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集團資金管理解決方案范文1

金集中管理、提高資金使用效率提供了一個既經濟、又科學、且切實可行的解決方案。本文試從現金管理的角度出發(fā)，探討通過網上銀行為集團企業(yè)實現現金管理的可行性方案。

關鍵詞：集團企業(yè)；網上銀行；現金管理；方案

一、現金管理的涵義

所謂現金管理，是指銀行將帳戶管理、收付款管理、現金集中管理、現金流動性預測、投資管理、融資管理、信息和咨詢等金融產品或服務整體打包，為不同類型的客戶提供符合其個性需求的現金管理方案，從而使客戶有限的資金資源能夠得到更加合理、有效的安排和使用，最終提升企業(yè)價值和競爭力。通俗地講，現金管理是銀行開展的一種基于傳統(tǒng)的結算和存款基礎上可擴展的多元化、一體化的解決方案，目的是幫助客戶盡量減少閑置資金頭寸的占用，進行理財和投資服務。

現金管理自上世紀九十年代末引入中國以來，外延得到了迅速的擴展，概括起來主要包括以下四個方面的業(yè)務領域：以帳戶與供應鏈為核心的交易管理，以集中化控制為核心的流動性管理，以現金流價值為核心的投、融資管理和以營運資金安全為核心的風險管理。銀行通過打包上述不同領域的金融產品或服務，為不同類型的企業(yè)提供符合其個性化需求的現金管理方案。

二、集團企業(yè)加強現金管理的重要意義

隨著經濟快速發(fā)展，企業(yè)經營范圍不斷擴大，形成了各種類型的企業(yè)集團。集團內企業(yè)往往分布在不同地區(qū)、不同子行業(yè)，資金往往也是分散管理，能否把這些資金進行歸集和有效管理，成為直接影響集團企業(yè)盈利水平的重要因素。

資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。與單一企業(yè)相比，集團型企業(yè)資金管理的重要性更為突出，體現在以下幾個方面：

首先，集團企業(yè)由于管理層級較多、管理鏈條較長，難以實時得到全部資金動態(tài)信息，依靠傳統(tǒng)財務會計手段得到的信息嚴重滯后，因此，依靠傳統(tǒng)手段，集團企業(yè)在運營中隱藏的資金風險和經營風險很難得到及時發(fā)現和解決。

其次，對于一個擁有多個獨立法人企業(yè)的企業(yè)集團而言，集團各企業(yè)與銀行之間的關系錯綜復雜，從集團角度來看，一方面有大量存款資金閑置在多家商業(yè)銀行的眾多賬號內；另一方面又從多家商業(yè)銀行貸入了大量資金，造成資金使用效率低下和資金成本增加。

再次，對于內部交易較多的集團企業(yè)而言，如果簡單地把內部交易完全交給銀行處理，那么這些繁雜的內部交易勢必產生大量的資金在途、三角債務和相互拖欠，這也是單一企業(yè)和小規(guī)模集團企業(yè)不存在的現實問題。

面對以上問題，集團企業(yè)實行財務資金集中管理將有利于保證集團內部財務目標的協(xié)調一致，大大減少各成員單位的“內部人控制現象”；有利于有效調整投資方向，集中財力實現集團戰(zhàn)略目標；進而能夠在集團內部樹立“整體利益觀”，實現企業(yè)整體利益的最大化。

三、實現集團企業(yè)現金管理的途徑

目前，在國內比較常見的解決方案有以下幾種：

1.基于企業(yè)內部管理制度和人工操作的解決方案

我國集團企業(yè)傳統(tǒng)的資金集中管理辦法是設立“企業(yè)內部銀行”和“資金結算中心”，運用行政和法律的手段，并通過所制定的管理制度和人工的票據傳遞、審批等達到資金的統(tǒng)一管理。這種傳統(tǒng)的辦法缺乏科學性，效率低，存在許多人為的管理因素，且管理過程復雜、管理難度大。

2.基于企業(yè)內部網絡平臺，運用集團財務管理軟件的解決方案

基于網絡信息技術的財務資金集中管理的辦法是企業(yè)集團以建設企業(yè)專用的內部互聯(lián)網絡平臺，運用集團財務管理軟件，來達到對集團資金的統(tǒng)一管理，這要求企業(yè)集團有較強的經濟實力和較高的管理水平。這類辦法需耗費大量的財力并以健全完善的內部管理為保障，現實中這令許多企業(yè)望塵莫及。

3.基于企業(yè)網上銀行系統(tǒng)的解決方案

基于企業(yè)網上銀行系統(tǒng)的方法充分利用了互聯(lián)網，將總公司與子公司以及銀行之間三者有機地連接起來，實現了總部與子公司之間在網上的“零距離實時接觸”，為資金流的跨區(qū)域即時集中管理帶來了極大的方便。企業(yè)通過網上銀行進行賬戶資金管理可完全不受時空限制，各地客戶均可以自由享受企業(yè)網上銀行提供的服務。而且企業(yè)也只需支付給銀行較少的費用就能夠使用這套功能齊全產品，是一套經濟且簡單適用的企業(yè)集團資金集中管理的解決方案。

四、基于網上銀行的集團企業(yè)現金管理解決方案

得益于互聯(lián)網技術的快速發(fā)展，網上銀行應運而生，并在短短幾年時間爆炸式增長，查詢、轉賬等傳統(tǒng)的柜臺業(yè)務已經完全可以在網上銀行加以實現，且由于網上銀行的3A服務優(yōu)勢，彌補了銀行物理網點的許多不足，對柜臺的替代作用日益呈現。

除此之外，網上銀行還可以利用其自身特有的優(yōu)勢，在集團企業(yè)現金管理上大有作為。從目前的集團用戶現金管理方案來看，網上銀行的集團用戶功能是最為簡便的，它是基于現有的企業(yè)網上銀行平臺，特別為集團型企業(yè)量身定做的一套綜合性的資金集中管理解決方案。該功能除了提供企業(yè)常用的賬戶查詢、匯款轉賬、代收付業(yè)務、投資理財、客戶服務等功能外，還特別為集團企業(yè)提供了母子公司賬戶查詢、母子公司資金實時劃撥、母公司代子公司付款及企業(yè)集團現金管理等獨具特色的網上銀行服務，成為集團公司實現對子公司資金管理的有效手段。具體方案設計如下：

1.集團用戶管理模式

根據集團企業(yè)母子（總分）公司的管理方式不同和對銀行服務差異化的需求，可為集團用戶提供以下幾種管理模式：

（1）母子公司統(tǒng)一的管理模式

母子公司統(tǒng)一管理的模式適用于資金管理高度集中的大中型集團企業(yè)。在這種模式下，母子公司的賬戶由母公司統(tǒng)一管理，所有的支付業(yè)務都由母公司統(tǒng)一完成，子公司可以申請開通賬戶查詢權限。

企業(yè)網上銀行實現這種模式的流程較為簡便，只需先由母公司開通企業(yè)網上銀行，再由母子公司填寫相應的協(xié)議和授權書申請開通“企業(yè)網上銀行集團用戶”管理功能。銀行收到相應的申請后會將集團子公司的賬戶添加到母公司開通的企業(yè)網上銀行用戶下面統(tǒng)一管理，而子公司同時還可以申請只有查詢權限的操作員或是通過企業(yè)網上銀行購證卡查詢功能來隨時掌握子公司賬戶余額和明細數據。

（2）母子公司相對獨立的管理模式

母子公司相對獨立的管理模式適用于資金管理相對分散和獨立的集團型企業(yè)。在這種模式下，母公司通常只需要了解子公司賬戶資金活動情況，對于支付環(huán)節(jié)母子公司均是獨立完成的。

集團企業(yè)如選擇這種模式，首先由母子公司分別單獨開通企業(yè)網上銀行業(yè)務，然后由母子公司填寫相應的協(xié)議和授權書申請開通“企業(yè)網上銀行集團用戶”管理功能，將集團子公司的賬戶添加到母公司開通的企業(yè)網上銀行用戶下，但僅開通母公司對子公司賬戶的查詢權限。

（3）母子公司聯(lián)動管理的模式

母子公司聯(lián)動管理模式適用于子公司資金賬戶需要母子公司共同管理的集團企業(yè)。這類企業(yè)的子公司財務管理往往不夠規(guī)范，子公司的任何付款需由母公司監(jiān)控和批準。這種模式的特點是任何一筆支付業(yè)務需經子公司和母公司共同操作才能完成，而母公司的支付業(yè)務則是由母公司獨立完成的。

集團企業(yè)如要運用這種模式，需先由母公司開通企業(yè)網上銀行業(yè)務，同時由母子公司填寫相應的協(xié)議和授權書申請開通“企業(yè)網上銀行集團用戶”管理功能并制定業(yè)務的審批流程，然后母公司和子公司分別開通相應權限的操作員，來實現上述模式的管理流程。

2. 企業(yè)網上銀行集團用戶管理的特色功能

企業(yè)網上銀行集團用戶管理功能不僅僅為集團型企業(yè)提供了普通企業(yè)網上銀行用戶的所有功能，還特別為集團用戶量身定做了多個實現集團資金集中管理的功能，主要包含以下內容：

（1）集團母子公司賬戶查詢功能

集團企業(yè)可通過集團用戶功能來實現母子公司賬戶的統(tǒng)一管理，集團用戶的所有操作員均可在自己的權限范圍內實時查詢到賬戶的資金余額及變動情況，具體包括賬戶的即時余額與歷史余額、賬戶的交易明細與往來明細、企業(yè)的貸款信息查詢、賬戶對賬單查詢、網上轉賬交易查詢等一系列功能。

（2）集團母子公司資金實時劃撥功能

集團企業(yè)可通過集團用戶管理中的主動收款功能來實現母子公司之間的資金實時劃撥。我行企業(yè)網上銀行主動收款功能又分為單筆收款和批量收款兩種類型。

單筆主動收款――集團企業(yè)母公司可通過單筆主動收款功能，在任一已在企業(yè)網上銀行簽約的子公司賬戶上主動扣劃資金到母公司賬戶。單筆主動收款指令提交成功并經過指定的授權流程審批后，款項將實時的從子公司賬戶轉入母公司賬戶。

批量主動收款――集團企業(yè)母公司可通過批量主動收款功能，同時將多家子公司賬戶上資金主動扣劃至母公司的賬戶上。記賬員可上傳一個批量扣款的文件，批量收款指令提交成功并經過指定的授權流程審批后，所有的主動收款指令將即時處理，款項將實時的從子公司賬戶轉入母公司賬戶。

（3）集團母公司代子公司付款功能

集團企業(yè)可通過集團用戶管理中的母公司代子公司轉賬功能來實現集團資金收支集中管理。集團企業(yè)的操作員可根據需要從任一已簽約的子公司賬戶對外進行支付，支付類型可為同城同行、異地同行、同城跨行、異地跨行等四種。

（4）企業(yè)網上銀行現金管理

集團企業(yè)如在我行簽定過現金管理協(xié)議（包括委托劃款、現金集中管理以及現金池），可通過企業(yè)網上銀行現金管理功能查詢到相應的協(xié)議設置情況和交易發(fā)生情況。同時，還可以對委托劃款、現金集中管理協(xié)議進行修改。簽定過現金池協(xié)議的集團企業(yè)，還可通過網上銀行對基準利率和點差進行維護，并且可以進行手工資金劃轉，實現委托貸款形式的資金拆借和調撥。

五、結論

綜上所述，隨著各種跨行業(yè)、跨地域經營的集團企業(yè)越來越多，現金管理也就變得越來越重要，銀行、財務軟件公司等相關單位各顯神通，提出了各具特色的集團現金管理方案。在這些方案中，網上銀行的集團現金管理方案憑借銀行和互聯(lián)網兩大優(yōu)勢，得天獨厚，成為最有競爭力的解決方案，必將在集團企業(yè)現金管理中大放異彩。

參考文獻：

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［3］ 招商銀行網上銀行

［4］ 陳博.中資銀行現金管理業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略研究.華南金融電腦,2007.7.10

集團資金管理解決方案范文2

資金管理的定義很復雜，表述的種類也有多種。我們把它總結為包括金融風險控制等在內的金融資產的管理。

中國的金融環(huán)境對于資金管理的發(fā)展有相當大的阻礙。銀行面臨最大的問題就是呆賬、壞賬問題，這對于中國銀行業(yè)參與國際競爭將是一個很大的負擔。另外，國家對外匯的管理權限集中在國家外匯管理局，市場不活躍。從企業(yè)角度來看，企業(yè)間拆借資金是不被允許的，資金的流動性不合理。

目前，資金管理在亞洲大部分地區(qū)還處于維持生存的狀態(tài)，談發(fā)展還為時尚早。

中國的監(jiān)管政策很多，資金管理是一項更復雜、更困難的工作。可喜的是，中國加入WTO后，會在銀行、證券、外匯等領域實行一系列的改革措施，會帶來新的市場機會，對于資金管理在中國的發(fā)展有一定的推動作用。

資金管理的關鍵問題

1997年亞洲金融危機以來，大家更關注利率、風險帶來的財務成本，更加關注金融風險的管理，希望更方便地識別風險。

我們知道的情況是，國外一些較好的企業(yè)集團已經在中國設立資金中心，SunGard也在上海設立了亞太區(qū)總部，這樣就可以提高服務效率。2003年，SunGard被允許在中國提供全部的資金管理解決方案服務。

今年設立的銀行監(jiān)督管理委員會，作為獨立的銀行業(yè)監(jiān)管機構，對于資金管理市場將會有很大的促進。

若要使中國的資金管理在總體環(huán)境的變化中逐步發(fā)展起來，目前需要關注以下幾個關鍵問題：

1、加入WTO后，國際標準的引入，銀行加強了對于企業(yè)的服務;

2、資金管理具有合并的結構特點。企業(yè)的財務部門將分散的數據集中起來后，可以形成集中的合并結構;

3、匯率風險。匯率的風險越來越重要，國家外匯管理局監(jiān)管制度的改變，將建立新的機制來減少外匯交易的風險;

4、遠期外匯市場。

資金管理在國外

在2002年對美國和歐洲財務公司的一項調查中，有些關鍵的數據能夠顯示出資金管理在國外發(fā)展的程度，它也為中國的企業(yè)集團提供了一定的參考。

首先，在國外，企業(yè)與銀行間的業(yè)務組合關系日趨復雜。調查結果顯示，38%的企業(yè)與16個以上的銀行有業(yè)務關系，這一數字較2001年有所降低。現在大家都在努力降低與之打交道的銀行數目。企業(yè)與銀行最大的業(yè)務還是貸款，這也是銀行和企業(yè)之間業(yè)務往來的主要方面。

其次，資金管理的目標也發(fā)生了很大變化。2001～2002年，越來越多的企業(yè)集團把資金管理的目標定義為成本中心，而不是利潤中心。這個比例在2001年為59%，而2002年就猛升到了87%。

再次，國外企業(yè)集團在進行投資決策時，也在通過改革來縮短決策時間。由于信息、數據收集以及決策支持分析系統(tǒng)的完善與高效，有2/3的企業(yè)可以在下午1點以前完成對現金短期投資的決策（100萬美元以下）。在很短時間做一個正確決策是很嚴峻的挑戰(zhàn)，必須有一個系統(tǒng)做支撐。首先要了解頭寸，檢查各種貨幣的頭寸情況，否則無法作出投資決策。另外還要檢查現金，清楚現金的調撥情況。

目前由于歐洲經濟不景氣，利率很低，大家都熱衷進行短期投資。在剩余資金的短期投資周期方面，66%的企業(yè)將其控制在一個月以內；19%的企業(yè)控制在3個月以內。兩者相加已占到短期投資資金總量的85%。造成這種現狀的原因是，在低利率的情況下，企業(yè)很少會考慮長期投資。因為對未來的預測在極大地影響投資經理的決策，如果預測不準確，就無法動用資金。

從融資手段看，國外54%的企業(yè)集團會采取銀行貸款，28%則采取發(fā)放債券的形式進行。

數據顯示，近幾年歐洲企業(yè)集團使用的投資工具種類不斷增加，其中主要包括銀行存款、資金市場、政府債券、回購等，投資工具明顯增加。而企業(yè)使用的投資工具也隨之不斷增長，2000年為8種，2001年為14種，2002年為19種。但是隨著國際會計標準的實施以及對沖管理賬戶的引入，投資工具數目有可能會減少。在眾多的工具中，當前使用最多的仍是銀行存款。

對于網絡的應用，國外企業(yè)集團中已有92%用于信息匯總，80%用于市場信息搜集，在報表、在線交易等方面的利用率還比較低。但是，信息技術的應用使得在線交易、網上銀行在近兩年內會得到更快的增長。這主要體現在三個方面：一是升級產品提高效率，加快金融機構之間的業(yè)務往來；二是企業(yè)集團資金管理系統(tǒng)應用也會增加對網絡的應用；三是提供基于網絡的解決方案，方便多方進行聯(lián)系。

在資金管理系統(tǒng)應用情況的分析中，我們發(fā)現了一個奇怪的問題，即大多數的資金管理系統(tǒng)用于現金管理領域，而在頭寸流動管理、債務管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面的應用較現金管理還有一定的差距。這表明，資金管理系統(tǒng)還沒有得到更加充分的應用。

資金管理系統(tǒng)解決方案

資金管理系統(tǒng)解決方案大體主要由三個部分構成：

1、業(yè)務系統(tǒng) 包含業(yè)務生成、頭寸保護、項目監(jiān)控、結算以及有些需要與總賬接口的項目;

2、風險管理系統(tǒng) 包含市場風險、信用風險、條件假設分析、基準設置、審計分析、投資回報分析等;

3、現金管理系統(tǒng) 其中包含銀行核對確認、流動性管理、報表合并、在線的銀行報告、結算等項目。

目前，先進的資金管理系統(tǒng)可以完全覆蓋到上述三個領域。

管理系統(tǒng)的前臺、后臺業(yè)務處理系統(tǒng)可以支持所有的投資工具，并且具有限額查詢、頭寸監(jiān)測、確認與批準、結算、會計等其它常用功能。領先的業(yè)務系統(tǒng)首先能滿足現有需求，同時還可以對特殊的需求進行定制。

風險管理是一個很大的話題，企業(yè)集團面臨的風險很多：比如利率的風險管理，比較大的系統(tǒng)可以自動生成收益曲線，作為基準線，以后的業(yè)務可以按照基準線為導向來運作。一個好的風險管理系統(tǒng)可以形成自己的控制體系。將重要的數據加入模擬假設分析中，就可以對利率、資金缺口等進行分析，分析結果將支持最后的決策。

現金管理最重要的要求是及時、準確，而且對數據要求在準確的基礎上必須及時，這樣才能作出準確的預測。如何匯總數據？這是必須面對的問題。數據必須是多方面的，只有來自企業(yè)資金管理部門本身的數據是不夠的，還要有銀行的數據和其它需要的數據。

數據的采集與合并主要參照三個方面的資源進行，包括企業(yè)集團往來賬、現金交易數據、資金剩余與赤字預測。

現金管理要求做到及時準確的預測數據、清晰的風險數據、數據的主要來源、風險的評估和預測，通過這些把現金預測和數據管理結合起來。目前，資金的流動性管理已經越來越受到重視，成為現金管理的主要內容,在預測到期時，還可以根據結果做相應調整。

網絡工具的運用對于獲得各種數據是十分有用的。一個企業(yè)有資金管理系統(tǒng)，所有業(yè)務就都能存在系統(tǒng)里面，并且方便提取。如果企業(yè)使用不同的資金管理系統(tǒng)和現金管理系統(tǒng)，那么系統(tǒng)就需要重新構建。這就需要一個中間件將兩個系統(tǒng)對接起來，使兩邊的數據進行交換。

在國外，一個中型的資金管理機構會涉及到20個不同的數據源，所有的數據都要輸入到系統(tǒng)中做分析，進行流動性管理，這樣就可以發(fā)現管理中的問題和存在的風險。美國的企業(yè)每個季度都會做一次評估，從而不是只能看到數據，還可以看到實際狀況，并進行調整。

對中國資金管理的幾點提示

集團資金管理解決方案范文3

隨著企業(yè)并購步伐的日趨加快，企業(yè)集團資金管理的問題日益凸現，主要是：資金分散，下屬單位多頭開戶，資金賬外循環(huán)，資金流向不清楚，監(jiān)控不力，資金風險大；內部資金的余缺調劑不力，閑置與短缺并存；籌（投）資不能統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，隨意擔保；資金使用效率低，財務費用高。為解決上述問題，筆者認為，樹立起“資金管理和監(jiān)督以現金管理為核心”的管理理念，建立集團結算中心并采用現金池管理是一種較好的選擇。

一、實施現金池管理的必要性

集團總部通過建立現金池可達到如下目的：

（一）加強集團對各成員企業(yè)的資金收支進行實時監(jiān)控

結算中心使集團內各企業(yè)的資金收付都通過該中心辦理，結算中心對各企業(yè)進出資金的合理性、安全性和效益性進行監(jiān)管，從而使集團內各企業(yè)的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。有效監(jiān)督資金的流向，防止資金的體外循環(huán)。

（二）調劑資金、減少貸款，降低財務費用，強化企業(yè)集團在資本經營中的協(xié)同效應

企業(yè)集團資金結算中心通過集團內部資金融資，盤活了閑置資金，提高了資金使用率，減少了對銀行的資金貸款規(guī)模，從而降低了因對外借款而支付的利息。結算中心通過協(xié)助成員企業(yè)資金的回籠和資金的調度，加速資金周轉，使集團從更高層次參與下屬企業(yè)的管理，強化了企業(yè)集團在資本經營中的協(xié)同效應，真正達到做強企業(yè)的目標。

（三）提高企業(yè)信貸信用等級，增強融資能力

集團內各個企業(yè)發(fā)展的不平衡造成了在獲得商業(yè)銀行貸款支持上的不平衡。由此影響了集團內各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團整體實力的提高。企業(yè)集團成立資金結算中心后，集團內各企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是資金結算中心以一個戶頭集中對銀行，貸款償還能力大大提高，從而提升了集團企業(yè)的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得信貸支持和更優(yōu)的服務。

二、現金池管理概述

（一）現金池管理的含義

現金池管理是集團公司借助銀行資金管理系統(tǒng)，將成員企業(yè)資金歸集到一個賬戶中，而成員企業(yè)可以根據集團內部財務管理的要求有條件地使用賬戶內的資金，實現資金資源的共享，以減低資金成本，提高資金運用效率目的的一種資金集中管理的模式。這種模式在GE公司得到了成功的運用。

（二）集團現金池解決方案

為了便于理解，以招商銀行的現金池管理方案為例說明如下：

1.方案描述

集團公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到公司總部開設的“現金池”（CASH POOL）賬戶；公司總部以現金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，公司總部與銀行統(tǒng)一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。

2.業(yè)務示意圖（見圖1）

每日下午5：00分（日終）進行如下資金劃轉：（1）子公司A、子公司C賬戶資金余額500萬元、200萬元自動歸集公司總部現金池；（2）子公司B、子公司D賬戶日間透支300萬元、100萬元，日終，公司總部分別向子公司B和子公司D下劃資金300萬元和100萬元，補足賬戶透支金額；（3）若公司總部現金池資金余額不足以補足各子公司透支，由招商銀行向總公司提供授信項下短期融資用以補足各子公司透支。

3.應用案例

案例：國內某大型企業(yè)集團，內部已經成立了結算中心，并通過結算中心對成員企業(yè)的資金收付和集團內頭寸調劑實行規(guī)范嚴格的管理，對現金管理提出如下要求：（1）各成員企業(yè)資金集中；（2）對多數成員企業(yè)的對外付款采取預算管理，即成員企業(yè)事先向結算中心上報預算，未來的對外付款嚴格按預算操作；（3）對個別成員企業(yè)，不需事先上報預算，只要在其上存結算中心的資金頭寸范圍內即可對外付款；（4）為應對結算中心資金計劃不準確造成的流動性風險，要求銀行能夠為公司總部提供即時短期貸款；（5）要求對資金在集團內的調劑分配實行內部計價。

4.解決方案

（1）以集團結算中心的名義設立集團現金池賬戶；（2）根據企業(yè)申請，銀行為現金池賬戶核定即時短期貸款授信額度；（3）結算中心為各成員企業(yè)分配可使用的現金池資金頭寸，該頭寸為現金池賬戶的實際存款余額與短期貸款授信額度之和。多數成員企業(yè)的資金可用限額按事先核定的預算標準設置，即可設置某成員企業(yè)每日/每周/每月的對外支付額度，個別成員企業(yè)的資金可用額度以其在現金池賬戶體現的資金頭寸為限；（4）日間，若成員企業(yè)對外支付時賬戶余額不足，招商銀行提供其資金可用限額內透支支付；（5）日終，系統(tǒng)自動上收歸集各成員企業(yè)賬戶資金至現金池賬戶，并以現金池賬戶資金下劃自動補足各成員企業(yè)透支金額，若現金池賬戶無足夠資金，則由招商銀行發(fā)放即時短期貸款后下劃；（6）系統(tǒng)分別提供成員企業(yè)向結算中心上存和下借資金的積數信息，支持集團實現內部計價。

三、實踐中應關注的問題

（一）集團總部和各個成員企業(yè)間對外融（投）資權責劃分的問題

在實踐中存在兩種傾向。一是成員企業(yè)過分強調自，各自為政，不能把集團整體效益最大化放在首位；下屬企業(yè)認為，資金的集中影響了公司資金的自由調度和使用，不愿參與資金的集中。二是職責不清，越權代為。公司總部是現金池業(yè)務的中心和樞紐，但存在公司總部過多的承擔各個下屬企業(yè)間對外融（投）資決策的職能，甚至公司總部代行下屬企業(yè)股東會和董事會的權力。導致成員企業(yè)法人治理結構不完善，引發(fā)其他股東的不滿和沖突，無法體現協(xié)同效應。

（二）會計計量和列報的問題

目前銀行的資金管理系統(tǒng)只提供成員企業(yè)向結算中心上存和下借資金的積數信息。如何反映公司理財收益及分配，實現集團內部計價和資金有償使用，真實反映資金的流動情況，保證資金的安全和完整，許多財務人員無有效的解決辦法，這也是推行現金池業(yè)務無法回避的問題。

（三）銀行與公司總部、各成員企業(yè)之間信息傳遞的問題

在實踐中存在信息傳遞障礙，主要表現：一是集團公司財務信息化程度不高，各成員企業(yè)仍然處于單機核算的階段，財務軟件不統(tǒng)一，未能網絡化，財務信息不能共享，不能實時監(jiān)控資金流動情況。二是銀行與企業(yè)的信息傳遞不暢，銀行資金管理系統(tǒng)的信息，如總公司指定賬戶自動劃撥以補足的相關信息不能及時、清晰地讓企業(yè)共享，無法有效監(jiān)控資金的實時狀態(tài)和銀行的履約情況。

（四）稅務問題

實行現金池管理必然要涉及到統(tǒng)借統(tǒng)還貸款業(yè)務的稅務問題。根據財政部國家稅務總局《關于非金融機構統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務征收營業(yè)稅問題的通知》（財稅[2000]7號）規(guī)定：“對企業(yè)主管部門或企業(yè)集團中的核心企業(yè)等單位(以下簡稱統(tǒng)借方）向金融機構借款后，將所借資金分撥給下屬單位(包括獨立核算單位和非獨立核算單位），并按支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業(yè)稅。統(tǒng)借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業(yè)務的性質，應對其向下屬單位收取的利息全額征收營業(yè)稅。”實踐中有些企業(yè)轉貸資金時，未能充分考慮稅收政策的規(guī)定，提高轉貸利率，結果增加了稅收負擔，降低了整個集團的理財收益。

四、解決的措施

（一）明確總部和各個成員企業(yè)間資金籌集和使用中的責、權、利，并按法人治理結構的要求操作

總部應強調下屬企業(yè)必須按照集團發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一安排，自覺維護總部在產業(yè)集團內的核心地位和財務管理方面的中心地位。嚴格按照內部財務管理制度界定的總部與各成員企業(yè)在資金籌集和使用中的責、權、利，各司其職、各負其責、密切配合、協(xié)調運轉、形成合力，最大限度地發(fā)揮資金集中管理的協(xié)同效應和集團優(yōu)勢。強調做好如下工作：融（投）資的計劃管理；大額資金使用的報告制；堅持資金的內部計價和有償使用的原則，保證各成員企業(yè)的應得利益，調動各成員企業(yè)的積極性。同時，公司總部應按公司法和公司法人治理結構的要求運作現金池業(yè)務，在資金籌集和使用中嚴禁未經授權代行下屬企業(yè)股東會和董事會的權力。

（二）會計計量和列報

為了規(guī)范“現金池”業(yè)務的會計核算，真實反映理財收益，保證資金的安全和完整，可參照《金融企業(yè)會計制度》的相關規(guī)定，對現金池業(yè)務進行核算。會計科目設置分資產類科目、負債類科目和損益類科目，具體如下：

1.資產類科目主要包括：現金池存款、內部貸款、其他應收款。

2.負債類科目主要包括：成員企業(yè)存入資金、調入調劑資金、其他應付款。

3.損益類科目主要包括：理財收入、理財支出、理財收益及分配。

（三）銀行與公司總部、各所屬企業(yè)之間的信息溝通

加強財務信息集中的工作，集團總部應該通過建立集中管理系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)，保證總部能及時、有效的獲取到準確、真實的財務數據，能夠實時掌握資金收支和結余情況，便于公司總部建立財務預警機制。同時，銀行應將其資金管理系統(tǒng)接入總部財務部，供企業(yè)查詢和打印，以便監(jiān)控銀行是否按交易指令、合同約定辦理業(yè)務。敦促銀行及時提供資金歸集、劃轉和透支的相關書面憑證，以便企業(yè)及時進行會計核算。

集團資金管理解決方案范文4

關鍵詞：集團資金管理；發(fā)展動態(tài)；宏觀環(huán)境分析

一、集團資金管理的發(fā)展動態(tài)

企業(yè)最重要的是生產經營管理，而生產經營過程中產生的現金流量，即企業(yè)經營過程的增值效應帶動了企業(yè)自身的發(fā)展。我國20世紀80年代以前是計劃經濟，資金由國家撥付，盈利上繳國庫，因此沒有充分參與市場競爭的企業(yè)當然不需要重點考慮資金鏈管理問題。自20世紀90年代后我國開始逐步進入市場經濟階段，我國的企業(yè)也迅速成為市場中的參與者和競爭者。

在市場經濟的浪潮中.企業(yè)在不斷地追求利潤最大化的同時，也逐漸考慮到如何有效利用企業(yè)的內部管理來確保企業(yè)所產生的“價值”的保值和增值以及如何將企業(yè)經營過程中的各類成本降到更低。在這樣的時代背景下，國內企業(yè)開始考慮尋求新的路徑來進行精細化管理，而集團公司資金管理也是在這個背景下逐步進入集團管理的重點考慮范疇的。

到目前為止，國內集團公司資金管理發(fā)展存在的阻礙最主要的是金融市場發(fā)展不夠完善，投融資手段缺乏，衍生金融工具少。市場上更多的是投機操作，主要在從事債券或股票買賣。雖然從安全性考慮，不少集團已經進行了資金集中管理，但資金利用效率并不高或者說理財的增值效應并不是非常明顯。當然中國金融市場畢竟不像國外金融市場那么發(fā)達，它們可選擇的短期投資產品豐富便利，資金利用的效率自然較高，實行資金集中管理的意義自然也就很明了；

對銀行而言，它們對資金管理的關注視角更多的是現金管理。銀行提供的現金管理服務是國際銀行界一項比較成熟的金融服務業(yè)務，它將銀行賬戶管理、投融資管理、流動性管理和風險管理等一系列金融服務進行組合，從而形成多功能、個性化的解決方案以滿足集團型客戶的需求。

2008年由美國次貸危機引發(fā)的金融危機，已經演化為全球的經濟危機，并隨著經濟全球化的深入和發(fā)展，影響到了我國實體經濟。在這種形勢下，我國經濟也遭遇了前所未有的危機和挑戰(zhàn)，例如經濟增長開始放緩，市場需求減少，產品滯銷，出口量減少，金融公司也開始借貸。金融危機使一些企業(yè)的生存和發(fā)展受到威脅，使許多企業(yè)的營運資金出現斷裂現象而不得不面臨瀕臨破產的危險境地。這些企業(yè)資金鏈斷裂的主要原因是由于銀行的收貸、企業(yè)過往業(yè)務的迅速擴展（特別是多元化）、資產負債率過高等。資金是企業(yè)運營的血液，是財務管理的集中表現，因此資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務管理水平的重要標志，而且直接影響到一個企業(yè)的經濟效益，并有可能還關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著金融危機的影響不斷加深，市場的激烈競爭和投資者信心不足，如何加強集團公司資金管理必然是許多集團公司發(fā)展中面臨的—個重大難題。所以，在金融危機背景下，應該切實把“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的經營思路落到實處，以實現資金籌措、使用和分配的平衡。

二、宏觀環(huán)境分析

集團公司的資金管理是隨著集團公司管理實踐和管理理論的發(fā)展而不斷深入和拓寬的。傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理僅僅局限于純粹從會計的角度考慮或者說就資金論資金，因而集團公司的資金管理的作用從理論上來看顯得相當有限。另外中國的集團公司無論國有還是私營，往往是成員企業(yè)（習慣上將集團下屬企業(yè)稱為成員企業(yè)）成立在先而集團成立在后，因此集團總部對成員企業(yè)的管理能力亟待加強。資金管理是財務管理核心，更應該是集團管理的重點，因此通過加強資金管理來提高管理能力成為眾多集團公司的共同選擇。為何要加強集團對成員企業(yè)的管理呢？從資金管理的角度而言，筆者認為可以從如下幾個方面理解：

1.傳統(tǒng)財務會計管理、全面預算管理在集團管理中推行到一定程度后往往會遇到許多障礙而無法徹底實現對經營活動事前和事中的控制。

2.參與國際競爭的集團公司日益增多，且產業(yè)規(guī)模不斷擴大，它們迫切需要加強對重要資源的統(tǒng)籌管理能力，例如資金。根據2012年集團公司統(tǒng)計年報顯示，年度銷售額在5億元人民幣以上的集團已近300家，集團內部交易增多、集團內部資金沉淀增多、與銀行關系日益復雜是普遍現象，容易造成資金使用過程中的浪費和效率不高。

3.集團公司所面臨的外部環(huán)境也與過去大不相同，從而對中國集團公司資金管理提出了更多更高的要求，例如在集團公司的規(guī)模壯大過程中，集團公司在不斷拓展業(yè)務的同時，整合各類資源的工作顯得特別重要，尤其是財務資源的整合。

4.從組織管理角度來看，資金管理也是集團公司各職能部門協(xié)調與配合的“中堅環(huán)節(jié)”，即一方面，集團公司是一臺永不中斷運轉的機器，需要各部門相互協(xié)調與配合，特別需要與資金管理部門緊密協(xié)調與配合才能保障資金鏈穩(wěn)定和安全，否則，缺乏穩(wěn)定和高效的資金鏈管理將容易導致資金周轉效率降低，從而直接影響集團公司的利潤，甚至將影響集團公司的存亡。因而資金管理對于集團公司管理、控制、協(xié)調各職能部門具有極為重要的意義。另一方面，通過資金管理可以有效防范集團公司在業(yè)務決策中產生的財務風險，包括集團公司的投融資活動、資金調度、過高的財務杠桿風險等。

三、結論

綜上所述，資金就像集團公司的血液一樣滲透于集團公司的各個工作環(huán)節(jié)。只有保障資金充足、流轉順暢，才有可能實現集團公司發(fā)展壯大的愿望和保證集團公司各項既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

參考文獻：

集團資金管理解決方案范文5

金融企業(yè)正在打造IT筋骨。據統(tǒng)計，95％的金融創(chuàng)新實現都來自于信息技術，靈活多變的信息化應用已成為國內金融行業(yè)應對日益激烈的競爭環(huán)境的主要手段。在金融服務多樣化、便捷化的今天，一直隱藏在金融企業(yè)后端的IT設備和管理軟件縱身一躍，成為了盤旋在金融企業(yè)眼前的問題――如何利用IT實現效益的最大化?

中國的大門正向全球資本敞開，中國金融業(yè)面臨著全球規(guī)則和標準化的挑戰(zhàn)。這場世界性的金融危機適時的給高速發(fā)展的中國金融業(yè)敲響了警鐘。金融業(yè)要良好發(fā)展，必須在注重經營效益的同時，提高企業(yè)內部透明度，控制成本，增強內部管理能力和風險預測能力，信息化手段已成為金融企業(yè)實現現代服務的基礎，針對金融業(yè)的IT設施和配套的解決方案像筋脈和骨骼一樣支撐起金融業(yè)靈活穩(wěn)健的向前發(fā)展。

骨骼的力量

1979年，IBM 3032大型機拉開了中國金融信息化的序幕。那時候，不論是基本的存取款業(yè)務還是儲蓄賬戶管理、會計核算、存貸款、黃金交易和ATM等在內的多種柜臺業(yè)務都“跑”在這臺機器上，IT開始成為中國金融業(yè)不可或缺的力量，大型機將市內各金融網點連接起來，實現了同城通存通兌。

數據的集中管理讓中國的金融業(yè)真正實現了和世界的接軌。數據中心實現了的數據集中，應用的集中和IT基礎架構的集中，使得銀行總行能夠掌握所有賬戶的每一個交易行為，銀行的業(yè)務支持、風險控制和業(yè)務創(chuàng)新能力顯著升。而對互聯(lián)網技術的運用加快了金融創(chuàng)新的步伐，金融業(yè)從線下走到線上，電子商務、網上銀行、網上支付、網上理財、手機銀行等一系列創(chuàng)新型應用拓展了金融業(yè)務范圍，提高了金融業(yè)效益，但同時引發(fā)了信息安全等一系列新問題。在金融危機的刺激下，金融系統(tǒng)的風險控制和監(jiān)管已成為眾銀行面臨的首要問題；另一問題就是在實現業(yè)務創(chuàng)新的同時降低銀行運營成本。信息技術已成為金融行業(yè)的“救命稻草”，IT作為支撐金融業(yè)骨骼的力量逐漸凸顯。

“IT是金融業(yè)無痕跡服務基礎。”中國惠普企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團行業(yè)售前總監(jiān)紀越這樣說道。既然IT技術是支持銀行業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的重要基石，那么標準化的IT架構對于金融業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言，有著重要的意義。

虛擬化和模塊化為銀行IT架構的標準化搭建了穩(wěn)定的平臺。瘦客戶機這個曾淡出人們視野的終端在金融業(yè)重新找到了自己的位置，桌面虛擬化技術使銀行柜臺終端可以實施統(tǒng)一管理，并實現了多個業(yè)務的自由切換。經由瘦客戶機的數據將由其背后的服務器或數據中心統(tǒng)一處理，對于數據計算量大、信息安全重要性高的金融業(yè)，瘦客戶機在穩(wěn)定性、安全性和功耗方面有更大的優(yōu)勢。而模塊化是對后端服務器和數據中心的更高要求，通過EAI(企業(yè)應用集成)將進程、軟件、標準和硬件聯(lián)合起來，實現數據的及時調用和業(yè)務隨需應變。

“開放的、標準化的IT架構有利于金融業(yè)采購成本的降低和效率的提高，企業(yè)可以自由組合金融終端，在應用上不僅節(jié)省了成本，還減少了設備升級的煩惱”中國惠普信息產品集團商用臺式機業(yè)務部總經理周信宏認為，采用標準化的IT架構不失為中國金融業(yè)加快和國際接軌的有效途徑。

金融“活性鈣”

骨骼的健康離不開鈣元素的滋養(yǎng)，配合IT設備而生的整體解決方案就好像金融骨骼中的“活性鈣”，有了這種鈣質，骨骼的作用才能更好的發(fā)揮，從而時刻保持“年輕態(tài)”。

針對金融業(yè)的解決方案一度讓IBM迅速讓其占領了全球大部分金融市場，IT基礎架構和配套的解決方案對于金融業(yè)務價值的在各大銀行得到了證實。但是，金融業(yè)對現有的業(yè)務量和新的業(yè)務模式還應接不暇，如何去顧及置于銀行“后臺”的IT架構?IT外包市場在金融業(yè)和IT業(yè)的雙重需要下被激活。

金融危機似乎是IT外包的助推器。把金融機構的IT部門整體外包給專職的IT設備和服務提供商不僅有利于削減IT設備的維護成本、集中銀行優(yōu)勢力量發(fā)展尖端業(yè)務，還有利于銀行的“后端”給予更快的響應速度，迅速配合銀行新業(yè)務的展開，使銀行的IT架構隨業(yè)務的變化而變化，增加資金使用率，讓架構完全和業(yè)務同步。美國外包協(xié)會進行的一項研究顯示：IT外包使企業(yè)平均節(jié)省9％的成本，而能力與質量則上升了15％。

有數據顯示，未來5年，中國金融IT外包服務市場將以超過27％的年度復合增長率快速增長，到2011年其市場規(guī)模有望達到77億元以上。越來越多的IT廠商在中國的市場看到了新的希望。但在中國金融IT外包市場，從金融咨詢到提供靈活的IT基礎架構，能與藍色巨人IBM一爭高下的似乎只剩下惠普。

但中國的金融市場還沒有和國際全面接軌，金融機構被各式各樣的技術壁壘所封閉，銀行內部的IT設備兼容性不夠高，中國需要的是“彈性”金融。“彈性是建立在標準化基礎上的”周信宏表示，統(tǒng)一標準更有利于解決金融業(yè)遺留的不兼容問題，使得金融IT架構可以實現靈活部署、隨需應變。惠普的遠程客戶端管理解決方案(RCS)為金融客戶提供了基礎架構可擴展性，這一架構讓金融業(yè)IT架構的標準化又近了一步。

現在的金融業(yè)務與以往最大的不同是什么?紀越給的答案是時間。當市場發(fā)生變化時，需要金融業(yè)快速部署應用，更換設備顯然會耽誤對市場的響應速度進而帶來業(yè)務或效益的損失，針對金融的解決方案立刻走到臺前，給IT架構以“鈣”的力量，加快應用部署，金融業(yè)的風險與效益往往就存在于一瞬間。

信息力之韌

強化了銀行內部骨骼，網上銀行、和電子商務等創(chuàng)新推動的金融業(yè)務，就像靈活的關節(jié)和韌帶，使銀行在信息時代快速響應、穩(wěn)定部署，把傳統(tǒng)業(yè)務的方面拓展到更為靈活的網絡。

2008年10月15日，中國工商銀行股份有限公司與用友軟件股份有限公司在北京簽下網上銀行戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共同推出大企業(yè)網上跨行資金管理和在線財務軟件兩個創(chuàng)新型產品。一個是國內最大的商業(yè)銀行，一個是中國最大的管理軟件提供商，IT創(chuàng)新擦出了合作的火花。

其中，大企業(yè)網上跨行資金管理產品是工行與用友共同為大型集團客戶提供的管理平臺，可提供資金賬戶管理、資金預算管理、資金結算管理、財務核算管理等服務。通過使用大企業(yè)網上跨行資金管理產品，企業(yè)可以在統(tǒng)一的平臺上查詢了解其在多家銀行賬戶的資金變動情況，完成對多家銀行賬戶的收付款操作，實現多家銀行賬戶的集中管理。此外，還可完成財務核算、預算管理等相關財務管理工作，提高企業(yè)財務管理水平。

而在線財務軟件采用SaaS模式，客戶只需登錄工行網銀即可享受在線資金管理、財務管理、進銷存管理等一系列服務。對于中小企業(yè)客戶來說，在線的I T服務便于使用，企業(yè)只需開通工行網上銀行，打開IE瀏覽器即可使用。另外，這種模式技術門檻低，企業(yè)不需要配備專門的IT技術人員，即可滿足對財務信息管理的需求；而中小企業(yè)資金上限制也因為在線服務的低廉費用使得IT部署成為可能。

集團資金管理解決方案范文6

對于集團財務信息化是集團信息化的核心，是企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團競爭力的戰(zhàn)略指導。就民營醫(yī)療集團財務信息化的必要性和意義、管控模式選擇、實施及實現價值等相關問題進行探討，使集團財務信息系統(tǒng)成為民營醫(yī)療集團管理的重要支撐工具，從而服務于民營醫(yī)療集團的經營與決策。

關鍵詞：

民營醫(yī)療集團；集團財務；信息化

中圖分類號：

F49

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民營醫(yī)院集團財務信息化規(guī)劃必要性和意義

（1）必要性。

近些年來，民營醫(yī)院取得了快速的發(fā)展，隨著2009年國家新醫(yī)改鼓勵社會資本投資民營醫(yī)療領域和民眾對于醫(yī)療服務要求的增加，社會資本大量進入民營醫(yī)療，從而使得國內公立醫(yī)院和民營醫(yī)院的數量有此消彼長之勢，2008-2012年，公立醫(yī)院數量從約1.6萬下降到不到1.5萬，減少了10.5%，2012年占醫(yī)院總數量的66.2%；民營醫(yī)院數量從約3，200發(fā)展到8，000余家，增長了122.5%，2012年占醫(yī)院總數量的34.8%。隨著民營醫(yī)療的不斷壯大，近些年來逐步出現了一批醫(yī)院集團化的企業(yè)，數量和規(guī)模不斷增大，而醫(yī)院集團化的管理成為醫(yī)院管理的重要組成部分。

集團資源的一體化整合，尤其是日益發(fā)展的民營醫(yī)療行業(yè)，加強集團總部財務管理管控手段是現代化醫(yī)療集團財務管理的支撐和重要組成部分，也是集團化管理的主要內容和切入點，隨著民營醫(yī)療經營規(guī)模的不斷擴大，醫(yī)療集團的管理模式逐步從分散經營、分散管理逐步向分散經營、集中管控方向轉變，集團的管控能力是民營醫(yī)療集團面對的挑戰(zhàn)，而借助具有先進的財務管理理念的信息化管理是提高企業(yè)的管控能力，增強民營醫(yī)療集團競爭力的重要手段，通過信息化手段是保障集團戰(zhàn)略目標實現的基礎，也是民營醫(yī)療集團發(fā)展的必然選擇。

（2）意義。

集團財務信息化規(guī)劃是醫(yī)療集團整體IT規(guī)劃的重要組成部分。集團財務信息化規(guī)劃是集團整體信息化規(guī)劃的重要組成部分，在整體信息規(guī)劃框架下，根據民營醫(yī)療集團化發(fā)展戰(zhàn)略的需求，借助現代管理理念和信息技術，以財務管理模式為驅動，整合財務資源、防范財務風險，同時財務信息化應從醫(yī)療集團財務管理基礎工作實際出發(fā)，統(tǒng)一各下屬機構財務與政策標準，健全集團財務內部控制體系，加強財務流程控制，構建以財務會計為基礎，資金和全面預算管理為戰(zhàn)略目標的完善的財務管理信息系統(tǒng)，從而提高企業(yè)財務資源使用效率，提升企業(yè)財務管理水平，增強企業(yè)核心競爭力的規(guī)劃過程。

2 民營醫(yī)療集團化管控模式的選擇

在分析民營醫(yī)療集團整體戰(zhàn)略的的基礎上，制定出集團的財務發(fā)展戰(zhàn)略，然后在財務發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，確立財務管控模式，建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應的集團和所屬醫(yī)院（子公司）體制，明確職責、義務與權限等，而實施財務信息化是加強集團財務管控的重要手段。

集團型企業(yè)發(fā)展管理模式，主要有以下幾種模式：

財務控制型：對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

戰(zhàn)略控制型：指集團的核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環(huán)境和現有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。

運營控制型：通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

集團管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心基礎的動態(tài)系統(tǒng)，從中國民營醫(yī)院集團化發(fā)展背景、民營醫(yī)院行業(yè)特點、現階段管理能力等方面分析，現階段的民營醫(yī)療集團重點關注業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展、財務和人力結果考核等重點因素，是在集團化戰(zhàn)略決策基礎上進行的業(yè)務運營的分權控制，因此戰(zhàn)略控制型管控模式適合多數民營醫(yī)療集團。當然，隨著中國投資型民營醫(yī)療集團發(fā)展多樣化，對業(yè)務方面關注的重點不同，也有相當一部分集團選擇財務型和運營型管控模式，同時也有以上三種管控模式混合搭配的模式，以適應不斷變化的管控需要。

3 集團化財務信息化管理在民營醫(yī)療集團中的實施

民營醫(yī)院集團信息化需要更好地滿足集團財務管控的需要，隨著集團所屬醫(yī)院不斷增多，層次結構復雜，這使得民營醫(yī)療集團總部很難快速、準確、全面地收集下屬企業(yè)的各項財務數據，所以，在信息化總體規(guī)劃的目標，一定是要建立一個大一體化的信息系統(tǒng)來支撐整個集團公司的管理體系，從而滿足集團對財務信息需求。

信息系統(tǒng)的建設必須首先要以各個醫(yī)院的HIS（Hospital Information System）業(yè)務管理系統(tǒng)建設為基礎，只有業(yè)務系統(tǒng)建設起來了，在業(yè)務運行的基礎上產生的費用結算，通過系統(tǒng)集成可以匯入到這個財務一體化的大系統(tǒng)中，才能真實、準確地滿足集團公司的對財務管理數據的需求，才可以及了解各家醫(yī)療機構的運營和經濟活動情況，輔助管理層做出正確的決策，以下是某醫(yī)療集團財務系統(tǒng)實施架構與特點分析：

財務系統(tǒng)實施架構：

某醫(yī)療集團財務信息化管理解決方案通過對集團財務基礎政策、集中核算、財務表管理、績效管理、預算管理、資金管理、財務報告等核心內容進行統(tǒng)一整合、動態(tài)監(jiān)測和風險監(jiān)控，有效遏制財務信息的失真等現象。解決方案的實施架構重點在于打破傳統(tǒng)分散式財務管理模式，順應民營集團集中財務管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內實現集中監(jiān)控、集中管理的轉變，幫助集團提高運作效率，發(fā)揮集團的整體效益，實現集團企業(yè)效益最大化。

醫(yī)院集團系統(tǒng)實施目標和特點：

滿足集團財務管理模式需求，滿足集團實時查詢和監(jiān)控特點：

（1）構建集團統(tǒng)一財務管理平臺，集中監(jiān)控和管理所屬各醫(yī)院、各分、子公司財務，使集團與下屬醫(yī)院財務有機銜接。

（2）建立集團的預算管理體系，從項目可行性、資金投入狀況以及資金的使用情況納入管理者的全面管控之中。

（3）建立企業(yè)資金結算中心，實施資金管理系統(tǒng)，實現對資金的集中管理，資金集中管理系統(tǒng)在整個集團資金結算、資金籌集、發(fā)放貸款、協(xié)調規(guī)劃、合理利用以及集團對資金的集中監(jiān)控都發(fā)揮著重要的作用。

（4）集團財務狀況實時查詢和監(jiān)控。

運用現代信息技術手段，實現集團財務數據的大集中，集團可以可以聯(lián)查到各醫(yī)院的財務賬，進一步可以跟蹤查詢到明細的業(yè)務單據和原始憑證；同時集團可以詳細查看月、季、年度相關報表，實現集團對各醫(yī)院的報表的穿透查詢和監(jiān)控。

總之，通過以上前三點集團財務統(tǒng)一核算平臺、全面預算管理、資金管理等系統(tǒng)建設，管理模式上支持在整個集團內實現集中監(jiān)控、集中管理的轉變，幫助集團提高運作效率，滿足集團財務控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型多種管理模式的要求。

同時通過最后系統(tǒng)對整個集團財務的查詢和監(jiān)控，加快資金周轉，提高資金使用效益，幫助領導運籌帷幄、決勝千里，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

4 實施集團財務信息化對民營醫(yī)療集團取得的成效和價值

（1）通過系統(tǒng)實現醫(yī)療集團財務集中核算管理，統(tǒng)一集團財會政策和標準。實現集團及時查詢各醫(yī)療單位財務查詢數據，實時監(jiān)控流程執(zhí)行情況，實時監(jiān)控有效管理財務指標，保障經營目標的實現。

（2）實現集團統(tǒng)一財務制度和財務體系。集團統(tǒng)一會計制度、標準科目體系、基礎設置、報表等。所有醫(yī)院的財務數據按照組織結構體系統(tǒng)一建立在一個數據庫中，財務人員在全國乃至全世界各地均可進行日常財務業(yè)務處理，集團總部又可實時準確地獲取合并各醫(yī)院的財務信息。

（3）實現醫(yī)療集團全面預算管理。原來僅財務部做預算，實施醫(yī)院全面預算管理后，醫(yī)院各個科室也會制定預算，通過各醫(yī)院和各部門的準確的預算編制并與資金的使用集成掛鉤，為績效考核和管理決策提供依據。

（4）實現集團財務報告異地實時查詢與分析，提供及時、準確的財務報告，支持決策支持管理。可以實時穿透式追溯查詢任意下級單位財務數據，進行集團總部合并報表各醫(yī)療機構個體報表賬頁憑證的任意追蹤查詢，有力地支撐集團層面的實時分析、監(jiān)控和管理.

（5）實現集團資金集中管理，提高民營醫(yī)院集團資金的利用效率。

通過集團資金集中使用，集中結算，加強了監(jiān)督和控制；通過統(tǒng)一核算資金的占有成本，掌握了集團資金分布情況；通過對資金的事前預算、事中控制、事后分析，提高了對資金的利用效率。

參考文獻

[1]古爾德.戰(zhàn)略與風格集團管控三分法[OL].百度百科，1987.