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預(yù)算控制方案范文1

【關(guān)鍵詞】百貨零售行業(yè)；促銷方案；毛利控制；會(huì)計(jì)核算

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化，商業(yè)促銷手段更是層出不窮，可是經(jīng)過多年的商業(yè)促銷活動(dòng)以及伴隨著顧客心理的逐漸成熟，過去促銷活動(dòng)“ 立竿見影” 的轟動(dòng)效果，如今已難覓蹤跡。本文通過對(duì)現(xiàn)代商業(yè)促銷方案下的毛利控制進(jìn)行分析，進(jìn)而就商業(yè)促銷提出相關(guān)的政策建議。

一、打折活動(dòng)的毛利控制及財(cái)務(wù)核算

1.打折活動(dòng)的毛利控制。打折活動(dòng)這是各大商場(chǎng)對(duì)服裝百貨類常用的促銷策略，直接在各專柜計(jì)算折后金額，按折后金額計(jì)入銷售，公司會(huì)對(duì)部份供應(yīng)商給予一定比例的降扣，支持降扣的程度根據(jù)其打折和滿省的力度由各店總掌握，一般為3%～5%。財(cái)務(wù)按其預(yù)期的銷售額乘以折后的扣率與日常銷售及同期的大型促銷的銷售毛利作對(duì)比，保證公司的毛利不受損失。

2.打折的財(cái)務(wù)核算。這種促銷活動(dòng)就是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中所說的商業(yè)折扣，應(yīng)當(dāng)按照扣除商業(yè)折的金額確認(rèn)商品銷售收入的金額。例如某商品原價(jià)200元（為了分析的方便，本文所有案例分析中均不考慮增值稅問題），原商場(chǎng)提取扣率為30%，8折后降扣5%，即扣率調(diào)整為25%。商家的促銷活動(dòng)為8折銷售，則按照折扣后的價(jià)值160元（200×8）確認(rèn)收入，同時(shí)按120元（160×（1-25%））結(jié)轉(zhuǎn)成本。

在實(shí)際業(yè)務(wù)中，還有一種“滿省”的促銷行為。其會(huì)計(jì)處理同直接打折，也是商業(yè)折扣。例如某商家在春節(jié)前夕的促銷活動(dòng)為“100減40”，一名顧客在某專柜消費(fèi)499元買了一件衣服，省后的金額為339元（499-4×40），則確認(rèn)收入339元，商場(chǎng)扣率調(diào)整同上（由原30%下調(diào)為25%），則按254.25元（339×（1-25%））結(jié)轉(zhuǎn)成本。

二、換券活動(dòng)的毛利控制及財(cái)務(wù)核算

1.換券活動(dòng)的毛利控制。換券活動(dòng)為顧客用現(xiàn)金購買相應(yīng)金額抵用券，購物時(shí)用抵用券支付。按原價(jià)金額入銷售，供應(yīng)商的活動(dòng)期間扣率為合同扣率加上增扣扣率，增扣力度根據(jù)參加的具體活動(dòng)折扣確定。財(cái)務(wù)按其預(yù)期的銷售額乘以增扣后相應(yīng)扣率與日常銷售及同期的大型促銷的銷售毛利作對(duì)比，借此保證公司的毛利不受損失。例如采取用200元現(xiàn)金換280元券的模式，此活動(dòng)的實(shí)際折扣為71折，如果商場(chǎng)的預(yù)期毛利率為10%，則供應(yīng)商最高的結(jié)款率=71%-10%（預(yù)計(jì)毛利率10%）=61%，即供應(yīng)商結(jié)款率必須不應(yīng)超過61%，否則無法保證10%的營業(yè)毛利率。

2.換券活動(dòng)的財(cái)務(wù)核算。這種促銷活動(dòng)應(yīng)按原價(jià)確認(rèn)收入，按現(xiàn)金流的折算方式換算財(cái)務(wù)口徑的現(xiàn)金流收入。例如采取用200元現(xiàn)金換500元券，活動(dòng)力度則為4折（200/500），供應(yīng)商結(jié)款率=40%-預(yù)計(jì)公司毛利率。若公司要求10%毛利率，則供應(yīng)商結(jié)款率不應(yīng)超過30%。此時(shí)應(yīng)作增扣處理，例本次增扣60%，即商場(chǎng)提取扣率為70%，供應(yīng)商回款率30%。具體的財(cái)務(wù)核算時(shí)，在收入的確認(rèn)上按銷售額500×40=200元確定收入金額，成本金額確認(rèn)為500×（1-70%）=150元，商場(chǎng)實(shí)際現(xiàn)金毛利率為（200-150）200=25%。

三、買贈(zèng)活動(dòng)的毛利控制及財(cái)務(wù)核算

1.買贈(zèng)活動(dòng)的毛利控制。買贈(zèng)行為是指經(jīng)營者在商品交易中，附帶地向交易對(duì)方。無償?shù)靥峁┮欢〝?shù)量的現(xiàn)金和物品的行為其具有如下特征： （1）附贈(zèng)是商品交易行為的從屬行為； （ 2 ） 附贈(zèng)的贈(zèng)品包括現(xiàn)金和物品；（3）附贈(zèng)是公開進(jìn)行的。此類活動(dòng)費(fèi)用包括：禮品和獎(jiǎng)品費(fèi)用。費(fèi)用回收方式一般分兩種：增扣和事后分?jǐn)偂８鶕?jù)禮品和獎(jiǎng)品預(yù)計(jì)費(fèi)用以及同類活動(dòng)供應(yīng)商參與率，設(shè)定增扣比率。活動(dòng)結(jié)束后，如增扣方式費(fèi)用回收不足，則門店會(huì)進(jìn)行再次分?jǐn)偂?/p>

2.買贈(zèng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)核算。

第一種情況，贈(zèng)品為同一品種、規(guī)格的原商品。這種買贈(zèng)活動(dòng)類似于商業(yè)折扣，但在成本結(jié)轉(zhuǎn)上有差異，結(jié)轉(zhuǎn)的成本應(yīng)該是原品加贈(zèng)品的成本。如某品牌酸奶買八送二活動(dòng)，每一小盒單價(jià)1元，成本0.6元，則收入為8元（1×8），結(jié)轉(zhuǎn)成本6元（0.6×10）。

第二種情況，贈(zèng)品是同類商品。由于同類商品往往具有大致相同的毛利率，因此在會(huì)計(jì)處理上，應(yīng)該按照成本的比例分?jǐn)偸杖耄瑫r(shí)結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。如某品牌服裝促銷活動(dòng)為“購買單價(jià)300以上的服裝一件，可任選一件價(jià)值100以內(nèi)的服裝”。如果某顧客買了價(jià)值350元（成本210元）的一件夾克，選擇了一件價(jià)值90元（成本54元）的襯衣，則夾克與襯衣按照成本的比例對(duì)收入350元進(jìn)行分?jǐn)偞_認(rèn)，夾克確認(rèn)收入278元{350×[210/（210+54）]}，襯衣確認(rèn)收入72元{350×[54/（210+54）]}。

第三種情況，贈(zèng)品是價(jià)值較低的現(xiàn)有存貨。在這種情況下，贈(zèng)品相對(duì)于原品價(jià)值很低，為簡(jiǎn)化處理，贈(zèng)品不確認(rèn)收入，直接將成本記入當(dāng)期銷售費(fèi)用。如某品牌的嬰兒奶粉每桶標(biāo)價(jià)125元成本80元），贈(zèng)送價(jià)值3元（成本1元）的嬰兒圍嘴，則確認(rèn)收入125元，結(jié)轉(zhuǎn)成本80元，同時(shí)，將圍嘴的成本確認(rèn)為銷售費(fèi)用，但不確認(rèn)收入。

第四種情況，贈(zèng)品為單獨(dú)外購的商品。如果贈(zèng)品是為了某項(xiàng)促銷活動(dòng)單獨(dú)購入的，贈(zèng)品不確認(rèn)收入，購入時(shí)記錄為“庫存商品―贈(zèng)品”，隨同主要產(chǎn)品贈(zèng)送時(shí)按購入價(jià)確認(rèn)為銷售費(fèi)用。

四、負(fù)毛利控制

在實(shí)際操作中，各店為了吸引顧客，增加銷售，會(huì)對(duì)部分商品或品牌以負(fù)毛利方式促銷，同時(shí)以其他品類銷售的毛利來彌補(bǔ)。為有效控制這部分負(fù)毛利活動(dòng)的影響，在作促銷方案時(shí)，門店要作負(fù)毛利總額預(yù)算，一般可采用限時(shí)收券或滿額限收券等方式控制。具體操作如下：例如促銷活動(dòng)為200元換400元抵用券，該品牌滿300元限收200元券，即為67折活動(dòng)（200/300）；若合同扣率加上增扣扣率合計(jì)為25%，則供應(yīng)商結(jié)款率為75%，而該品牌的毛利率為-8%。

若每日允許負(fù)毛利3萬元，則該品牌日銷售達(dá)到37萬元（3萬/8%）時(shí)，就應(yīng)停止該品牌收券活動(dòng)。如該品牌不限收，即活動(dòng)為5折活動(dòng)；供應(yīng)商結(jié)款率同上為75%，該品牌的毛利率為-25%，則當(dāng)該品牌日銷售達(dá)到37萬元時(shí)，負(fù)毛利將會(huì)達(dá)到-9.25萬元。限時(shí)、限收可有效減少負(fù)毛利的產(chǎn)生， 具體操作可采用限時(shí)搶購的方式宣傳，由營運(yùn)、采購人員現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)日銷售額，達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)時(shí)停止搶購活動(dòng)。

負(fù)毛利的控制要點(diǎn)包括：首先，商業(yè)企業(yè)需要設(shè)定該檔活動(dòng)公司允許的個(gè)別品牌負(fù)毛利額度和對(duì)應(yīng)的銷售額。活動(dòng)開始前應(yīng)制定具體應(yīng)急措施，提前作好限時(shí)限收的測(cè)算。采購部門應(yīng)加強(qiáng)與專柜供應(yīng)商洽談，當(dāng)實(shí)際活動(dòng)中達(dá)到負(fù)毛利限額時(shí)，就本公司采取的應(yīng)急措施達(dá)成一致處理意見。其次，在店內(nèi)促銷宣傳中對(duì)各負(fù)毛利品牌的銷售限額或限時(shí)予以明示，避免發(fā)生顧客投訴。當(dāng)然，營運(yùn)及采購部門還需要在活動(dòng)中實(shí)時(shí)跟蹤該專柜銷售情況，一旦接近預(yù)計(jì)，應(yīng)立即啟動(dòng)應(yīng)急措施。

五、促銷方式選擇中的財(cái)務(wù)決策

促銷是企業(yè)生產(chǎn)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)， 促銷好壞直接決定著企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的命運(yùn)。企劃人員在制訂促銷方案時(shí)應(yīng)力求把握以下三大原則：即抓住消費(fèi)心理的出奇制勝原則、利用產(chǎn)品特征突出優(yōu)良形象原則、利用利益誘惑消費(fèi)的導(dǎo)向原則。一般來講，完整的企業(yè)銷售促進(jìn)策劃包括確定目標(biāo)、選擇工具、制定方案、預(yù)試方案、實(shí)施和控制方案以及評(píng)價(jià)結(jié)果等內(nèi)容。財(cái)務(wù)部應(yīng)作到事前預(yù)測(cè)、事中跟蹤、事后反饋。具體而言，事前財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)同期或近期類似活動(dòng)提供參考銷售和毛利指標(biāo)，但銷售最低不能低于非促銷期銷售，毛利不能低于非促銷期毛利加相關(guān)費(fèi)用。事中財(cái)務(wù)部對(duì)每日銷售和毛利情況進(jìn)行跟蹤、反饋。事后財(cái)務(wù)部應(yīng)進(jìn)行促銷分析，分析本檔活動(dòng)銷售額及毛利額（率）的計(jì)劃完成情況、供應(yīng)商實(shí)際結(jié)款率、活動(dòng)參與率、費(fèi)用回收情況等。由于換券活動(dòng)的抵用券中本身含有現(xiàn)金，其券的流向和現(xiàn)金的分配是可計(jì)量的，對(duì)單家供應(yīng)商的毛利情況也可以準(zhǔn)確計(jì)算，而送券活動(dòng)由于送、收券供應(yīng)商無法直接對(duì)應(yīng)，收券多少會(huì)直接影響單柜供應(yīng)商毛利，收券越多，單柜毛利越低。所以送券活動(dòng)無法完全準(zhǔn)確的計(jì)算單家供應(yīng)商的毛利情況，只能從全店總毛利率來分析其毛利情況。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉利平：《我國大型零售超市促銷策略分析》，《中國市場(chǎng)》，2010年第32期。

預(yù)算控制方案范文2

關(guān)鍵詞：預(yù)算控制機(jī)制；企業(yè)管理；應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）05-0-01

一、預(yù)算控制概述

1.預(yù)算涵義。預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的一種管理方法，將企業(yè)一系列量化的經(jīng)營活動(dòng)做了計(jì)劃性的安排。其內(nèi)容涵蓋企業(yè)未來經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃，它是企業(yè)管理者為職能各部門所設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)、經(jīng)營策略、實(shí)施方案。

2.預(yù)算控制涵義。預(yù)算控制是根據(jù)企業(yè)量化的預(yù)算決策目標(biāo)、資源配置標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)督、檢查企業(yè)各部門經(jīng)營活動(dòng)，其目的是為了保證企業(yè)完成預(yù)期設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，并使執(zhí)行部門在實(shí)施過程中受到嚴(yán)格約束的過程。

3.預(yù)算控制的本質(zhì)。預(yù)算控制主要立足于企業(yè)發(fā)展，通過市場(chǎng)的調(diào)查，數(shù)據(jù)的參考以及對(duì)未來商品市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，指引企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營，控制企業(yè)財(cái)務(wù)、資金的流動(dòng)，規(guī)范企業(yè)各職能部門運(yùn)作過程等。因此，預(yù)算控制既不是單純的企業(yè)計(jì)劃，也不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算，而是管理企業(yè)的一種方法，有時(shí)也是企業(yè)管理機(jī)制有效性的一種表現(xiàn)。

二、日華鋼鐵集團(tuán)預(yù)算控制機(jī)制案例分析

1.公司概況。日華鋼鐵集團(tuán)主要生產(chǎn)附加值高，技術(shù)含量高的鋼鐵產(chǎn)品。該集團(tuán)未來的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是：躋身于我國前五百強(qiáng)大型企業(yè)行列，使企業(yè)成為以生產(chǎn)鋼鐵為主，經(jīng)營實(shí)業(yè)、金融、貿(mào)易為輔的多元化大型集團(tuán)企業(yè)。而實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)大目標(biāo)的前提，是從根本上把日華集團(tuán)的內(nèi)部管理提高到相應(yīng)的水平上來，財(cái)務(wù)管理是該目標(biāo)達(dá)成的重中之重。

2.預(yù)算控制機(jī)制的構(gòu)成。

2.1日華集團(tuán)年度預(yù)算框架構(gòu)成。日華集團(tuán)的年度預(yù)算主要由總預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算以及期間費(fèi)用預(yù)算三部分組成，其中總預(yù)算包括損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。預(yù)算書將作為日華集團(tuán)經(jīng)營的基本控制標(biāo)準(zhǔn)。

2.2日華集團(tuán)年度預(yù)算編制流程。日華集團(tuán)編制預(yù)算書的方式結(jié)合了“自上而下”和“自下而上”編制方法。并且規(guī)定每年十月份開始編制下年度預(yù)算，具體編制流程如下：

一，預(yù)算綜合管理部門調(diào)研集團(tuán)預(yù)算期間集團(tuán)將要面臨的外部經(jīng)營環(huán)境，以經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)營市場(chǎng)、內(nèi)部條件為調(diào)研重點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)外部環(huán)境進(jìn)行全面的分析，根據(jù)分析結(jié)果測(cè)算集團(tuán)整體效益，并拿出多種經(jīng)營方案編制集團(tuán)下年度計(jì)劃大綱和年度預(yù)算書，為公司下年度經(jīng)營決策提供依據(jù)。二，預(yù)算綜合管理部門將下年度計(jì)劃大綱和年度預(yù)算書匯報(bào)到集團(tuán)，集團(tuán)根據(jù)匯報(bào)的重大經(jīng)營原則、預(yù)算指標(biāo)和效益指標(biāo)研究、討論，并確定集團(tuán)下年度預(yù)算編制的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營基本原則。三、集團(tuán)在確定最終的經(jīng)營方案后，可要求預(yù)算綜合管理部門根據(jù)集團(tuán)的要求將下年度預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到預(yù)算職能部門和相關(guān)責(zé)任部門中。四，預(yù)算綜合管理部門結(jié)合預(yù)算職能部門和相關(guān)責(zé)任部門編制的相關(guān)預(yù)算草案進(jìn)行綜合性平衡，最終編制出總預(yù)算，報(bào)請(qǐng)集團(tuán)批準(zhǔn)。預(yù)算綜合管理部門根據(jù)審批通過的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)部門，在實(shí)施過程中按預(yù)算規(guī)定進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核各部門執(zhí)行情況。

2.3日華集團(tuán)預(yù)算控制機(jī)制的分析。日華集團(tuán)實(shí)施的預(yù)算控制機(jī)制的主要目標(biāo)是提高企業(yè)整體效益和價(jià)值最大化，為了避免預(yù)算控制機(jī)制過于書面化，日華集團(tuán)已經(jīng)建立預(yù)算調(diào)整和追加預(yù)算的流程，既保證了預(yù)算控制的剛性，又使預(yù)算控制機(jī)制具有一定的彈性。日華集團(tuán)在預(yù)算控制過程中還建立了相應(yīng)的預(yù)算考核體系，重點(diǎn)指出內(nèi)部稽核的重要性，審核相關(guān)部門執(zhí)行預(yù)算控制機(jī)制的情況，推動(dòng)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不斷的優(yōu)化，使集團(tuán)整體運(yùn)作按標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行。

3.預(yù)算控制機(jī)制存在的問題。日華集團(tuán)的預(yù)算控制機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理控制中還是比完善的，但也存在一些問題，有待改善。

首先，日華集團(tuán)預(yù)算考評(píng)機(jī)制還不夠完善。預(yù)算考評(píng)機(jī)制主要作用是評(píng)價(jià)各職能部門執(zhí)行預(yù)算的情況。雖然日華集團(tuán)建立了一個(gè)比較完整的預(yù)算考核體系，但缺乏一定的原則性和策略性，導(dǎo)致預(yù)算控制機(jī)制無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次，日華集團(tuán)制定的預(yù)算控制機(jī)制缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制可以刺激企業(yè)員工提高積極性，使企業(yè)獲得更加豐厚的利潤(rùn)。它既是一種激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性的管理方式，也是實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制機(jī)制的重要手段。缺乏這種激勵(lì)機(jī)制，就很難使員工充分發(fā)揮自身的潛能。而日華集團(tuán)的預(yù)算控制機(jī)制中就恰恰缺少了這種激勵(lì)機(jī)制，使預(yù)算控制與預(yù)算考評(píng)相脫節(jié)，員工的積極性與主動(dòng)性普遍不高。

4.如何完善預(yù)算控制機(jī)制在企業(yè)中的應(yīng)用。

4.1完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是保證預(yù)算控制機(jī)制有效實(shí)施的前提，這就需要企業(yè)各個(gè)部門相互協(xié)調(diào)配合。因此，日華集團(tuán)應(yīng)該將企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)組織起來成立預(yù)算管理委員會(huì)，形成一個(gè)獨(dú)立的預(yù)算機(jī)構(gòu)，及時(shí)回饋預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，保證預(yù)算控制機(jī)制有效的實(shí)施。

4.2進(jìn)一步完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制。預(yù)算考評(píng)機(jī)制作為承接預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)，在預(yù)算控制機(jī)制中發(fā)揮著十分重要的作用。對(duì)此，日華集團(tuán)應(yīng)在確保預(yù)算控制機(jī)制有效實(shí)施的前提下，遵循可控性原則與總體優(yōu)化原則，采用綜合性預(yù)算考評(píng)策略，區(qū)分不同層級(jí)的考評(píng)制度，結(jié)合動(dòng)態(tài)考評(píng)和綜合考評(píng)進(jìn)一步完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制。

4.3建立有效的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制。完善的預(yù)算考評(píng)機(jī)制離不開有效的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制，他不但可以激勵(lì)員工的積極性，同時(shí)也能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制機(jī)制中不可控因素。為此，日華企業(yè)可以制定一個(gè)較完善的考核流程，將績(jī)效與獎(jiǎng)懲掛鉤，有效的激發(fā)員工作上的積極性，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)順利完成。

三、結(jié)束語

在多變的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)下，企業(yè)的發(fā)展與壯大，除了需要依靠先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)外，還需要運(yùn)用科學(xué)、合理的預(yù)算控制機(jī)制為企業(yè)的發(fā)展指引道路，激勵(lì)企業(yè)不斷革新、不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)：

預(yù)算控制方案范文3

關(guān)鍵詞：土建工程；預(yù)算控制；問題；措施

1當(dāng)前土建工程預(yù)算控制管理中存在的問題分析

根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，這幾年我國的土建工程建設(shè)業(yè)有了進(jìn)一步的發(fā)展，很多方面成效顯著，這都有賴于工作人員的長(zhǎng)期努力，且預(yù)算控制和管理在其中的積極作用尤為明顯。可是，所有硬幣都有兩面，現(xiàn)今我國工程預(yù)算控制和管理的質(zhì)量雖然有了大幅度的提高，但也有很多的不足。在本文論述中，我們將這些問題分成了下述幾個(gè)部分：（1）綜合管理觀念薄弱。現(xiàn)今，我國的土建工程預(yù)算管理工作中一般都會(huì)使用階段性的管理方法，因此綜合管理的水平很低。在進(jìn)行施工期間的造價(jià)控制工作時(shí)，預(yù)算管理方面還有許多不足。所以，實(shí)際開展預(yù)算控制管理工作時(shí)，一定要將造價(jià)控制也作用一項(xiàng)十分重要的工作。也就是說，在工作正式開始前，應(yīng)先設(shè)定好造價(jià)管理的目標(biāo)，并且設(shè)計(jì)企業(yè)、管理企業(yè)以及施工企業(yè)之間也應(yīng)該達(dá)成共識(shí)。工程監(jiān)理企業(yè)對(duì)于工程質(zhì)量有著很大的影響，可是在造價(jià)控制方面并沒有收到很好的效果，甚至常常會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)的問題，最終使得土建工程預(yù)算管理的質(zhì)量大打折扣。（2）預(yù)算確定方法比較滯后。眾所周知，科學(xué)技術(shù)瞬息萬變。對(duì)于土建工程事業(yè)來說，其所需要的技術(shù)、材料、工藝等也是不斷變化的，這無形中增加了預(yù)算控制與管理的難度。在預(yù)算過程中，編制人員需要進(jìn)行大量的定額換算。而且，他們還要進(jìn)行各種形式的定額估算，看估算定額中有沒有可以套用的部分。然而，在我國，工程預(yù)算大多采用靜態(tài)與滯后的確定方法，產(chǎn)生了許多工程預(yù)算誤差，使得預(yù)算管理工作陷入了被動(dòng)的境地。伴隨著市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展，這種滯后的預(yù)算確定方法根本不能滿足市場(chǎng)與實(shí)際的需要，必須進(jìn)行大膽地改革與創(chuàng)新。（3）未設(shè)立完善的預(yù)算管理規(guī)定目前，我國工程建設(shè)的設(shè)計(jì)以及招標(biāo)過程中還有很多的問題。在這樣的現(xiàn)狀下，很多設(shè)計(jì)企業(yè)并未給予這項(xiàng)工作足夠的重視，且建設(shè)企業(yè)也未監(jiān)督設(shè)計(jì)企業(yè)按照要求履行職責(zé)。最終便會(huì)使得預(yù)算方案缺乏科學(xué)合理性。此外，一些業(yè)主對(duì)于預(yù)算設(shè)計(jì)也沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，很多承包企業(yè)甚至人為的去抬高或者壓低工程的造價(jià)，有時(shí)甚至工程造價(jià)已經(jīng)超出了合理的范圍。要想真正解決這些問題，就一定要將預(yù)算控制和管理作為一項(xiàng)十分重要的工作。

2加強(qiáng)土建工程預(yù)算控制管理的路徑分析

在分析問題與解決問題的過程中，我們要堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，做到具體問題具體分析，這是做好任何工作的必備條件。針對(duì)當(dāng)前土建工程預(yù)算控制管理中存在的問題，本文提出了以下幾項(xiàng)加強(qiáng)路徑：（1）對(duì)工程預(yù)算進(jìn)行全過程管理要想使預(yù)算管理工作的效率能夠得到真正的提高，一定要先確定好預(yù)算的依據(jù)以及投資估算的指標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就一定要嚴(yán)格進(jìn)行工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)概算工作。施工期間以及工程竣工之后，都要結(jié)合設(shè)計(jì)方案來核實(shí)預(yù)算方法的落實(shí)狀況。如果需要進(jìn)行工程設(shè)計(jì)額度的變更，則一定要或者有關(guān)部門的許可，切忌未得到相關(guān)許可私自進(jìn)行更改。也就是說，在整個(gè)施工過程中都應(yīng)該做好工程預(yù)算控制管理工作。因此，工作人員一定要足夠重視這一問題，將其作為各項(xiàng)工作的重中之重。（2）要實(shí)現(xiàn)工程預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。現(xiàn)今，我國正在積極的進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)節(jié)工作，這使得土建工程施工各種設(shè)備與材料的成本也在日益提高。因此，企業(yè)要想進(jìn)一步提高自身的解決利潤(rùn)，就一定要采取有效的方法來控制工程的成本。所以，企業(yè)在施工期間一定要做好動(dòng)態(tài)管理工作。①必須對(duì)市場(chǎng)行情的發(fā)展變化、政策變動(dòng)有一個(gè)深入的了解；②必須結(jié)合工程施工實(shí)際和造價(jià)控制情況，對(duì)工程施工進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以更好的保證造價(jià)控制工作的質(zhì)量。（3）嚴(yán)格開展預(yù)算落實(shí)和反饋工作。在結(jié)束工程預(yù)算編制工作后，必須將預(yù)算執(zhí)行、反饋?zhàn)鳛楣ぷ鞯闹刂兄亍６覒?yīng)該將預(yù)算制定作為提升預(yù)算管理效率與效果的基礎(chǔ)。貫徹落實(shí)預(yù)算方案期間，施工企業(yè)一定要完全依照有關(guān)規(guī)定來開展工作，并最大化的利用人力、財(cái)力以及物力資源，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的有效性與實(shí)效性。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來講，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與反饋力度，是提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。盡管在預(yù)算執(zhí)行與反饋中還存在著或多或少的問題，但只要措施得當(dāng)，嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行與校審，這些問題都會(huì)迎刃而解。

3結(jié)語

總而言之，工程預(yù)算控制管理工作的系統(tǒng)性是非常強(qiáng)的，所以要想更好的保證這一工程的質(zhì)量，一定要做好以下幾項(xiàng)工作：①工作人員一定要對(duì)工程預(yù)算控制管理的主要作用有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)；②必須對(duì)土建工程預(yù)算控制管理工作的現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析；③必須對(duì)工程預(yù)算控制管理工作進(jìn)行科學(xué)的控制。做好上述這些工作，才能夠促進(jìn)我國預(yù)算控制管理工作的進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]韓長(zhǎng)兵.淺析土建工程預(yù)算控制管理的有效措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2016，19.

預(yù)算控制方案范文4

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；全面預(yù)算；管理體系

隨著我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，一些企業(yè)在經(jīng)營壓力下過分追求規(guī)模效益，卻沒有完善企業(yè)當(dāng)前的管理模式，導(dǎo)致管理水平和企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)不對(duì)稱的問題，長(zhǎng)此以往會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成嚴(yán)重的影響。因此，在實(shí)際工作中需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化的重視程度，并根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)提高全面預(yù)算管理體系的針對(duì)性，解決以往全面預(yù)算管理工作中存在的問題。

1建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系的概述

1.1定位

全面預(yù)算管理體系是全新的管理模式，各個(gè)責(zé)任單位要重視優(yōu)化執(zhí)行力度。建筑施工企業(yè)全面預(yù)算主要是為了優(yōu)化銷售和采購等不同的環(huán)節(jié)，以預(yù)算組成為主，制定完善的責(zé)任指標(biāo)體系，這是企業(yè)在新時(shí)期下發(fā)展的重要目標(biāo)，也是最終的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)和約束是制度的核心，是以企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)利潤(rùn)作為主要預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為主要編制依據(jù)，全面地考慮市場(chǎng)和經(jīng)營等不同的因素，按照目標(biāo)確定性的原則，讓企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論未來的經(jīng)營思想和經(jīng)營目標(biāo)等不同的內(nèi)容，貫徹落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度。根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，落實(shí)完善的生產(chǎn)經(jīng)營以及制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任機(jī)制，適合企業(yè)未來發(fā)展方向。全面預(yù)算管理，不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作重點(diǎn)，還是企業(yè)綜合和全面的管理，具備全面約束控制力的科學(xué)機(jī)制，有助于提高企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展水平。綜上所述，在新時(shí)期下，建筑施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系要著重突出全面的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀優(yōu)化預(yù)算管理體系模式，并且認(rèn)真地分析企業(yè)在以往全面預(yù)算管理工作中所存在的不足，通過不同角度的優(yōu)化來提高全面預(yù)算管理的水平，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.2組成

從整體上看，全面預(yù)算管理體系是由預(yù)算編制、執(zhí)行以及評(píng)估等多個(gè)環(huán)節(jié)組成，通過可操作的管理控制系統(tǒng)來完善組織設(shè)置、預(yù)算編制等重點(diǎn)工作，通過分析和調(diào)整構(gòu)成更加完善而科學(xué)的管理體系，有助于提高建筑施工企業(yè)的發(fā)展水平。1.2.1組織體系完整的全面預(yù)算組織體系包含組織機(jī)構(gòu)、編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)等。企業(yè)在實(shí)際工作中要根據(jù)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行方案設(shè)置，例如股東會(huì)是全面預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批公司的全面預(yù)算方案。董事會(huì)為決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)決定使用哪一套方案并且設(shè)置全面預(yù)算管理委員會(huì)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，從而使得決策能夠具備科學(xué)性，更加貼近于建筑施工企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展方向。在實(shí)際工作中還需要設(shè)置全面預(yù)算工作委員會(huì)辦公室，由財(cái)務(wù)部門專門負(fù)責(zé)收集信息并統(tǒng)計(jì)，為后續(xù)決策工作提供重要的依據(jù)。財(cái)務(wù)部門是負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的，并且對(duì)工作委員會(huì)負(fù)責(zé)。各個(gè)部門為全面預(yù)算管理編制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)部門需要明確職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理編制的全面監(jiān)督和管理，避免存在與實(shí)際情況不符的問題，以免影響建筑施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。1.2.2編制為了使全面預(yù)算管理能夠具備科學(xué)性，在實(shí)施時(shí)需要完善全面預(yù)算管理體系，設(shè)置業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算等不同的指標(biāo)。業(yè)務(wù)預(yù)算為綜合性的反應(yīng)，是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所形成的現(xiàn)金收付等其他的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算內(nèi)容，例如生產(chǎn)預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行了資本性投資活動(dòng)的預(yù)算范疇，例如固定資產(chǎn)的投資預(yù)算。另外，在某些企業(yè)中還包含了投資預(yù)算，主要是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要介入的長(zhǎng)短期借款、債券還本息的預(yù)算內(nèi)容，這些工作重點(diǎn)都需要納入財(cái)務(wù)部門中完成現(xiàn)金預(yù)算，并且還需要分析預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益等綜合性的數(shù)據(jù)。企業(yè)編制全面預(yù)算要嚴(yán)格按照這些內(nèi)容進(jìn)行有效操作，防止對(duì)后續(xù)工作造成不良影響。全面預(yù)算的編制要采取分級(jí)編制或者是使用橫向協(xié)調(diào)等程序。企業(yè)管理層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來明確后續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃，制定預(yù)算年度戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)當(dāng)前運(yùn)作的計(jì)劃，貫徹落實(shí)全面預(yù)算的思想，下發(fā)預(yù)算目標(biāo)，由各個(gè)單位依據(jù)自身情況編制合適的草案之后，再根據(jù)全面預(yù)算工作委員會(huì)的職責(zé)，完成初步的協(xié)調(diào)以及匯總，并且上報(bào)預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行綜合性的審核。預(yù)算管理委員會(huì)召開組織會(huì)議，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來確定審批的重點(diǎn)。如果貼合實(shí)際發(fā)展情況，那么預(yù)算審批通過之后，則以內(nèi)部文件的方式下發(fā)到不同的部門中執(zhí)行。在全面預(yù)算編制時(shí)，要根據(jù)建筑施工企業(yè)本身的發(fā)展現(xiàn)狀，做好收入預(yù)算和成本預(yù)算等不同的工作內(nèi)容。根據(jù)跨年度結(jié)算的工程統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行開發(fā)任務(wù)的有效預(yù)測(cè)，加強(qiáng)對(duì)全年現(xiàn)金流量的有效分析，進(jìn)行成本預(yù)算。要做好費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)以及物價(jià)水平的有效研究，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)金支出情況進(jìn)行合理性的預(yù)測(cè)。現(xiàn)金流量預(yù)算要在業(yè)務(wù)和資本上加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款變化情況的全方位分析，從而為后續(xù)工作提供重要的依據(jù)。1.2.3執(zhí)行與控制在執(zhí)行與控制階段，各個(gè)單位需要認(rèn)真進(jìn)行組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層次性的劃分，從橫向和縱向涵蓋到不同的部門內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)單位，形成全員參與和全面覆蓋的工作模式。各個(gè)單位作為預(yù)算期內(nèi)的組織，要協(xié)調(diào)好各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，將年度預(yù)算劃分為季度預(yù)算和月份預(yù)算，根據(jù)分析預(yù)算的控制性來保證工作目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，從而提高企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展效果。各個(gè)預(yù)算部門的全面預(yù)算管理工作，需要從業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行精準(zhǔn)性的分析，通過數(shù)據(jù)的有效記錄為后續(xù)全面預(yù)算執(zhí)行提供重要的信息支撐，從而提高全面預(yù)算管理的水平。1.2.4差異分析在進(jìn)行差異分析時(shí)，要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀定期召開預(yù)算分析會(huì)議，對(duì)預(yù)算中存在的問題進(jìn)行深入的研究，提出有效的整改意見。另外，企業(yè)還需要根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，從差異經(jīng)營的角度分析產(chǎn)生差異的原因。企業(yè)可以采取因素分析的方法，為后續(xù)管理工作提供重要的依據(jù)。1.2.5全面調(diào)整和全面考核企業(yè)在調(diào)整全面預(yù)算時(shí)，需要按照相關(guān)的規(guī)范進(jìn)行。需要注意的是，在調(diào)整相關(guān)規(guī)章制度時(shí)，不可一味求多求快，以防止對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不好的影響。全面預(yù)算調(diào)整可以分為“預(yù)算”“目標(biāo)調(diào)整”和“預(yù)算內(nèi)部調(diào)整”。“預(yù)算目標(biāo)調(diào)整”和企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有著密切的關(guān)系，在實(shí)際工作中，需要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀制定更加科學(xué)的優(yōu)化制度，從而提高企業(yè)全面預(yù)算管理的水平。在調(diào)整時(shí)需要嚴(yán)格按照相關(guān)的要求明確最終的限制條件，除了突發(fā)事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整之外，每年可以在年中調(diào)整一次，從而提高企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展水平。“預(yù)算內(nèi)部調(diào)整”時(shí)要做好資源的整合，這一調(diào)整方式并不影響企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營，只要履行限定的審批流程即可，調(diào)整的頻率可以每個(gè)季度一次。在全面考核時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)可控制性原則的分析，做好風(fēng)險(xiǎn)收益的優(yōu)化，通過總體優(yōu)化和公開公平的原則來建立動(dòng)態(tài)考核和綜合考核的管理體系，提高企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展水平。“動(dòng)態(tài)考核”主要是指在企業(yè)發(fā)展過程中考核全面預(yù)算執(zhí)行情況與全面的指標(biāo)是否相互匹配。每個(gè)季度進(jìn)行一次綜合性的考核，主要是對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行體系完成情況的整體性分析，考核內(nèi)容包含成本和利潤(rùn)等不同的財(cái)務(wù)內(nèi)容。全面預(yù)算工作中，可以在每年的1月份進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，這屬于控制的重要手段，有助于加強(qiáng)全過程的監(jiān)控及管理。“綜合性的考核”主要體現(xiàn)的是結(jié)果的控制，建筑施工企業(yè)為了建立全面的預(yù)算管理體系，需要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為主要出發(fā)點(diǎn)，通過預(yù)算控制和預(yù)算執(zhí)行等不同的環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性較強(qiáng)的預(yù)算管控流程，以提高企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展水平。

2建筑施工企業(yè)全面預(yù)算控制中的問題分析

2.1缺乏完善的控制意識(shí)

建筑施工行業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，預(yù)算控制的加強(qiáng)和管理意識(shí)的提高有助于提升預(yù)算管理的水平。在當(dāng)前建筑施工企業(yè)發(fā)展中，相關(guān)企業(yè)往往忽視了事前的管理，只是在項(xiàng)目完成之后才進(jìn)行費(fèi)用的核算。由于在前期準(zhǔn)備工作中并沒有構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算體系，因此導(dǎo)致在后續(xù)施工時(shí)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的資金浪費(fèi)情況，并且也容易忽視一些小項(xiàng)目的預(yù)算，這導(dǎo)致整體的建筑施工出現(xiàn)成本過高的問題，阻礙了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2.2預(yù)算控制手段不科學(xué)

建筑施工企業(yè)預(yù)算控制中，還存在著控制手段不科學(xué)的問題。在實(shí)際管理時(shí)，一些傳統(tǒng)思維限制了預(yù)算管理效果的提高。部分企業(yè)缺乏對(duì)整個(gè)建筑施工過程全方位的動(dòng)態(tài)控制理念，仍然停留于以往的竣工結(jié)算階段。價(jià)格控制也放在項(xiàng)目的施工階段，并沒有加強(qiáng)對(duì)前期設(shè)計(jì)工作的預(yù)算控制，很容易導(dǎo)致在后續(xù)施工時(shí)存在資金浪費(fèi)等問題。另外，在實(shí)際管理時(shí)缺乏對(duì)整個(gè)過程的事中控制，管理人員并不重視對(duì)項(xiàng)目全過程資料搜集，在資料歸檔方面不科學(xué)，缺乏主動(dòng)介入和事中控制，導(dǎo)致后續(xù)結(jié)算和實(shí)際存在較嚴(yán)重的偏差，在后續(xù)竣工時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)一部分決算中的內(nèi)容已經(jīng)沒辦法進(jìn)行核實(shí)，再加上一些隱蔽工程較多的問題，無形中又造成了資金的浪費(fèi)，加大了成本的投入，限制了建筑施工企業(yè)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2.3對(duì)市場(chǎng)了解不夠

建筑施工企業(yè)進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)，需要按照工程項(xiàng)目實(shí)際情況制訂不同的預(yù)算控制方案，從而使預(yù)算控制工作可以更加順利地進(jìn)行。在具體實(shí)施期間相關(guān)人員沒有對(duì)全面預(yù)算控制加強(qiáng)重視，工作上疏忽大意，則無法根據(jù)實(shí)際情況采取不同的預(yù)算控制方案并制定相對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這會(huì)導(dǎo)致預(yù)算控制水平無法得到全面提高。比較常見的情況是：大多數(shù)企業(yè)在項(xiàng)目開展之前沒有了解當(dāng)前市場(chǎng)的發(fā)展情況，在預(yù)算方案制訂方面存在著較為嚴(yán)重的盲目情緒。例如，沒有了解市場(chǎng)上的建筑施工材料價(jià)格，沒有合理確定人工費(fèi)用，也沒有構(gòu)建科學(xué)而完善的預(yù)算控制體系，這對(duì)于后續(xù)工作會(huì)造成非常嚴(yán)重的影響。

3完善建筑施工全面預(yù)算控制體系的策略

3.1加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算控制的重視

為了使建筑施工全面預(yù)算控制水平得到全面提高，在實(shí)際工作中需加強(qiáng)對(duì)預(yù)算控制的重視，轉(zhuǎn)變以往工作觀念，靈活應(yīng)對(duì)在預(yù)算控制工作中存在的問題。在實(shí)際管理時(shí)，需要完善預(yù)算控制的工作模式，掌握先進(jìn)的預(yù)算控制思想，融入先進(jìn)的技術(shù)，按照實(shí)際工程的建設(shè)要求更加科學(xué)地開展預(yù)算管理。同時(shí)，還需要從宏觀角度完善全面預(yù)算的內(nèi)容，在編制完成之后需要進(jìn)行全面審核，做好各個(gè)專業(yè)之間的銜接，檢驗(yàn)全面預(yù)算中內(nèi)容是否和投資情況一致，了解審核全面預(yù)算范圍和規(guī)范程度等，利用價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理性判斷。在實(shí)際工作中，需要由造價(jià)部門和審核設(shè)計(jì)概算部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，如果發(fā)現(xiàn)超出項(xiàng)目概算，則要進(jìn)行全面的配合。根據(jù)實(shí)際施工要求和標(biāo)準(zhǔn)，完善設(shè)計(jì)方案內(nèi)容，降低項(xiàng)目投資，也可以降低投資標(biāo)準(zhǔn)來完善設(shè)計(jì)方案內(nèi)容，從而為后續(xù)投資工作提供重要保障。通過嚴(yán)格的審核制度，能夠保證建筑施工全面預(yù)算方案的完整性，并能與相關(guān)專業(yè)相互配套起到良好的協(xié)調(diào)作用，減少不確定的因素，提高后續(xù)管理的水平。

3.2健全管理機(jī)制

為了使建筑施工企業(yè)工作可以更加有序進(jìn)行，在實(shí)際工作中需要健全相應(yīng)的管理機(jī)制，從而使得后續(xù)投資能夠控制在合理的范圍內(nèi)，防止出現(xiàn)資本浪費(fèi)的問題。在建筑施工企業(yè)工程中，需要不斷進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化來提高后續(xù)成本的管理，通過科學(xué)合理的預(yù)算控制體系進(jìn)行超預(yù)算問題的控制。根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展方向使得成本能夠在合理的范圍內(nèi)，便于更快地完成建筑施工任務(wù)。在實(shí)際管理時(shí)，需要完善預(yù)算控制體系，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)預(yù)算內(nèi)容的有效重視，相關(guān)管理員需要從全局性的角度，將預(yù)算控制納入企業(yè)的常規(guī)管理范疇，以此來構(gòu)建更加完善科學(xué)的預(yù)算控制體系。在企業(yè)預(yù)算控制工作中，需要加強(qiáng)與建筑施工單位及內(nèi)部各個(gè)部門之間的溝通聯(lián)系，明確各自的職責(zé)。例如設(shè)計(jì)部門要和采購部門交底，了解采購中的材料數(shù)量和質(zhì)量等，精準(zhǔn)完成采購任務(wù)。相關(guān)部門還可以聘請(qǐng)高層人員負(fù)責(zé)預(yù)算監(jiān)督，避免出現(xiàn)超標(biāo)的問題。另外在預(yù)算控制中，要落實(shí)全過程的控制理念，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)及原則，提高實(shí)際設(shè)計(jì)的精準(zhǔn)性，并且做好材料的有效控制，提高實(shí)際預(yù)算管理的水平。在完成預(yù)算控制之后，需要進(jìn)行材料的審核，保證材料本身是非常完整的，和之前所制訂的預(yù)算控制方案相互對(duì)比，快速發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的部分以及主要原因，提出有效的優(yōu)化措施，為后續(xù)竣工提供必要的支撐。

3.3明確企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)

為了提高建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理工作水平，在實(shí)際工作中需要明確企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)，以此來構(gòu)建針對(duì)性較強(qiáng)的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理主要是為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)的，在戰(zhàn)略發(fā)展中需要體現(xiàn)企業(yè)在未來經(jīng)營中的重要改革方向，明確預(yù)算管理的主要意圖，以實(shí)現(xiàn)全過程的管理，建立更加科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以此來完善企業(yè)當(dāng)前的資源配置和預(yù)算制定效果。全面預(yù)算管理工作要得到全體員工的支持，才能夠達(dá)到最佳的效果。企業(yè)管理層需要以身作則，在部門內(nèi)部加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理工作的重視，這樣才可以帶動(dòng)員工明確自身的工作職責(zé)，更加高效率地完成全面預(yù)算管理。企業(yè)管理層需要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的政策目標(biāo)和經(jīng)營情況，按照全面預(yù)算管理的方法和流程進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營成本的優(yōu)化調(diào)整，嚴(yán)格地控制好資金流和成本目標(biāo)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平能夠得到全面的提高，最終增加企業(yè)收益。因不同的建筑施工企業(yè)在發(fā)展情況和資源利用情況上存在著較大差異性，所以在實(shí)施工作中需要貫徹落實(shí)差異性的原則，采取針對(duì)性的全面預(yù)算管理策略，從而提高最終的管理水平。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況制定全面預(yù)算管理方法，還需要加強(qiáng)和各個(gè)部門之間的溝通以及交流，從而使全面預(yù)算管理機(jī)制能夠具備科學(xué)性，并制定相對(duì)應(yīng)用的規(guī)范流程工作規(guī)范，為全面預(yù)算執(zhí)行提供重要的保障。

4結(jié)束語

在新時(shí)期下，為了推動(dòng)建筑施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)，按照全面預(yù)算管理體系的出發(fā)點(diǎn)以及組成，提升最終的執(zhí)行力，做好數(shù)據(jù)的分析和統(tǒng)計(jì)工作，使全面預(yù)算管理體系的科學(xué)性能得以全面突出，完成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

［1］李進(jìn).企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升策略的研究［J］.現(xiàn)代商業(yè),2019(23):128-129.

［2］譚文明.提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的策略研究［J］.財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2018(1):51-52.

預(yù)算控制方案范文5

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 煤電企業(yè)集團(tuán)公司 應(yīng)用

按照《煤炭工業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》、《關(guān)于加快推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組若干意見的通知》，我國將大力推動(dòng)煤炭企業(yè)兼并重組，到2015年煤炭企業(yè)數(shù)量將控制在4000家以內(nèi)，同時(shí)積極培育大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，這勢(shì)必推動(dòng)煤炭企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，煤電一體化等發(fā)展趨勢(shì)更趨明顯，在此背景下，煤電企業(yè)集團(tuán)公司必須把握歷史機(jī)遇，積極利用包括全面預(yù)算管理在內(nèi)的管理手段，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，推動(dòng)發(fā)展邁上新臺(tái)階。

一、煤電企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理不僅將煤電企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)都納入到預(yù)算管理當(dāng)中，同時(shí)全體職工都參與預(yù)算管理的一種管理模式，這對(duì)于推動(dòng)煤電企業(yè)集團(tuán)成本節(jié)約，提高企業(yè)管理水平具有重要的價(jià)值。

（一）煤電企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作需要推動(dòng)全面預(yù)算管理

隨著煤炭行業(yè)兼并重組的推進(jìn)，全面預(yù)算管理推行的必要性大為增加，首先，從地區(qū)范圍來看，煤電企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)分布范圍越來越廣，跨地區(qū)甚至于跨國經(jīng)營現(xiàn)象較為普遍，這就使得企業(yè)管理的范圍大為拓展，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，必須借鑒全面預(yù)算管理等管理模式。其次，從業(yè)務(wù)范圍來看，煤電一體化企業(yè)集團(tuán)不僅經(jīng)營煤炭業(yè)務(wù)，而且會(huì)經(jīng)營發(fā)電業(yè)務(wù)，甚至向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域如物流運(yùn)輸、煤化工等行業(yè)拓展，這種業(yè)務(wù)范圍的全面性需要全面預(yù)算管理等方法來支持。

（二）煤電行業(yè)發(fā)展環(huán)境變化需要推動(dòng)全面預(yù)算管理

首先，從煤炭行業(yè)來看，由于全球經(jīng)濟(jì)相對(duì)低迷，煤炭需求偏軟，加上大量進(jìn)口煤炭沖擊，煤炭行業(yè)整體面臨考驗(yàn)，2013年前10個(gè)月，90家大型煤炭企業(yè)集團(tuán)虧損面達(dá)到36.7%，預(yù)計(jì)未來一段時(shí)間內(nèi)，煤炭行業(yè)這種相對(duì)不景氣仍將繼續(xù)，必須采取全面預(yù)算管理等手段推動(dòng)成本節(jié)約。其次，從電力行業(yè)來看，國家對(duì)火力發(fā)電所涉及的環(huán)境保護(hù)等要求越來越高，這勢(shì)必增加企業(yè)運(yùn)行成本，必須采取全面預(yù)算管理等模式推動(dòng)成本節(jié)約。

二、煤電企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

煤電企業(yè)集團(tuán)要推動(dòng)全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用，必須有明確的戰(zhàn)略思路，一般而言，企業(yè)要建立全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的戰(zhàn)略導(dǎo)向，倡導(dǎo)全面預(yù)算理念，充分發(fā)揮信息技術(shù)作用構(gòu)建全面預(yù)算管理平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。

（一）組織機(jī)構(gòu)的建立

全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)主要是負(fù)責(zé)統(tǒng)籌煤電企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理所有事項(xiàng)，因此，這一機(jī)構(gòu)的規(guī)格必須足夠，權(quán)限必須清晰，這樣才能具備協(xié)調(diào)能力，才能應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)施中的問題，因此，煤電企業(yè)集團(tuán)可以成立全面預(yù)算管理委員會(huì)或者全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，并由企業(yè)集團(tuán)高層擔(dān)任組長(zhǎng)，并將各業(yè)務(wù)部門、分公司（子公司）相關(guān)責(zé)任人納入到這一組織機(jī)構(gòu)中，使其真正重視全面預(yù)算管理工作，又通過這一機(jī)構(gòu)了解全面預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)。

（二）全面預(yù)算的編制

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理最為重要的內(nèi)容之一，首先，煤電企業(yè)集團(tuán)要明確預(yù)算編制的基本原則，編制的注意事項(xiàng)，避免各責(zé)任主體在編制預(yù)算過程中為利益而人為的對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。其次，煤電企業(yè)集團(tuán)要組織好預(yù)算編制工作，要在各預(yù)算執(zhí)行主體編制出預(yù)算方案后，根據(jù)企業(yè)整體預(yù)算方案對(duì)各主體方案進(jìn)行調(diào)整，包括預(yù)算額度和預(yù)算科目的調(diào)整，以保障預(yù)算控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一過程中，可以借鑒各種信息化軟件如BPC軟件等甚至編寫軟件程序來對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以降低預(yù)算編制工作量。再次，要對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行反饋，并要求各執(zhí)行單位根據(jù)最終預(yù)算方案制定落實(shí)舉措。

（三）全面預(yù)算實(shí)施控制

在預(yù)算編制完成后，煤電企業(yè)要推動(dòng)預(yù)算的落實(shí)，首先，要調(diào)動(dòng)全體員工的積極性積極參與預(yù)算控制，煤電企業(yè)集團(tuán)要廣泛發(fā)動(dòng)干部職工在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中遵守預(yù)算制度，并鼓勵(lì)其參與預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。其次，要充分利用信息化手段進(jìn)行預(yù)算控制，如煤電企業(yè)可以架構(gòu)基于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算控制系統(tǒng)，這一系統(tǒng)中存儲(chǔ)有預(yù)算控制目標(biāo)等信息，并能夠?qū)Ω黝A(yù)算執(zhí)行部門經(jīng)費(fèi)報(bào)銷情況進(jìn)行信息收集和匯總，一旦預(yù)算超標(biāo)則能夠自動(dòng)預(yù)警。

（四）全面預(yù)算分析與考核

首先，要做好全面預(yù)算管理考核工作，即要對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并構(gòu)建考核指標(biāo)進(jìn)行考核，如可以從預(yù)算總量控制、各預(yù)算科目下預(yù)算額度控制、預(yù)算資金使用合理性等方面進(jìn)行考核，以此得到考核結(jié)果。其次，要做好預(yù)算執(zhí)行分析工作，包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算整體執(zhí)行情況，如存在預(yù)算落實(shí)不到位或者存在大量的資金盈余的情形則分析導(dǎo)致這種問題的原因，以為下一年度預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

三、煤電企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理注意事項(xiàng)

煤電企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理，不能簡(jiǎn)單的將其當(dāng)作一種企業(yè)管理的宣傳名片，不能將全面預(yù)算管理停留在口頭上，而要從實(shí)際效用出發(fā)，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略、一種手段，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

（一）要高度重視全面預(yù)算管理工作

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭參與并遵守全面預(yù)算管理制度，在當(dāng)前的管理文化下，領(lǐng)導(dǎo)者帶頭無疑對(duì)于全面預(yù)算管理的落實(shí)具有重大的推動(dòng)作用。其次，要加強(qiáng)全面預(yù)算管理宣傳，包括全面預(yù)算管理對(duì)于煤電企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，全面預(yù)算管理的手段與方法等，通過宣傳讓職工了解、參與全面預(yù)算管理。

（二）要營造預(yù)算管理氛圍

首先，要嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整，在部門預(yù)算乃至于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算確實(shí)難以控制的情況下，煤電企業(yè)集團(tuán)要組織對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，但這一過程中必須嚴(yán)格流程，要制定完善的預(yù)算調(diào)整方案，并報(bào)相關(guān)部門批準(zhǔn)后才能予以實(shí)施，以避免預(yù)算調(diào)整的隨意性。其次，要推動(dòng)預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用，在對(duì)預(yù)算進(jìn)行評(píng)估后，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行好的單位要科學(xué)的給予獎(jiǎng)勵(lì)，如將預(yù)算盈余資金一定的比例用于部門支出，對(duì)預(yù)算控制不力的單位則要予以懲罰，如將超預(yù)算資金轉(zhuǎn)入下一年度，以此調(diào)動(dòng)各部門預(yù)算控制的積極性。

參考文獻(xiàn)

[1]肖衛(wèi)琴.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題與完善措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（16）：267-269.

預(yù)算控制方案范文6

關(guān)鍵詞：地質(zhì)工程；預(yù)算控制；改進(jìn)措施

Abstract: With the socialist market economic system reform and development, geological project budget and cost is a technical, policy and stronger economic work, and business units has higher and higher demands on the staff of the project cost budget. Effective control of the project budget for the geological work, it is an important part of cost management. This paper discuss the budget for geological projects and improvements to a number of recommendations.Key words: geological engineering; budget control; improvements

中圖分類號(hào)：TU201.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

地質(zhì)單位對(duì)于工程項(xiàng)目資金管理一般采用預(yù)算控制模式,其運(yùn)作方式是: 以預(yù)算控制為主, 建立嚴(yán)密的預(yù)算監(jiān)控體系,按預(yù)算限額對(duì)立項(xiàng)、承諾和資金支付進(jìn)行管理, 以實(shí)際投資金額與預(yù)算差異衡量項(xiàng)目管理成績(jī)與效果,對(duì)超預(yù)算部分進(jìn)行糾正和改進(jìn),以實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)。這種管理模式能通過預(yù)算執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)資金使用中存在的問題,及時(shí)將信息反饋到有關(guān)資金控制部門,以便盡快采取措施予以糾正,并根據(jù)預(yù)算范圍有效控制工程總投資。采用預(yù)算控制模式進(jìn)行資金控制,需科學(xué)制定項(xiàng)目預(yù)算,建立信息管理系統(tǒng)和配套的預(yù)算責(zé)任中心制度、考核制度。

一、地質(zhì)工程項(xiàng)目預(yù)算中存在的問題

1、地質(zhì)工程預(yù)算管理缺乏工程項(xiàng)目全過程綜合管理意識(shí)。我國現(xiàn)行的預(yù)算管理大多是處于聯(lián)合階段性的管理工作模式，缺乏工程項(xiàng)目全過程綜合管理的意識(shí)。

設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)階段雖做了工程概算甚至細(xì)化到預(yù)算，但由于缺少對(duì)設(shè)計(jì)方案造價(jià)指標(biāo)的控制約束，和較少勘察施工現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)不準(zhǔn)確、不符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，在工程施工過程中無法按原圖施工，以至于發(fā)生大量的變更，結(jié)算價(jià)偏離概預(yù)算，重新調(diào)整造價(jià)。

在施工招投標(biāo)階段，投標(biāo)限價(jià)不超概算。但是很多實(shí)際情況是，概算還未審批完，已進(jìn)入招標(biāo)階段，雖然有施工圖預(yù)算，但是設(shè)計(jì)不完善處盡有。招標(biāo)文件中工程量和投標(biāo)限價(jià)不準(zhǔn)確，會(huì)導(dǎo)致流標(biāo)或者使得工程在實(shí)施階段，由于資金短缺，或者成本管不嚴(yán)，導(dǎo)致投資管理失控，工程不能按期完成。同時(shí)由于貸利息不斷增加，致使原本緊缺的資金在惡性循環(huán)中運(yùn)行，給企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)和國家都帶來了巨大的損失。

2、地質(zhì)工程預(yù)算定額尚不健全。預(yù)算編制過程中，由于施工技術(shù)的不斷創(chuàng)新與先進(jìn)設(shè)備的投入使用，常遇到工作施工手段在地質(zhì)工程預(yù)算定額中缺失無法確定預(yù)算價(jià)格，導(dǎo)致工作手段預(yù)算價(jià)格需根據(jù)相關(guān)預(yù)算定額進(jìn)行換算確定。如地質(zhì)工程項(xiàng)目參照老標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目定額等。這類定額的借用，勢(shì)必對(duì)不同地域、不同類型的工程、不同施工技術(shù)水平的企業(yè)造成一系列不合理的影響。因此，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，制定出趨于完整的定額體系。建議依據(jù)地域差異和工程實(shí)際施工水平的不同，按各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和特點(diǎn)，對(duì)定額進(jìn)行調(diào)整，即在基礎(chǔ)定額之上，增加相應(yīng)的難易系數(shù)，以最大限度地提高基本建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造更多的生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的固定資產(chǎn)。

3、有些預(yù)算管理人員素質(zhì)偏差，不能適應(yīng)造價(jià)管理工作的需要。我國現(xiàn)有的工程造價(jià)顧問或咨詢公司，其主要業(yè)務(wù)大多是依靠定額進(jìn)行工程預(yù)結(jié)算的審核。其人員往往只具有從事概預(yù)算工作的資格。

因此在推行預(yù)算管理工作中，暴露出來的一個(gè)最大問題就是不適應(yīng)現(xiàn)代造價(jià)管理的要求。具體表現(xiàn)為：一是缺乏工程地質(zhì)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，地質(zhì)工程預(yù)算是地質(zhì)項(xiàng)目技術(shù)和經(jīng)濟(jì)預(yù)算相結(jié)合的一項(xiàng)工作，由于地質(zhì)項(xiàng)目新技術(shù)和新方法的更新投入使用勢(shì)必給預(yù)算人員提出了更高的要求，預(yù)算人員單一的掌握經(jīng)濟(jì)預(yù)算專業(yè)知識(shí)已不能滿足工作需要；二是項(xiàng)目技術(shù)人員與預(yù)算人員二者之間的相互溝通有所欠缺，項(xiàng)目設(shè)計(jì)書是由項(xiàng)目技術(shù)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)預(yù)算共同組成的，二者缺一不可，如溝通不到位技術(shù)與預(yù)算相脫節(jié)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)書不能符合實(shí)際需要造成造價(jià)不合理現(xiàn)象；三是缺乏經(jīng)濟(jì)、法律知識(shí)和合同管理知識(shí)，合同管理的不到位及處理索賠能力差，尤其是缺乏對(duì)合同管理的正確理解。

4、編制的預(yù)算不符合實(shí)際，好的預(yù)算管理在于其貼近企業(yè)實(shí)際，具有可行性。但有些企業(yè)編制的預(yù)算脫離實(shí)際，執(zhí)行起來難度很大，難以反映問題和進(jìn)行分析，編制預(yù)算的手段和方法落后，對(duì)基礎(chǔ)資料的收集和研究不足，對(duì)數(shù)據(jù)形成的原因分析不透，造成誤差較大；對(duì)預(yù)算的因素考慮不周，造成重大預(yù)算項(xiàng)目的遺漏；由于項(xiàng)目性質(zhì)的多樣性和項(xiàng)目資金渠道的不同，編制預(yù)算的預(yù)算表也是根據(jù)任務(wù)書要求的不同分開編制，沒有一套科學(xué)合理、邏輯性嚴(yán)密統(tǒng)一的預(yù)算表，預(yù)算編制結(jié)果細(xì)致、粗放不一，執(zhí)行起來誤差較大，致使預(yù)算管理流于形式，達(dá)不到預(yù)期的效果。

5、故意造假立項(xiàng)，超高預(yù)算，這是目前最為普遍存在的問題。好多單位和部門在立項(xiàng)、特別是在涉及國家投資的項(xiàng)目時(shí)，為了套取國家投資，人為編制超高預(yù)算，致使出現(xiàn)很多“釣魚工程”。而一旦工程預(yù)算確定之后，超高部分的資金沒有真正用于工程，而是通過暗箱、違規(guī)、甚至違法手段進(jìn)入個(gè)人腰包，最后是“釣魚工程”變成了“豆腐渣工程”從這個(gè)意義上說，造假預(yù)算是“豆腐渣工程”源頭。

二、 地質(zhì)工程項(xiàng)目預(yù)算控制措施

1、合理制定預(yù)算控制目標(biāo)

控制是為了確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),系統(tǒng)若沒有目標(biāo),就不需要也無法進(jìn)行控制,脫離實(shí)際的目標(biāo)是無法起到控制作用的。所以,預(yù)算編制是預(yù)算控制的重要環(huán)節(jié),預(yù)算編制的準(zhǔn)確性建立在設(shè)計(jì)完善的基礎(chǔ)上, 應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)概算與標(biāo)底制作。(1)設(shè)計(jì)概算。設(shè)計(jì)概算由設(shè)計(jì)方根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的工程量和材料設(shè)備價(jià)格編制,包括工程總概算和各單項(xiàng)工程綜合概算, 是工程項(xiàng)目預(yù)算編制的重要依據(jù)。設(shè)計(jì)概算應(yīng)記入有關(guān)設(shè)計(jì)承包合同, 并以此作為對(duì)設(shè)計(jì)方獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。(2)標(biāo)底制作。工程項(xiàng)目管理者必須事先做好投資估算,即確定標(biāo)底。標(biāo)底制作是編制三級(jí)預(yù)算的基礎(chǔ),不能參考投標(biāo)者的報(bào)價(jià)來制定, 因?yàn)榭赡芩型稑?biāo)者的報(bào)價(jià)都比實(shí)際高出很多, 招標(biāo)方如果不能做到心中有數(shù),很難對(duì)投標(biāo)者的報(bào)價(jià)進(jìn)行檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)。標(biāo)底制作是預(yù)算控制中重要且必不可少的環(huán)節(jié), 必須予以重視。標(biāo)底的制作應(yīng)由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)聯(lián)合設(shè)計(jì)方、施工方共同完成。為便于詢價(jià),使標(biāo)底更為準(zhǔn)確, 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)建立價(jià)格數(shù)據(jù)庫。

2、加快信息系統(tǒng)建設(shè)

預(yù)算數(shù)據(jù)管理是預(yù)算控制的基礎(chǔ)工作, 特別是在預(yù)算調(diào)整時(shí),信息系統(tǒng)顯得尤為重要。 信息系統(tǒng)建設(shè)包括:(1)數(shù)據(jù)庫。建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫有利于及時(shí)反映預(yù)算編制與執(zhí)行情況,加強(qiáng)各部門之間的溝通,提高結(jié)算和統(tǒng)計(jì)報(bào)告工作效率,也便于各部門及時(shí)、準(zhǔn)確地了解最新預(yù)算控制狀況。(2)動(dòng)態(tài)預(yù)算控制模型。動(dòng)態(tài)預(yù)算控制模型有助于管理者及時(shí)分析和預(yù)測(cè)預(yù)算控制狀況,控制預(yù)算變更。

3、建立預(yù)算責(zé)任中心

預(yù)算控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依靠全體人員的共同努力, 每個(gè)工程項(xiàng)目管理人員都必須具備強(qiáng)烈的責(zé)任感、成本意識(shí)和較高的專業(yè)素養(yǎng)。制定預(yù)算責(zé)任管理與考核制度, 劃清每個(gè)部門與人員的預(yù)算控制責(zé)任, 將預(yù)算控制目標(biāo)分解到各管理部門和資金使用部門,對(duì)預(yù)算控制完成情況進(jìn)行考核,有利于提高全員預(yù)算控制積極性。 考核是影響控制系統(tǒng)作用發(fā)揮的重要因素, 必要的獎(jiǎng)懲制度能有效地保障控制系統(tǒng)長(zhǎng)期高效運(yùn)行,明確的獎(jiǎng)懲辦法能使被考核者明確業(yè)績(jī)與收入之間的關(guān)系,調(diào)動(dòng)被考核者積極性,引導(dǎo)被考核者加強(qiáng)自我約束, 實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)。建立預(yù)算控制責(zé)任中心,首先,必須建立一套合理可行的預(yù)算控制與考核制度, 明確工程設(shè)計(jì)、審查、合同簽訂、施工管理等責(zé)任中心的具體權(quán)責(zé)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方法; 然后, 將預(yù)算目標(biāo)層層分解并落實(shí)到各歸口管理部門和資金使用部門, 依照預(yù)算控制與考核制度對(duì)各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算控制完成情況進(jìn)行考評(píng), 并兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲, 增強(qiáng)各預(yù)算控制責(zé)任中心的責(zé)任感和危機(jī)感, 提高全員工作積極性。

4、貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合原則

經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合是預(yù)算控制的基本原則, 忽視項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性, 僅考慮項(xiàng)目的技術(shù)要求將導(dǎo)致工程項(xiàng)目效益低下、投資失控。因此,無論設(shè)計(jì)、發(fā)包還是施工階段,都要做好項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)—技術(shù)分析, 通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià),使工程項(xiàng)目既保持技術(shù)上的先進(jìn)性、又保持了經(jīng)濟(jì)上的可行性。這就要求預(yù)算控制人員與技術(shù)人員加強(qiáng)合作,深入技術(shù)領(lǐng)域和施工管理中, 研究節(jié)省投資的各種可能性,做好方案設(shè)計(jì)和施工組織設(shè)計(jì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,優(yōu)化設(shè)計(jì),加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理。同時(shí), 應(yīng)對(duì)節(jié)約投資的方案和措施進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。

三、結(jié)束語

加強(qiáng)地質(zhì)工程項(xiàng)目預(yù)算管理，控制和合理確定工程造價(jià)，確保工程造價(jià)的準(zhǔn)確性，是地質(zhì)單位工程預(yù)算管理者的首要任務(wù)。總之，工程造價(jià)管理是一項(xiàng)融經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理于一體的投資管理科學(xué)。它應(yīng)符合我國的國情，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)具有重要的推動(dòng)作用。