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集團戰略發展規劃范文1

關鍵詞:戰略新定位

廣鋼集團實施產業轉型發展,對非鋼產業提出了新的要求。非鋼產業要想真正撐起集團未來的半邊天,必須從企業戰略高度對非鋼產業的發展進行重新審視和謀劃。

1、從主輔業到非鋼產業的戰略新定位

集團公司的非鋼產業,其前身即鋼鐵主業之外的輔業。主業是指企業戰略性結構調整中,具有較強盈利能力的,符合企業長遠發展要求的,可以形成核心競爭力的業務;輔業是指按照企業改革發展要求和專業化分工原則,與主業關聯度不大的業務。

多年來,鋼鐵制造業是集團公司堅持發展的核心主業,而圍繞鋼鐵主業拓展的所有服務型、經營型的產業,既包括金鈞的貿易產業,也包括金駿的股權投資這類與主業關聯度非常小的產業。由于各種內外因素,鋼鐵主業在近些年的發展中行業競爭力日益下滑,盈利能力也不如人意。在集團公司產業轉型變革的大環境下,集團必須要拋開主輔業的傳統意識,回歸企業經營的本質,重新定義集團的戰略使命,并在此基礎上,明確各類產業在集團可持續發展中的戰略新定位。非鋼產業能夠發展成什么樣子,很大程度上取決于其發展之初的戰略定位。或者說非鋼產業的發展取決于它的環境背景以及其歷史使命。目標遠大,道路才能越走越寬闊。

2、圍繞戰略新定位,明確非鋼產業的戰略發展目標

集團公司的戰略使命以及非鋼產業的戰略定位得以確定之后,接下來需要確定各非鋼產業發展的戰略目標。

以金駿為例,金駿公司作為廣鋼集團多元化發展的產物,是在集團的大力支持和培育下,伴隨著中國資本市場的起起伏伏,把握機遇成長壯大起來的。經過十年的延續發展,目前已成為集團新的經濟增長亮點之一。

廣鋼集團正處于資產重組和實行產業轉移的關鍵時期,相對集團內其他非鋼企業業務或多或少與鋼鐵主業存在聯系,金駿公司現有相對簡單的股權投資及財務顧問業務更具互補性,理應發揮更大的作用。金駿公司未來五年要從目前單純的盈利貢獻子公司,迅速發展成為廣鋼集團資產重組、產業轉移和產業再構的“戰略顧問”,并在此過程中通過參、控股等形式成為集團的戰略性資本運營平臺。以資本市場為運作核心,以多元化投資為實現手段,強化國有資本的社會控制力和影響力。

具體而言,未來五年金駿公司發展目標包括:

(1)通過股權投資和股權經營等資本運作手段,凈資產規模擴大到5個億以上。

(2)穩定證券投資業務收益,重點發展戰略性股權投資業務,充分發揮實業資產和資本市場的良性互動,有效提高資金使用效率,形成相對穩定和多元化的利潤來源,年度利潤總額超過2個億。

(3)通過集團內和集團外兩個維度的業務拓展,繼續豐富公司股權投資的內涵和深度,在金融同業企業股權投資和實業股權投資方面挖掘投資機會,業務范圍有效拓展。

金駿的戰略目標需要集團的認可與確認,并在此基礎上給予相應的資源與政策支持。

3、識別競爭環境中存在的關鍵機會,同時對自身的組織優劣勢要有清楚的認識

回顧集團公司非鋼產業的發展,經歷了由不自覺到自覺的發展過程。目前形成的四大非鋼產業,在完全占領集團內部市場的情況下,或多或少都開始了向外部市場的開拓。但不同程度地受集團主業和內部市場的制約,能否脫離集團而獨立生存是決定其未來發展空間的關鍵。

非鋼產業要獨立生存,首先要對外部環境有所認識,客觀分析目前產業面臨的形勢。以金駿公司所處的金融行業為例,廣州市的金融產業尤其是資本市場發育程度相對于京、滬、深等地存在明顯差距,具有很大的改善空間。2009年京、滬、穗三地的金融業增加所占GDP的比重:上海市為20.5%,北京市為13.5%,而廣州市僅僅為6%,遠落后于上海和北京。

盡管現狀差強人意,但金融產業最終目的是服務于實體經濟,廣州龐大的經濟總量、多層次的產業結構、活躍的市場氛圍,為金融產業特別是資本市場的發展提供絕佳環境。2009年,廣州實現國內生產總值9112.76億元,同比增長11.5%,總量僅次于上海的15046.45億和北京的11865.9億,全國排名第三,龐大的經濟總量必然帶來龐大的金融服務需求。

此外,廣州擁有以電子產品、汽車制造、石油化工為主導的三大支柱產業:以現代物流、商業會展、服務外包、文化創意等為代表的現代服務業,以軟件、電子信息制造和生物醫藥為代表的高新技術產業等。多層次的產業必然產生多樣化的金融需求,從而為包括金駿公司在內的多種類型金融投資企業提供了廣闊發展空間。

更為重要的是,珠三角改革發展規劃綱要的出臺,對加快廣州市金融產業發展是個千載難逢的機遇。規劃中關于廣州的戰略定位是“世界先進制造業和現代服務業基地”。規劃明確支持廣州市、深圳市建設區域金融中心,構建多層次的資本市場體系和多樣化、比較完善的金融綜合服務體系,對于廣州市金融業的發展具有深遠意義,一是允許在金融改革與創新方面先行先試,建立金融改革創新綜合試驗區,有利于再創體制優勢;二是支持創新與中小企業發展,培育股權投資機構;三是建立創業投資引導基金,發展創業投資;四是創新中小企業融資模式,發展小額貸款公司和中小企業投資公司。規劃為金駿公司新業務的拓展提供了廣闊的外部空間。

內部能力方面,立足資本市場的財務投資業務是金駿公司發展至今的業務核心,該公司在這方面積累了豐富的資本市場經營運作經驗、良好的企業信譽以及廣泛的資本市場社會資源,并在企業內部建立了學習型企業文化,成熟的投研體系以及審慎的風險控制制度。經驗豐富的管理團隊和高素質的投資研究人才是企業持續發展的核心動力。

集團戰略發展規劃范文2

關鍵詞：企業集團；財務信息；信息化建設

一、企業集團財務信息化建設的必要性及戰略意義

（一）財務信息化是企業集團財務管理和控制的必然選擇

隨著企業集團經營規模的逐步擴大和集約化發展，對于集團內部的財務管理和控制要求也隨之提高，企業集團由于其分散經營管理模式的特點，需要借助于信息化建設的系統提高企業的財務信息管控能力，以增強企業集團自身的競爭實力和經營水平，實現企業集團戰略發展規劃。對于企業集團來說，財務信息是其加強集團內部控制的重要措施之一，通過規范企業集團財務管理流程，增強財務信息決策的準確性和及時性，提高財務資源的優化配置，降低企業集團的經營風險，進一步提升企業集團的競爭力。因此，實施財務信息化建設有利于集團加強內部財務信息的管控。

（二）財務信息化建設是企業實現戰略規劃的客觀要求

從企業發展戰略規劃的角度來看，財務信息化建設是企業集團實現整體戰略發展規劃的重要基礎框架，其信息系統的功能結構直接影響到企業發展戰略的實施效果。按照企業集團發展戰略目標，充分利用信息化技術手段與現代財務管理理念，以創新財務管理模式為驅動，整合企業集團內部資源，強化內部控制，以防范財務風險為目標，逐步改進并推廣財務信息管理流程，健全財務內部控制體系，從而構建一套全面、完整、科學的財務信息管理系統，為企業集團戰略規劃實施提供堅實的基礎。

二、企業集團財務信息化建設的重難點

（一）財務核算模式的選擇

目前，我國大多數企業集團已運用會計電算化來解決會計核算工作，但普遍缺乏從集團整體戰略發展的角度分析財務管理工作，并進行網絡化、系統化的設計和應用，加強企業集團財務管理和控制。對于企業財務管理部門中預算管理、資金管理、會計報表管理缺少有機結合與聯系，對于財務管理一體化管控還尚未建立起成熟的運作機制。一些大型企業集團采用財務管理軟件，其關注重點在會計核算上，但真正意義上的統一財務信息化管理體系還未形成，無法充分共享集團財務數據集成、資金集中管理，難以滿足企業集團對下屬公司財務管控的實時性，以及制定決策提供及時的財務數據支持。

（二）財務信息系統標準的選擇

許多大型企業集團采用的財務信息管理系統軟件品牌不同，其下屬公司或企業所采用的財務信息系統可能是自身研發的或其他品牌的軟件，這就使得企業集團實現整體財務信息管控一體化帶來了難度。不同的財務信息軟件開發商所設計的關注領域、經驗和技術手段都有所差異，企業集團在統一財務信息化建設時，還需對不同財務系統中數據進行有效對接。在具體建設財務信息系統時，應注意：一是標準統一的財務信息管理平臺。實現各項會計核算標準、標碼設計要求一致，規范集團內部財務數據標準，保證財務數據整合后的可靠性、真實性和口徑一致。二是建立適合企業集團內部財務管理組織結構的信息體系框架。在建立整個企業集團會計核算體系時，充分考慮集團下屬公司的層次結構，明確企業集團會計實體、納稅實體等提供的會計資料和數據。

（三）財務信息內部控制風險

企業集團由于經營規模較大，管理結構復雜，在財務信息化制度建設中信息質量控制的難度較高，包括信息滯后、信息失真等風險。企業集團在財務數據口徑一致的前提下，為避免企業集團利益受損，有必要針對財務數據質量加以控制和監督。目前，我國大多數企業集團已建立相應的財務管理規章制度，以防范財務信息失真風險，加強財務預算管理和控制工作，從而有效地發揮預算管理的預測、控制、協調、激勵職能，促進形成完善的財務信息質量控制體系。

（四）財務信息化建設流程的科學性指導

財務信息化建設流程需要依據企業集團的總體戰略規劃來制定，加強財務信息化建設的科學性，以科學化、目標化的理念來指導財務信息化建設過程，對信息化建設流程加以控制和協調。目前，許多企業集團的管理者對于財務管理和控制戰略方面尚未形成統一的認識，建設規劃應加強其科學性和可行性，從而有效指導財務信息化建設流程，避免人、財、物力等不必要的浪費。另外，一些企業集團在財務信息化建設上仍采用分權管理模式，無法適應現代財務信息化建設的需求，存在著管理基礎薄弱、制度規范缺乏統一標準、權責不清等情況，因而，有必要對現代財務信息化建設的財務流程加以改進和指導，以實現企業財務信息流程與企業集團業務流程相一致，更好地將信息化建設應用到實際工作中。

三、加強企業集團財務信息化建設對策

（一）加強集團財務信息化建設，與配套制度和管理模式相結合

首先，在全面分析企業集團發展現狀及未來發展戰略規劃基礎上，統籌兼顧企業集團的當前與長遠發展，制定總體的發展戰略，明確財務信息化建設的目標、流程、手段、方法等內容，促進財務信息化建設能夠按照計劃有序地開展。其次，為了規范企業集團信息化建設目標與整體發展戰略一致，應明確各部門的責任和職能，健全集團的財務管理制度及內部控制，選擇適合企業集團財務管控的財務管理模式；充分利用內部資源進行優化配置，以提高企業集團戰略決策的有效性。另外，加強財務信息管理業務流程的標準化、統一化，并與企業集團的業務流程一體化，實現業務信息與財務數據之間的協調統一，提高企業集團的財務管理控制能力。

集團戰略發展規劃范文3

關鍵詞：農產品加工；經濟結構；調整

襄陽市市委市政府針對襄陽市襄城區經濟發展戰略，提出的總體思路是大力發展現代服務業，主要發展旅游業、商貿物流業，尤其強調襄城區要把旅游業作為本區經濟發展的重要引擎，以旅游促進襄城區經濟和社會各行各業發展。這一發展戰略對于發展綠色GDP，轉變經濟增長方式，實現襄城區經濟可持續發展有深遠影響。

但是若過度依賴旅游經濟拉動區域經濟發展，會存在著諸多不利因素，也存在著一定的市場風險和不可預見性。加上襄城區地處漢江以南，是襄陽市政治教育行政中心。既有襄陽古城老城區、又有正在開發建設的城市新區，如檀溪新區、龐公新區，以及規劃建設的襄南新區，還有臥龍、歐廟、尹集三個鄉鎮，屬典型的城市二元結構，因此，我認為應該在以旅游產業為主導的情況下，結合襄城區自然條件和區位優勢，重點在食品加工業上下大功夫，尤其要大力扶持特色農產品（林果業深加工如：獼猴桃、藍莓、核桃、葛粉）加工業的發展壯大以及畜產品（牛肉、豬肉（野豬肉）、奶制品）加工業的發展，經過5到10年的發展，將特色食品加工業和畜產品加工業作為一個戰略性產業來發展，盡快形成另外一個龍頭產業來帶動農民農村農業的發展，同時也可以形成農產品加工產業產業鏈，與本區的旅游業錯位發展，協同發展，壯大襄城區的經濟實力，提升襄城區綜合實力。最終形成兩個龍頭，多業支撐的襄城區經濟發展架構。

為實現上述目標，需要在5到10年內培育在本市有突出地位、在周邊地區有重要影響的農產品加工龍頭產業集團，產值過100億元的企業兩家，過50億的4家，10億以上的企業10家。提升我區在全市農產品加工業產值中所占比重和農產品加工業的集聚力、輻射力和有效帶動力、影響力，為我市打造漢江流域中心城市農產品加工中心，構建全省農業強市作出應有的貢獻。

為適應經濟新常態，必須轉變經濟增長方式，走綠色環保可持續發展之路，襄城區民營經濟已經在襄城區經濟結構中占有相當比重，但總體規模偏小，單個企業規模更小，也比較分散，缺乏大企業支撐，不利于形成產業集群，沒有規模，企業生產成本上升，民營經濟難以進一步做大做強。關于如何推動民營經濟進一步發展，市委市政府已經先后出臺了若干政策性措施，從行政和法律層面針對襄陽市民營經濟發展中存在和遇到的一系列問題，提出優化行政領域方面的一系列改革。就我區民營經濟發展問題，應結合我區經濟結構中優勢和劣勢，以及自身的實際，走自己的特色發展之路。將農副產品加工業尤其是特色農產品加工作為未來5到10年我區民營經濟發展的重要突破口來重點謀劃，重點加以推進。具體如下：

一、為順應市委市政府關于《襄南宜一體化發展規劃》的要求，我區應該盡早在產業方面與鄰近的九集鎮對接，爭取在我區尹集與九集之間建立特色農產品加工園區，形成加工產業帶，以促進雙方民營經濟的發展要求，實現雙方產業一體化發展。可以重點選擇我區新207國道、305省道以及襄荊高速圍合區域重點加以推進，爭取納入十三五襄陽市社會經濟發展規劃，力爭進入湖北十三五規劃的籠子和長江經濟帶發展規劃。

二、在新建園區重點建設和發展特色農產品（林果業深加工如：獼猴桃、藍莓、核桃、葛粉）加工園和畜產品（牛肉、豬肉（野豬肉）、奶制品）加工園。

1.就林果業發展方面，我建議深加工園區生產基地建在我區，獼猴桃、藍莓、核桃、葛粉等原料生產可以南漳、保康為種植基地，采用綠色有機肥種植，采用公司加農業合作社再加農戶的模式，實行種植訂單生產銷售一體化經營模式，可以密切上下游產業鏈合作和多方穩固的戰略利益的共享。關于加工原料來源數量和質量方面，我認為是有一定把握的，主要依據是南漳保康已經是中國有機谷的核心區和拓展區，《中國有機谷發展規劃》已經獲得湖北省人民政府和湖北省發改委正式批復，并正式納入《長江中游城市群規劃》，需進一步上升到國家層面加以重點推進。獼猴桃、藍莓、核桃、葛粉等特色林果類產品適合有機谷種植，我建議盡快啟動我區與中國有機谷（湖北文東集團--建設經營單位）戰略合作協議，將我區定位為中國有機谷總部研發中心，依托該集團在中國有機谷南漳保康種植基地，在園區開展加工、研發、物流、倉儲、配送業務，以實現產業集群和特色農產品產業鏈的發展和壯大。積極引進加多寶集團發展獼猴桃、草莓、茶葉、杜仲養生、藍莓飲料，引進智強集團合作開發智強核桃粉、葛粉等。

2.就畜產品（牛肉、豬肉（野豬肉）、奶制品）加工園建設方面，在奶制品生產上，我認為應該大力引進蒙牛、伊利乳業集團。依托我區比較豐富的草場資源，并根據這兩大集團對養牛場建設的面積、種牛的選育、人工草場的種植技術、衛生標準、工人操作規范、運輸條件等等要求，在鄰近南漳的丘陵山地選擇一定區域規劃建設優質奶牛培育繁育中心和檢驗檢疫中心，建設符合國家標準和國際標準的奶牛原料奶源基地，在尹集農產品特色加工園區積極籌劃蒙牛、伊利工業園區，大力發展優質袋裝奶、奶粉等牛奶制成品，并配套物流倉儲配送中心建設用地，在十三五規劃中應該預留其發展用地，為以后招商工作打下良好的基礎。充分利用南漳有機谷，大力發展有機肉用牛、野豬生產，在尹集和臥龍規劃建設肉牛工業園區、野豬肉深加工中心，并依托襄荊高速、麻竹高速、外環高速、焦柳鐵路和蒙西華中重載鐵路（在建）在尹集建設物流配送中心。

以上思考建議，符合襄陽市經濟發展戰略，符合我市關于襄宜南一w化發展總體規劃，也符合襄陽市對我區經濟發展結構調整的總體定位。同時，也有利于改變我區城鄉二元結構，解決我區經濟發展不平衡的問題，推動我區城鄉一體化發展步伐。

參考文獻

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[3]宋國宇.中國綠色食品產業發展評價與結構調整研究[D].哈爾濱商業大學，2011.

集團戰略發展規劃范文4

伴隨著煤炭企業大集團戰略的敲定，煤炭企業信息化建設也要在集團整體發展戰略的指揮棒下，尋找與之相適應的發展策略和建設模式。

大集團戰略的發展特點

在產業上，以煤為主，相關延伸，多元發展;在管控上，加強戰略規劃，實施人、資、財、物垂直管理;在運營上，以安全生產為本，提高營銷水平，橫向貫通產業鏈。

1 產業發展:以煤為主，相關延伸，多元發展

煤炭企業加大整合力度，通過兼并重組、資源整合，提升競爭優勢，促進煤炭企業形成以煤為基礎，煤電、煤化、煤港路等多元化發展的企業集團，實現從以煤為主向循環經濟鏈的發展。神華集團的煤電路港航一體化模式就是一個例子。同時，煤炭企業是資源消耗型企業，隨著煤炭資源的減少，企業競爭加劇，為保持企業的長期可持續發展，許多煤炭企業正在嘗試與高新技術產業如生物醫藥產業、新材料產業、新能源產業等的聯合，拓寬煤炭企業的發展空間，為煤炭企業尋找新的經濟增長點和替代產業。

2 集團管控:實施人、資、財、物垂直管理

煤炭企業實施企業重組、資源整合后，集團下轄多家地理位置分散、業務特點各異的分子公司。因此，幾家大型煤炭集團企業都相繼加大了集約化管理的力度，研究確定集團整體的發展戰略規劃和各業務板塊的發展規劃，在財務、資本運作、企業資產、人力資源等幾大領域實施了從上到下的垂直管控。

煤炭企業正在制定各業務板塊和職能部門的生產經營指標，加強對下屬企業的目標管理；進行集團全面預算管理，提高企業成本控制力度；加速優勢資源整合，對企業資源進行統一管理、優化配置，實現企業價值最大化；同時針對集團企業法人主體多、地理位置分散、股權結構各異、管理難度大的問題，集團總部加大了組織管理力度，壓縮管理層次，完善績效考核機制，建立戰略性的人才發展規劃，建立高效的人才隊伍。

3 業務運營:安全為本，橫向貫通產業鏈

安全生產成為煤炭企業的生存基礎。不少煤礦企業通過引入先進的技術手段，建立完善的煤礦管控體系和安全生產監控體系。

與此同時，市場競爭的加劇和供求關系的變化，要求煤炭企業能及時獲取市場信息并進行快速的分析和預測，同時提高營銷管理水平，留住老客戶，吸引新客戶，保證企業的經濟效益。由于大多數煤炭企業的生產和運銷之間信息脫節，產運銷的調度信息滯后，應對市場供需變化能力不足，煤炭企業正在努力尋求構建科學合理的運作程序，打通產運銷環節，根據市場需求和運輸條件，合理調度各煤礦資源，最大程度地滿足市場需求。

大集團戰略導向下的信息化策略

要實現橫向互通，首先需要全面梳理集團數據資源，統一制定企業信息編碼標準，在此基礎上，構建企業統一的信息集成平臺。

在大集團戰略導向下，煤炭企業信息化建設應該關注以下幾個方面。

1 以信息資源整合為基礎實現信息橫縱交互

大型煤炭企業下轄眾多的分子公司，每家公司的信息化建設水平不一，不同程度地引進了信息系統支持業務運行和管理。然而，這些企業在整合以后，各部門之間、下屬單位和集團之間的信息不共享，直接阻礙了集團對下屬單位的管控；同時，跨企業、跨部門之間也形成了信息交流的壁壘。

要實現集團對下屬企業的集約化管理和產業鏈各環節之間的橫向互通，首先需要全面梳理集團數據資源，統一制定企業信息編碼標準，包括物資編碼、設備臺賬、營銷編碼、財務編碼、人力資源編碼、綜合計劃編碼等，集團上下統一“語言”，在此基礎上，構建企業統一的信息集成平臺。基于該平臺建設的新系統將嚴格遵循企業信息資源標準，與已建業務系統之間，通過建立企業信息門戶實現界面集成，通過構建數據倉庫實現數據集成，支持跨單位跨部門的業務運作。

縱向上，集團各單位的年度生產經營計劃和預算將通過電子報表的形式上報、審批和下發；會計核算、資金收支管理、預算撥付將統一由集團管理，實現企業一套賬、一個管理機構，分級控制。企業各單位各層次的人員招聘、績效考核、工資核算必須通過集團人力資源部審核批準。各級部門和單位的物資采購需求由集團總部根據采購計劃和預算審批，統一招標采購。

橫向上，設備從購置入賬到領用、出庫、安裝、維修直至報廢，都有一個唯一的臺賬，能夠被設備管理、資產管理、物資管理以及人力資源管理系統所識別，設備變動信息能夠直接反映到各關聯系統中；物資采購付款、工程付款信息將與預算管理和資金管理實現互聯；各單位生產經營指標完成情況將及時反饋到全面預算管理、人力資源管理等系統中，實現對部門和員工的績效考核；煤炭生產、運輸和營銷三大環節之間的信息渠道被打通，利用調度模型，對各煤礦生產計劃、儲備計劃、汽車發運次序和線路進行及時調度，最大化配置資源，節省成本。

此外，要制定一套完善的數據資源體系，引導企業從定性管理逐步過渡到定性與定量相結合的科學化管理。

2 以應用系統建設為核心支持集中管控和專業應用

煤炭企業信息化建設相對電力和石油企業起步較晚，信息化建設過程缺乏統一的規劃，已有系統的應用功能滯后，信息化對業務支持力度尚顯薄弱。目前，應用系統的整體規劃和建設是煤炭企業信息化建設的重點。

集團戰略發展規劃范文5

關鍵詞：集團 內部控制 框架 要素

內部控制是自有經濟活動之日起即存在的一項管理活動，在企業組織發展、變革中依據企業管理重點的不同而在不同的階段發揮著不同的作用。2006年財政部等五部委聯合《內部控制基本規范》、2010年相關《配套指引》等一系列內部控制制度規范，構筑了一個包含內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監督五要素的內部控制框架體系。而相較于單體企業的內部控制體系框架，企業集團的內部控制框架在內涵與外延上均有其自身特色。企業集團與子公司的關系一般建立在股權的基礎上，即企業集團對子公司控制的基礎是資本，在單體企業的內部控制中資本因素屬于外部控制，而在企業集團中資本控制則屬于內部控制的范疇，在資本控制的基礎上構建企業集團的內部環境、風險控制、信息溝能以及內部監督，需在側重點和管控手段上充分考慮企業集團與單體企業的差異，使內部控制體系框架更加適合企業集團內部控制建設目標的需求。

一、資本控制

資本是企業集團內部環境的一個基礎，是集團其他內部環境建設的前提，也是企業集團內部控制體系獨有的核心框架要素。資本控制對企業集團子公司治理結構層面的影響，一是通過股東會控制子公司的戰略決策和戰略目標與集團戰略規劃相協調；二是通過董事會制定企業的經營決策并使經營目標與集團、本企業的戰略規劃目標相一致；三通過監事會對董事會和經營管理層的履職行為進行監督。對管理層面影響則主要體現在對子公司全面預算的管理、人力資源政策的控制、投資管理的控制、績效考核的評價、內部控制體系的建設等方面。在企業集團中組織架構應確保對子公司投資管控制度的規劃和建設。

二、內部環境

在單體企業內部控制體系框架中內部環境是企業建立并實施內部控制的基礎，而在企業集團中這種基礎性作用又尤為重要，這是由于企業集團與子公司之間以及各子公司之間在法理上均是獨立的法人，具有獨立的個體特征，在這種情況下，如何使企業集團將子公司凝聚成一個整體，內部環境的建設是一個極為重要的因素。

（一）治理結構

治理結構是通過股東會、董事會、監事（會）三方治理實現對公司戰略目標制訂、實施以及經營管理的管控，在集團與子公司層面建設明晰的公司治理結構有利于企業集團中內部控制主體的明確和內部控制管理的有效實施。

（二）組織架構

組織架構是企業實施內部控制的組織保障，在企業集團中，組織架構的設計與職能規劃體現了集團對子公司的管控方式和集中度。集權式的集團管控，總部組織架構設計中職能部門權力較大，對子公司的管控復雜而細密，子公司主要是執行；分權式的集團管控中，總部組織架構設計主要是戰略規劃職能，職能部門對子公司的管控相對較弱，子公司在戰略實施、經營管理上具有較大的自。

（三）企業文化

企業文化是企業在長期的經營管理活動中形成的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。企業文化對于企業集團的內部環境與對于單體企業而言具有更為深遠的影響，這主要是由于企業集團與子公司之間、各子公司之間的相對獨立性以及集團對子公司的控制基礎的特殊性，增加了企業集團行為協調一致性的難度。而集團文化對企業集團整體步調的一致性則起著積極的促進與保障作用。集團高層對集團文化建設的重視與率先垂范，對于建立積極向上的集團企業文化起著舉足輕重的作用；而集團文化與集團戰略的有機結合，則有利于增強全體員工對集團核心價值觀、集團使命的認同感，有利于規范子公司以及全體員工的行為方式，增強企業集團的凝聚力。

（四）人力資源政策

人力資源被譽為企業的第一資源，而集團人力資源政策是否與集團的戰略發展規劃相匹配則關乎集團戰略目標的實現。在集團層面的人力資源政策上，主要通過確立集團人力資源發展目標、制定人力資源長期發展規劃和構建人力資源能力框架體系保障和促進集團戰略目標的實現。一是人資源結構規劃和控制，集團通過資源配置鼓勵或限制業態發展是一種極為典型和有效的控制手段，而人力資源結構規劃和控制，則是通過人力資源結構控制調整集團層面和子公司層面的人力資源，確保集團戰略目標與子公司戰略的一致。二是人力資源激勵政策，無論是集團行為還是子公司行為歸根到底均是由人來實施的，而人的行為動力與企業的激勵政策息息相關，越是具有長期性和遠見性的激勵政策越是有利于各層面人員行為的目標與企業集團的整體戰略目標相一致。三是人力資源流動機制，人力資源的內部流動既是一種集團資源的再配置，也是集團對子公司人力資源進出機制的一種內部制度安排，有利于實現人力資源的充分有效利用，并可以在一定程度上避免集團在戰略調整過程中由于人員進退機制不暢，影響戰略調整的實施或為集團帶來潛在的法律風險。

（五）發展戰略

企業集團的發展戰略并不單純是子公司發展戰略的簡單集合，而是企業集團針對發展目標結合集團實際所制定的整體戰略規劃，子公司的發展戰略建立在企業集團戰略規劃的基礎上，且更多的是一種戰略實施規劃。企業集團發展戰略的管控就是通過一系列的政策支持、資源配置等管控措施使子公司的戰略決策、戰略實施符合集團的戰略規劃目標。

三、風險控制

風險控制包括風險識別、風險評估、風險管理前后銜接的三個環節，其目標是通過對風險的識別、評估和應對使企業風險控制在可接受的范圍之內。區別于單體企業內部控制體系框架要素中風險評估與控制活動兩個要素，在企業集團內部控制體系框架要素的構建過程中筆者把兩個要素合并為風險控制，這種合并并未意味著兩個要素重要性的弱化，相反，筆者是擬通過把這兩個要素合二為一的方式強調兩者關系的緊密以及其前后承接、協同對“風險控制”的重要性。風險控制需要在企業集團確定明確的內部控制目標的基礎上，識別、收集影響內部控制目標實現的內部風險和外部風險，并采用定量和定性相結合的方法對風險進行分析評價和排序，權衡風險與收益，確定風險控制重點和風險應對策略。需要指出的是企業集團的風險控制重點是集團整體風險水平的控制，而非單個企業的風險關注。在風險控制過程中有可能會出現單體企業風險超出其可接受的程度，但卻有利于降低集團整體風險的現象，這是保證企業集團風險1+1

四、信息控制

信息控制是指對企業集團內部控制信息收集、處理、傳遞、反饋的制度和程序規范，是企業集團內部控制中的一個關鍵因素。受企業集團與子公司之間、各子公司之間獨立性的制約，以及信息控制制度完備度的差異、信息系統技術利用率的差異、信息報告體系建設情況的差異等的影響，集團內的信息在傳遞過程中的滯后和阻礙更為嚴重且不宜解決和消除。伴隨著現代信息技術的飛速發展，企業集團越來越多的依靠信息系統實現信息的集成和共享，但這需要企業集團具有強大的信息系統管理平臺，實現對集團與子公司之間以及各子公司之間信息系統的統一規劃和各類業務信息系統的整合，確保信息系統滿足企業集團內部控制需求；同時需要及時有效的信息反饋機制，確保經營決策的有效性和經營管理的有序性。

五、內部監督

監督是對某一特定環節過程進行監視督促和管理使其結果能達到預定目標的一項管理活動。在內部控制體系框架中監督則是對企業內部控制實施監督的機構的職責權限、程序、方法和標準的一系列制度安排，目標是通過監督實現對企業內部控制的評價，分析認定內部控制缺陷，提出內部控制改進建議，完善內部控制制度體系。在企業集團中監督的有效性需要兩個支撐，一個是企業集團治理機制與制度體系建設的支撐，一個是監督反饋機制有效性的支撐。治理機制為監督的實現提供組織保障，制度體系則為監督的實施提供制度基礎；反饋機制的順暢其實就是監督反饋信息通道的暢通，反饋信息受阻則監督失效，控制目標就不易實現，監督就失去意義。

企業集團內部控制體系框架要素的構建理念，是基于《企業內部控制規范》及相關制度理論研究，但在要素的構建中并未完全拘囿于理論，而是以企業集團的資本控制這一核心要素作為基礎，提出了企業集團內部控制體系框架的五要素，進而分析各要素的內涵。不容忽視的是企業集團個體的復雜性、集團文化建設的深度、企業集團的戰略規劃，甚至筆者自身的理論實踐水平均有可能影響所提出的框架要素的可適性，從而表現出不同企業集團內部控制體系建設、執行、效用的差異，這既需要相關理論界人士的不斷研究、探索，也需要實體企業界的不斷實踐與總結提煉。

參考文獻：

[1]潘多軍.企業建立內部控制制度思考[J].發展，6，2010，69

[2]趙軍.淺議企業內部控制制度建設[J].經營管理者，5，2011，268

集團戰略發展規劃范文6

儀式由上海中遠海運副總經理顧宇民主持。出席本次儀式的還有集團總部相關職能部室負責人、上海中遠海運全體領導班子成員、中遠海運散運副總經理黃南、浦東新區高東鎮鎮長宦勇、浦東海事局副局長范俊、上海市碼頭管理中心副主任徐萬毅、外高橋消防中隊指導員韓陽、有關客戶、職工代表等100余人。

在中遠海運集團“6+1”板塊發展規劃指引下，為培育打造液體化工儲運板塊，實現中遠海運（上海）公司轉型發展，建設液體化學品儲運專業公司。經集團批準，中遠海運（上海）公司整建制接收了中海化工運輸有限公司。

陳紀鴻董事總經理代表上海中遠海運感謝集團的信任和支持，并表示此次上海中遠海運整建制接收中海化運，尤其是接手了“金海瀾”、“金海濤”兩艘化學品船舶，使得公司再次回到航運經營主業，意義重大，使命光榮。上海中遠海運將堅定不移地實施“兩輪驅動、兩翼助飛”的“十三五”發展規劃，以倉儲服務為核心、以運輸和貿易等為上下游配套服務，努力將液化儲運產業打造成集團重要新興業務板塊。