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醫藥行業盈利模式范文1

醫藥電商相比其他行業電商的壁壘或特性在于：1、政策層面，若政策允許處方藥網上銷售，電商渠道有望獲得10%-30%的市場份額，行業空間非常大，則意味著限制醫藥電商發展的核心政策壁壘被打破。2、消費者層面，藥品消費行為要分為三個組成部分：病人來使用，醫生來決策，醫保來買單，要做電商就要同時考慮到這三部分的利益和訴求。3、風險問題，藥品消費存在高風險，與人的生命健康息息相關，因此政策監管更嚴格，即使電商政策放開，GSP的行業規范也不會降低，而且必須要有可追溯系統。4、盈利風險，藥品分銷本身屬于微利行業，B2C通過降藥價、打折來吸引消費者，對企業財務控制壓力很大。5、藥事服務，購藥行為只是藥品發揮作用的開始，后續的連續使用，還需要醫藥電商企業整合到更廣義的生態鏈中，即后續的臨床和藥事服務。

去年，醫藥工業企業電商聯盟和商業企業電商聯盟大會成立，聯合發力角逐電商市場。盡管傳統醫藥行業的地位是不可撼動的，但是醫藥電商的增速很快，工業企業大舉進軍電商。天士力集團、揚子江藥業、以嶺藥業等斥巨資進入電商領域。從以嶺藥業斥資5000萬元建立以嶺健康城就可以看出，不僅商業企業看好電商，工業企業也青睞電商這塊蛋糕。面對如此巨大的互聯網市場蛋糕，醫藥商業、中藥、生物制藥等醫藥企業已有準備。綠谷(集團)有限公司副總經理杜會軍認為，現在政策利好醫藥行業處于黃金時期，工業企業也在通過不同的方式破局，尋找適合自己的盈利模式，由于各個企業特點不同，將來綠谷涉足電商，不僅僅是銷售藥品，而且會更多關注大健康產品，并且挖掘服務內涵，做網上健康管理服務。北京搜藥先鋒網絡科技有限公司總經理李英利表示“現在工業企業建立健康城，做第三方服務平臺，需要協調好自己產品與其他企業產品的關系。另外，其他工業企業在健康城注冊，該企業會員就會暴露給做健康城的工業企業，這種競爭是否形成良性有待觀察”。

有分析認為，醫藥電商獲支持、推進“醫藥分開”、網售處方藥開放等政策支持下，藥品電商有望突破體制制約，進入爆發式增長期。而現有的電商模式分為平臺型電商和自營型電商兩類，其中采用B2C模式最多；B2B因企業之間信息化對接難，發展較為緩慢；O2O模式尚在探索中。其中，自營電商的運營模式是通過產品銷售價差獲得盈利，電商深入滲透產業鏈，整合各方產業鏈資源，滿足患者低價便捷拿藥和健康服務需求。醫藥專業人士表示，醫藥電商未來可能的體系主要在于：第一，一個自建或第三方的平臺，即門戶；第二，自有或第三方的物流系統。這兩個方面統一為一個電商平臺，然后與各行各業打通關系，包括醫藥生產企業、醫藥流通企業、醫藥零售企業，這些企業會委托電商平臺進行交易，患者通過該平臺進行藥品訂購，這個體系的特點是醫生和藥師的決策是不能夠減少的，這也是醫藥行業的特性，即醫和藥是不分家的。在處方藥的電商過程中，臨床和藥事服務是必需的。

醫藥行業盈利模式范文2

三個月來醫療設備穩居行業排行前6名，上周排名第2名。醫改擴容、出口復蘇、政策扶持，2010年醫療器械行業三駕馬車齊發力拉動業績加速增長。首先，在新醫改8500億元政府投資和建立基層醫療衛生體系的推動下，2009―2011年，基層醫療市場的醫療器械需求有望增加1000億元。根據政府預算，2009年是基層醫療投入增長最快的一年，但具體實施預計會有半年到一年的滯后，因此基礎醫療器械市場的出現在2010年；其次，在出口低迷的2009年，醫療器械行業出口依然保持同比的正增長，2010年在出口逐漸復蘇的情況下，醫療器械出口有望率先恢復到金融危機前的增長水平，第三，政策繼續扶持并進一步加強規范，國家食品藥品監督管理局《醫療器械生產質量管理規范(試行)》推動市場向規模化優勢企業傾斜。

一個月來廣播和有線電視排名持續攀升。三網融合漸行漸近，其融合的長遠前景是廣電網和電信網互通互聯，業務應用上互相滲透和交叉，最終將是行業監管政策和監管架構上的融合。電視、手機、電腦的用戶都可以在其習慣的終端上獲得更多的服務，從而帶來新價值的創造。第一創業證券表示，三網融合將推動有線網絡、內容提供商、光通信設備業大發展。有線網絡的盈利模式將從網絡使用費向服務內容收費轉變，進入寬帶接人和語音市場，新的盈利模式和新業務將會為國內有線網絡公司帶來ARPU值的大提升。6月6日上午，國務院副總理張德江主持召開國家三網融合協調小組會議，通過了三網融合的試點方案。根據報道，本月18號前各地市可以上報三網融合的試點申請，月底方案開始正式實施。

生物技術排名逐步攀升，上周排名第13名，較前周上升2名，較一個月前上升56名。目前我國醫藥生物行業面臨前所未有的大發展機遇。“人口老齡化加速、醫療衛生開支占比偏低、國民健康意識提升、行業發展與發達國家差距明顯…”，這些關鍵詞句均說明我國醫藥生物行業發展潛力巨大；“新興產業、戰略產業、醫改、生物醫藥行業發展規劃…”，這些關鍵詞句均說明政府對醫藥生物行業的重視和扶持。中銀國際表示，醫藥生物公司的核心競爭力在于技術，可以自主研發得來，也可以收購；可以收購公司，也可以收購專利。一旦收購或研發的藥品成為“重磅炸彈”，必將會給公司帶來巨大的經濟回報。毋容置疑，在大發展機遇下，我國醫藥市場將會出現越來越多的“重磅炸彈”。主要看好兩類公司的發展潛力，一類是有望在較短時間內趕超大企業的中小公司，包括華蘭生物、愛爾眼科、福瑞股份、安科生物、海普瑞、上海凱寶、科倫藥業、樂普醫療、紅日藥業、科華生物、信立泰、魚躍醫療、貴州百靈、達安基因等；一類是有望在較短時間內走向國際市場的公司，包括橫瑞醫藥、天壇生物、海正藥業、天士力、云南白藥、同仁堂、東阿阿膠、片仔癀、長春高新、上海醫藥、華潤三九等。

醫藥行業盈利模式范文3

如果要說這是模仿，應該說是一種好的模仿，最起碼是模仿+創新。針對這個方面，本刊記者對著名企業管理專家譚小芳進行了采訪。

《現代企業文化》：怎樣理解您所說的創新能力較強的商業模式？

譚小芳：商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現是在上世紀50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。

目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

商業模式的定義就是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等，不一而足。

商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。單單的說教似乎十分乏味，那么我們下面來看一個案例：

1987年，當羅杰和琳達?梅森決定創立公司時，他們希望能夠選擇一個有吸引力的行業。最終他們選擇了兒童保健業。在美國，兒童保健行業作為一種商品業務運作，其特點是利潤率低，沒有進入壁壘，鮮有規模經濟效應，巨大的勞動強度，無品牌效應。然而，梅森成功地創立了他們的新公司“明亮地平線”，并使之成為雇主贊助、兒童保健、早期教育、工作―生活解決方案的世界領先公司，并且在美國、加拿大和歐洲等地擁有600多個兒童保健中心，為世界頂級雇主提供服務。此外，他們獲得了平均高達50%的投資回報率。如此成功的業績，是怎樣做到的呢？

中國互聯網雖然技術創新能力稍弱，但商業模式創新能力較強。一是推出了有別于美國的許多業務，如短信業務；二是做出了基礎業務與增值業務分離的許多商業模式，如免費模式，有的還具有世界水平，如騰訊；三是做出了商業生態系統的創新，如阿里巴巴；四是探索出一條民營企業與國有企業合作競爭的模式。對比其它行業，許多外商進入的領域，民族企業都失敗了，但在中國互聯網領域，情況倒了過來。這些都不是簡單模仿來的。

成功的秘密在于，他們在這一市場領域競爭中開發了一種新的商業模式，“明亮地平線”的創始人將注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼兒護理中心僅僅將特定的家長作為目標客戶；他們和雇主建立合作伙伴關系，通過融資建設中心，而不是自己建立中心；不搞成本競爭，而是注重服務質量差異化；為老師提供的報酬比業內平均水平高20%―30%，并附帶優厚的福利待遇，而依據業內平均工資來控制人力成本；為兒童保健中心制定不同的規劃、操作時間、年齡群組成，來滿足客戶的需求，而不是為每個中心提供相同的標準化總課程。簡而言之，“明亮地平線”在日常保健行業中建立了一個完全不同于它的競爭對手的商業模式。

《現代企業文化》：您認為什么樣的商業模式是優秀的商業模式？

譚小芳：我認為，好的商業模式設計，其秘訣就是要能創造更大的“商業模式價值”。交易價值越大、交易成本越低，商業模式的價值就越大。為達到這一目標，你一方面要改進“滿足顧客需求的方式”，為整個交易結構創造更大的價值；另一方面要考慮，是將各個利益相關者放在企業內部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力以及各利益相關者的實力對比。

實際上，要想設計出一個成功的商業模式，必須要回答三個基本問題：什么是商業模式？什么是好的商業模式？支撐一個商業模式背后的邏輯是什么？

但在實踐中發現，即使給成熟公司提供更多更好的建議，告訴它們如何變得更有創新力，以發現新的商業模式，對它們來說都是毫無意義的。問題的根源不在于發現，而在于組織架構。對成熟公司來說，唯一有幫助的建議是如何克服阻礙新商業模式實施的組織架構問題。這才是商業模式創新管理的真正重點――不是如何發現新的商業模式，而是如何實施新的商業模式。

《現代企業文化》：您認為創新在商業模式中起著怎樣的作用？

譚小芳：現改變自身的商業模式是危險的，有的時候甚至是致命的。所以，我認為，成熟公司不僅能夠發現新的、競賽重整的商業模式，而且可以將這種新的商業模式與現存商業模式同時加以采用。

富士康的商業模式就不是好的商業模式。富士康是一個擁有80萬員工的純代工企業。它沒有自己的產品，更沒有自己的品牌，只是用別人指定和提供的零部件，為名牌企業組裝產品。這樣的企業利潤完全來自于工人。一方面，靠提高工人的勞動生產率來提高收益，一方面靠控制工人的工資獎金來降低成本。簡而言之，它的利潤靠的是工人“多干活”和“少拿錢”，賺的是工人的“血汗錢”。

近年來，商業模式成為業界高度關注的熱點。據統計，美國企業創新成功有60%是商業模式的創新。然而，美國管理協會近期的一項研究表明：全球企業對新商業模式的開發投入，在創新總投資中所占的比例不到10%。

這是因為，人們對商業模式的了解還不甚清晰：商業模式的確切定義是什么？什么是好的商業模式？商業模式包括哪些要素？管理者和學者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。

但我堅持認為，除非改變命運，否則，某些企業的增長不過是死得更悲壯而已。改變命運需要建立“以終為始”“根據未來規劃現在”的思維模式。

《現代企業文化》：什么是您觀點中企業命運邏輯？

譚小芳：企業命運邏輯有如下幾點：第一，企業增長只有兩個結局，不在增長中死亡，就在增長中改變命運。每個人都想改變命運，每個企業都想改變命運。不能改變命運，努力等于白費，增長終將歸零。改變命運不是夢想，只要遵循相應的邏輯，改變命運可望又可即。第二，只有在行業最終狀態找到一席之地，企業才改變了命運。第三，要想改變命運，只能以行業格局中規模最小的那一家企業為最低目標。第四，如果現在還不是行業龍頭，那么改變命運必須實現跨越式增長、顛覆式增長。第五，跨越式、顛覆式增長必須抓住改變命運的“機遇之窗”。第六，中國弱勢企業的快速崛起必須解決“以小博大”的營銷問題。第七，改變命運的增長必須找到可以復制的營銷模式，模式才是成功之母。

最近，我一直在給客戶講授商業模式創新方面的課程和講座，也在做商業模式與商業環境方面的研究，并編輯成文字與讀者共享。

商業模式是什么？一個成功的商業模式從剛開始的一個思維雛形到后來被社會廣為認可的一種商業行為，對于企業來說各種穿插其中的因素只有自己才會明了。

《現代企業文化》：怎樣才能在互聯網時代建立有競爭力的商業模式？

譚小芳：當然，如果單就商業模式而談商業模式，無所謂好壞，商業模式的優劣，要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。那么，到底什么是好的商業模式呢？一般而言，好的商業模式適應形勢，順應需求，整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢，構筑品牌的核心競爭力。

首先，要順應形勢。好的商業模式都是適應形勢，順勢而為的產物。在國內互聯網行業，每一個崛起的互聯網品牌背后都有著自己獨特的商業模式支撐。傳統門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當當背后是電子商務，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯網品牌無不是某種互聯網商業模式的代表。

其次，要創造優勢。好的商業模式往往具有開創性，能構建品牌自身的競爭優勢，形成核心競爭力。

在醫藥行業，哈藥集團在醫藥行業率先采用大廣告投入，大品牌集群的發展模式，開創了醫藥行業的“哈藥模式”。這種發展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進品牌藥銷售，同時拉升了企業品牌知名度，而隨著企業品牌知名度的上升，繼而推動普藥的銷售。哈藥集團通過這種為業界稱為“哈藥模式”的發展方式，贏得市場先機，躋身醫藥行業領軍企業陣營。

還有，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。

另外，勝人一籌的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

醫藥行業盈利模式范文4

[關鍵詞] 生物醫藥產業 政府扶持 市場調節

生物醫藥產業是當前全球發展最為迅速和最有前景的產業之一，美國作為現代生物技術和生物醫藥產業的發源地，其行業發展更是成為全球生物醫藥產業發展的典范。美國生物醫藥產業發展中，政府、市場和企業各自發揮著不同的作用，這對行業發展正處于起步階段的我國生物醫藥產業將提供有效的經驗和借鑒。

一、政府給予極大的政策扶持

美國政府在其生物醫藥產業的健康發展過程中起到了重要的作用，無論是政府的定位、法律法規的健全還是政府研發經費的投入，都給予該產業極大的政策扶持。政府的宏觀指導為生物醫藥產業的壯大和成長奠定了重要的基礎。

1.政府定位明確

在生物醫藥企業的早期研發階段，美國政府在行政保護、專利法實施、研發費用抵稅等方面給予企業許多優惠，鼓勵企業創新和投入。白宮、國會均設有專門的生物技術委員會來跟蹤生物技術的發展，研究制定相應的財政預算、管理法規和稅收政策。而到了成果產業化階段，政府一般不再介入股權投資和具體企業的運行管理，全部交由企業去實現，市場化造就了美國生物醫藥的高效運營和產出。

2.配套法律法規健全

美國政府制定了一系列政策和法律來保護和鼓勵生物醫藥產業的發展，通過健全法律法規加強合作研究、鼓勵發明創新并促進技術轉移。目前，美國已出臺《技術轉移法》、《技術擴散法》、《專利法》、《知識產權法》、《藥品審批法》、等一系列法律，形成了對知識產權、技術轉讓、技術擴散等強有力的法律保護體系。此外，政府還對食品與藥品管理局（FDA）的規章進行改革，出臺《藥品專利期延長法案》、《加速藥品審批法案》、《藥品價格和非正當競爭法案》等，給行業提供了強有力的法律保障。

3.研發經費投入充分

政府提供充足的研究經費是美國生物醫藥產業不斷取得突破發展的重要保證。聯邦政府和州政府源源不斷地給生物醫藥企業提供撥款或資助，幫助他們完成前期的基礎研究。根據美國國家標準技術局（NIST）的一份經濟學研究報告顯示，政府在生物醫藥行業每年的研發投入達到210億美元。政府除了直接增加投資外，還利用稅額優惠（如減免高技術產品投資稅、高技術公司的公司稅、財產稅、工商稅）等稅制來間接刺激投資；各州政府也為生物醫藥產品開發提供經費補貼。許多州還設立專門機構，成立了研究基金會、風險投資基金會等來募集研究經費。

二、市場有效調節產業運作

美國的生物醫藥產業市場較為成熟，民間資本的投入和工業界的投資資金充足，由市場和產業資本為主導而進行的生物醫藥產業投資和商業化運營，在美國較為規范有序。

1.資本市場運轉健康

美國發達的資本市場為生物醫藥產業的發展提供了巨額、持續的資金支持。從1998年開始，資本市場每年的融資額都在100億美元以上，其中證券市場融資和風險投資是兩大支柱。以2003年為例，當年總共169億美元的融資額中，上述兩項投資占到當年融資總額的97.6%。由于資本市場的成熟，投資人對風險的承受能力較強，資本市場的健康運轉使得美國的民間和工業界的投資遠遠超過政府投資。根據美國的稅務政策，投資成功的資本所得因為要承擔風險可以給予優惠，即使投資失敗也可以抵扣當年收入直至全額抵完，這讓風險基金和天使投資人有更大的耐心和激情去投資和扶持具有創新性的生物醫藥企業，使源源不斷的資本注入到新的生物醫藥項目中去。

2.盈利模式值得借鑒

與我國生物醫藥產品主要靠市場營銷方式獲得盈利不同，美國生物醫藥產業主要依靠專利保護獲得市場壟斷，取得壟斷利潤。美國的原創生物藥品價格由企業自行決定，在產品專利期內，產品價格始終保持上漲趨勢。

三、企業自身不斷尋求發展

在政府的政策扶持和市場的良性運作下，美國生物醫藥企業獲得了很好的生存和發展空間。但企業并沒有完全依賴政府和市場而是不斷尋求自身發展的方法。

1.產品推廣模式科學

與我國急功近利型的帶金銷售方式相比，美國生物醫藥企業的臨床推廣方式非常科學、有效。企業主要通過免費送藥、參與參與醫生的繼續教育和支持專業學術會議等方式進行產品臨床推廣。

2.生產管理方式轉變

美國的生物醫藥行業現在集中精力進行生產的更多的是知識是專利而非藥品。在WTO的框架下，利用知識產權的保護，在全世界范圍內推銷企業的專利、技術、概念，而藥品生產大量地在其他國家生產或委托生產。

3.通過重組、并購和結盟壯大企業

2002年以后，全球資本市場全面萎縮，美國的生物醫藥產業也受到極大沖擊。2002年，美國約320家上市的生物醫藥公司中有20%實施了重組，與此同時，該行業也經歷了有史以來最大規模的并購。例如全球最大的生物制藥企業美國Amgen公司斥資160億美元收購IMMUNEX公司，Medlmmune公司收購Aviron公司，Chiron收購Matrix公司等。這些生物醫藥巨頭通過跨國合作、兼并和剝離等方式進行的戰略重組，大大強化了生物醫藥企業的經營規模及經營實力，也大大刺激了傳統制藥廠商與生物醫藥企業的結盟和重組，為整個生物醫藥產業的復蘇起到了重要的推動作用。

參考文獻:

醫藥行業盈利模式范文5

在目前經濟持續低迷的大背景下，蔣錫培率領的遠東控股集團一路高歌，不斷創新改革，經過五次成功改制發展成為涵蓋電纜、醫藥、房地產、生化和投資五大板塊的大型民營股份制企業集團，以科技促發展、以品質樹品牌。保持著連續15年行業龍頭的地位，品牌價值123．03億元，堅持以自身影響力來帶動行業發展。

選擇好的產業堅持做下去

蔣錫培認為企業成功的一個關鍵是要選擇好的產業并堅持做下去，他曾做過_個頗為形象的比喻“選行業就像找對象，如果找錯了，結婚兩年后要離婚，成本就高了。”在他眼里“好產業”，是指符合社會經濟發展規律、能滿足老百姓生活需要、政府鼓勵的、綠色環保的、節能的、可持續發展的、空間大的行業。

遠東控股在一直在踐行著這個理念，創業初選擇的電纜產業是一個朝陽產業，在全球范圍內已經持續發展了半個世紀，近二三十年還在高速增長，未來還會以高于GDP增速5個百分點的速度增長。遠東的醫藥、中高端住房和投資業務，也都在穩步成長中。尤其是醫藥行業，由于受到宏觀政策的影響非常正面，且全民醫療保障水平在提高，所以需求較為剛性，年利潤增長將近20％。

多元化集團的經營之道

在全球制造業正在經歷一場嚴冬，企業想要獲得長足發展，轉型升級是唯一的道路。業界普遍認為，企業今天面臨的轉型更重要的是領導者領導力和領導方式的轉型。蔣錫培說：“如果冬天是無法抗拒的，關鍵還是要強身健體，做好準備。作為遠東來講，22年前就是一個電纜企業，如今涉及到電纜、醫藥、地產等，每一個行業都大不相同、跨度很大，如果沒有很好的眼光，配備相關的基礎條件，是很難做成一個多元化的集團。”要做到這些他認為領導者應做到以下三點：

首先，要招到全球最優秀的人才，才有可能成就一流的企業。在吸納人才方面，遠東控股進行全球招聘，適度儲備，以更多的優勢招人、用人、留人，即給員工票子、梯子、位子。收益、里子面子都要兼顧到，員工的進取的動力才會更強。在遠東創造的是一種“事業經理人’的環境，有別于“職業經理人”理念，他們是否把在遠東的工作看成是事業很重要。

其次，戰略和方向_定要清晰，同時讓大家認同和為之而努力。蔣錫培認為，一個企業必須要有很好的商業模式，即高效的盈利模式。企業持續盈利，這對于一家上市公司而言尤為重要。遠東涉及的雖然是相對傳統的行業，但是現在也將制造業和電子商務相結合。如今遠東的營銷思路為“五元營銷”：技術、電商、專賣店、品牌、面對全球客戶進行營銷。

最后，要有行之有效的管理。遠東的管理已經到了精細化的地步了，同時有一套適合自身的管理方式。遠東控股有遍布全國的銷售網絡，很多優秀的營銷管理人才都在外面，靠一個老總或者說幾個人來管理是很難的。蔣錫培賦予區域管理人的權力非常大，他們對老總直接負責，對全國的經營進行監督，使得企業更加規范、有效、健康。據遠東控股內部人士透露：“其實公司成立第二年就建立了法律事務部和審計監察部，20年來這兩個部門已經發展到近100人，從董事長、總經理到一般的員工，都接受監察人員的監察。員工的晉升通道也很清晰，做到什么程度，就可以得到什么職位，絕不含糊。”

企業家和慈善家是統一的

蔣錫培致力于做一個國際化、綠色化、現代化、規模化、備受員工熱愛、社會尊敬的企業。他認為，把企業做好，定時交稅收，安排更多的勞動力就是貢獻，就是大愛；但這只是基礎，還要做更多有助于社會的事情。

從2007年5月20日（助殘日）宣布成立國內第一家定向資助殘障人士就業培訓的慈善基金會——遠東慈善基金會至今，遠東已在該專項基金中向社會捐贈近千萬元。而追溯到遠東公司成立以來，則已累計捐助款項2億多元。

醫藥行業盈利模式范文6

快方送藥的團隊很少向外界提及這些細節，或者更準確地說，根本無暇顧及。過去3年，對于這個醫藥O2O入局者來說，無論是醫藥還是O2O，與之相關的兩個領域都充滿了不確定性。同行倒閉、資本寒潮等消息常伴隨左右，每時每刻都要考慮如何活下來。

如今，醫藥政策回暖，O2O模式也已逐步趟出了一條路，仍在探索布局中的快方送藥，正在迎來春天。

醫藥O2O，不是偽需求

2014年前后，O2O在國內各個細分領域異軍突起。高越在這一年賣掉經營了3年的德開網上大藥房，從B2C轉戰O2O，創建快方送藥。在高越看來，用藥是緊急需求，而B2C以天為單位的配送時效，顯然力所不逮，相比之下，O2O模式更能切中痛點。

基于對時效性的追求，快方送藥在成立之初就定下了“1小時送藥上門”的商業模式。每50平方公里，劃定一個服務區域，選擇一家藥店進行合作。用戶下單后，從這家藥店出貨，再由快方送藥的配送員送藥上門。除了快方送藥的App，用戶還可以通過京|到家等第三方O2O平臺下單。

客觀講，這種模式本身并無新奇之處，商超、餐飲等領域都能找到對標的創業項目，但是對醫行業來說卻意義重大。快方送藥B輪投資人、天圖資本合伙人李康林對《財經天下》周刊記者表示，消費者進藥店的目的簡單明確――購買某種病癥的對應藥品，交易完成后直接離開，沒有人以買藥為樂，因此相比其他實體店鋪，傳統藥店不具備體驗式的場景，存在的意義不大。

此外，傳統藥店的低效也是有目共睹。絕大多數藥店都在出售洗護用品、保健品甚至米、面、油，轉租柜臺也是常見的事情。這就意味著，純粹靠藥品銷售根本無法支撐起門店的經營。而藥品恰恰是一種標準化極高的商品，特別適合互聯網的改造，由此觀之，醫藥O2O大有可為。

快方送藥上線不到1年，平均每家合作藥店的日訂單量就突破了200單，然而麻煩也開始接踵而至。這個看上去并不算太高的訂單量，已經沖破了藥店原有的銷售體系：備貨、揀貨的速度跟不上訂單增長的速度，極大影響了快方送藥“1小時送達”的服務承諾；有些藥店不愿意配合快方送藥24小時營業的要求；最關鍵的是，快方送藥無法接入藥店系統，因此這種合作注定是一種松散的、不穩定的關系。

“很多問題不是快方送藥單方面能解決的，它需要藥店配合。但是在矛盾無法調節的情況下，我們干脆就把合作藥店買過來，自己去探索線上線下相結合的銷售模式。”高越對《財經天下》周刊記者說。

2015年4月，高越開始考慮把跑腿模式轉為自營模式，著手收購和改造實體藥店。

眾所周知，藥品是一種特殊商品，從研發到銷售，整個鏈條都要受藥監局的強力約束。其他商品做自營O2O，在靠近用戶的位置設立分倉就可以了，但是根據國家食品藥品監督管理總局頒布的《藥品經營質量管理規范》的規定，藥品必須從符合規范的零售藥店出貨。所以快方送藥必須自建或收購現有藥店，才能走通自營這一路徑。

為滿足“1小時送藥上門”服務所需，快方送藥對收購后的藥店，一般要做以下3方面的改造：把原有藥店的營業員，逐步改造成揀藥員；將藥店原有單一的管理系統，改造成適應送藥上門業務的系統；把柜臺改造成便于倉儲和揀貨的貨架式陳列。

從跑腿到自營，不僅意味著公司的商業模式發生了轉變，而且經營理念、商業邏輯、人才隊伍等都需要重組。在線上線下的融合中，高越的準則是，驅動線上團隊多去線下蹲點。這樣收集問題回來，做事會更接地氣。而在企業文化建設上，高越更希望營造線上線下公平對待的氛圍，比如公司很少進行團建，因為線下團隊24小時運轉，是沒有辦法統一參加的。

事實上，與快方送藥幾乎同一時間起步的同領域創業項目還有很多，比如叮當快藥、藥給力等。當年正值資本熱潮，多數企業都順利拿到了A輪融資。但資本很快轉冷，藥給力等陸續倒閉退出。

談及這一話題，高越認為，越是在資本寒冬，越需要追求清晰的盈利模式，而快方送藥轉自營，就是為了能夠拿到藥品的毛利，這是形成造血功能的關鍵。在他看來，跑腿模式雖然可以向藥店要分成，也可以向用戶收配送費，但在市場不成熟的情況下，這些都無從談起。那么只剩下一條路――把規模和數據做起來，向VC融資。然而，當時敏感的資本已對燒錢模式敬而遠之。

快方送藥適時轉型自營，讓資本看到了另一種發展可能。在李康林看來，快方送藥創始團隊此前在醫藥行業的積累很有價值，自營其實是他們對醫藥行業深刻理解后做出的必然選擇。

對于醫藥O2O，一直以來，行業內外質疑頗多。比如有人認為，醫藥O2O是個偽需求。對此，高越回應稱，從快方送藥的數據來看，用戶對送藥上門的需求是十分穩定的：首先，快方送藥幾年來熱銷的品類，與線下藥店完全一致，完全有可能取代線下；其次，訂單量連續幾年翻倍增長，驗證了送藥上門服務是真實的需求；最后，從用戶體驗來看，生病時更傾向于選擇送藥上門，而這也減少了藥店偶爾缺貨給用戶到店購買帶來的時間浪費。

跑通模式，賦能全國

在轉向自營的2015年，快方送藥一鼓作氣在全國5個城市收購了31家藥店，準備跑馬圈地，迅速形成市場規模。但是彼時資本依舊沒有回暖，高越覺得，這段時間必須把資金用在最需要的地方，也就是打通線上線下，而這個過程，放在北京一座城市試驗足矣。

2016年年初，快方送藥一方面果斷暫停了其他城市的線上業務，只維持已收購藥店的線下經營；另一方面集中人力、財力，決意要在北京跑出一個可復制的O2O系統和模式。

快方送藥的這套系統，圍繞“1小時送達”的目標展開。通常來說，O2O會通過布局越來越密集的分倉點來提高配送時效，但在高越看來，這種邏輯并不適用于醫藥領域。

快方送藥的做法是一定區域內只設立一家藥店，因為藥品的標準化和同質化程度較高，一家藥店足以覆蓋到常見疾病的藥品。除了要充分激發藥店的產能，高越更多考慮的是對整個零售藥店行業的優化整合。現階段，零售藥店呈飽和狀態，還在延續著坐商的老舊傳統，如果不加選擇地把訂單導給多家藥店，對行業來說沒有任何改變。相反，如果把所有資源集中到一家門店，使其在一定范圍內贏者通吃，經營不好的藥店就會被淘汰出局，加速行業的洗牌。

從接單到送達，快方送藥把整個過程分解為5個環節，相對應地開發出了訂單接收、訂單分揀、訂單復核、自動分單和訂單跟蹤等5個子系統，每個子系統都力主解決市面通用系統照顧不到的痛點，盡可能減少對人力的依賴。

快方送藥COO劉恒睿舉例說，過去藥店在揀選環節，更多依靠店員對藥品位置的記憶程度，隨著訂單量的增加，難免會出現力不從心的情況。快方送藥在對藥店改造時，將藥品與所在貨架綁定，并確定唯一的ID標識。接到訂單時，系統可以告訴揀藥員準確的位置。過去每一訂單完成揀貨需要3分鐘，F在這個時間已縮短至15秒。

當然，合法合規是速度的前提。如何在兩者之間求得平衡，曾經是高越和團隊最為頭疼的問題。例如，根據《藥品經營質量管理規范》的規定，送到消費者手上的藥品，名稱、規格和批號等信息，要與系統里的出貨信息必須完全一致，一旦出錯就是嚴重的違規行為。最開始，快方送藥通過人工復核解決問題，但隨著訂單量和藥品數量的增多，人工復核頗耗時費力。快方為此專門開發了訂單復核系統，將每單的復核時間從過去的53秒降到了3秒。

據稱，現在快方送藥的庫存準確率為99.5%，準時送達率為96.7%，自有平臺的用戶好評率為98.2%。醫藥自營O2O模式已基本跑通。

2017年4月，快方送藥獲得上市公司步長制藥6000萬元投資。6月，快方送藥宣布新戰略：再度與傳統藥店合作，在全國50個城市選擇500家藥店，開放快方送藥的系統，幫助其接收來自快方送藥、第三方平臺、互聯網醫院及醫院外流處方的訂單，為傳統藥店賦能。

“我們經歷了實體藥店線上業務從0到1的過程，所有該遇到的問題都已經遇到了，而且還解決了這些問題。”高越表示，快方送藥有十足的把握將一家普通的藥店轉變成為可以提供送藥上門服務的O2O藥店。“上一次合作是我們求著藥店，這一次是我們賦能給他們。”

對于合作藥店，快方送藥的標準依然是在一定區域內只選擇一家，只是將范圍從自營時期的50平方公里縮小至25平方公里，以便更穩定地提供1小時送達服務。

這一戰略決定與當前市場行情相關。2017年年初，國家取消了互聯網藥品交易資質審批，放寬了市場的準入，讓更多藥店有機會從線上銷售。另外，處方外流釋放的巨大市場增量也是快方送藥瞄準的機遇。有消息稱，國家衛計委、商務部、人力資源和社會保障部等正在聯手打造處方云平臺，試水處方外流。

“現在時機已經到了，如果還是以自營體系來獲得市場的話，速度就會慢下來，很可能錯過千載難逢的大好時機。”高越透露，現在與藥店合作，可以節省出房租、人力等固定成本，快方只需要承擔配送成本，總投入僅相當于過去的30%。

政策利好對競爭對手來說同樣有效。2016年5月，阿里健康聯合百佳惠蘇禾、德生堂等65家連鎖藥店，共同宣布成立“中國醫藥O2O先鋒聯盟”，希望借助移動互聯網和數據技術，打通上下游醫療醫藥服務產業。2017年6月，叮當快藥宣布與中美史克、同仁堂等國內外近200家藥企達成合作。目前在叮當快藥的大醫藥生態圈里，除送藥服務“叮當快藥O2O”和線下服務“叮當智慧藥房”之外，另有“叮當醫藥B2B”以及服務醫藥工業企業采購環節的“和力物聯網平臺”。

在高越看來，無論是連鎖藥店做O2O，還是叮當快藥，都要兼顧線下業務，而快方送藥所有的頂層設計都是從線上業務出發。以網點為例，連鎖藥店的布局是不均勻的，有些區域過于密集，有些區域卻沒有覆蓋到。“但對于送藥上門來說，服務的標準就是全覆蓋，而平均每25平方公里一個網點，才是最高效合理的布局。”