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公司調研方案范文1

[關鍵詞] 調撥 管理系統 C/S B/S VPN .NET

本文以內蒙古煙草調撥中心為背景進行研究，提供了從基層的計算機網建架構、基本業務功能到信息資源整合、輔助決策分析的管理信息系統的整體解決方案。

一、煙草調撥公司管理系統體系結構

1.網絡架構

內蒙古煙草公司調撥中心本部由調撥科、銷售科、市場科、信息科和公司分管領導構成，各業務職能部門和管理層之間有進行信息整合的需求，可以通過建立局域網實現；各個銷售網點與調撥中心距離較遠，但有上報銷售情況和查詢本網點各種相關信息的需求。針對這種情況，可以采用VPN技術構建基層網絡。VPN（英文Virtual Private Network），稱為虛擬專用網，指的是通過公共開放互聯網絡Internet作為基本鏈路，在其上層協議中附加的多種技術，向遠程用戶提供類似于專用網絡(Private Network) 性能的網絡服務。

根據以上分析，內蒙古煙草公司調撥中心網絡具體模式為：調撥中心本部建立企業內部局域網，外部通過VPN技術由企業中心路由器與各銷售網點的路由器組成VPN專網聯接各個銷售網點。通過VPN專網，雖然在銷售網點的遠程用戶之間，以及遠程用戶與服務器之間并沒有端到端的物理鏈路，但構建在公共網絡服務平臺上的邏輯網絡可以為調撥中心服務器及銷售網點用戶間提供安全的端到端的邏輯鏈路進行數據通信。

采用VPN模式建立的煙草公司網絡（見圖1）具有以下優點：虛擬性、安全性和低成本且易于實現。

2.軟件結構

計算機網絡技術的發展，使信息系統的處理由集中式發展為分布式。在分布式模式中，典型模式是客戶機/服務器（C/S）模式，該模式中，對信息的處理可以根據實際情況通過系統設計進行合理分配，一部分由服務器完成，一部分由客戶機完成。如業務邏輯復雜，可以增加應用服務器處理業務邏輯。隨著Internet的廣泛應用，出現了瀏覽器/服務器（B/S）模式，基于Web的B/S方式其實是一種客戶機/服務器方式，只不過它的客戶端是瀏覽器。服務器結構中包含數據庫服務器和Web服務器，當然，也可以根據實際應用情況，增加應用服務器層。在這種模式中客戶端一般只能完成瀏覽、查詢、數據輸入等簡單功能。

B/S的優勢是在遠程瀏覽和信息采集方面具有靈活性；遠程用戶的系統維護與升級成本低；而在C/S中，信息處理可在服務器和客戶機兩端實現，緩減了服務器的負擔，對于處理復雜的業務邏輯方面具有響應速度快的特點。

調撥中心和各個銷售網點的實際需求是：各個銷售網點日常業務相對簡單，主要包括兩大部分，一是輸入本期銷售情況；二是查詢本網點的銷售和調撥情況。而處于管理中心的調撥中心的業務較為復雜，不僅包括對計劃、調撥、銷售的數據處理，而且包括支持管理層輔助決策的商情分析、數據匯總、綜合信息查詢功能。因此本解決方案采用將C/S與B/S結合的模式，在調撥中心局域網內部采用C/S模式，保證面向管理中心功能強并且高效的特點，在各銷售網點采用B/S模式，保證銷售網點的簡單靈活性。軟件模式如圖2。

二、煙草調撥公司管理系統設計

1.系統功能

（1)調撥中心本部子系統功能模塊

①調撥管理模塊：該模塊的操作由調撥科人員完成。包括調撥單處理和調撥月計劃分配，調撥單處理中可進行調撥單（調撥給的銷售網點、日期、卷煙品牌、調入價、數量）和承運情況（車輛信息、司機、出發時間、接收時間）的錄入、修改、刪除、查詢工作，還可對調撥數據按照任意日期段、任意銷售網點、任意卷煙品牌組合進行日、旬、月報匯總；調撥月計劃分配是比照年計劃量、已完成總進度和在此前各月完成進度的綜合情況由調撥人員手工錄入調整。

②銷售管理模塊：該模塊的操作由銷售科人員完成。包括銷售網點的日報查看（只對各銷售網點標識為“已完成”的日報）；銷售網點的旬報、月報匯總；銷售網點的庫存查詢（包括日、旬、月庫存和任意時間點庫存）。

③商情分析模塊：該模塊的操作由市場科人員完成。商情分析模塊提供對所關注的相關品牌在進行市場調研后（即通過選定所考察的品牌在考察點輸入相應的波動價格），通過圖形進行綜合比對，從而掌握同一品牌或不同品牌之間在不同時點的市場趨勢和動態，為領導和相關人員提供建議。

④數據匯總模塊：數據匯總分為調撥匯總和銷售匯總，分別由調撥科和銷售科人員完成。調撥匯總完成調撥數據的累旬、累月匯總；銷售匯總完成銷售和庫存數據的累旬、累月匯總。

⑤綜合查詢模塊：該功能主要為管理者提供服務。完成對常規查詢分析和對比查詢分析，常規查詢分析按照各銷售網點和中心（及包含所有銷售網點）兩種模式進行調撥、銷售、庫存的日及日累報表、旬及旬累報表、月及月累報表的查詢和圖形顯示；對比查詢分析以報表和圖形形式分別對調撥或銷售的同一網點的任選時段的同期數據對比及不同網點間任一時間的對比。

⑥系統維護模塊：該模塊的操作由系統管理員完成。主要進行權限管理、銷售網點字典、品牌字典、調撥年計劃的維護。

（2）銷售網點子系統功能模塊

①網點登陸模塊：通過輸入調撥中心的系統管理員授權的用戶名、密碼進行登陸認證。

②銷售日報模塊：對該銷售網點的當日卷煙銷售信息（日期、品牌、數量、銷售價）進行錄入、修改和刪除和在數據確認后，匯總為銷售日報，并將該日日報狀態標識為“已完成”。

③信息查詢模塊：可以查詢該銷售網點的調撥、銷售、庫存的日及日累報表、旬及旬累報表、月及月累報表。

2．實現中的關鍵技術和方法

(1)數據庫設計

在整體方案中，不論是開發C/S模式還是B/S模式的業務子系統，都需要后臺數據庫的支持，這里選用Microsoft公司的SQL Server2000企業版數據庫管理系統，它使用廣泛而且功能強大。在數據庫設計中，主要是進行數據庫、數據表、視圖和存儲過程的設計。下面簡要介紹實現方法。

因為有數據對比的要求，因此數據的存放方式是一種追加式而不是替代式的。數據庫采用分年度設置，如yancao2007。一方面為了能更簡便地分離和管理數據庫，另一方面為以后數據經過長期積累后進行數據挖掘作數據準備。

數據表的設計包括基礎表和管理控制表兩類，基礎表包括調撥單以及調撥、銷售、庫存的日報，日報的命名規則為前兩位是業務分類標志，第三位為日報標志，四至七位為日期。如db_r0402表示4月2日的調撥日報；管理控制表包括用戶權限表、卷煙品牌信息表、銷售網點信息表、匯總時間控制表（用于指定旬、月報的匯總時間點）和銷售網點日報控制表（用于設置銷售網點日報狀態標識）。

本解決方案對于調撥、銷售及庫存的靈活的查詢和匯總是通過存儲過程和視圖實現的。通過帶有參數（即銷售網點代碼、起始時間、結束時間、業務類型、報表類型）的匯總存儲過程可實現任意公司任意時段的數據匯總，并形成相應的視圖。其中業務類型為調撥、銷售和庫存，報表類型為日、日累、旬報、旬累、月報、月累。

(2)軟件開發平臺

該系統的軟件開發平臺選用Microsoft公司的Microsoft Visual Studio 2005。該平臺基于NET 架構，是可以支持C/S模式和B/S模式信息系統的集成開發環境。在Visual C#環境下，可以面向C/S（Windows應用）和B/S（Web應用）進行開發新建項目。

下面簡要介紹在C#環境下對數據庫的操作的機制和關鍵實現步驟。我們采用的是.NET提供的數據連接層模型，它支持對離線式數據集和XML格式文檔的訪問。它有兩個核心組件：.NET 數據提供程序和DataSet，其中數據提供程序是一組包括Connection、Command、DataReader 和 DataAdapter 對象在內的組件（見表）。

數據庫訪問核心組件及功能一覽表

關鍵實現步驟如下：

第一步：定義數據庫連接對象并打開

SqlConnection myconnection=new SqlConnection(“data source=SQLSERVER;initial ”+” catalog=”+mydbname+”;password=sa;user id=sa”);

myconnection.open();

第二步：創建DataAdapter對象和DataSet對象，用DataAdapter對象的Fill方法填充DataSet對象

String mysqlstring=”select * from db_r0402”;

SqlDataAdapter myda=new SqlDataAdapter(mysqlstring, myconnection);

DataSet myds=new DataSet();

Myda.Fill(myds,” db_r0402”);

第三步：對取得的數據表db_r0402可用數據綁定控件DataGrid類型的myDataGrid顯示或編輯

MyDataGrid.DataSource=myds.Tables[“db_r0402”];

MyDataGrid.DataBind();

第四步：關閉連接

myconnection.close();

四、結束語

在煙草公司調撥中心管理系統的解決方案中，網絡搭建采用VPN技術，軟件體系采用C/S與B/S混合模式，使該系統具有較高的安全性和靈活性。通過.NET開發技術和SQL SERVER2000數據庫管理系統的緊密集成，所開發的企業管理系統功能強大并且易于維護，不僅實現了對該公司的基本業務管理，而且為公司的科學化管理提供輔助決策支持，具有很好的應用價值。

參考文獻:

[1]甘仞初主編:信息系統原理與應用[M].北京：高等教育出版社，2004年10月

[2]張光宇:對煙草行業信息化的思考[N].中國計算機報，2006年9月

[3]齊永波由玉坤:VPN技術在電子商務領域的應用[J].商場現代化，2005年12月

公司調研方案范文2

研發設計、生產加工、市場營銷是企業持久競爭的“鐵三角”，出口轉內銷企業在“研發設計”稍有欠缺、“生產加工”是完整強大的、“市場營銷”嚴重缺失。

習慣了接外貿訂單的企業轉型做國內市場不是件容易事。想在國內市場營銷成功。至關重要的是要把“頭三步”邁好。

第一步：明確回答三個問題

想做什么

出口企業在轉型階段，往往面臨著兩種選擇：是圍繞現有的業務啟動國內市場，還是在國內市場選擇新的業務。

兩種選擇都有可能成功。也都有可能失敗。企業不能為了轉型而轉型，為了選擇業務而選擇業務。在思考轉型業務時，應該著重考慮做這項業務能夠給什么人群帶來什么價值?只有那些能夠為特定的人們帶來不同凡響的持續的價值的業務，企業才可能得到相應的和持續的回報。

能做什么

這一問題涉及到三個十分現實的方面：能做出什么產品?準備投入多少資金?人才從哪里來?

“產品”不是指隨便找一種產品來做。也不是將現有的用于外貿的產品簡單地投放到國內市場。每一個企業本身都有現成的產品。問題在于這些產品是不是適合在國內市場銷售。

不僅拿出在國內市場適銷對路的產品需要相應的資金投入(研發、設備、打樣、研發人才)，而且營銷之前的市場調研、營銷方案策劃、品牌策劃、終端形象設計、建設營銷隊伍，營銷過程中的貨品儲備、機構設置、品牌宣傳推廣、經銷商招募，等等，都需要有相應的資金投入。沒有相應的資金投入，一切皆為妄想。在此值得一提的是，有的企業老板做國內市場的思維(暫且不談是從哪里來的)還停留在上個世紀90年代早期階段。他們往往只打算投入少量的啟動資金，因為他們指望在項目啟動后“拿經銷商的錢來維持后續運營和擴張”。這種想法不無道理，也有成功的案例，但是這種想法稍有差池，早期投入的資源最終必將“打水漂”。

人才是出口企業做國內市場的最大障礙。由于長期只接外貿訂單，企業沒有儲備做國內市場的人才。理論上講這并不是問題，如果企業肯花錢，一定可以聘請到適合做國內市場的人才。但是，問題隨之而來，企業敢于花高薪聘請營銷人才嗎?許多企業不愿意，并出于其他考慮，它們往往第一選擇是把原來做外貿的人才“轉崗”到了國內市場營銷崗位上。另外有些企業雖然肯在聘請國內市場營銷人才方面花錢。但由于它們的決策者的經驗主要在外貿加工領域，并不具備識別和駕馭國內市場營銷人才的能力，往往錯把“庸才”當成了人才，最后受制于和受累于這些庸才。

打算怎么做

也就是說，怎樣啟動國內市場的營銷?一般說來有以下三種選擇。

選擇一：從公司現有的管理人員中調一位或多位人員出任新的事業部或公司的主要負責人，同時從外部聘請一些有國內市場營銷經驗的人員加盟，隨后便開始運作。其運作的一般路徑是：憑自身的力量對相關市場做簡單的判斷或調研，隨后依據判斷或老板的意見做出粗線條的方案，繼而聘請一家廣告公司設計LOGO和宣傳材料，隨后便開始對外招商或鋪貨銷售。

選擇二：從外部聘請一位人才組建一支國內市場營銷團隊，便開始運作。其運作的一般路徑是：由從外部聘請的那位人才主導進行像模像樣地市場調研并形成具體的營銷策劃方案，之后交給公司老板審批。由于不同老板的管理風格不一樣，有的老板為了表現出對招聘來的人才的信任，會比較爽快地批準方案。一旦方案獲得批準，那個人才便領導他的團隊開始具體執行既定方案――聘請一家廣告公司設計LoGO和宣傳材料，之后開始對外招商或鋪貨銷售。如果老板做決策比較審慎，因而不能及時批準那位人才遞交的營銷方案，或者反復提出不同意見，個性強烈的人才可能會“拍屁股走人”，暫無地方可去的人才則可能會“淪為”被動執行老板意志的人。

選擇三：聘請營銷顧問公司或營銷專家做市場調研和營銷策劃，之后根據調研和策劃確定市場定位、品牌定位、產品定位、渠道定位、組織規劃和推廣計劃等等，并依據營銷計劃來逐步展開國內市場的營銷活動。這一選擇面臨的最大問題有兩個：一是要花費一大筆咨詢費，許多企業不愿意在還沒有任何眉目之前就拿出這么大一筆錢來。二是，營銷專家也有優劣之分，“看走眼”的結果是徹底完蛋。

第二步：謹慎進行調研和策劃

這一步是修正、完善和具體化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的過程。如果說“頭三步”中的第一步帶有較多的老板的感性色彩，那么這一步則需要有專業和理性來主導。這一步驟需要明確三個方面的問題：誰來做?做什么?怎么做?

誰來做

有三個選擇：指定內部人員來做；聘人才來做；委托顧問來做。這三種選擇其實各有優缺點。

內部人員來做。優點是負責人了解企業各方面的情況，不會偏離企業的能力和個性范圍而構想營銷方案。缺點是他們不懂得如何做營銷調研和怎樣做營銷策劃。還可能會唯老板意志是從，沒有自己的獨立主張。

聘人才來做。優點是被聘用的人可能對企業欲進入的行業的營銷環境比較熟悉，因而容易進入狀態和找到感覺。缺點是有營銷實踐經驗但不一定懂得如何做調研和做策劃，并且可能不了解企業的能力和個性。還可能存在急于求成、好大喜功的心理。

委托顧問來做。優點是市場調研和營銷策劃時大都比較理性和客觀，能夠提出系統的、獨立的和建設性的觀點與建議。缺點是收費較高，對后續營銷效果不負責任。

企業有條件的可采取上述第三種選擇。讓顧問公司的利益同企業實際營銷效果掛鉤。一般的作法是要求顧問公司至少提供為期一年的咨詢服務。并只向顧問公司支付項目啟動經費(通常占咨詢費用的30％至50％)，其余費用從企業的銷售利潤-或銷售收八中按比例、分階段提取。這樣做的好處是，把專業顧問公司同企業捆綁在了“一條戰船上”，這有助于顧問公司長期地負責任地服務于客戶。

做什么

市場調研要明確：1.市場及其變化趨勢：什么組織和個人需要購買及他們的行為特點是怎樣的，這個市場容量有多大，需求者地理分布情況?未來市場需求的變化趨勢?2.市場競爭現狀：市場正在銷售的有哪些品牌，它們各自的企業規模、產品特點、市場定位、品牌定位、渠道策略、銷售政策、促銷策略是什么，它們的銷售組織狀況，行業技術發展趨勢?3.擬議中的市場環境狀況：相關政策限制，可供選擇的銷售渠道，可供選擇的經銷商特點，可供選擇的宣傳媒體和手段?

營銷策劃要明確：市場定位、競爭策略、渠道策略、銷售政策、品牌戰略、促銷定位、銷售組織設計和人員配置、市場啟動計劃。

怎么做

無論由誰來進行市場調研和營銷策劃，一些基本的專業規程不可以逾越。一般說來，有效的市場調研和營銷策劃，一定要經過以下幾個大的步驟：

做調研計劃。明確回答：何時、何人、前往何地做調研?調研的內容和目的，以及相關問卷、適用工具和方法?調研費用預算及控制?

調研計劃審議和修訂。由客戶單位或上級領導或特定的工作小組來進行審議。對不合理或不必要的事項和可能的遺漏事項提出意見，并進行修訂，直到各方意見一致。

實施市場調研。特定人員按照調研計劃前往目的地進行市場調查，由調研項目參與者完成市場調研報告，要詳細說明市場調研所涉各方面的問題和結論。

調研報告審議和補充。由客戶單位或上級領導或特定的工作小組來進行審議。主要就報告中的疑問事項和可能的遺漏事項提出問題和意見，并進行補充，直到各方了解和認可所涉全部內容和結論。

策劃起草營銷方案，由客戶進行審議。主要就營銷方案的可行性進行論證，并根據討論意見加以修訂和完善。一般說來，至少要經過三次以上的以上討論，并使各方完全達成一致意見，否則營銷方案必有缺陷。

第三步：堅定執執行營銷計劃

有了好的營銷方案，執行過程中，即便存在瑕疵，也將無障大局。但是，一種即便完美無缺的營銷方案在執行過程中也會碰到各種各樣的問題。如果處理不好，依然可能一定程度地影響營銷進度甚至于成敗。營銷方案在執行中經常碰到的主要問題有以下兩個。

1　缺少“將才”。好的營銷方案需要有合適的人來執行才能顯示其價值。在有了確定的營銷方案之后，企業需要找到一個合適的人來組建隊伍并上陣“殺敵”。然而，由于外向加工型企業過去沒有做國內市場營銷的經驗，從內部找出一個人來負責往往有難度。如果勉強讓一個沒有經驗和潛質的人來出任營銷負責人，勢必使營銷方案在執行過程中打折扣。在這種情況下，對外招聘就成了企業的選擇之一。

既定的營銷策劃案對特定職務的工作已有描述，并且對候選人的任職資格也已有了具體要求。但涉及到對外招聘，依然有三個問題會立刻擺在面前。

企業應該給這個崗位的人才什么樣的待遇。這之所以是一個問題，因為大多數外向加工型企業過去給予其經理人員的工資通常并不高，要給予國內市場營銷負責人過高的工資，不僅可能會在企業內部造成不公平氛圍。而且決策者在心理上可能還沒有做好準備。在這種情況下，老板可能會傾向于采取“合理工資，高額提成”的用人策略，甚至愿意給予股份，也不愿意給予高工資。但是，要招聘到真正高能力的人才，這一策略在有些行業并不奏效。

通過什么方式招人。最簡單和最省錢的方式是在人才網站上招聘廣告。但這種方式招聘一般的工作人員可行，招聘領軍型營銷人才則比較困難。因為一般而言，優秀的人才大都“名花有主”，他們并不缺少工作機會。也不大上網瀏覽人才招聘信息。因此，還有另一種選擇，就是請獵頭公司幫忙“挖人”。但這又涉及到花錢的問題。著名的獵頭公司在幫助企業招聘人才時往往有兩個硬性條件：一是要拿相當于招聘崗位一個月的薪水作為傭金，二是傭金數額不低于4萬元。換言之，著名獵頭公司只愿意招聘年薪在50萬元以上的崗位人才。當然，企業可以找那些小的獵頭公司。只是小的獵頭公司往往也大多是通過網絡來招聘的，并且它們對人才的鑒別能力也可能是有限的。

如何識別人才。無論是自己招聘人才，還是請獵頭公司招聘人才，最終都會涉及到一個如何識別和挑選人才的問題。這主要是由于外向加工型企業沒有做國內市場的經驗，它的老板往往無法判斷怎樣的人才是優秀的和才是適合于自己的。

如果營銷策劃方案是委托專業顧問公司來完成的，在招聘人才方面，也應該充分尊重顧問公司的意見，并由顧問公司來協助或主導完成。因為通常說來，顧問公司會更專業，并且處于中間立場，它會充分平衡企業和人才雙方的利益和意見。如果營銷方案不是聘請顧問公司來完成的，而是企業指定內部人員完成的，或者是先行招聘外部人才，而后由那位被聘人才來主持完成的，則上述問題并不存在。

2　老板中途猶豫或有新想法。這里所說的老板猶豫，特指企業高層決策者對營銷執行方案或方案的某一部分是否行得通存在意見反復。通常，這種反復看似猶豫不決。實則是老板對花錢和用人的目的和效果心中沒有定見。一般情況下。凡涉及到花錢和用人，老板大都十分慎重。

老板之所以猶豫，很可能是他不解情況，并無法預見可能的后果。如果屬于這種情況，那意味著營銷經理沒有把營銷方案完全轉化為老板的想法和意志。不錯。在營銷方案出臺時，老板參與過，并且老板已經是“拍過板”的。但要明白，那時老板之所以同意，在相當程度上是出于信任和尊重，等到了真正要拿出“真金白銀”的時候，他們又會出現本能的懷疑。在這個意義上，營銷經理一定要讓老板知道營銷計劃執行的所有進度、細節和可能出現的結果。如果營銷經理不愿意或不敢向老板事無巨細地匯報營銷計劃執行的所有進度、細節和可能出現的結果，這只能說明營銷經理自己的心里并沒有定數。

公司調研方案范文3

關鍵詞：減員增效 低壓用戶抄表外委 項目調研 項目籌備 年工作當量測算

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）02（c）-0135-02

近期來，供電公司在減員增效的人力資源成本壓力下，面臨著從傳統體制下的生產型、計劃性、壟斷型，向服務型、經營型、市場型、競爭型企業轉變。為了規范、高效、全方位的做好客戶服務工作，集中精力發展營銷核心業務，推進營銷精益化管理，實現“增效不增員”的工作目標；摸索創新的管理模式，集中優質人力資源做好核心業務，打造優質的客戶服務隊伍，成為供電公司營銷專業的重要戰略目標。

部分供電公司通過對營銷業務的統籌分析，發現低壓抄表工作內容的簡單、可復制性強；且隨著經濟的發展，低壓用戶抄表人均抄表量逐年遞增，基層抄表壓力與日俱增；將技術水平要求低的低壓用戶抄表業務從主營業務中剝離，進行服務外委管理，已經成為人力資源緊張的供電公司積極探索的新型管理方式。文獻[1]中介紹了南方電網公司廣州供電公司在抄表業務總體外委工作上的摸索經驗；文獻[2]中介紹了營銷工作中其他工作外委管理上的摸索經驗。結合這些已經走在前端的供電公司的經驗，形成規范的項目前期調研、籌備流程，方便更多有需要的供電公司進行抄表外委的推廣與優化，有利于形成更多優秀的管理經驗，提升供電公司的管理水平，更好的完成向服務型、競爭型企業的轉變。

該文以某地市供電公司，低壓用戶抄表外委項目的籌備經過為藍本，介紹了一種抄表外委前期籌備工作的開展流程，希望可以為其他低壓抄表業務服務外委，及營銷其他外委項目的籌備起到借鑒作用。

1 低壓用戶抄表外委項目籌備總體框架

低壓用戶抄表外委項目籌備主要包含項目調研、項目籌備兩部分，其中項目調研是項目籌備的前提，項目籌備是項目實施的基礎，兩項工作的主要內容及相互聯系，見圖1低壓用戶抄表外委項目籌備總體框架。

詳實、周密的項目調研是開展低壓用戶抄表外委項目的第一步。通過項目實施區域低壓抄表業務、人員的現狀分析，制定切實可行的外委實施目標。圍繞這一目標開展外委管理模式、人員管控模式、安全風險控制模式的研究與分析，為項目籌備工作做準備。

項目籌備從項目開展的角度；以項目調研分析報告為基礎，制定項目組織架構、業務管理制度、業務作業指導書，落實項目推進機制，理清各相關部門職責界面，建立溝通機制，形成項目實施方案的階段。

綜合上述，項目調研與項目籌備是構成項目前期籌備的主體工作。清晰、全面的項目調研報告；全面、細致的項目實施方案為項目開展提供組織及技術保障。

2 低壓用戶抄表外委項目調研

2.1 項目調研步驟

為全面摸清項目實施區域的低壓用戶抄表業務開展現狀，確立清晰、可行的外委實施目標，低壓用戶抄表外委項目的調研從必要性、可行性、風險防范、人員管理、人力資源成本評估五個方面進行。

項目必要性調研是對低壓抄表業務及人力資源現狀進行評估，衡量抄表外委是否能夠起到節約人力資源成本的作用，是對項目必要性的分析論證。可行性是在必要性分析基礎上，對外委實施目標的經濟性、可操作性及管理方案的制定與分析，科學衡量項目開展的難度及管理風險。其中風險防范、人員管理主要從安全管理[3-4]、合同糾紛、外委單位的人員管理[5]等角度對外委實施環境進行評價；人力資源成本測算評估抄表外委后，人力資源成本節約的實際水平，以供決策層進行外委工作目標的調整使用。

2.2 項目調研的組織架構

低壓用戶抄表外委項目調研工作小組，由業務主管領導牽頭，以市場部、人力資源部、安監部、財務部、試點區局為主要成員，合理分工、協調配合，共同實施調研工作。

2.3 項目調研內容

（1）目前的人力資源是否能夠滿足人均抄表量遞增所帶來的壓力；（2）區域人力資源評估包含：是否存在缺員、人力資源結構浪費；（3）區域人力資源分流后是否能夠帶來人力資源成本的節約；（4）區分核心業務及簡單可替代業務；（5）能夠節約人力資源成本的抄表外委業務方案的制定；（6）工作質量的考核；（7）安全責任；（8）企業形象；（9）外委人員管理方法；（10）人力資源成本測算及評估。

2.4 項目調研方法

（1）測算區域人均低壓抄表量是否能夠匹配低壓用戶增長速率；（2）區域低壓抄表人力資源調查，根據崗位勝任條件評估人才高配低用現狀；（3）根據評估現狀對低壓抄表人力資源進行分流崗位預測，并對比分流前后人力資源效率進行對比分析；（4）細分低壓抄表業務環節，區分核心業務及簡單可替代業務，確定低壓抄表外委具體內容；（5）按照業務年工作當量測算法對外委人力資源進行核定；（6）安全責任外委控制方法分析；（7）企業形象風險評價方法分析；（8）外委人員管理思路確定；（9）比對外委前后人力資源測算結果，評估是否滿足業務外委經濟性評價（參照本地勞務市場行情）。

2.5 業務年工作當量測算法

業務年工作當量測算法是一種基于各環節年工作量（人?日）的統計方法。通過量化各環節在考慮實際工作因素的約束下的年工作量，為合理測算預計管理目標下，確定外委人員數量提供數據基礎。

考慮抄表工作即存在每月抄表又存在雙月抄表周期，考慮外委工作環節，除表碼抄錄環節外，不存在住宅與非住宅用戶工作單位量的差異，得到年工作當量計算公式（1）

（1）

上述公式中，s為年工作當量；m1為每月抄表住宅用戶數量；m2為每月抄表非住宅用戶數量；n1為兩月抄住宅用戶數量；n2為兩月抄表非住宅用戶數量；d1為抄住宅小區每人每日單位抄表數量；d2為抄非住宅小區每人每日單位抄表數量；pj為各工作環節年工作量；qj為各工作環節每人每日單位完成數量；k為所有外委環節剔除抄錄表碼環節的數量。

根據公式（1），則項目預計需要人數為公式（2）

（2）

上述公式中，為年工作當量；為年有效工作日；為項目實施后需要的人數。

2.6 項目調研工作結果的輸出

形成低壓用戶抄表業務外委分析報告，報告的內容應包含以上所有細項的分析結果。

3 低壓用戶抄表外委項目籌備

3.1 項目籌備步驟

在完成項目調研，確立項目實施目標后，項目進入籌備環節。項目籌備是制定項目實施方案的環節，項目籌備的是否完整、充分，直接影響項目的正常推進。為確保該項工作有序、順暢的開展，低壓用戶抄表外委項目的籌備應從建立項目管理機制、制定項目工作方案、確立項目培訓計劃、規范項目管控指標四個方面進行，完成項目實施工作方案的編寫，為項目正式推進做好準備。

3.2 成立項目管理機構，明確項目實施協調機制

為保障項目順利實施，實施單位應成立低壓抄表外委領導機構及工作小組，明確各相關部門的職責，并負責項目策劃、組織、指揮、協調、監管等工作。

3.3 項目籌備工作結果的輸出

為確保項目實施科學、合理、有序開展，在項目籌備階段應制定切實、可行的工作方案，方案內容包括如下部分。

（1）制定項目實施相關制度；（2）明確項目工作要求；（3）固化項目實施工作流程，界定職責權限；（4）落實項目實施各相關部門的職責和工作內容，制定協調機制和風險控制機制；（5）制定項目公開招投標的門檻要求；明確投標單位應具備的資質、能力和安全水平；（6）確定項目從業人員的招聘門檻；細化人員的年齡、學歷、職業技能、健康狀況等從業標準；（7）明確項目的考核指標；（8）制定項目的驗收方案。

4 算例及分析

為進一步展示年工作當量測算法的實現過程，現以某供電公司實際數據為例，進行業務年工作當量測算法。

4.1 已知條件

（1）已知該供電公司低壓用戶抄表采用兩月一抄模式，其中低壓用戶的表碼抄錄，催繳電費通知單的派發、客戶停電通知（包含客戶欠費停電通知、計劃檢修停電及臨時停電通知）的派發、欠費停復電的現場操作四項工作列入外委操作。

（2）年工作量數據如表1所示。

（3）各工作環節每人每日單位工作量數據如表2所示。

4.2 年工作當量法測算過程

（1）年工作當量的計算

根據公式（1），計算各環節年工作當量如表3所示。

（2）年有效工作日的確定

參考歷史數據，確定年有效工作日z=251日。

（3）外委需要人員的測算

根據公式（2），抄表外委工作需要人數R=18399.3÷251=73人。

通過以上測算方法，根據試點區域的用戶實際情況，推算外委抄表員人數，合理的確定人力資源投入規模，對該項工作的前期測算有指導性意義。

5 結語

以上通過對低壓用戶抄表外委項目籌備模式的介紹；并比對利用該籌備模式開展的，某供電公司低壓用戶抄表外委項目實際情況表明，基于該文介紹的低壓用戶抄表外委項目籌備方法，已基本達到預期的減員增效目標，人力資源成本得到節省。同時該文中所提到的關于項目實施及推廣、外委單位安全與人員管控、工作績效考核與監控等辦法，通過實際工作檢驗也取得了較好的管理效果。綜合上述，該文介紹的方法對目前急需進行低壓抄表業務外委的供電公司在前期籌備階段具有積極的借鑒及工作指導意義。

參考文獻

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[2] 光.農電服務公司業務外委工作探究[J].價值工程，2013（12）：141-142.

[3] 林永達，肖頌紅.加強電建外委施工安全管理的對策研究[J].中國安全生產科學技術，2006（8）：117-119.

公司調研方案范文4

關鍵詞：EPC；前期；市場調研；設計管理

中圖分類號：S611文獻標識碼： A

1項目簡介

毛里塔尼亞友誼港4#、5#泊位擴建工程項目（以下簡稱友誼港項目）合同額為28848.9萬美元，合同工期36個月，施工準備期6個月。由中國路橋工程有限責任公司承建的友誼港4#、5#泊位擴建工程，將建設2個20000噸級多用途泊位、通用泊位和1個5000噸級油泊位。4#泊位是以靠泊集裝箱船為主的多用途泊位；5#泊位是一個以靠泊雜貨船為主的通用泊位。該項目為中國進出口銀行優惠貸款項目。擴建后，友誼港年實際吞吐能力預計超過400萬噸，對毛里塔尼亞及周邊地區經濟發展將起到巨大的推動作用。

2前期市場調研

對于國際EPC項目，開始階段的市場調研非常重要，它直接影響以后項目的實施方案、設計以及成本等。通過對當地市場的詳細調研，給項目下一步的實施提供綱領性的指導意見。如果沒有市場調研，國際EPC項目的實施就會陷入與當地實際情況脫軌的盲動性深淵，可直接導致項目實施的失敗。在項目投標（或議標）時，承包商已經就當地的市場情況做過調研，不過對于項目實施一般是不夠詳細的，除非對當地的情況已經十分了解，否則，一定要針對當地市場的各種情況，在投標期間市場調研的基礎上，做進一步的詳細調查。中國路橋努瓦克肖特辦事處在毛里塔尼亞開展業務已經有30多年，所以對當地的市場行情比較了解，這也為項目的順利進行打下了結實的基礎。

當地市場情況的調研主要包括工程實施及交驗標準、相關的法律法規以及地材供應和價格情況等。

2.1掌握工程實施及交驗標準

對于工程的實施和交驗標準的調研，既要了解當地技術規范的要求，又要了解當地技術監督及核查部門的實際執行情況。毛里塔尼亞原屬于法國殖民地，所以當地采用標準基本為法國標準。為了方便設計、施工以及推廣中國規范，加之誼港項目屬于中國進出口銀行優惠貸款項目，在主合同談判期間我公司爭取采用中國規范。最終在簽署主合同時規定“第十四條。技術標準：本項目設計、施工應符合中華人民共和國頒布的現行標準、規范和程序。設計和施工的監理應由業主自費負責，應遵循毛塔現行標準、規范和程序。如兩個標準、規范和程序不一致時，以中國標準、規范和程序為準”。

2.2加強相關法律法規的了解

對當地相關法律法規的調研包括當地的公司法、稅法、勞工法、外國勞務的輸入、材料進出口、環保、保險等。公司法和稅法涉及公司的注冊和經營運作，勞工法和勞務輸入涉及項目實施人員的組建和管理，材料進出口、環保和保險則是項目實施過程中的重要環節和因素。除了了解各項當地的法律法規，聘請熟悉當地相關律法的會計師和也很重要，尤其是較大的項目，這是必不可少的環節之一。會計師和的工作及指導意見對于項目的順利實施非常重要。加深對相關法律法規的了解，對于日后項目實施中的很多地方都會產生直接影響。如：材料設備是當地購買還是進口；進口時關稅和清關等情況；當地政府對于使用境外勞動力的規定和相應的申請程序等。友誼港項目在實施過程中，聘請了一位當地的會計師和一名，解決了項目運作過程中的對外財務和公司運作中的不少問題。尤其是會計師，將項目的對外財務問題辦理的十分清晰，在應對當地財務稅務部門的檢查時，避免了不必要的罰款。

2.3掌握當地經濟狀況以及地材供應和價格情況

當地和國際經濟狀況以及地材供應和價格情況主要是從項目運作的成本去考慮。通過了解當地和國際經濟狀況、地材供應和價格等，確定材料是當地采購還是進口，是隨用隨買還是保有一定的存儲量。在運作友誼港項目時，通過市場調研了解到，由于毛里塔尼亞的資源相當匱乏，能用于工程的材料只有水泥、石料、機制砂、貝殼料土。經過與多方聯系商討價格，最終確定工程用水泥在當地采購，據項目現場2km；石料采購距離項目現場250km；工程砼用砂選用距離現場370Km處的河砂；項目大臨施工和擋水土堤用填方貝殼料土采用距離項目現場18km。友誼港所用其他物資材料均由由國內采購海運至毛塔。主要包括鋼材、模板、混凝土外加劑、木材、五金機具等等。

3前期設計管理

施工設計是在市場調研的基礎上進行的另一個EPC項目實施要點，EPC項目實施的成功與否，很大程度上取決于設計是否成功。EPC項目施工設計的突出問題是要將業主的功能性要求、設計規范、項目的實施成本三者進行成功的融合，同時，要為施工過程提供盡可能多的細節依據，盡量減少施工過程中的不確定因素，避免業主“找后賬”。在施工設計時，即要滿足功能和規范的要求，又要盡可能的使用調研階段確定的施工和材料采購方案，以求在滿足規范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造價。

EPC項目前期設計時遇到的問題主要包括：

3.1設計單位的選擇

EPC項目選擇設計單位時，一般根據項目所在地的實際情況和前期市場調研所確定的實施方案來綜合考慮，選擇合適的設計合作人。如果施工方案較多地采用當地的施工方法、材料、設備和勞動力，進行本地化實施，一般在當地找設計合作人比較合適。如果采用國內的施工方案，采用較多的國內材料、設備和勞動力，一般選用國內的設計單位。如果有較多的實施問題涉及第三國，可以考慮找一家第三國的設計單位進行合作。原則是看施工技術、材料、設備和勞動力與哪個國家更為靠近，便選用哪一國的設計單位合作。目前，一些工程承包公司有自己的設計力量和設計隊伍，但對于國際EPC項目，不能單純從成本等因素考慮完全依靠自身的設計力量，要根據市場調研情況具體研究分析后，慎重確定設計人。

友誼港項目在前期確定了使用中國材料和設備，采用在中國通用的施工方案，采用的規范也為中國規范，所以公司選擇了中國的設計院進行設計。最終選擇中交第一航務勘察設計院，由于友誼港1、2、3號泊位也是該單位設計，對友誼港的地質、水文、氣象、沿岸泥沙運動等情況較為了解，有利于設計的準確性和快捷性。

3.2與當地規范的接軌

由于友誼港項目主合同規定設計、施工應符合中華人民共和國頒布的現行標準、規范和程序。設計和施工的監理應由業主自費負責，應遵循毛塔現行標準、規范和程序。如兩個標準、規范和程序不一致時，以中國標準、規范和程序為準。

為了解決中國設計院的設計與當地規范接軌的問題，按照合同規定，在設計階段采用中國標準，當雙方存在爭執的時候，盡量雙方協商，找到折中的解決辦法。

3.3與調研階段確定的實施方案的接軌

由于EPC項目一般根據當地的市場等情況，先確定實施方案，再進行施工設計，所以在設計時，要考慮怎樣向確定的實施方法和施工方案靠攏，在滿足功能要求的情況下，盡可能地為施工提供便利。項目能否順利實施的關鍵在于投標（議標）、授標階段確定合理的設計方案，科學合理、操作性強的設計方案來源于對現場施工條件和施工技術能力的準確把握，最優的設計方案往往要結合施工單位的條件量身定做， 以充分發揮施工單位的技術和管理優勢、減少不確定因素。

3.4設計中材料設備的確認

EPC項目的施工設計要得到業主或業主授權單位的認可和確認。由于是設計施工一體化，一般在設計確認的同時也要進行材料設備的確認，把材料和設備在圖紙中確定下來，這是決定項目成本和造價的一個關鍵步驟。

設計以及材料設備的確認，需要承包方組織設計方和業主方共同討論。業主方一般側重于最終功能的實現和質量。承包方要在滿足功能要求、符合當地規范和質量過關的基礎上，推薦并促使各方接受便于實施和造價較低的方案。對于國際EPC項目，承包商選擇方案和材料設備時，應遵循實現功能、合乎規范、質量過關、價格低廉的選擇順序。

4結語

國際EPC項目，實施開始階段的市場調研和前期施工設計在項目實施中占有較重的份量，是項目實施成功與否的關鍵所在。對于國際EPC項目，要把項目實施的前期工作做好，要在項目的初始階段開好頭，打好基礎，用最經濟的方案，交最精品工程。

參考文獻

[1] 王福強.以設計為核心的EPC模式是我國工程企業國際化發展的必由之路[J].港工技術，2011(48):32-34.

[2] 何伯森.國際工程合同管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2005年.

[3] 周仁清.EPC總承包管理存在的問題與對策[J].北京：石油化工建設，2006（2）：10-13.

公司調研方案范文5

根據《＊＊＊＊年度全市開展“不忘初心牢記使命、做好表率走在前列”大調研實施方案》以及我單位具體實施方案要求，第＊小組遵行總書記“不忘初心、牢記使命”的教誨，本著務實精神，把大調研作為開展“不忘初心、牢記使命”主題教育的重要內容，作為踐行為民服務宗旨、推動重點工作落實的有效載體和重要舉措，著眼發現問題、解決問題。共走訪＊＊個調研對象，后續跟進一個，發現問題＊＊個，現場解決問題＊個，平臺流轉解決＊＊個，順利于＊＊＊＊年底完成了大調研工作任務。

一、領導重視，精心做好調研安排。＊＊＊＊年＊月，我局大調研啟動，分管領導高度重視，立即安排＊＊處人員組成調研小組并親任組長，對調研工作進行總體安排，要求小組成員精心準備，壓緊壓實調研責任，高質量完成大調研任務。一是周密安排調研時間。為確保按時完成調研任務，調研小組提前安排好各自本職工作，采取“見縫插針”方式以避免時間沖突，分四次上門走訪調研對象，其中包括＊個市場主體、＊＊位城鄉社區居民、＊家創新企業、＊位人才、＊家事業單位。二是將大調研與部門工作有機結合。為順利完成大調研任務，更好為企服務，我們將＊＊＊大會＊4家簽約企業納入了計劃。三是打好“提前量”。為保障調研工作順利進行，每次開展調研工作之前，調研小組工作人員均提前聯系調研對象，打好“提前量”，在具體調研時間、調研方式及調研內容等方面征求對方意見，取得調研對象的配合和支持。

二、深入基層，認真梳理問題并及時上傳平臺。一是提前準備調研內容。為確保調研質量，針對市場主體、城鄉社區以及事業單位等調研對象性質的不同，提前設計和準備不同調研提綱或調查問卷，使調研對象對調研內容有一個基本認識，并做好一定的心理準備。二是認真傾聽群眾訴求并作好記錄。調研過程中，小組工作人員認真傾聽調研對象發言，做好文字記錄，對不清楚的發言內容，主動聯系求助當地工作人員，確保記錄內容準確無誤。三是及時上傳平臺。整理調研筆錄和調查問卷，登陸大調研專用平臺，按規定格式逐條上傳調研問題。過程中，對調研對象所提問題進行仔細梳理甄別，按照市大調研辦文件要求，剔除重復及無效問題，對于內容過于簡單的，電話回訪調研對象要求口頭或書面補充內容。

三、跟蹤服務，為調研對象排憂解難。在調研過程中，通過與企業交流，調研小組發現一些企業由于種種原因，存在經營困難等問題。如＊＊＊有限公司希望市＊＊局牽線搭橋、介紹優秀營銷人才，為此，調研小組組長召集局相關處負責人進行了專題研究，并約請該公司有關負責人進行溝通座談，介紹情況并提供其所需資料，公司方面對我局服務工作非常滿意。

公司調研方案范文6

邱柏踏上銷售之路，是從接觸顧問式銷售、方案式營銷和漏斗式銷售開始的。針對君和這樣的本土企業，這些營銷方法對銷售人員成長，對君和順利轉型，甚至對整個行業進步起到了至關重要的作用。

邱柏最開始接觸的是“銷售漏斗式”。第一次接觸到漏斗式，邱柏驚愕了。

剛入行、正在迷茫中的邱柏發現，銷售居然是有章法、有套路的，還能按階段、按步驟一步一步成交。見到漏斗式才知道，簽一筆單子要做那么多事才算完成，還能規劃出每個階段要做什么動作、有什么衡量標準、動用什么資源，厲害！

做了銷售經理，讓同事提交自己的漏斗式，匯總后就能看到部門都有哪些項目、都在什么階段，收入和業績可能受哪幾個重要項目影響，哪個項目重要緊急，哪個最該關注和投入，投入什么資源最合適，同時也是對同事工作的監督檢查，厲害！

后來邱柏還知道，漏斗式每個階段都有百分比，用項目的數量、金額、所處階段和每階段的成交概率，預測未來一定時間內的業績完成情況，對比實際和計劃找到差距，采用不同手段支持，比如舉辦市場活動、集中打單、方案攻關、高層拜訪、相應商務政策，或搞個集中簽單，從而推動一批客戶的銷售進程，促進簽單，厲害！

不過，邱柏在使用中也發現一些問題。

邱柏發現，很多同事按漏斗式銷售的步驟一步一步做完銷售動作，卻發現項目仍然沒搞定！這有幾方面的原因：

有人認為漏斗式銷售講的是銷售步驟，比如鎖定及挖掘目標客戶、發現潛在銷售機會、引導及確認客戶意向、影響及跟進立項、贏得認可、商務談判、成交，強調銷售的目標和任務是什么，每個階段檢驗標準是什么，但這很容易讓人只站在銷售視角，沒有站在客戶采購視角，很容易讓人只關注銷售做了什么，而忽略客戶做了什么。

漏斗式銷售規定了銷售的任務和動作，很多銷售只關注每個階段的動作是否做完，一旦做完就自認為進入了下一階段。比如，客戶同意見他就自認為確認了客戶意向，調研完成出了方案就自認為進入了方案階段，提交了方案客戶讓報價就自認為進入了商務談判階段。沒有記錄客戶采購的關鍵動作和結果，這就經常導致銷售的“一廂情愿”，當銷售自己的動作做完了，發現客戶仍在原地未動！

邱柏認為有些人使用漏斗式銷售最致命的一點，就是沒充分考慮客戶的組織結構、采購角色和他們的影響力。不止一次，邱柏問同事“項目怎么樣了？”同事回答說“調研、出方案、報價，該做的都做了，就等商務談判和成交了！”邱柏再問“跟誰做的？”同事說“李科長！”從頭做到尾，幾乎所有銷售動作都是圍繞著“李科長”開展的。結果科長把報告遞給處長，處長又“走了一遍”漏斗；報到副總那里，副總又走了“走了一遍”漏斗……漏斗就這樣來回不斷被“走”，項目像個乒乓球在漏斗里跳上跳下。

同時，大家使用漏斗式銷售突出了“事后報告”，而忽略了“事前計劃和預測”。銷售每次行動之后，把總結報告和錄入信息看成負擔，一些關鍵信息也不愿意錄入進去，總覺得不放心，只有快簽的時候才“補作業”，這就導致了公司漏斗里的信息要么不完整，要么過時，導致預測偏差較大。還有銷售認為“所有計劃上了戰場都會失效”，漏斗式的那些步驟和計劃是“紙上談兵”，一旦到了客戶現場就失效，一個項目一套做法，也就很少用漏斗模式去分析或策劃。

怎么辦呢？

邱柏在實踐中不斷摸索總結，仔細思考著每個問題的原因和解決方法。那年年底，邱柏結合自己的套路和心得，經過深思熟慮，精心繪制出了一張銷售成單圖譜。

圖譜中縱向最左邊一列，是銷售流程的七個階段，包括：發掘商機、溝通交流（引起興趣）、確認意向、引導立項、贏得認可、招投標、商務談判及成交，是以客戶的七個關鍵動作為節點和標準，是客戶認同并行動從而推動客戶采購流程的標志性事件。

圖譜最上面一行，是客戶方可能參與采購的每個部門或角色，包括骨干或科長、信息主管、業務或采購主管（如處長等）、主管副總（如業務或采購副總）、總經理（或常務副總）、董事長（即最終決策者），目的是將客戶的采購流程、銷售流程及主要對象進行對應。因為客戶定人有特定權利，才會有特定參與階段、方式和影響力。

表格最下面一行，對應最上面的角色，是這個角色在項目進程中的“作用與貢獻”。骨干或科長，對銷售的作用與貢獻主要是“信息提供”，有的項目里貢獻更大一些，比如向高層推薦、積極影響他人等，但因為他們在組織中的層級與地位，過于積極影響他人未必是有效策略。這類角色離決策層比較遠，影響決策的作用比較間接，銷售也比較容易接觸。

信息主管、業務主管和采購主管等，他們是組織的中層和“中堅力量”，對銷售的作用與貢獻主要是“積極運作和推動”。他們必須在關鍵階段的關鍵動作中起到重要作用，往往是銷售的基地和跳板。

主管副總，主要是公司的副總級領導，可能是多位副總，他們是最終決策人的關鍵影響人，對銷售的作用是“認同并積極推動”。他們必須在關鍵階段點頭認同、推動甚至推薦，銷售必須在這一層中發展自己強有力的支持者。

總經理和董事長，就是最終決策者，他們對銷售的作用與貢獻是“價值認同并做出決策”。項目必須由他們決策，而他們更關注價值和投資回報，他們的認同是關鍵。銷售要在整個過程中積極有效地通過下面或外力“積累良好印象”，并贏得他們在相應階段、相應程度和相應角度的知會或認同。

圖譜中左邊是銷售各階段，上邊是客戶各角色，下邊是各角色價值和作用。圖譜的右邊先空著，在分析項目的過程中，準備對應左邊各階段列示需要投入的資源。這些資源包括“人”的資源，說明哪些人在什么階段、對應哪些角色完成什么任務，也就是“找誰、做什么、誰來做”。另外，也包括樣板客戶、專項活動及費用等資源。

在圖譜中間的空白處，根據不同階段、不同角色繪制行動計劃，就是“成單圖譜”了。

銷售過程中，圖譜中會有這樣幾個階段：

第一步，發掘商機

對方角色：骨干或科長、多位主管處長、最終決策者（可能）等。

任務：與骨干或科長接觸，引起他們的興趣，贏得好感，并獲得有效信息，由他們引見到主管處長等中層進行接洽，探討目標和問題，觸發動機，探索需求，研討方案和可行性，有些項目可能第一步直接就跟中層對接上了。也有項目會通過各種方式或渠道從高層切入，但很多銷售切入后自恃有高層關系，只圍著高層轉，這是風險，因為項目需要“支撐”。一般情況下，具體工作必須有具體經辦人落實和推進，這種情況下讓高層指定具體負責人員，上下呼應更有效。

標準：骨干或科長對銷售人員有好感并提供有效信息，將銷售人員引薦給中層，中層表示興趣并同意見面。

資源：該步驟通常由銷售自己完成，可能要使用一些案例或熟人推薦。

第二步，引起興趣

對方角色：主管處長、主管副總、最終決策者（可能）等。

任務：與相應主管處長溝通交流、達成共識。由中層引薦拜訪高層，通過思路溝通、行業交流、培訓講座等形式，或與高層拜訪中的興趣激發、目標探索，引起高層的興趣或認同。

標準：與中層達成共識、分享有效信息，中層向上推薦或組織講座、交流培訓等，高層出席。

資源：銷售、行業專家或顧問。

第三步，確認意向

對方角色：主管副總、最終決策者等。

任務：通過交流確認高層有興趣、初步認可思路或想法。他們和銷售人員分享了動機和目標，分享了企業一些信息，表達了個人一些看法，表示可以繼續深入探討，同意進行關鍵部門訪談調研、編寫解決方案并交流呈現，給出表示認同的相應承諾。這是很關鍵的一步，有時候銷售的調研和方案“悄悄地”私下進行，希望“突然炮轟”高層贏得認同，雖然也會得手，但高層對于沒有心理準備、沒有表示興趣或認同、不知道預期的方案呈現和銷售動作，難免感覺措手不及，成功概率也就相對低些。

標準：高層認同，分享有效信息，給出調研和聽取方案匯報的允諾。

資源：銷售人員、經理或高管（可由銷售完成）、行業專家或顧問。

第四步，明確立項

對方角色：骨干及科長、主管處長、主管副總、最終決策者等。

任務：確認意向后，針對客戶主要部門和關鍵人調研訪談。調研實際也是一對一或一對多的銷售過程。在調研訪談中，針對客戶所在部門和角色激發興趣、了解目標和期望、深挖需求、與客戶共同探索解決方法，同時通過高質量的提問給客戶留下專業印象，為項目贏得“良好氛圍”和“群眾呼聲”。完成方案制作，以匯報會或評審會的方式向客戶高層交流匯報。客戶如果認可方案內容，結合方案建議明確項目范圍、實施時間、初步預算，并落實客戶方項目組織或項目負責人。

標準：客戶組織安排并按計劃完成調研，配合完成方案設計并聽取匯報，認可方案主體內容或思路，確定項目范圍、大概周期，落實項目組織或項目負責人、初步預算，有時候客戶對建立的預算預期“默許”或“心照不宣”。

資源：銷售人員、行業顧問或專家、經理或高管。

第五步，贏得認可

對方角色：骨干及科長、主管處長、主管副總、最終決策者等。

任務：方案匯報之后，針對方案和產品進行驗證，驗證產品與方案交付能力，考察公司實力與規模，認可公司的實力保障和對資源投入的承諾，認同公司文化及價值觀。

標準：骨干和科長認同產品功能滿足其使用需求，贊成合作。信息主管認可方案符合技術特定標準，業務主管認可滿足其應用和管理需求，在中層建立穩固聯盟。決策層認同公司實力、能力及文化。

資源：銷售人員、公司高管、顧問或專家、公司參觀、樣板客戶。

第六步，招投標

對方角色：主管處長、主管副總、最終決策者等。

任務：客戶驗證方案及能力之后，為符合特定的采購流程進行招標、議標、比價或單一來源采購等。對標書、標準、具體條款、商務文檔等進行適當控制或把握，時刻關注優勢和聯盟的變化，時刻警惕新人和變化，控制好流程、進度和局面。

標準：客戶明確項目需求、實施范圍和實施目標，發標書或邀請進行報價，并對資質和報價進行審核，確定入圍備選供應商。決策層有堅定支持者，中層有堅定支持并給予指導。

資源：銷售人員、經理與高管、專家及顧問。

第七步，談判及成交

對方角色：主管處長、副總經理、最終決策者等。

任務：進行商務談判，確定商務條款，審核并簽署合同。銷售開具發票并收回首付款，實施團隊進場或完成發貨。

標準：完成商務談判，簽訂合同，開發票、收款，實施團隊進場。

資源：銷售人員、銷售經理、商務部、法務部、財務部。

這樣，“七步成單圖譜”就完成了。

“七步成單圖譜”包括了客戶的興趣激發、目標或問題明確、需求交流和探討、解決方案制定、方案評估、成本和風險估計、商務談判、做出決策等完整的采購流程。流程中每個角色之間的任務相互銜接和關聯。當然，每個階段的核心角色可能是一個也可能是多個，可能是中層也可能是高層，這與銷售的不同產品、每個客戶的組織、項目大小、采購流程、決策風格甚至企業文化有關。

邱柏曾把“成單圖譜”和客戶的“采購流程”做對比，發現基本合拍，甚至頗有幾分神似。他開始拿很多項目驗證這個流程，雖然每個項目都有特殊之處，但每當搭起這個框架，按具體項目填寫客戶關鍵人和角色，結合采購流程、彼此間的關系和影響力，整個局勢和可能的推進策略就盡現眼前。

后來，邱柏碰到大項目，第一件事就是畫出這張圖，并判斷每個角色的訴求、作用和影響力，分析項目到了哪個階段，每個人發了什么力，還有哪些人尚未“用盡全力”，哪些人已經“盡職盡責”，哪些人會跳出來“唱主角”，由此判斷下一步工作重點是什么，主攻哪些人。很多復雜項目經過這樣的分析一目了然，屢試不爽。

掌握了這些，邱柏發現自己對銷售的理解變了，銷售心態也更平和了，不再困惑、迷茫，也不再無所適從。