作為“三會一層”的牽頭人和協調人，在公司治理中的核心地位關鍵就是體現在溝通交流的環節上，主要工作就是促進“三會一層”溝通協作，共同促進公司治理的和諧高效。
構建好科學有效的“三會一層”架構和制度的基礎上，戰略管理、風險管理、績效管理和員工激勵、完善董事會自身建設就是董事會的基本職責和工作重點。圍繞這四個環節開展工作，才能不斷的充分發揮董事會在公司治理中的核心作用。
2.2 董事會戰略管理
在董事會四項基本職責中，最重要的一項就是戰略管理。戰略定位是所有企業長遠發展的基礎，也是公司治理中最重要的一項職能。董事會必須高瞻遠矚、審時度勢，圍繞自身經營理念、企業文化和發展戰略為經營管理層明確短期和長期的發展方向、發展目標及發展路徑。民生銀行董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機制作為重要職責，力爭不斷提高公司治理水平。經營管理層主要負責銀行的日常管理經營活動，但在管理經營中必須貫徹落實董事會制訂的風險戰略、發展戰略，并根據董事會制訂的風險戰略、發展戰略制訂年度經營目標和經營計劃，并上報董事會審議批準。董事會并不直接插手銀行的日常經營管理，而是通過制定風險管理戰略、發展戰略對經營工作進行指導，并通過經營績效的評價和考核來保障和激勵戰略規劃的實施。因此董事會的戰略管理職能是長遠發展和穩健經營的保障和基礎。
民生銀行董事會主要從戰略制訂、戰略實施、戰略調整三個方面強化戰略管理職能。2006年，在現任董事長董文標的帶領下董事會開始著手制定《民生銀行五年發展綱要》（簡稱《綱要》），分析了民生銀行實施戰略轉型的必要性，描述了轉型期戰略調整的內涵，確定了戰略轉型階段的目標。通過五年來的經營成果可以看出，此次戰略定位的重要性和及時性，在公司內部治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化戰略、人力資源管理、企業文化等多個方面構建的戰略目標體系和相應策略都取得了較好的成效和經驗。《綱要》編制完成后如何確保戰略得以至上而下貫徹實施就成為了重要工作，董事會主要從宣講《綱要》、制定《五年發展綱要實施方案》、內部架構全面調整提升（主要有事業部制改革、優化中后臺機構、分支行職能重新定位這三方面工作來打造專業化管理和銷售模式）、探索多元化國際化發展模式這四個方面來確保戰略有效貫徹執行。戰略發展規劃并不是一成不變的，董事會結合國內外經濟形勢的變化和總結前期戰略執行的經驗進行必要的調整，這也是保證戰略有效實施落實的重要內容。
2.3 董事會風險管理
民生銀行以建設成為中國領先的銀行業風險管理銀行為發展目標，按照COSO全面風險管理以及巴塞爾新資本協議的總體要求，借鑒國內外先進風險管理銀行的最佳實踐經驗，立足于民生銀行的實際情況，結合業務發展戰略需要，始終堅持“業務發展與風險相協調，收益與風險相均衡，資本約束與風險相適應”的風險管理原則，并建設體制完善、流程高效、技術先進、服務優良的風險管理公共平臺，大力提高全面風險管理能力，從而實現民生銀行實施風險管理的六大轉變。即：從“控制風險”到“主動管理與經營風險”的轉變，從“單一信用風險管理”到“全面風險管理”的轉變，從“資產負債管理”到“資本管理”的轉變，從“簡單關注風控指標”到“全過程風險管理”的轉變，從“經驗定性管理”到“定性與定量結合的管理”的轉變，從“靜態創利與不良考核”到“動態風險調整后收益（RAROC）和經濟增加值（EVA）考核”的轉變。這六大轉變體現出風險戰略意識的轉變、風險過程控制的轉變、風險與績效關系的轉變，是構建全面戰略風險管理框架的基礎。
董事會及董事會風險管理委員會督促管理層依據《規劃》要求，建立領先的全面風險管理體系，實施全面的風險管理。促使管理層制訂以及實施《新資本協議實施工作方案》，從而進一步提高風險管理水平。雖然新資本協議在表面上是改進資本充足率的計算方法，但其核心是對風險管理體制和制度進行完善，將風險管理的視野放眼于全面風險管理，維護銀行的穩健經營。民生銀行實施新資本協議的總體目標是2013年底前，成為被銀監會批準的新資本協議達標銀行，這一點我們有理由相信可以如期達成。
2.4 董事會績效管理
公司治理的核心就是激勵和監督。董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員，績效管理職能要倡導積極健康的績效文化、健全激勵約束機制，建立績效考評制度、完善績效考核指標體系，并嚴格依據考評結果兌現獎懲。做好高級管理層的績效管理工作，對高級管理層組織實施發展戰略、風險戰略情況以及經營目標完成情況進行考核與獎懲。為了建立健全高級管理人員的激勵約束機制，引導高級管理人員不斷提升勝任能力，促進經營目標的實現，民生銀行董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》，且高級管理人員的盡職考評是由董事會組織發起的，在高級管理人員完成崗位職責，達到董事會下達的經營管理目標的情況下所進行的考評工作，與上級組織部門發起和組織的領導班子及成員的年度綜合考評有所不同。高級管理人員的盡職考評內容分兩個部分即領導力綜合評價和績效考核。依據制度規定，董事會每年組織一次考評工作，由董事會薪酬與考核委員會具體組織實施。在高管人員激勵方面采用額設立屬于高管人員的個人預留薪資賬戶，并且每年從其應發業績薪資以及貢獻獎中預留50%，并在每年年報信息披露后才能予以返還。采用這種制度可以較好的維護高級管理人員的穩定性，從而有利于實現銀行長期發展目標。
早期民生銀行績效的考核指標傾向于注重利潤指標的完成情況，考核的指標較為單一，近年來按照《綱要》的要求，降低經營成本、提高經營效率、注重股東回報，從而修訂了高管人員關鍵經營業績的有關考核指標體系，考核指標現包括凈資產回報率、凈利潤、市值增長率、營業費用占營業凈收入比例、不良資產率、風險調整后資本收益率一系列等指標，對于提高銀行風險管理水平、健全績效考核體系，都起到積極的作用。
3.民生銀行董事會治理效果評價分析
在良好的公司治理基礎架構上，科學合理的“三會一層”相互協作制衡，不斷完善的制度流程，以及銳意改革創新的自發動力，尤其是2006年開始在董事會治理上進行的一系列改革探索和實踐并堅持落實執行，其董事會的決策效率和專業科學的決策水平都有了大幅度的提高，逐步增強董事會治理成效，從而進一步深化公司治理機制。民生銀行在完善董事會治理方面所做的工作是要強化董事會對戰略的最終責任、對風險最終責任，強化董事會在銀行發展和公司治理中的核心作用。同時，民生銀行董事會提出的“高效”和“透明”的董事會運作主題，通過一系列制度創新來充分發揮董事會在全行發展和公司治理中的關鍵作用。分析總結民生銀行董事會治理機制的核心問題是董事會在“三會一層”架構基礎上的定位以及如何發揮專業決策職能和激勵約束作用。因此，總結民生銀行董事會治理成效主要有以下四個方面：一是基于科學完善的“三會一層”架構，董事會自身定位準確、權責明晰、制度和流程完善；二是充分發揮董事會專門委員會作用，凸顯出專業高效的決策能力和決策效率；三是科學合理的監督機制；四是加強信息溝通，增強董事獨立性，進一步提高董事會治理效率。
民生銀行董事會治理也存在一定的不足，主要表現在一是戰略定位過于“機會主義”，追求短期利益。戰略，顧名思義，是長遠發展目標，既不能好高騖遠，也不能過于短視。過于“機會主義”的戰略定位會對長遠穩健發展產生負面影響；二是董事會在企業文化建設工作方面亟待加強。民生銀行董事會在全面風險管理文化和內控管理文化方面通過探索實踐和堅持不斷的推行已取得不錯的成效，不良貸款率一直處于行業最低水平，最大程度降低貸款資產風險；同時全行員工對全面風險意識有所加強，在操作風險方面也在不斷改進和提升。在此基礎上，民生銀行急需在企業文化建設方面多下苦功。企業文化建設一直以來是現代公司管理的重點和難點問題，當企業發展到一定階段，文化的力量將逐步顯現并且在很大程度上影響和制約著公司治理效率和企業長遠發展。三是需進一步完善用人機制和人才培養機制。董事會除了做好高級管理層的激勵和長期培育之外，更需要有科學長遠的用人機制和人才培養機制。“機會主義”，過于強調“短期目標”、過于重視短期利益，不利于人才的長遠培養，更不利于公司長遠發展和企業文化的建設和培育。
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