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企業文化管理制度范文1

企業是一個非常類似社會的復雜巨系統。人在企業這種組織中也同樣存在利益需求的二重性。在假定人人都追求個人利益的最大化的合理前提下，如何控制人的追求不會損害到組織的利益呢？現行企業更強調的做法是通過完善公司治理結構、通過經理人市場約束以及建立激勵和懲罰制度等來實現。但人不僅僅是理性人，而且是情緒人。作為"理性人"的一面，員工會通過考量激勵和懲罰措施給自己帶來的損益，從而做出是否服從組織的行為。但作為"情緒人"，員工也會根據自己的情緒和感覺行事，而顯然其行事方式可能給組織帶來的危害是無法通過制度約束來阻止的。那么，如何解決作為情緒人的員工的行為規范問題呢？這就需要企業建立良好的企業文化，并內化為員工的思維方式來加以解決。

企業文化和管理制度在調節組織人的行為中存在復雜的關系。但這兩種調節手段的相互關系到底怎樣？目前我國企業在這兩種手段的建設上存在什么問題？筆者試圖對此做些討論。

一、生理學視角的管理制度和企業文化：神經調節與體液調節

從社會生理學的角度看，企業和人都屬于復雜巨系統，而且都是具有內在的自我調節能力的"自組織"系統。兩者內在的相似性，使得人們可以把企業看成是一個人體的全息放大。一個人能夠健康的生存，是因為人體有兩套自我調節系統——神經系統和體液系統。同樣，組織的協調與進步，同樣需要自我調節的手段，那就是管理制度調節和企業文化調節。管理制度調節更加類似人體的神經調節，它是一種強調必須的規范，通過對管理制度違犯者的懲罰來維持社會的穩定運行。而且，就像人們的意志經常影響人們的神經反射—樣，管理制度往往是站在企業所有者角度制訂的，因為帶有比較強的管理意志。同時，管理制度調節手段相對較為粗暴。在調節速度上來看，管理制度的調節速度相對較快；管理制度更多的是對員工的"理性"行為具有約束力。

企業文化調節則更加類似人體的體液調節,它是一種強調應該的規范。企業文化一旦建立，作為一種組織普遍認同的價值體系。它主要是通過人類的內心自省和約束來調整人的行為。當人們的行為有悖于組織認可的價值規范時，違犯者往往不會直接在物質上失去什么，而是在精神上受到譴責和唾棄。同時，企業文化調節相對比較溫和，在調節速度上相對較慢。企業文化對約束員工的"情緒"行為則具有良好的功用。

正如神經系統暫時失靈的情況下，人仍能維持自身的正常生命是依賴于體液系統的調節一樣。企業中也會出現管理制度失靈的現象（如管理班子更替的短期內，可能會出現一個管理制度調節的斷層)，這時候，企業文化調節就成了企業維持穩定和正常發展的重要規范手段了。當企業真正形成了一種良性的，員工普遍認同的價值體系，員工的情緒化行為實際上是處在文化牽引之下的。從這個意義上講，企業文化可視為一種更基礎性的調節手段。

二、經濟學視角的管理制度和企業文化：治理完備契約與不完備契約

人的一切社會活動都可以看成是一種交易的過程，因為在他們進行某種活動的時候，都期望有一定的相應回報（不管這種回報是物資上的還是精神上的)。在絕大多數交易過程中，一方的付出和回報在雙向對流的過程中，在發生的時間上往往是錯開的。一旦交易的一方首先履行了義務，其實施權利就依賴于交易對方的守信程度，或者是否存在約束對方履行對等義務的規范。否則，很容易受到對方的要挾。如果沒有規范保證錯開后的權利和義務的執行的對應執行，理性的交易者就會要求交換活動成為一種績效與付款同時發生的交換，而這必然使人類的交換活動和社會發展速度永遠停留在"以貨易貨"式的初級階段。其次，人們可以看到交易經濟學上討論到企業之間交易經常涉及關系性資產（relational-specificasset)的投入。而這種關系性資產一旦投入，就容易成為沉沒成本，當事人就不可能以不耗費成本來轉換交易伙伴。一旦交易中的一方進入交易并投入了關系性資產，那么其事前決策的投資機會成本和事后改變決策退出交易的投資機會成本之差，就是交易形成的準租(quasi-rent)。而因為準租的存在，其交易的對象由于追求自身利益考慮，很容易會進一步就原先的交易條件進行重新談判，甚至以準租作為后續交易的要挾(holdupproblem)條件。

其實這種關系性資產投入的概念可以泛化到企業與員工的交互活動中來，即企業和員工之間的關系和交互作用也經常涉及類似關系性資產的投入：如員工事先對企業付出勞動就是員工對企業的關系性資產投入，而企業對員工進行培訓就是企業對員工的關系性資產投入。員工會擔心勞動后不能獲得工資，而企業也會擔心培訓后員工離開企業。由于預見到交易對手將會因為準租的存在而進行要挾，交易者就會盡量減少關系性資產的投入[4]，而這種投入的減少又阻礙了交易的進行，最終影響雙方福利最大化的實現。或者因為預見到交易對方的要挾，交易者就會在實施關系性資產投資之前與其他參與人進行艱苦而繁雜的合同談判，這種談判也增加了交易成本。

要挾問題實際上使交易雙方陷入了一個類似于"囚徒困境"的博弈。但一次性"囚徒困境"博弈的納什均衡解往往不是帕累托最優解，只有將一次性博弈改變為無限次可重復博弈，才可能解決博弈中的參與人在一次性博弈中為追求短期利益而做出的影響整體帕累托最優的行為[5]。而保障重復博弈進行的必要條件有三：1)信息是高度流通而且是真實的，否則將影響博弈的重復進行。2)參與人有實施冷酷戰略(grimstrategy)的動機。也就是說，一旦其他參與人不按照走出囚徒困境的方式選擇戰略，則參與人有實施懲罰的動機。而這種懲罰將導致其他參與人損失超出現有短期收益的長期收益。3)參與人要有足夠的耐心。這種耐心的存在能夠使得參與人在按照符合走出"囚徒困境"博弈的過程中預見到長期博弈帶來的利益。要特別強調的是，參與人要能夠放棄當下的短期利益而著眼于長期利益的獲取。而要能夠形成這種對長期利益的期望和獲得收益的信心，就必須建立來自于管理制度和企業文化的契約來解決。從這個意義上說，管理制度和企業文化是有共性的，即建立了一種人群行為的穩定預期和共同信念，形成了交易參與者之間互相信任的力量。正是因為管理制度和企業文化的存在，對交易者的行為造成了約束。這種約束使得交易者如果不遵守契約，其支付將大于遵守契約的支付，因而作為理性的個體，交易者將選擇遵守契約。

(一）管理制度偏好治理完備契約

管理制度偏好治理具有完備契約（perfectcontract)的交易。契約越完備，管理制度治理的有效性和其強制性的比較優勢才越明顯。管理制度是難以對一個非常不完備的契約進行治理和調節的。然而，在現實生活中因為以下三個因素的作用，制訂完備契約是不可能的：1)有限理性。指在處理信息，應付復雜情況和尋求理性目標中，個人能力的局限性。有限理性的當事人無法推測或列舉交易過程中可能出現的所有意外事件，結果是他們無法簽署完備契約。2)詳細指定或衡量績效的困難。如果契約規定的績效是復雜和精細的，那么即使是最有成就的語言學家也不能清楚表達每位當事人的權利和責任。所以，契約中的語言常常是模糊不清并且是開放式結尾的，以至于難以清晰了解什么構成契約的責任。3)不對稱信息。即使當事人可以預測意外事件并且可以詳細指定和衡量相關的績效緯度，契約仍然可能是不完備的，這是因為當事人不能同等獲得有關契約的信息。

所以，在現實生活中人與人之間、人與組織之間或組織與組織之間的交易都只能處在有限完備契約(或不完備契約）關系的制約之下。即使試圖制訂發達的契約法（如美國的UniformCommercialCode),契約法也不是完備契約的完美替代品。首先是因為契約法同樣難以準確詳盡規定所有的績效標準。其次是因為即使制訂了詳盡的標準，訴訟也是"完成"契約的昂貴的辦法。因此，現實生活中必定存在管理制度調節無法解決的交易問題。就算能夠解決，其成本也是非常高的，這就i導致了交易經濟效率的下降。另外,通過管理制度的手段來保障交易者之間的重復博弈，解決交易問題往往會損害或破壞交易者之間的關系。所以，管理制度也不是將一次性博弈轉變成無限次可重復博弈的好的途徑。

(二）企業文化偏好治理不完備契約

企業一旦建立了良好的企業文化，就建立了組織全體成員共同信仰并執行的一套價值體系和行為規范。這實際上是組織和員工之間簽訂了一種心理契約。從經濟學上看，企業文化更能相對有效地治理具有不完備契約的交易問題。

那么企業文化又是如何調節這種不完備契約的呢？首先，企業文化規范一旦建立，就具有一種強大的力量。這種力量指引組織成員按照企業文化所規范的方式去行動。同時，企業文化規范也具備一種特殊的效能，這種效能使得社會的每個成員對其他成員的行為有了確定的預期。就像在組織中，一旦形成組織文化，那么，組織文化的調節作用就i會凸顯出來。換句話來說，企業文化體系的建立，使得交易雙方在簽訂市場契約之外，同時建立了一種心理契約。這種心理契約不同于一般的市場契約，它的履行依賴于當事人對義務的知覺和遵守。而這種對義務的履行一旦被打破，將會激起其他人的憤怒，這種憤怒甚至會引起其他參與人對違犯者實施懲罰（這種懲罰可能不是物資意義上的，而是精神意義上的)。因為人的社會屬性和對他人懲罰的逃避，人們將會選擇遵守契約而不是違犯契約。因而，心理契約是組織中行為的強有力的決定因素。

通過企業文化建設形成的這樣一種心理契約，將會使組織和員工真正建立起信任，這種信任是一種內生的力量，也能夠使得交易雙方之間形成無限次可重復博弈。所以建設企業文化，建立信任是一種較好的解決人們交往之間"囚徒困境"的途徑[8](張維迎，2001)。個有宗教信仰的人因為"上帝的i遣責"的存在，可能是更值得信賴的借款者，人們更愿意相信這種人會在賒賬之后還錢，從而愿意把貨以賒賬的方式給他。

綜上，企業與員工簽訂的勞動合同是一種契約，隨著勞動合同的生效，企業制定的管理制度也成為契約的一部分對員工產生了約束。這種契約是一種市場契約。而企業文化實際上使企業和員工建立了一個心理契約，這種契約更是一種不言自明的約束手段。在個人與組織契約的形式構面、心理構面和社會構面三個構面（梁均平，2000)中，心理構面和社會構面對企業的經營具有更為深遠的意義。其實勞動合同和管理制度就是形式構面的契約，而企業文化以及對企業文化的貫徹執行就是心理構面和社會構面上的。所以,管理制度一旦建立，對于企業員工的行為而言是一種外生的約束力量，而企業文化則是一種內生的約束力量。管理制度作為外生的約束力量，是員工必須遵守的，不會因為交易者的意志而改變。而企業文化是內生的，是員工和組織為了提高博弈重復的概率而做出的努力。

三、管理制度與企業文化：互補與替代關系

在企業的生命周期里，管理制度和企業文化的發展是相互影響的，但在不同的發展階段，管理制度和企業文化的發展匹配水平以及兩者作為社會調節手段的重要程度是不相同的。管理制度和企業文化之間存在著互補和替代兩種關系。

從企業的生命周期來看，企業文化是先于管理制度出現的，先有企業家精神和企業家的價值觀，然后才可以有企業和企業制度。企業文化是一種自生秩序，而管理制度更多的是一種創生秩序。自生秩序從邏輯層面和現實層面上來看，都是先于創生秩序出現的。隨著企業的發展，企業文化水平和管理制度相互促進，相互完善。可以說，管理制度經常借用不少企業文化的范疇的內容，甚至可以說，剛開始出現的管理制度幾乎就是企業文化規范的衍生。而符合企業文化內涵的管理制度的建設則可以促進企業文化的發展和貫徹。

但在不少企業里，普遍存在著既鼓勵A也獎勵B的愚蠢行為(StevenKerr,1975)。被企業鼓勵的當然是企業最重視的價值和核心文化，但如果屢屢去獎勵B,不僅不能使公司鼓勵的A行為得到貫徹，反而會使公司反對的B行為在企業里大行其道。這其實是管理制度和企業文化想背離的一個結果。同時，管理制度和企業文化的相背離，不但不利于公司的企業文化，而且從長期來看，還必將影響管理制度自身的效能。這是應該引起高度重視的。任何能夠通過法律來實施的行為和結果，都可以通過社會規范來實施(Basu,1997)。這一定理有兩個推論：一是任何可以通過法律實施的結果，沒有法律也能實施；二是如果―個特定的結果不是能通過社會規范實施的，那么，沒有法律能夠得到這個結果。而法律類似于企業中的管理制度，社會規范在企業中就是企業文化規定的企業規范，這種理論對解釋管理制度和企業文化的關系也是適用的。實際上，這種例子比比皆是，許多規定為什么會成為一紙空文、許多行為屢禁不止就是因為它不具備自我實施的基礎。

同時，從管理制度和企業文化在社會調節體系中的地位來看，兩者還呈現出替代關系的特征。在企業的發展過程中，企業文化先于管理制度出現，企業文化調節在社會調節中起到了主導性的作用。但隨著管理制度體系的建設和完善，管理制度在企業控制體系中的地位逐漸上升。但隨著企業的進一步發展，企業文化在社會調節中的地位將越來越重要，并將再次成為社會調節的主導力量，當然，這并不意味著管理制度調節力量比以前更弱了。應該說管理制度調節的力量也是在不斷上升，只是相對于企業文化調節的地位而言是居于次之。他們的這種替代上升關系可以描繪成下圖的關系。

綜上所述，可以得出以下幾個基本結論：

其一，員工和組織的交互作用可以看成是交易活動。而交易就會出現要挾的可能，因此要通過制訂契約來解除要挾帶來的威脅和影響，以保障交易活動的順利進行。

其二，現實生活中無法制訂完備的契約，要解決不完備契約的缺漏問題，就必須通過管理制度和企業文化來解決，尤其是企業文化的建立有助于人們心理契約的建立，更能解決經濟契約不完善的問題。

其三，要保證在交易過程中，交易者不陷入"囚徒困境"，要求交易參與人能夠著眼于長期，在長期博弈中獲得超過一次性博弈的利益。而要保證博弈的可重復性，需要有管理制度和企業文化規范來約束參與人的行為，保證他們對未來收益的期望；經濟越發達，交易活動越頻繁，對管理制度和企業文化的完善程度的要求也越高。管理制度和企業文化的發展水平應和經濟社會的發展水平相匹配。

其四，在兩種保證機制中，企業文化機制對契約的完備性要求更低，需要投入的保障成本更低；因此，從增加社會福利的角度看，應該盡量強化企業文化調節，以降低交易成本。

企業文化管理制度范文2

石油工程企業文化的創新建設的主體是企業的全體職工，因此企業管理者必須堅持以人為本的原則，構建以人為本的企業文化氛圍。企業管理者對基層職工的關愛，會讓職工感受自己在企業內是備受尊重的，精神得到極大滿足后會調動其工作的積極性。尤其是在企業文化的建設有一定成效后，職工將會有強烈的自豪感和榮譽感，會將自己更多的精力投入到企業文化建設上，這不僅會給企業帶來較大的經濟效益，還能不斷完善和創新企業文化。

二、石油工程企業管理制度的內涵及創新路徑

石油工程企業管理制度，亦稱為規章制度、管理標準，是企業制定的包括規范企業生產、經濟、技術等活動的規則、條例、程序的集合。促進石油工程企業管理制度的創新是必然的，其主要創新路徑如下。1.創新組織機構管理組織機構是企業日常經營的基礎支撐，設置科學的組織機構是企業管理理論的產物，與企業的實際管理息息相關。組織機構的創新可以從對組織機構重組改制入手，實質是對企業制度的創新[2]。在創新企業制度中，組織機構必須要不斷改革和創新，與全新的委托關系、分權和集權的要求相適應，以更好的提高管理效率。2.創新技術管理這是石油工程企業管理創新的主要形態，企業發展的源泉，是決定企業管理水平的重要因素。技術的創新不僅是創新技術問題，還是創新管理問題。技術創新應該從研發入手，逐步形成技術的產業化，并推廣上市。石油工程企業自身特定的高科技、高風險和高投入的特點決定了企業經濟效益的提高和企業的技術創新相關。因此，為了促進企業技術的創新，必須堅持以市場為導向，以提高企業的競爭力為目的，利用新的工藝方法促進企業技術和管理的創新。3.創新人力資源管理經濟全球化的發展，使得企業的技術、資金等生存經營要素能隨意轉讓，但只有人力資源無法自由轉讓，因人力資源是企業最為重要的戰略資源之一。這就決定了石油工程企業管理的創新，必須創新人力資源管理，改革以往的管理體系，將管理系統的核心由傳統的財務管理轉換成人力資本。

三、石油工程企業文化建設與管理制度融合的創新

企業文化歸根結底是為企業管理服務的，而企業管理制度是企業文化發展中形成和創新的，企業文化和企業管理制度是相互促進、相互影響的“二位一體”關系。因此，為了促進石油工程企業文化建設和管理制度的創新，必須將兩者有效融合。1.將企業文化建設納入石油工程企業日常管理工作中企業文化建設是日常管理工作的體現，推動了企業管理制度的創新。石油工程企業內部和單位之間、職工之間的交流和合作都滲透了企業的價值觀和經營理念，不僅是石油工程企業文化建設創新的過程，也是文化建設創新的內容。石油工程企業要積極組織和開展一些有石油工程色彩的文體活動，這是強化石油工程企業文化建設的有力手段，能幫助企業構建和諧的工作氛圍，培養企業職工之間的情感，是企業柔性管理的重要體現。2.利用企業文化推動企業管理制度的創新石油工程企業文化是企業管理理念的靈魂，企業文化的性質決定了企業管理制度的性質。可見，只有與石油工程企業文化背景相適應的管理制度才能符合企業的發展和創新，才能促使企業管理制度更具執行力。企業管理只是企業管理者按照所指定的管理制度開展的工作協調和合作，企業管理者必須充分利用好企業文化建設，以有效的開展企業管理，促進企業管理制度的創新，提高企業管理水平。同時，企業的管理要以企業文化的價值理念為導向[3]。在執行企業管理制度中，企業的文化價值理念會逐步滲透到職工的個人價值取向中。因此，企業管理者必須在企業內部積極樹立典型人物，發揮榜樣的力量，要加強對職工的教育培訓，提高企業職工的文化素養和綜合素質，為促進企業的發展貢獻做大力量。

四、結語

企業文化管理制度范文3

[關鍵詞]文化；紐織；機制；戰略

假如把企業比做一棵樹，那么文化就是樹的根，組織就是樹的干，機制就是樹的枝。文化是組織的滋養，組織是效益的源泉，機制是活力的平臺。要想打造企業這棵百年長青樹，就要從文化、組織、機制三方面入手，加強企業管理，為戰略的實現保駕護航。

一、企業文化

企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成，為全體員工所認同并遵守、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。六只猴子的故事更能讓我們明白文化的作用：六只猴子被放入同一個籠子，并用鏈條將香蕉懸掛在籠子頂部，鏈條另一端與淋浴器噴頭相連，當一只猴子伸手拉香蕉時，所有猴子都會被淋浴器噴出的冷水淋濕。用不了多久，6只猴子就都知道香蕉是不能碰的。接著從6只猴子里取出一只，并放入一只新的猴子。毫無疑問，新來的猴子看見香蕉心想一定是到了天堂。但當它往上爬時，其他5只猴子會揍他、制止它接觸香蕉。

不久，這只新來的猴子也知道香蕉是個禁忌，必須服從另外幾只猴子的命令。然后新猴子不斷被放入，每放入一只新猴子的同時，都取出一只原來的猴子，每次替換猴子的時候，這樣的教訓都會重新上演一次。很快，最初在籠子里的6只猴子全都被替換出去，香蕉仍然完好無損――雖然后來的猴子從未被冷水淋濕，但它們從不詢問不能碰香蕉的原因，它們只管服從。故事中吃香蕉要被淋雨是制度，吃香蕉挨打是文化，當最初籠子里的6只猴子被全部換出后，沒有一只猴子知道吃香蕉為什么挨打，只知道不能吃香蕉，最開始時起作用的是制度，后來文化就占據了上風。

二、組織

組織即指具有共同目標的人群的集合，它是在企業的不斷發展過程中，被市場拉動、被企業推動而自然形成的。組織又可以分為群體和團隊，群體是為了共同的利益而組合起來的一群人，缺乏溝通、沒有主動性、自主性。團隊是經過訓練、有使命、有目標、有凝聚力、有自主性、思考性、協作性的群體。有效的組織是將散漫的群體打造成無堅不摧的團隊，與企業共榮譽、共風雨。事實上隨著企業的不斷擴展，組織層級多了，各部門各自為戰，條塊分割，溝通成本增大，同時難以保障每個部門所做的工作都是對企業有利的、有效的；組織形式越來越復雜，2.5人的工作崗位時有出現，造成系統浪費；權責不清，配合不好，步調不一致，流程不暢，內耗嚴重，導致了企業的利潤并不隨組織著組織的擴張而增加的現狀。

三、機制

簡單地說，機制就是制度加方法或者制度化了的方法。機制是經過實踐檢驗證明有效的、較為固定的方法。是對可見的和可預期的權、利、果分配的游戲規則。分粥的故事很能說明機制的重要性。有六個人通過制定制度來解決每天的吃飯問題――要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具或有刻度的容器。方法一：指定一個人負責分粥，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：大家輪流分粥，每人一天。結果是每個人在一周中只有一天吃的飽而且有剩余，其余六天都饑餓難挨。方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本做到了，可是由于監督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，六只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。分粥對我們的啟示是：同樣是六個人，不同的分配制度，就會有不同的結果。沒有卓越的機制，絕不會有卓越的企業，戰略再優秀，都代替不了機制的撬動。

四、從文化、組織、機制入手打造長青企業

(一)提煉、堅守適合企業特色的企業文化

對企業來講，企業文化從表層的物質文化到深層的精神文化，貫穿了企業的各項工作。一個企業的文化，很大程度上可以說，就是企業領導者所展示的文化，企業領導者承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業領導者的價值觀、管理風格左右著企業文化的類型。企業領導者必須要在以下幾個方面推動企業文化建設：

1.領導者必須善于根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀。企業文化的核心是企業的理念，或者說是價值觀體系。企業的理念不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。

2.領導者要身體力行，忠實地嚴守企業的價值觀。領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。要塑造和維護企業的共同價值觀，企業領導者本身就應是這種價值觀的化身，他必須通過自己的行動向全體員工灌輸企業的價值觀。通過象征、語言故事等各種方式表示的自己對價值觀體系始終如下的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。比如張瑞敏砸冰箱的舉動，教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質量問題絕不可輕視，不合格品就是廢品。

(二)改造組織形態、強化組織運轉

美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發揮人的長處，并中和人的缺點，使其成為無害。”什么樣的結構才能使一個組織產生放大績效呢?企業要贏，必須打造贏的組織，不是部門、個人。

1.打造鐵班底。企業最大的內耗是高層之間的磨擦或分裂。在班底建設中，首先要應強調同心同德，班底成員要利益契合、理念吻合、情投意合，要有公心、公信，要公正，還要有一致的使命、一致的步調、一致的聲音，內求團結(凝聚力)，外求發展(競爭力)。對內充分信任、充分傾聽、充分授權、充分擔待；對外，強調“競爭”，八仙過海，各顯其能。其次班底要有撐起董事長的心態，要有托起企業事的能力，能代表企業利益，挺身而出，能分擔經營、管理的壓力。

2.設置合理的組織層級。組織層級太多，各部門各自為戰，條塊分割，溝通起來特別麻煩，效率大量浪費；組織太少，管理幅度增大，個人的能力與精力分配就會比較弱，導致管理不到位。合理的組織層級要求領導者首先要根據組織目標，確定組織框架及每個單位應完成的目標，以及每個單位必須要協同完成的目標，構建管理的閉合回路：其次要確定部門與系統的關系，做出清晰的定位管理，根據崗位設立工作標準，明確權責；最后合理授權解決效率問題，權力下移，利率才能提高，一個企業的發展過程就是領導者不斷交權的過程。

3.設計簡單、有效的流程。圍繞組織目標的完成而進行管理業務流程的總體設計。將總體業務流程達到最優化，在效率和控制間尋找平衡。按照優化管理業務流程設計管理崗位。管理崗位是管理業務流程的環節，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統。規定管理崗位的輸入、輸出與轉換。對每個管理崗位進行工作分析，規定輸入與輸出的業務名稱、時間、數量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優化的管理操作程序，用工作規范將其固定下來。給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。

4.建立學習型組織。社會在進步，人類在發展，企業也要不斷學習，創建學習型組織，才能跟上社會的進步。香港商會2006年數據顯示，學習型企業凈利潤比同行高出47％。不斷的學習與教育，內部可以從觀念上培養員工不愿而愿的觀念，外部培訓可以讓員工由不能而變為能，改善工作方法，提高工作效率。學習型組織的建立是立足長遠的大計。

(三)建立良性的激勵約束機制

最優秀的管理是自動自發，是內心的力量。員工做不好工作，因為他沒有做好工作的意愿與理由。機制是對可見的和預期的權、利、成果分配的游戲規則，分粥理論給我們的一個啟示就是要有一套好的制度，要敢于跳出傳統的思維去尋找新的解決問題的辦法，一套好的機制對管理者來說比自己事無巨細、事必躬親要有效得多。要最大限度發揮員工的自主性、積極性，必須建立激勵約束機制。

1.激勵的原則。共贏的原則，共同創造，然后分享；分層激勵的原則，高、中、基層，層次不同激勵不同。分崗位激勵的原則，能量化的盡量量化。輿情引導當先的原則，造勢。物質與精神相結合的原則。

2.激勵的模式。經營激勵，分享經營成果，切身感受。股權激勵，留住能人，激勵能人，讓大家有歸屬感。精神激勵，要推己及人，將心比心。

3.績效考核。要明確考核的目的：激勵員工；提高績效；發現人才，不要因為考核而考核，更不要因為考核而對立，每次考核都是激勵。考核要信息健全，責任對位，完善基礎管理，樹立績效文化，將復雜的問題簡單化，層層推倒到具體人，要人歸位，事歸位，責任歸位。要明確考核的六件事：考核誰，誰考核，考核什么指標，怎么考核，考核依據，考核完咋辦。考核的過程中，一定要注意：關鍵的才去考核，不關鍵的依靠管理，面面俱到等于零。

彼得?德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。”從這個意義上來說，來自于實踐的管理思考和經驗總結更為寶貴，也有借鑒意義。管理沒有定式，有效的、實用的，就是最好的。

參考文獻

[1]彼得?德魯克.管理的實踐[M].機械工業出版社，2009

[2]王汝哲.最有效的16種管理方法[M].經濟科學出版社，2004

企業文化管理制度范文4

關鍵詞 新經濟 企業 財務管理制度文化 原則 特征 趨勢

一、前言

企業管理是促進企業健康發展的重要措施，而財務管理在整個企業管理中也占據著重要地位。然而目前來看，我國企業財務管理無論在理念方面，還是在模式方面均相對落后，為了更好地適應社會和市場經濟的發展，企業必須針對財務管理制度的發展趨勢方面做更深入的研究。

二、企業財務管理文化的原則

（一）自然進化原則

企業財務管理工作的開展情況與企業自身的發展情況有著密切關系，甚至可以說企業財務管理工作是依附于企業發展的。在我國，企業管理主要可以分為兩種，一種是私營企業管理，另外一種則是國有企業管理，兩種企業的發展理念不同，管理理念也不盡相同。因此，在開展財務管理工作時也會有很大差別。另外，在合資企業、獨資企業方面也會有所不同，尤其在財務管理方面，但此方面主要是跟隨企業發展而不斷變化的。例如，企業發展規模變大后，企業的財務管理無論在設備方面，還是人才方面均會有所優化。[1]

（二）演變的相關原則

演變原則依然與企業發展情況息息相關，如企業在發展中必須適應市場變化，以及經濟市場、社會等方面對企業發展的要求，為了達到這種要求，企業在管理方面就必須作出改變。另外，企業的經營在一定意義上來講具有風險性，尤其在經歷失敗的項目投資后，企業往往會出現危機，為了解決此危機，企業必須改變發展方向和策略，企業財務管理也會隨之發生變化。然而，當這種情況出現時，企業在財務管理中的不足也會漸漸地體現出來，這既是挑戰，也是機遇。宏達公司在我國已經存在多年，其發展的過程也曾經歷坎坷，但都能夠準確抓住機遇，跟隨社會的發展來調整自身發展的步伐，其中以更新財務管理制度方面最為突出，宏達公司將以往的財務經驗與當代社會的發展情況融合到一起，使財務管理工作得到了優化。

（三）示范促進發展的原則

我國企業雖然數量眾多，但其類型以及所經營的主要產品、方向等方面均有很多相似之處。因此，當部分企業的財務管理制度文化發展較好時，可以對其他相同企業起到很好的示范作用。例如，我國邯鄲市的一個鋼鐵廠，其在不斷的發展中創新出了全新的財務管理制度文化，并且在財務管理方面和企業發展方面均發揮了很好的作用，此種現象出現后也引起了同行業的關注和學習。如今，邯鄲市很多鋼鐵廠均采用了這種財務管理模式，并且都取得了不錯的成效。我國金蝶軟件公司在這方面也有著顯著的成效，公司成立不久就遭遇了財務危機，為了解決這個問題，他們采取了出讓股控權的措施，改變了財務管理的方式，最終迎來了新的發展機遇，在此之后很多公司也紛紛效仿此做法。

三、企業財務制度文化特征

通過對企業財務制度文化方面的研究可以發現，財務物質文化在此方面的影響最大。在此種文化背景下，企業財務制度文化出現了多種特征，具體可以劃分為以下幾個方面：一是財務管理制度文化是社會文化環境的產物，以時代的經濟形態為核心；二是具有繼承性；三是具有先導性；四是具有改革性；五是具有具體與抽象的統一性。可見，企業財務制度文化特征多，這與其在企業發展中的作用也有很大關系，只有當企業認識到財務制度文化的特征后，才能夠為其發展和優化提供更多便利，制定出行之有效的財務管理制度。[2]

四、新經濟形勢下企業財務管理制度文化

（一）財產制度文化

一般而言，不同的企業在財務管理方面所應用的模式不同，所制定的制度也不同，而導致此種情況出現的主要原因是各個企業之間不同的財產制度文化。我國企業在不斷發展中呈現出了不同的類型，如獨資企業、合資企業、私營企業以及國有企業等，不同的企業對于自身的發展均有不同的考量，企業制度文化也大有不同。例如，在獨資企業方面，其所應用的財產制度相對老舊，另外，也有很多企業在發展中不斷摸索出全新的財產管理文化，并應用到實際財務管理工作中。

（二）組織制度文化

企業財務管理組織的制度文化，可以說是一種企業對財務進行管理的體系文化。在企業財務管理出現伊始，財務管理的組織制度文化就在不斷變化，而此種變化不僅能夠提升財務管理質量，也是優化整個企業發展、企業組織的重要手段，在我國企業財務管理中體現出了諸多特征，如開放性、動態性以及綜合性等，根據這些特征來開展財務管理工作能夠有效避免傳統財務管理中存在的問題，也能夠為創新財務管理制度方面提供保障。[3]

（三）人事制度文化

人事制度在任何企業管理中均占據著十分重要的地位，其管理質量會受到企業財產制度、財務管理組織制度以及企業制度文化的多重影響，但并不影響其把企業整體的發展觀念作為發展的核心。在人事制度文化中與之較為接近的當屬財務人員方面，財務人員個人的素質以及能力直接影響著企業財務管理的質量。因此，今后企業在發展的同時也要針對人才方面采取措施，可以為財務人員提供相應的培訓機會，使其掌握更先進的財務管理理念和技能，以此來推動整個企業的發展。

五、新經濟形勢下企業財務管理制度文化的新趨勢

（一）企業財務管理制度的多樣化

傳統企業財務管理制度在新經濟形勢下已經難以發揮作用，無法很好地平衡企業、員工、股東以及消費者之間的權益，使得財務管理的作用大打折扣。財務管理作為企業公開的契約，可以使企業中其他管理制度的作用發揮到更大，如企業會有很多的約束機制或是獎勵機制，但很多員工無法真正意識到此種機制的存在，但若是能夠與財務方面掛鉤，則可以引起更多人的重視。在新經濟形勢下，財務管理制度應更加體現出人性化的特征，這也是激發企業人員在工作中能夠不斷提升自我的重要方式。另外，企業在發展中很容易產生財務危機，多樣化的財務管理制度能夠有效避免或減少此種情況的發生。

（二）企業財務管理組織需要不斷創新

創新一直是社會發展的主旋律之一，有創新才會有進步。在企業保證基本的運行條件時，應針對財務管理組織方面進行創新，尤其是在其所暴露出的問題方面。為了更好地完成此方面建設，企業應充分發揮現代網絡信息技術的優勢來完善整個企業的信息系統，從而使財務管理組織機構能夠趨于扁平化。在全新的財務管理組織中，企業領導應做到權力下放，調動員工創造業績的積極性和主動性。另外，企業還應建立起高素質、高能力的財務隊伍，這類人員不僅具有豐富的財務管理經驗，同時也具有一定的創新意識和能力，能夠完全適應新經濟環境下的企業財務管理工作。[4]

（三）網絡信息技術在企業財務管理中的有效應用

如今已經進入網絡信息時代，網絡信息技術得到了充分應用。因此，今后在進行企業財務管理時也要積極應用網絡信息技術，在企業中建立相應的平臺，將財務工作中的數據分析、結果傳遞以及財務審核均集中到一處。如此一來，不僅能減少人力、物力的浪費，也能夠保證財務信息的真實性，更能夠提升企業的綜合競爭力。從時間的緯度看，網絡信息技術的應用可以使得企業的一切管理活動均處于實時監督控制之下，甚至可以完成實時匯報，這對于提升財務管理質量十分有利。

（四）創新財務管理評價系統

財務管理評價系統的創新主要可以從以下幾個方面著手：第一，針對傳統財務分析指標體系進行深入研究，并將現代元素融入其中，使整個體系可以得到更大的拓展。第二，增加對于知識資本等無形資產的財務評價的比重。近年來，我國財務評價指標體系一直處于不斷的變化中，如經濟附加值指標，或是自由現金流量等，動態指標與靜態指標并存，可以有效完善財務管理的評價系統。由于我國在此方面的認知與能力均需要提升，因此今后各個企業在發展中也要加強對此方面的重視。

（五）創新企業財務管理理念

在新經濟形勢下，企業若要實現長足發展，就必須創新發展理念，同時改變管理理念，在財務管理方面亦然。樹立以人為本的財務管理理念尤為重要，這能夠改變以往企業員工對于財務管理的認知，也能夠積極調動企業人員的工作積極性。而要達到此種效果，企業應積極為財務人員提供更舒適的工作環境，并為其提供良好的培訓機會，甚至可以鼓勵企業員工參與財政管理。但值得注意的是，財務管理具有極強的專業性，非專業人員均不可深入參與。另外，企業要不斷提升財務管理層次，針對財務風險的控制方面也要作出改變。

（六）創新企業財務管理方式

創新管理方式并不是一件容易的事，可以就以下兩個方面展開：第一，創新企業的融資活動。新經濟形勢下，知識已經成為企業重要的資源之一，因此企業應不斷提高晉升門檻，迫使企業人員不斷豐富自身能力和知識儲備量，加強企I的知識和治理資本，從而提升整體競爭力。第二，創新企業的財務分配方式，公平公正的財務分配方式是提高企業員工滿意度的一種重要方式，企業可以積極引用。

（七）創新企業財務管理制度

所謂“沒有規矩不成方圓”，雖然目前很多企業均有自身的管理制度，但其中很多制度已經無法滿足社會發展的要求，也無法在企業發展中發揮出真正的作用，對其進行創新顯得尤為重要。管理制度的創新可以將市場機制應用到其中，市場機制具有很好的激勵作用，同時也具有很好的約束作用，此種制度不是指向某一類員工，而是針對整個企業的所有員工，若員工在工作中表現優異，則對其進行適當的獎勵，若其在工作中犯錯，也要依據制度進行適當的處罰。

六、結語

研究關于新經濟形勢下企業財務管理制度文化的新趨勢方面的內容具有十分重要的意義，這不僅關系到企業財務管理工作的開展情況，也關系到整個企業的發展情況，甚至與我國整體經濟發展也息息相關。如今，人們對各個方面的要求越來越高，企業之間也面臨著更加激烈的競爭，若要提升競爭力，不僅要不斷優化發展理念、提升服務質量，同時也要做好財務管理工作，尤其是保證企業能夠正常運行，然而很明顯，我國企業在此方面的建設還不夠完善，因此相關機構和人員應加強此方面的研究。

（作者單位為中國人民大學商學院2014會計B班）

參考文獻

[1] 戈獻環.新經濟形勢下企業財務管理面臨的挑戰及對策研究[J].中外企業家，2016（10）：121-122.

[2] 劉暢.新經濟條件下企業財務管理發展趨勢探討[J].才智，2016（21）：229.

企業文化管理制度范文5

根據《關于做好駐京軍隊企業化工廠房改出售公有住房價格評估、買賣過戶、測量繪圖、登記發證工作的通知》（京房地權字〔1996〕第877號）文件規定，駐京軍隊企業化工廠房改售房須分別到市及區、縣房地局辦理有關手續。為理順工作關系，減輕區、縣局工作負擔，加快發證進度，經研究決定，軍隊企業化工廠房改售房測繪、交易、發證等手續由市局統一辦理。現將有關事項通知如下：

一、市房屋土地登記事務所負責對駐京軍隊企業化工廠房出售公有住房單位（以下簡稱售房單位）房屋產權的確權工作。售房單位在報批房改售房方案前，應先到該所辦理房屋產權確權手續。

二、售房單位持“駐京軍隊企業化工廠房改委員會批復的房改售房方案和確權證明，到市房改辦及市房地局房政（房改）處備案。

三、市房地產勘察測繪所責任測繪。

四、售房單位出售公有住房的買賣過戶手續由市房地產交易所辦理。售房單位按有關政策規定計價，由交易所進行審核，并在售房合同上加蓋“住改房鑒證專用章”。

五、市房屋土地登記事務所負責辦理購房職工房屋所有權登記發證工作。

六、根據現行規定，房改售房買賣交易手續費由單位及職工各按房價款的0.5％交納；其它費用按規定標準收取。

七、職工個人購買公有住房凡售房單位統一辦理買賣交易，權屬登記等有關手續。

八、本通知自之日起試行。原京房地權字〔1996〕第877號文件同時廢止。

各區縣房地局、市登記所、測繪所、交易所、市局有關處室：

根據《關于做好駐京軍隊企業化工廠房改出售公有住房價格評估、買賣過戶、測量繪圖、登記發證工作的通知》（京房地權字〔1996〕第877號）文件規定，駐京軍隊企業化工廠房改售房須分別到市及區、縣房地局辦理有關手續。為理順工作關系，減輕區、縣局工作負擔，加快發證進度，經研究決定，軍隊企業化工廠房改售房測繪、交易、發證等手續由市局統一辦理。現將有關事項通知如下：

一、市房屋土地登記事務所負責對駐京軍隊企業化工廠房出售公有住房單位（以下簡稱售房單位）房屋產權的確權工作。售房單位在報批房改售房方案前，應先到該所辦理房屋產權確權手續。

二、售房單位持“駐京軍隊企業化工廠房改委員會批復的房改售房方案和確權證明，到市房改辦及市房地局房政（房改）處備案。

三、市房地產勘察測繪所責任測繪。

四、售房單位出售公有住房的買賣過戶手續由市房地產交易所辦理。售房單位按有關政策規定計價，由交易所進行審核，并在售房合同上加蓋“住改房鑒證專用章”。

五、市房屋土地登記事務所負責辦理購房職工房屋所有權登記發證工作。

六、根據現行規定，房改售房買賣交易手續費由單位及職工各按房價款的0.5％交納；其它費用按規定標準收取。

企業文化管理制度范文6

企業的執行力建設不能缺少企業文化的凝聚和推動作用，同時，企業文化的傳導和穿透需要企業內部的執行力作支撐，執行力和企業文化互相滲透、密不可分，兩者共榮共枯，只有將企業文化和執行力建設有機結合、相互促進，形成良好循環，才能推動企業改革與發展目標的實現。

供電企業作為具有自然壟斷屬性和歷史悠久的國有企業，具有良好的管理基礎，自上而下建立了比較健全的管理體系和較為完善的管理制度。但由于供電企業體量較大，管理層級較多，管理的地域范圍廣闊，管理的對象復雜，特別是員工的結構復雜、素質參差不齊，部分企業員工對于規程制度和管理要求的理解和認識存在較大的偏差，加上管理制度體系在運轉過程中存在一些問題，導致企業的管理制度和要求沒有得到不折不扣的執行。供電企業完善的管理制度，并沒有起到其應有的作用。通過強化企業的文化建設，可以提升企業組織和員工的執行力，提高企業各項決策和管理要求的貫徹執行力度。

企業文化是提高執行力的內生動力

近年來，九臺市供電有限公司嚴格按照國家電網公司企業文化建設“五統一”的工作要求，努力建設和弘揚國家電網公司統一的企業文化。

所謂企業文化，是企業運轉過程中逐步形成并帶有自身特點的價值觀念、企業精神、責任意識、工作作風、道德規范、處事規則等因素的總和，企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業管理規則和精神理念的有機結合。每個企業都有自己獨有的企業文化，但歸根結底，不管其內容豐富還是言簡意賅，本質都離不開倡導本企業的員工如何對待工作，如何對待企業，如何對待自己，如何對待自己所處的社會環境，如何對待企業的規章制度管理要求。企業文化也是企業內部共同認可并遵守的“價值”和“秩序”，既可對員工實現自身的價值產生正面激勵，也會對企業員工的行為形成“軟約束”，是企業發展目標和員工工作行為和諧統一的催化劑，是保證企業內部政令暢通的重要推手。

企業組織的有序高效運轉，離不開正確的決策，離不開完善的管理制度，更離不開不折不扣的執行，執行力是決定企業改革發展成效的重要力量。而企業各項決策部署和管理制度的高效執行，都離不開企業文化的凝聚力。執行力和企業文化有著極其密切的關系，兩者共榮共枯，執行力誕生于企業文化，并且又反作用于企業文化，成為企業文化的一部分，執行力愈強，反過來也會進一步促進企業文化的貫透，產生良性循環。企業文化穿透力越強，而執行力越強，企業在改革發展過程中存在的問題便越容易得到解決，因此企業文化是提高執行力的內生動力，是實現企業改革發展目標的重要支撐。

執行文化是企業文化的核心

企業文化是企業和員工融合的實現途徑。企業的發展目標、管理要求和規章制度能夠得到員工的高度認同并主動去落實和執行，是企業和員工和諧統一的具體體現， 因此企業文化的核心是執行文化。

企業的管理是自上而下的，文化傳導也是自上而下的，執行文化的建設需要從企業的管理層做起。所謂“上行下效”，上層的做事風格、辦事效率、思維習慣甚至行為舉止，都會對下級員工形成“示范效應”。因此，建立執行文化，首先是樹立責任，自上而下建立責任承擔，從上層的管理者、規則的制定者開始，從上到下培育強烈的責任意識，增強各級員工的事業心和責任感，強化執行意識，樹立忠誠、敬業、責任、服從的理念，提高執行的效率。

要嚴肅紀律和考核，特別是對于管理人員，如果不按照規則兌現獎懲和考核，將造成責任意識的逐漸淡漠，同時產生不良的示范效應，久而久之，凡是出現類似的問題。只有強化獎懲考核機制，才能推動工作效率的提高，促進企業執行力的提升。

要加強溝通，疏通交通渠道，保證貫徹和執行過程的信息對稱，通過溝通實現正面激勵，提高執行的內在動力。

要營造良好的學習氛圍，從提高員工的學習能力和實踐能力入手，增強知識技能、溝通能力和協作精神。

要提升企業員工的工作意愿，創造軟解寫作的工作環境，梳理共同的愿景，讓員工看到企業發展的前途和方向，為共同的目標而努力。要培養內部的團隊意識和合作精神，從根本上說就是要提高員工對企業的滿意度，提高員工對企業文化和管理要求的認可度，從而真正調動員工的工作積極性，實現企業執行力逐漸提升。

企業文化唯有“以人為本”，方能“落地生根”

企業文化建設要以員工為核心，將企業的發展與員工個人的發展緊密結合，才能真正形成企業成員高度認同的價值觀念和行為準則，并在實踐工作中落實和執行。

人是管理的實施者，也是管理的對性，提供優質可靠的供電服務是供電企業發展的基礎，因此，員工是供電企業競爭力之本。以人為本，既是企業對供電客戶責任，也體現了企業對員工的尊重和信任。

人本管理，有利于建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，創造團結和諧、干事創業的良好氛圍，能從本質上實現企業和員工之間、企業和客戶之間的真誠溝通和理解，有效的消除企業內部各種矛盾和內耗，形成目標同向、事業同干的堅強合力，這是實現“企業以員工為本，員工以企業為家”的根本途徑。

因此，企業文化建設必須堅持人本管理的理念，將供電客戶的內在需求、員工個人的發展需要和企業的總體發展目標緊密結合起來，提煉出共同的價值目標和發展動力，營造出榮辱與共的精神氛圍，并遵循從實踐中來，到實踐中去的原則，充分考慮基層供電企業實際運轉過程中的難點和特征，真正培育出符合客戶需求的員工需要的、具有生命力的企業文化。因為，只有落地生根的企業文化才能真正起到精神引導和凝聚人心的核心作用。

簡潔完善的制度體系是建設優秀企業文化和提高執行力的重要保障

目前，供電企業各項專業的管理制度數量繁多，基本上全木按覆蓋了企業全部業務和流程，但企業的管理制度在運轉和執行上仍然存在較多的問題，甚至在該發展作用時失靈了。

大家在辦有些事情時不依制度而依“慣例”，部分管理人員還存在“制度是死的，人是活的”的錯誤思想，制度擺在那里，使用按一定慣例來執行，根據領導的態度和當時的外部環境來決定是否執行，同時，在有外部監督時和沒有外部監督時制度的執行截然不同。在同樣的問題發生在不同的人身上時，有的管理人員采用不同的處理方式，人為地提高變通，導致部分基層員工人為發生了事故或者制度制裁了是“撞槍眼上了”，管理制度的剛性和權威受到嚴重的侵襲。