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業務管理要素范文1

關鍵詞：物業管理人員；服務意識；職業素養

眾所周知，物業管理人員職業素養的高低對客戶體驗度和滿意度會產生直接的影響，所以衡量一家物業管理企業是否優秀的標準，就是看企業物管人員的職業素養。從物管工作的實際來看，作為物業人員，客戶服務意識、管理意識、專業知識水平以及個人素質等都會影響到客戶體驗。因此作為物業管人員要從這幾個方面強化自身的工作能力，提升職業精神和職業素養，為顧客提供更優質的服務。

一、將“以人為本”的服務意識運用到協調到人際關系中

物業管理最本質的目標是通過對物業的有效管理，為客戶提供優質的服務，提升客戶滿意度。因此，管理是手段，服務才是最終目的。作為物業管理人員，要堅持“以人為本”，以業主為本，強化客戶服務意識，做好物業管理，提高為業主服務的水平，全心全意為業主服務。只有這樣才能讓業務認可和支持物業管理工作，這也是物業管理企業能夠持續發展的根本之所在。

顧客并不總是對的，但永遠是第一位的。對一名物管人員而言，可能會隨時隨地與客戶、業主進行交流，因此協調溝通能力是工作中不可或缺的重要能力之一。在日常的工作中，物業管理人員要積極提升自己的溝通協調能力，加強與業主之間的溝通交流。因此，要把業主放在首要位置，第一時間為業主排憂解難。只有處理好與業主之間的關系，在面對物管工作中出現的各種問題時才能更好協調處理，最大程度上化解物業管理與業主之間的矛盾。

二、與時俱進，借鑒吸收先進管理方法改進物業管理工作

互聯網和信息技術的飛速發展推動人類社會進入了信息網絡時代，新的時代環境也為物業管理的發展提供了更大的可能。各種現代化的管理手段和科學技術成果都可以成為物業管理企業的利用對象，借此為客戶提供多元化的服務，提升客戶體驗和滿意度。這樣一方面可以更好的滿足客戶需要，另一方面對物業管理企業而言也是生存空間的一種拓展。作為物業管理人員，要適應現代環境下物業管理的要求，就一定要積極學習，更新自己的知識結構，掌握更先進的管理知識和技術，提高管理水平，只有這樣才能保證自己在新形勢下始終不被淘汰。“互聯網+”時代的到來，更需借助先進的互聯網技術手段提高管理服務水平。

三、多元發展，掌握物業管理相關的經濟與法律知識

對業主或者客戶而言，物業管理公司不僅僅只是提供物業管理服務這么簡單，事實上物管公司還是所管轄范圍內的法律、法規維護者，要做好維護管理區域內的公共秩序以及安全防范等工作。為了給業主提供一個更加舒適的生活或者工作環境，物業管理公司會對管轄區域內的治安、消防、交通、公共生活秩序協調等工作負責，這些工作本該是不同的管理部門應該承擔的責任。同時，物業管理公司還會與公安機關相互配合，落實安全管理制度，幫助監管區域內的治安情況，打擊違法犯罪行為。總之，幾乎所有可能會影響到客戶的行為，都在物業管理工作范圍內。

所以，從某種層面上講，物業管理公司所管理的小區不僅僅是一個家的概念，他還有著社區甚至小社會的概念。物業管理公司在這個小社會里面，扮演者管家的角色，為生活在這個小社會里的人們提供管理和服務。基于此，對物業管理人員而言，掌握相關的法律法規常識，會處理簡單的社區糾紛，能為業主提供必要的其他幫助等，都是在提供更好的服務，提升客戶的體驗度和滿意度，同時也是物業管理人員個人職業素養的重要體現。

四、物業管理人員應具備房地產知識及相關工程知識

房地產行業與物業管理行業一直是緊密相關的兩個行業，作為物業管理人員，房地產知識也是必須要掌握的。

（一）房地產開發水平決定物業管理的水平

物業管理的對象是特定的，是由房地產開發商建設并投入使用的設施和場地。因此，作為開發商的房地產企業對相關物業的管理重視程度就會對后續的物業管理產生直接的影響，重視程度越高物業管理水平也就越高。過往的實際發展中，物業管理往往要處理因為開發商建設不到位而遺留下來的很多問題，但實際操作中這些問題對物業管理其實是很難的。因此，現代物業管理提倡從早期的規劃設計就與開發商合作，一方面是提高開發商對物業管理的認知和重視程度，完善開發建設中與物業管理相關環節，另一方面也是為后續的物業管理減輕壓力。

（二）房地產業政策的變化為物業管理創造了良好的外部環境，同時也提出了更高的要求

房地產行業的改革進程隨著我國住房政策的變化逐漸加快，并進一步明確了居民的住房產權關系，每個居民都因此而擁有自己真實的物業。基于此，每個家庭都會對此有著強烈的保值、增值需求，會更愿意花費資金維修和管理這些物業，但這也就意味著承擔相關物業管理的單位將要面對客戶更加嚴格的要求。

（三）物業管理的現行做法和規定將會因為開發商的售后服務和質量承諾發生變化

隨著我國有關房地產市場的相關制度的建立和完善，市場逐漸向著規范方向發展，加之行業內的競爭日趨激烈，各大房地產開發商不得不將競爭的重點轉向為消費者提供更加優質的產品和服務。開發商推出的“三包”、“無理由退房”、“質量保證”以及政府出臺的相關管理措施，合同包含售樓書等書面文件，使得房地產市場越來越成熟和規范。這對消費者而言無疑是利好。

1、讓物業管理由“后續部隊”變成“先行官”。開發商在規劃設計階段就應該讓物業管理部門介入，這樣可以保證前期的規劃設計盡量減少問題，方便未來的施工建設和管理服務。同時，物業管理的早期介入也能提高工程的質量，變“事后”為“事前”，做到防患于未然。

2、做好“售后服務”工作。物業管理企業應該及時有效地維護、修繕與整治房屋建筑及其設備、市政公用設施、綠化、衛生、交通、治安和環境容貌等管理項目，以星級物業管理公司的標準來要求自己，全心全意為業主提供更好的服務。

3、要提高物業管理的品位，使物業管理發揮營造社區文化、引導消費的作用。建立必要的文教娛樂設施，并通過一系列的工作和舉辦各類活動，引導使用者文明生活工作，讓社區充滿歡樂祥和的氣氛。

五、物業管理人員素質的培養

物業管理從本質上是屬于服務行業，服務行業立足的根本就是優質的服務，而這只有靠員工才能實現。因此，物業管理企業首先要做好的就是企業人力資源管理工作，提升企業員工的專業技能和職業素養，以此來為業主提供更好的服務。同時企業還要重視培養管理人才，解決“顧客對服務質量的需求與企業管理水平之間的矛盾、管理人才的缺乏和培訓能力不足之間的矛盾，著眼于長遠，方能讓企業長期可持續發展。

物業管理作為一個新興的行業，有著可預期的、光明的發展前景。隨著其進一步的發展，對從業人員的知識水平和專業技能要求也會越來越高，對高素質復合型人才的需求也將越來越大。正因為這樣，諸多高等院校紛紛開始設立物業管理專業，以此來培養適應現代物業管理發展的新型人才。作為物業管理從業者，為了更好地適應行業發展趨勢，只有不斷提升自己的職業素養和專業技能，才能得到更好的發展。（作者單位：廣州開楊物業管理有限公司）

參考文獻：

業務管理要素范文2

關鍵詞：集團企業；財務風險管理框架；風險管理體系

中圖分類號：F235文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2017）04-0098-02

近年來，大型集團企業日益成為企業組織形式發展的主要方向，然而伴隨企業組織規模的擴大與組織層級的增多，財務風險的傳導性與危害性變得更加顯著，因而如何遏制隨企業規模擴張而不斷增大的財務風險便成為一個亟需解決的問題。構建集團企業財務風險管理系統勢在必行。

一、集團企業財務風險管理框架構建的原則

（一）系統性原則

系統論強調整體性原則，企業財務風險管理是一個系統，系統是由各組成要素相互聯系、相互作用所形成的一個有機整體，系統的各組成要素是不可缺少、不可分割的；系統論強調目的性原則，企業財務風險管理系統通過系統功能的發揮而實現財務風險管理的目標，而系統功能的發揮又與系統的組成及結構有很大關系；系統論強調整體優化原則，企業財務風險管理系統整體性能是否最優會受到該系統組成管理要素及要素間關系變化的影響，若想發揮系統的最優性能，就需要根據環境的變化不斷調整系統組成管理要素及管理要素間的關系，從而達到優化企業財務風險管理系統整體性能的目的。

（二）環境分析起點原則

構建集團企業財務風險管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環境。任何活動的實施都是在一定環境下進行的，集團企業財務風險管理活動具有主動適應環境并受環境影響的雙重特性。管理的目標受集團企業戰略目標統馭，制定集團企業戰略目標是在環境分析的基礎上進行的。因此，只有進行環境分析，才能知曉集團企業財務風險管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優勢和劣勢，然后利用環境造成的機會，回避環境造成的威脅，發揮自身優勢，回避自身劣勢。所以，確立集團企業財務風險管理目標時，必須以環境分析為起點。

（三）目標導向原則

目標是集團企業財務風險管理的方向、也是評價管理效果的依據。我們應該以目標為導向確定集團企業財務風險管理的主體、活動和保障措施。當然集團企業財務風險管理的實施目標和集團企業戰略目標應保持一致，這是由環境分析的結果確定的。集團企業財務風險管理是集團企業財務管理乃至戰略管理的一部分，隨著環境的不斷變化，集團企業財務風險管理處于不同發展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團企業財務管理為目標，保持兩者目標的一致性。

（四）具體問題具體分析原則

具體問題具體分析原則是指我們在構建集團企業財務風險管理框架時，在確定集團企業財務風險管理的主體、活動和保障措施，以實現集團企業財務風險管理目標時，要立足于我國的現狀，根據我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當然，我們構建的集團企業財務風險管理框架可以隨著環境而變化、調整、優化，是適應環境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據環境變化及時改變集團企業財務風險管理框架的構成要素，針對環境保護目標中出現的新的問題不斷完善模式。目前，集團企業財務風險管理面臨的環境發生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構建集團企業財務風險管理框架提出了新的要求，即要根據環境變化及時調整層次和目標，明確主體、完善活動、健全保障體系、優化實施基礎，合理保證集團企業財務風險管理的效率和效果，實現集團企業財務風險管理的整體目標。

二、集團企業財務風險管理框架的構建

（一）集團企業財務風險管理框架的三層結構

1.目標層。目標是任何實踐活動的最終歸宿，也是指導實施層的重要依據。目標是實施主體的方向和考評依據，沒有目標的行為是沒有任何意義的，沒有目標的實施活動也不會實現預想的效果和效率。因此，目標層的目標要素就是按照環境分析起點原則分析、制定、選擇的切實可行的目標。集團企業財務風險管理的目標包括戰略目標和具體目標，集團企業財務風險管理框架的戰略目標是集團企業層面的長期的、整體的目標，具體目標是不同層次責任主體的具體目標。

2.管理層。管理層是集團企業財務風險管理框架的核心部分，是目標層訴諸于實踐的具體表現。管理層包括責任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標層為導向受到目標層的制約，同時又對目標層層級目標的實現起決定作用。管理層更離不開基礎層的支持和保障。因此，管理層是連接目標層和基礎層的橋梁，它是目標層的具體實踐和基礎層的現實表現。

3.基礎層。從目標的建立到為完成目標所開展的管理活動，基礎層都是這個過程的基點。它立足于實際，詳細分析目前面臨的現狀和實情，是整個框架構建的基礎。管理層的管理主體、管理活動和保障體系受基礎層的約束和限制，同時基礎層又為管理層提供支持和保障。

（二）集團企業財務風險管理框架的要素分析

1.管理目標。管理目標是企業通過財務風險管理達到的目標，是我們構建集團企業財務風險管理框架的根本出發點和核心。我們在構建集團企業財務風險管理框架時就必須從管理目標出發。在集團企業財務風險管理框架中管理目標屬于目標層的要素。管理目標是在對集團企業的宏觀、微觀環境進行SWOT分析后得出的戰略選擇基礎上進行戰略評價，在確定企業戰略目標的基礎上，考慮了企業使命和風險承受度后制定的。當然，目標應該從上向下層層分解，每一層管理主體都負有與其權責相τΦ哪勘輟⒅副旰涂己吮曜肌

2.責任主體。責任主體是集團企業財務風險管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權力機構，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財權，對集團企業財務風險進行管理；董事會是集團企業的經營決策機構，從財務管理的角度看，同樣是經營者財務監督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負責財務決策有效性，對企業財務風險進行管理；監事會是公司的司法者，在財務風險管理領域，監事會應當全面了解集團企業財務風險管理現狀，跟蹤監督董事會和高級管理層為完善內部控制所做的相關工作，檢查和研究日常經營活動中是否存在違反既定財務風險管理政策和原則的行為；總經理及其集體是公司經營管理最高執行層。從日常財務監督的組織、管理和實施過程看，總經理及其集體的主要職責是負責執行財務風險控制政策，制定財務風險控制的程序和操作規程，及時了解財務風險水平及其控制情況，并確保集團企業具備足夠的人力、物力、恰當的組織結構、管理信息系統以及技術水平，來有效地識別、度量、控制財務風險，并定期或者不定期評價財務風險控制的效果和效率；部門主要包括財務風險控制部門、財務控制部門、內部審計部門等。企業所有崗位能夠實施或者參與財務風險管理的人，都是財務風險管理的責任主體，通過各自職責的履行情況，對企業財務風險進行管理。企業所有崗位都是財務風險管理的責任主體；之所以把子公司單獨列為一個責任主體，是因為集團企業所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導致財務風險。

3.程序方法。程序方法是企業財務風險管理的基本程序和方法，是責任主體所表現的行為集合，表現為責任主體進行財務風險管理的行為舉動，同時也是控制系統主要監督、控制的內容，包括規范的財務風險管理基本流程。集團企業財務風險管理的程序方法至少應該包括：風險識別、風險度量、風險應對和管理評價等。集團企業財務風險管理目標實現的效果和效率是由責任主體實施程序方法的效果和效率決定的，必須加強責任主體實施程序方法的引導、控制和評價，以便使集團企業財務風險管理朝著有利于管理目標去組織、貫徹和實施。

4.保障體系。保障體系是保證各責任主體按照企業財務風險管理流程來實施管理的程序方法得以落實的制度、機制和手段。保障體系是連接責任主體和程序方法的橋梁，是責任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責任主體實施程序方法的保障機制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責任主體的程序方法，很難保證集團企業財務管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責任主體實施程序方法的保障體系。包括：完善風險管理的內部控制系統、開展信息化、建立財務預警系統、健全內部管理制度和審計等。

業務管理要素范文3

關鍵詞：人力資源 五位一體 管理創新 健康發展

一、企業人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實上級關于頂層設計和深化應用工作部署，按照企業全業務覆蓋、全環節貫通的工作具體要求，進一步完善業務流程體系及流程與要素匹配關系，將職責、流程、制度、標準、考核五個要素質內容于一體即“五位一體”，就是以業務流程為核心，職責體系為保障，制度標準為依據，考核為導向，促進企業績效提升，保障企業高效運轉的協同管理機制。

二、企業人力資源“五位一體”的建設意義

現代國際化企業高度重視企業內部管理集成和協同運作，企業體系變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，形成了職責分工、通用制度、技術標準、績效考核、內部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標分散、界面不清、各專業協同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運轉。“五位一體”協同機制，是解決特大型公司或企業部門壁壘、專業分割問題的重大創新舉措，構建了全面覆蓋、統一通用的業務流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業、各層級，將職責、制度、標準、考核、風險控制等管理要素與流程建立匹配關系，實現了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風險如何防控的問題，實現了多管理體系的動態關聯，從源頭上解決橫向協同、縱向貫通問題。 企業人力資源“五位一體”的要素關系

流程是指做什么，是業務管理的脈絡構架，是“五位一體”的基礎，是將一組規律性的作業活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統一描述的標準化操作程序，用以規范和指導日常工作。職責是指工作業務的主體，誰來做，業務落實到責任人;制度是明確業務主體怎么做，作為時的工作要求及具體內容。標準是明確業務主體做到什么程度，是具本業務內容的進一步詳細要求。考核是指對主體作為者做的工作進行全方位客觀評價，與工作目標要求是否相符一致，是否存在工作目標偏差。 企業人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業新的體系建設成果的重要抓好，用這個抓手進一步梳理優化業務流程，打破各種管理壁壘，實現專業間、層級間的相互協調;將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現實業務模式進行逐一進行比對，找出差距，全面整改，確保企業新的體系建設在每一個崗位的全面貫徹執行。實現上層管理的業務流程通用和統一，初步實現“一個企業、一套業務、一套流程、一套制度、專業考核”，能夠更好地適應新的體系建設，更集約、更扁平、更專業、更統籌、更注重基層的要求，保障企業新的體系建設核心資源在更大范圍內的優化配置。通過與風險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅動的內部控制體系，覆蓋運營管理各領域和關鍵環節，保障實現安全質量、優質高效、經濟效益的全方全管理與監督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關系庫、業務流程監控、運營監測模塊建設，持續完善支撐保障體系，保障服務企業新的體系建設新常態運行。 企業人力資源“五位一體”的持續改進

新體系運行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業持續健康發展的重要保障。持續改進工作就是要將對比分析和整改，進行崗位對比分析后，單位和專業部門為單位，匯總分析業務執行流程與“五位一體”執行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點，并制定整改措施及計劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協調跨部門、跨專業、跨層級問題，進而修改相關要求內容，最終實現與“五位一體”執行要素的100%的一致性。

企業建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進行融合鏈接改進，使企業在創新管理上有一個更大更新的突破，使企業業務流程更流暢，職責分工更明確，制度標準更清晰，考核更客觀嚴格，一定會保障企業又好又快健康發展。

參考文獻

[1]張百可.國有企業的市場化組織變革[J].中國人力資源開發，2015（8）

業務管理要素范文4

一、內部審計業務領域的劃分

內部審計的目標是通過系統評價企業的財務收支和經營活動狀況，優化企業內部管理和控制制度，增加企業價值，促進組織目標的實現，因此其所涉及的范圍和對象相對于財務審計而言更為廣泛，內容也更加全面和深入。

（一）劃分方法選擇 關于內部審計業務領域的劃分，《內部審計標準說明》（SIAS）中提出了十種劃分標準，如按業務循環劃分，按職能部門劃分，按項目劃分，按決策中心劃分，按地理位置劃分，以及按會計系統劃分等等[1]。也有學者提出從審計風險的角度來劃分審計對象。依據審計風險模型，從審計風險產生的結果出發，由果及因，列出影響企業經營的所有風險，然后逐項實施審計。還有，按照審計的目的和內容將內部審計分為財務審計、經濟效益審計、內部控制審計以及專項審計等，或者按內部審計對象劃分為財務審計、經營審計和管理審計等。將上述各類審計業務分類方法、內容及利弊歸納分析見表1。

就Z公司而言，公司現已形成了以工程機械、環衛機械等為主的多元產業模塊，經營范圍遍布國內外，是一個規模非常強大、業務非常廣泛的多產品、寬領域的國際化工程機械制造企業。因此，對于Z公司的內部審計領域劃分，不能單純地使用某一種方法。為設計出適合企業整體的審計模型，本文將上述各種分類方法加以綜合，各取其優點，補其不足。劃分思路如下：

（1）一級分類：借鑒學者對內部審計對象的劃分方法，本文將內部審計分為財務審計、經營審計和管理審計，同時補充增加了投融資審計和工程審計等方面的內容。

在一級分類方面，為綜合考慮Z公司內部審計工作的思路和執行方式，以及公司的現實需要和項目的重要性，本文對上述財務審計、經營審計和管理審計的概念進行了重新定義，對其所包含的內容也進行了重新整合和劃分：財務審計側重于檢驗企業財務活動和數據的真實性、完整性和準確性；經營審計主要針對與企業生產經營直接相關的事項；管理審計則主要是對與企業生產不直接相關，為促進和優化企業內部管理而進行的一系列監督評價活動。

（2）二級分類：對于經營審計，本文選擇依據企業的生產經營流程進行劃分，同時考慮重要性原則，將重大模塊單獨成項；對于管理審計，難以依照流程，于是選擇按職能劃分；財務審計、投融資審計等，則直接按業務類型劃分。

（3）三級分類：主要選擇以業務為導向，以使劃分結果能夠與企業的審計工作實務相對應，增強業務指導性和操作便宜性。

（二）劃分結果 按照上文所述分類方法，將內審業務領域進行逐級劃分，結果見表2。

二、風險要素選擇

本文對風險要素的選擇主要考慮從客戶需求和業務風險兩個方面進行。

（一）客戶需求角度 客戶需求主要包括公司的戰略管理與發展需求，管理層的重點關注需求以及被審計對象的經營管理需求等。公司的內審工作必須與企業的發展方向和目標保持一致，因此將公司戰略發展的重點引入到內審工作中是十分重要和必要的。另外，內部審計是為企業服務的，公司的高層管理者出于對公司業績和經營某方面關注，也會要求內審人員實施某些特定項目的審計。被審計對象的需求則更不用說。對第一類需求，可以從公司的年度戰略規劃中識別，如中長期發展目標、戰略規劃等，第二類需求信息可以根據問卷調查的方式取得，第三類需求較靈活，一般是在企業經營過程中臨時產生。

（二）業務風險角度 業務風險的影響因素包括內控制度的有效性、企業運營管理水平、業務本身的性質和影響金額，以及年度工作的重難點領域等。對業務風險的評價，很多學者都已有所研究。謝維佳（2011）在對銀行進行風險評價時，認為應當從風險發生的可能性、風險發生后可能造成的損失程度以及損失頻率等方面計算和衡量風險的大小，這也是大多數學者所認可和采用的方法。而劉穎斐在對企業的整體風險進行評價時，則考慮了風險評值、權重等因素。南方航空集團公司審計部課題組（2010）、喬林（2011）在研究風險導向審計時進一步引入了內控因素，如內控有效性、內控變化情況、上次審計時間等。任進軍（2011）提出從性質和來源角度評價風險，引發了我們對業務性質的關注。在審計計劃制定方面，甄士龍（2011）總結借鑒了前人的方法，還進一步將年度工作的重、難、熱點以及管理層關注的項目等也作為企業內部審計工作的重點之一。

從業務經驗來看，在具體審計工作中，審計人員對業務風險的評估和判斷，很大程度上還依賴于對某些重要運營指標的測試和評價，這也是業務風險評價中非常重要的考察因素之一。

（三）綜合結果 通過歸納、整理各種不同觀點，同時考慮業務經驗以及客戶需求，本文最終形成了以內部控制、運營管理、業務重點和風險評估為主的風險評價要素體系。其中內部控制包括內控制度完整性、最近一次內控測試結果、內控穩定性以及抽樣測試結果等。運營管理指標針對具體業務而定，不同審計業務，運營指標也各不相同。業務重點主要從戰略規劃重點、管理層需求、業務性質以及業務金額變動等方面評定。風險評估則主要從包括累計審計次數、上次審計時間、上次審計結果以及經驗估計等因素。

三、風險要素評價與度量

在風險評估的評價與度量方面，本文借鑒Z公司內部控制培訓中風險評估的方法，并結合具體工作需要，針對每一項風險要素確定了如下風險評級及對應的風險賦值，詳見表3：

說明：風險賦值范圍為1-10分，本文對風險評語的賦值主要采用均等分的思想，將賦值范圍（0-10）按評語級數（一般為5）均等分配，然后各取其中間值，得到每一評語的賦值，當級數為3時，每一級次的賦值范圍較大，此時采用范圍賦值的方法（按3、4、3的比例劃分），具體評分時再根據實際情況在范圍中確定

四、層次分析法確定風險要素權重

關于定性評價結果的綜合分析與排序方法，理論上有層次分析法、模糊評價法等。其中層次分析法多用于對多個定性評價要素權重的確定和分配，通過對各風險要素的兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣，然后運用一定的計算方法，得到各風險要素在所有要素中的重要性排序及權重值。本文將首先運用層次分析法確定各風險要素的權重值，然后根據各要素的風險評值，綜合加權得出上一級要素的風險值，以此類推，最終得出針對項目的綜合風險評值。

（一）構造兩兩比較矩陣 構造兩兩比較矩陣需要邀請審計專家運用其豐富的審計知識和經驗，來對各個模塊、各個層次的風險要素重要性進行兩兩評價，常用的依據是“1-9標度尺”，詳見表4：

首先，將審計業務風險的一級要素權重矩陣定義為A=（a1，a2，a3，a4），其中a1，a2，a3，a4分別代表內部控制、運營管理、業務重點以及風險評估等四個要素的權重值，同理，將風險的二級要其中bij為第i個一級要素下第j個二級要素的權重值。由于運營管理指標隨具體業務不同而不同，本文將根據算術平均法確定。

根據“1-9標度尺”對一級要素進行兩兩比較：（如表5所示）

整理可得如下關系矩陣：（如表6所示）

（二）關系矩陣正規化

五、模型運用思路

針對已細分的審計業務領域，逐項對每一項業務的每一種風險要素，按既定的標準進行評價和賦值，然后將各級要素的風險評分與對應的權重值進行加權平均計算，得出每一項審計業務的綜合風險值，最后以此作為審計工作重點確定的依據。

綜上所述，本文通過理論與實踐相結合以及層次分析的方法，從業務領域劃分和風險要素評價兩個方面，完成了對Z公司內部審計計劃模型的構建，并為模型的運用提供了思路，旨在合理規劃內審工作，科學制定審計計劃，促進審計資源的充分利用，提高審計效益。

參考文獻：

[1]劉穎斐：《風險排序法：確定內審對象的程序性方法》，《中國內部審計》2002年第10期。

業務管理要素范文5

關鍵詞：裝備建設資源；全壽命周期；管理模式

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）12-0205-04

裝備建設資源管理涉及到軍事、政治、后勤和裝備工作的各個方面，是一項十分復雜的綜合的大系統建設[1]。裝備建設資源投向投量的科學管理，必須以裝備全壽命周期的作戰和保障能力管理為主線，統籌規劃、協調軍事、政治、后勤、裝備四大職能系統，明確職能、目標和任務，使裝備形成和保持作戰和保障能力。

一、裝備建設資源管理要素分析

系統的構成要素一般分為四類：人、財、物、信息[2]。從兩個不同的角度來分析各類要素的具體構成，一是按要素的組成類型進行分析，由此形成的要素稱為靜態要素；二是按要素的形成和使用過程進行分析，由此形成的要素稱為動態要素。四類基本要素動態和靜態的一般構成（如圖1所示）。

以一般系統的人、財、物、信息四類要素為線索，同時從靜態構成和動態構成兩方面，對構成裝備作戰和保障能力建設系統所包含的要素及相關投資要素進行枚舉和羅列，識別出系統的各項構成要素（如下頁圖2所示）。

同一類靜態要素和動態要素之間存在相互包含關系，只保留其中一個方面的要素，按照裝備戰斗力建設的特性，保留 “人”和“財”的動態要素，“物”和“信息”的靜態要素，并對保留的要素重新進行歸類，形成了裝備建設資源科學管理的十大要素（如下頁圖3所示）。

二、裝備建設資源管理過程分析

裝備建設資源管理核心過程主要圍繞裝備作戰和保障能力建設進行，所涉及的范圍十分廣泛，包含了多方面的工作內容，存在多種不同的工作展開過程[3]。這些過程中，有的過于宏觀，難以牽動各項具體工作的展開和落實；有的則過于零散和局限，無法形成整體建設的局面，無法產生整體建設效果。而裝備的全壽命過程即能夠全面帶動各項具體工作的展開和落實，又具有良好的整體性和全局性，是作戰和保障能力建設的核心過程，也是裝備建設資源投向投量管理的主要過程，各項管理工作主要圍繞這一核心過程展開。

裝備全壽命過程是裝備從需求論證直到退役處理所經歷的時間過程。不同類型的裝備、不同的劃分目的會采用不同的劃分方式。根據作戰和保障能力建設工作的特點，綜合幾類主要裝備的情況，將裝備的全壽命過程劃分為三個基本階段（如圖4所示）。

從作戰能力和保障能力的建設來看，研制生產階段的功能是生成戰斗力，服役階段的初期將形成戰斗力和保障力，服役階段的持續期則是保持和提高戰斗力與保障力。裝備建設資源投向投量的管理也重點在于這三個階段。

三、裝備建設資源管理職能分析

1.裝備建設資源管理職能的基本劃分

裝備建設資源投向投量管理職能分為兩個方面，一是統籌管理職能，二是業務管理職能。統籌管理職能是指對裝備建設資源進行的總體規劃、計劃、組織領導及監督考評。這部分職能是裝備建設的專項職能。業務管理職能是指對裝備建設資源的各項具體業務工作進行管理的職能。這部分職能主要由現行的各職能部門實施，是分散存在于各職能機關中的職能。

管理職能分析只針對于業務管理職能，其目的是識別出所有與裝備戰斗力形成和相關的已經存在或應該實施的業務管理職能[4]。在很多工作中業務管理職能與業務職能本身往往合并在一起，這時應直接對業務職能進行識別。統籌管理職能不作為系統分析的內容，而將其歸入系統設計的范疇，在管理體系的設計中明確。

2.裝備建設資源管理職能的識別分析方法

依據兩條線索采用矩陣分析的方法對管理職能進行識別。

第一條線索是系統要素，在要素分析中所明確的十大要素是裝備建設資源管理各項具體工作的歸屬點，各項業務管理職能均可歸屬到具體的要素上。因此，可以反向按這十大要素逐一對管理職能進行識別。在具體識別時，對十大要素按其辨識和歸集過程進行細化。

第二條線索是管理的一般職能。管理的一般職能通常歸納為“組織、計劃、決策、控制（執行）、檢查評估”五個方面，這里根據裝備形成和保持戰斗力的特點，將管理的基本職能歸納為“研究論證、方案計劃、組織執行”三個方面。

將上述兩條線索按縱橫兩個方向進行排列，然后進行交叉組合，構成一個矩陣，矩陣中的每一個元素即形成一個職能識別點（如圖5所示）。針對每個識別點按其所對應的要素和一般職能對裝備建設資源管理中各項具體的業務及業務管理職能進行識別。

3.裝備建設資源管理職能識別結果

在對十大要素進行一定的細化后，按矩陣分析的方法進行了管理職能識別。表1是十大要素中的裝備質量管理職能識別結果。

四、結論

裝備建設資源管理是一項涉及到軍事、政治、后勤和裝備工作各個方面的復雜的綜合的大系統建設，筆者以裝備全壽命周期的作戰和保障能力管理為主線，應用系統工程、管理理論、矩陣分析等方法，分析裝備建設資源管理的要素、過程以及職能，研究裝備建設資源投向投量的科學管理模式，對有效使用裝備建設投資，提高投入的軍事效益具有積極意義。

參考文獻：

[1] 阮朝陽，等.軍事裝備技術保障學[M].北京:出版社，2006:281-291.

[2] 任連生.給予信息系統的體系作戰能力概論[M].北京:軍事科學出版社，2010:26-45.

[3] 彭勇行.管理決策分析[M].北京:科學出版社，2005:10-14.

[4] 宋太亮.裝備保障性系統工程[M].北京:國防工業出版社，2008:220-223.

Research of Management Mode of Equipment Construction Resource

LIU Jia，JIA Cheng-bin，XING Tao

（Engineer，91872 Army，Beijing 102442，China）

業務管理要素范文6

新版“指引”扶優限劣

據多位信托公司高層透露，2014版《信托公司監管評級與分類監管指引》（以下簡稱“指引”）已下發。這是既2010年以來，銀監會對于信托公司分級監管辦法的首次調整，也是今年4月出臺的《關于信托公司風險監管的指導意見》（即“99號文”）相關配套文件之一。

新“指引”總共包括五部分總則、評級要素、職責分工與評級操作流程、評級結果運用和附則。其中評級要素主要是對信托風險管理、資產管理、合規管理三個方面進行打分考核，評級結果作為信托公司風險程度、監管規劃、合理配置監管資源的衡量指標。

總體看新版指引規則仍然延續了之前“扶優限劣”的思路，風險管理能力的占比有所提升。新“指引”的評級元素包括風險管理、資產管理和合規管理三個方面。監管評級將對上述三個要素進行單獨評級，最終評級結果以三個要素中最低的為準。

此外，單項要素的評級結果根據定量指標和定性因素的得分情況劃分為1級至6級，綜合評級根據各要素的重要性和級別情況確定為1級至6級，每個級別分別設A、B、C三檔。，并且規定了未來不同的業務范圍，以期強化信托業風控意識，解決“大規模小收入”的狀態。上述三個考核要素單項分數均為100分，以風險管理為例，公司治理、內部控制和信托業務風險管理分別為28分、26分、26分，已占80%的分值。

對綜合評級結果為1級或2級的信托公司，一般不需要采取特殊的監管行動，積極支持公司發展，相應降低現場檢查的頻率，在新業務開展等市場準入方面給予鼓勵和支持。而對綜合評級結果為6級的信托公司，應及時制定和啟動應急處置預案，實施促成機構重組等救助措施，同時，可以采取責令暫停業務、責令調整董事或高級管理人員或者限制其權利、限制分配紅利和資產轉讓、責令控股股東轉讓股權或者限制有關股東的權利等措施。對已經無法采取措施進行救助的，應根據有關法律法規啟動市場退出程序。

政策影響禍及誰家？

從取其短板分數為總成績的打分機制，凸顯監管層治理風險的決心。業內人士表示，新“指引”將對信托業先前的“銀信通道做規模、房地產做利潤”策略，產生很大變化。

有業內人士分析，新“指引”出臺后，原來單純以規模大小評判信托公司實力將轉變為以主動管理能力來判斷公司的水平，而非事務類信托規模、信托業務收入、凈利潤、資產利潤率等現在更加看重的指標。

另外，值得注意的是，評級指引還對信托公司在輿情管理、品牌建設方面設定了評分標準，包括記者向公司核實情況時，信托公司有意回避的；媒體和網絡對公司進行了負面報道后，信托公司應及時作出回應，對于不回應或延誤回應的都將被扣分。品牌建設方面，如果信托公司由于自身行為引起，使得行業聲譽受到損害的；作為受托人因未盡責任等因素，受到訴訟，或導致信托公司、信托行業聲譽受到影響，信托公司資產管理能力受到懷疑的都將被扣分。

另有一些情況如若出現，“風險管理”模塊將被限制最高評級，即不得超過4級，例如持股未滿三年轉讓所持股份（上市信托公司除外）、質押所持有的信托公司股權、以所持有的信托公司股權設立信托；利用股東地位牟取不當利益、直接或間接干涉信托公司的日常經營管理；要求信托公司做出最低回報或分紅承諾、要求信托公司為其提供擔保、與信托公司違規開展關聯交易等。而股東存在虛假出資、抽逃或變相抽逃資本、挪用公司或客戶資產等行為，則“風險管理”模塊評級被要求不超過5級。

“分類評級”的監管思路最早是在2004年由時任銀監會主席的劉明康提出，但因為某種原因，最終未能在2005年得以實施。如今信托業的行業背景風云變幻，已有2005年59家信托投資公司總資產僅為2259億元增加到現在的超過12萬億。

“兩極分化”趨勢明顯

據稱，此前2010年的指引評級涵蓋五要素，因為公司治理、內部控制、合規管理各大信托之間很難拉開距離，所以更加關注資產管理和盈利能力這兩個方面。而新版的評級要素不僅融合了先前的五要素，而且也把“公司治理、內部控制、盈利能力”三要素歸納進來，這將極大地催促信托公司加重信托風險管理和效率。之前信托行業也曾經經歷過5次推到重來，但總是陷入“管了就死，放了就亂”的矛盾中。