前言：中文期刊網精心挑選了公立醫院審計報告范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

公立醫院審計報告范文1

關鍵詞:公立醫院;全面預算;管理措施

公立醫院實行全面預算管理可以有效的為醫院未來的整體經營規劃做科學整體的安排，合理的配置醫院的內部優秀資源，為醫院實現管理控制、實施戰略、資源配置提供重要的幫助。隨著我國醫改的政策正在不斷的發展推進，公立醫院實行全面預算管理制度受到了越來越多的重視。

一、全面預算管理的含義

全面預算管理一般是指企業中為了實現目標規劃對于預定期內的各項經營、投資活動，進行合理的預計、規劃、測算和描述。并且以這些預算為基礎，對于執行當中的工作和結果進行控制、調整、分析、考核和獎懲，這一系列的管理活動被同稱為全面預算管理。公立醫院是公益性的事業單位，而隨著我國市場經濟的發展，公立醫院的管理也應具有企業的經營特點，將全面預算管理應用于公立醫院的管理中，有利于提高公立醫院的經營水平，也是落實醫改政策的有效措施。

二、公立醫院實行全面預算管理面臨的問題

(一)法人治理的結構不健全

公立醫院實行全面預算管理必須要有完善的組織結構，這是全面預算可以順利實施的保證和基礎，因此公立醫院需要具有決策、執行和監督三者互相配合、互相制衡的機制。公立醫院全面預算中的最高決策機構應是預算決策委員會，國有資產的管理部門應當一起參與到全面預算的決策、審批和審查中來，而醫院管理團隊主要負責全面預算的執行。目前來說我國公立醫院的預算決策委員會大部分是由院長為代表的管理層在負責，出資者和管理者沒有分開權利和職務，使預算的管理和執行都失去了控制力。因此應完善醫院的法人治理制度，將政事分開，才能真正的實行全面預算管理。

(二)全面預算的執行不到位

預算的執行是指醫院的各個科室根據預算的內容來控制業務活動并且完成預算目標。根據公立醫院中全面預算管理的要求，審批通過的預算需要嚴格執行，而我國目前醫院中預算的執行工作還存在很多問題。首先是公立醫院中預算決策委員會存在重編制請執行的情況，隨意的提高費用定額，擴大支出，造成預算和實際執行不符。其次是醫院中各個科室缺乏參與度，存在預算執行主要由財務部門來完成的錯誤認識。另外全面預算組織的溝通能力不強，財務部門不能完全處理在執行中出現的問題。

(三)預算的考核指標不完善

目前大部分的公立醫院比較重視科室的成本核算，績效考核也主要通過算成本來分獎金，這種認識嚴重的影響了公立醫院的長遠發展。科學完善的績效考核能夠保證醫院全面預算管理得到順利的實施。公立醫院一直以來都缺乏風險管理意識，并沒有建立完善的預算考核指標，也沒有預算分析體系和獎勵懲罰體系。醫院的員工如果在管理中出現疏忽，會影響到醫院的經濟效益，浪費人力財力，甚至影響社會效益。完善的考核指標需要根據醫院的綜合情況，不能設定的太高或者太低，需要制定出科學、公平、激勵的指標體系，來保證全面預算管理的實現。

三、組織和實施全面預算管理的措施

(一)建立醫院的發展規劃，完善預算管理組織

醫院的發展目標和規劃是制定全面預算管理的總要依據，因此公立醫院需要明確業務發展、研究發展等目標規劃，并以此來建立醫院中長期的發展規劃。此外還需建立完善的預算管理組織架構，完善法人治理制度，形成所有權、管理權和監督權互相制衡的機制。全面預算管理必須要建立政企分開、權責明確、產權清晰的法人治理結構。其根本的精神在于將管理權由衛生部門移交到醫院的管理委員會，由預算管理委員會來負責醫院全面預算的決策和審批，協調相關工作。公立醫院的領導層主要負責全面預算的執行工作，并且將執行的情況向管理委員會來報告。衛生主管部門不再直接的干涉醫院的經營和管理，主要負責對醫院做技術指導，并且對醫院全面預算的執行情況來進行考核評價。

(二)實施全面預算審計

預算審計是將公立醫院預算的制定和執行、分析和調整進行相關的分析和設計，并且根據審計報告來做整改，以提高公立醫院的管理水平。公立醫院的預算審計包括以下內容：首先是審計內容，包括了總收支預算、現金預算、醫療業務的收支預算、購置設備預算、管理部門預算等。其次是審計的方法，根據預算管理的資料來了解醫院內預算管理的相關情況，來確定重點部分，從而制定出完善、高效的預算審計方案。第三是審計報告，利用全面預算審計來監督整改制度，保證違規問題可得到正確糾正。

(三)制定完善的績效考核制度

績效考核根據全面預算管理的標準對各個科室進行可量化的考核，有效激勵員工工作，保證醫院的資源得到優化配置。全面預算管理和考核制度互相協調運用可有效的實現醫院每個階段的目標。具體可運用以下措施：首先按季度來考核各個責任中心的預算目標，考核小組提供預算的執行報告，由預算決策委員會審核之后再反饋到各個責任中心；其次分析預算的執行效果，將實際的預算執行結果和預算目標來做比較，找出存在差異的原因，如有較大的差異，需要相關的科室來做出解釋；另外將考核評價和獎勵結合起來，全面預算管理需要建立起有效的獎勵制度，公立醫院需要將預算指標的執行結果和科室獎勵掛鉤，真正落實全面預算。

四、結束語

公立醫院實行全面預算管理對控制成本、完善考核制度、細化戰略目標都具有重要的意義。目前我國公立醫院執行全面預算管理仍然存在不足之處，需要采取相應的措施來應對這些實踐難點，來保證全面預算管理的順利實施。

作者:楊韻清 鄭淑華 單位:昆明市延安醫院

參考文獻:

公立醫院審計報告范文2

關鍵詞：公立醫院；內部控制；問題；措施

中圖分類號：TU246.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

一、公立醫院內部控制的概述

1.公立醫院內部控制的概念。公立醫院內部控制是指公立醫院為了維護醫院的資產安全和完整，保證會計信息的真實性和可靠性，按照相關的法律法規和國家的各項財經政策以及規章制度，對醫院內部的各個科室和部門的經濟、醫療業務以及會計工作本身進行監督和管理，從而達到提高醫院的經濟效益和社會效益的雙重目的的完整的管理系統。

2.公立醫院內部控制的意義。內部控制是一個提供合理保證的過程，它的實施保證了醫院財務報告的可靠性，并運用以成本會計為主的系列方法，將實際成本與成本限額進行比較，對醫院的醫療活動的成績和效果有一個整體上的把握，并對不足采取相應的措施改善，以此達到降低成本，提高經濟效益的目的。公立醫院內部控制的良好實施會促使醫院內部形成良好的自我約束機制，并在促進醫院實現自我完善和自我發展的同時，促進了醫院對國家各項政策和制度的良好貫徹。而且為了適應新醫改的要求，公立醫院建立科學、規范、健全的內部控制系統是非常有必要的，它可以促使醫院不斷的走上質量效益型內涵發展的道路，促使醫院的醫療水平和技術水平的不斷改進，在保證醫院醫療質量和經濟效益的前提下實現醫院的可持續發展，降低競爭的風險。

二、公立醫院內部控制存在的問題

1.公立醫院內部控制意識淡薄，主要負責人認識不足。在公立醫院中，良好的內部控制意識是確保內部控制的重要前提，是實現現代化管理的重要條件。目前我國的大部分公立醫院的醫療衛生系統內部控制意識普遍淡薄，大多數醫療單位的管理模式仍然依照經驗進行，而且習慣于行政指揮，不重視內部控制，簡單的認為內部控制就是內部成本的控制和內部資產安全控制，認為照章辦事就算是實施了有效的內部控制。此外，目前我國的公立醫院的高級管理階層主要由一些來自一線的醫療技術骨干和學科帶頭人組成，他們掌握著嫻熟的醫療技術、系統的醫學知識和豐富的臨床經驗，但是他們大多都沒有接受過關于醫院內部管理和控制方面的系統的理論知識的培訓，沒有一定的財務核算及經營管理的知識作為鋪墊，這也導致了他們對內部控制的重要性認識不足，有些時候甚至會忽視這個環節的存在。

2.公立醫院內部控制制度不健全，缺乏科學性、實效性和連貫性。目前，公立醫院雖然建立了內部控制相關規章制度，但是很多制度已經殘缺不全，其并沒有隨著業務的發展和客觀環境的改變而作出及時的修訂和補充，其建設不能跟的上新醫改和新財政建設的步伐，嚴重滯后的時候還可能造成一段時期內內部控制的實施無規章可循，使得內部控制失去連貫性。此外，當前很多醫療機構的內部控制制度只從一個或者幾個方面入手制定規章予以控制，如有的制度側重于法律約束，而缺少相應的程序控制；有的制度只涉及內容方面，內容又跟現實不相適應，缺乏可操作性，而現實生活中總會出現一些難以把控的事項，這時內部控制的實施要么流于形式、形同虛設，要么根本無法進行下去。

3.公立醫院內部審計機構設置不合理，缺乏有效的監督。內部審計機構的主要任務是對內部控制活動進行考核、監督和制約。在現實生活中有些醫院未設立專門的審計機構，有些直接把審計機構歸到財務科下，這部分人員既要從事財務工作還要從事審計工作，機構的不獨立導致工作人員也慢慢的把這部分職責給丟棄掉了。現有的審計機構的工作人員在工作的過程中往往也會出現不認真履行內部審計的職責和權限、不堅持內部審計準則和原則、不正確運用設計的方法、不如實、公正的編輯審計報告、不嚴格的按照審計的程序進行審計活動等等，這些都會導致審計機構作用的低效率發揮或者喪失。

三、改善公立醫院內部控制的措施

1.增強管理者的內部控制意識，確保內部控制有效實施。醫院主要負責人即管理層的管理理念和綜合素質是醫院實行有效的內部控制的關鍵要素，其控制水平決定著整個醫院的控制管理的水平。因此，醫院的管理者要在保證自己專業知識和水平的情況下不斷的提升自己的道德水平、綜合素質和管理的水平。首先，醫院的管理者要接受系統的管理知識的學習和培訓，并對其學習和培訓進行考核直到達到應有的水準才可停止學習。其次，醫院的管理層還要接受跟內部控制活動有關的各種會計法律和法規的學習，強化管理層對內部控制的認識，強調內部控制的重要性。最后，加強內部控制的有關宣傳，是醫院的其他工作人員對內部控制一定程度的學習和了解。

2.建立完善的醫院內部控制制度。醫院內部控制建設是一項系統的工程，完備的內部控制制度有利于各項工作的有序、順利的展開。在制度的制定中明確規定各個機構的職責和權限，避免不同部門之間的職能交叉和資源的浪費，形成各司其職、各盡其責、相互制約、相互協調的工作機制。將醫院現有的各項管理規章制度中的關于內部控制的內容集中起來統一形成文件。同時，要不斷的結合現有的經濟情形和需求，對內部控制制度進行補充和完善，使其適應發展的需要。

3.科學合理的設立內部審計機構，保持其獨立性和權威性。醫院都應該設立相應的審計機構，而且該審計機構要獨立于財務部門自成門戶。在設立的時候可以由醫院最高領導層負責由紀律檢查委員會來領導，這樣把審計機構置于具有最高領導權的領導之下，獨立于其他各個職能部門之上，這樣才能更好的保證審計機構的獨立性和權威性，充分的發揮其監督職能。與此同時設計機構的工作人員要加強自己的專業素養、知識和相關的技術，熟悉操作工作的運行流程，保證審計工作的有效運行。

為了適應時展的要求，實行有效的內部控制制度不僅是增強公立醫院競爭力的重要措施，也是實現醫院自身生存發展和提高經營水平的重要舉措。公立醫院根據不斷變幻的形勢對內部控制進行有效的補充和完善，及時的解決內部控制中出現的問題，促進醫院的現代化管理。

參考文獻：

[1]王玲芝.醫院內部會計控制淺議[J].衛生經濟研究，2008，9（5）：77-79.

公立醫院審計報告范文3

關鍵詞：公立醫院；內部控制；內控環境；審計；信息系統；外部監督

一、公立醫院實施內部控制的必要性

（一）醫療收入項目多、貨幣資金流量大

公立醫院的收入主要是醫療收費。患者支付預收醫療款、結算醫療費采用銀行卡或現金支付，收款員退預收醫療款長款全部是現金支付，導致醫院每天有大量的貨幣資金流入流出。現金因其流動性強、涉及面廣、應用廣泛極易發生丟失、短缺、被盜竊等現象，最容易被擠占和挪用，甚至產生舞弊行為。

（二）醫院資產價值高，財務風險大

公立醫院的資產往往科技含量高，金額大，運行和維護費用高，更新速度快。為了提高自身競爭力，醫院趨向于購買技術最前沿而價格昂貴的先進設備。而國家財政撥款逐年趨減，醫院內部資金積累無法滿足其資金需求，只能向銀行借款，甚至以資產抵押、質押向投資公司貸資等方式籌集資金，醫院資產負債率急劇攀升，財務風險越來越大。同時，公立醫院還面臨應收醫療款醫保管理部門不足額、不按時支付，醫療欠費和醫療服務政策性虧損等財務風險。

（三）公立醫院的運營管理先天不足，面臨重大經營風險

公立醫院的運營管理先天不足，行政調控和市場運作并行。伴隨著市場經濟逐步深化，國家鼓勵并扶持社會資本積極創辦醫療機構政策落實，公立醫院為搶占市場，創設分院、合作辦學等越來越廣泛，使得公立醫院的發展面臨重大經營風險。

二、公立醫院內部控制存在的問題及其成因

隨著公立醫院改革的深入，醫?？傤~管理的穩步推進和“藥品零差率”的施行，公立醫院迫切需要調整收支結構，完善內部控制，以應對機遇和挑戰。我國醫院內部控制制度建設起步較晚，《行政事業單位內部控制規范（試行）》2014年1月1日才施行，公立醫院內部控制還存在許多問題。

（一）公立醫院內部控制環境不佳

1. 公立醫院外部監督不到位，內部制衡缺失

公立醫院產權歸國家所有，政府、醫院、管理者之間權責不分，外部監督管理不到位。內部管理層領導大多來自醫療專家，管理知識相對匱乏，部門、崗位設置不合理，職責不清，內部無法形成制衡監督機制。

2. 醫院管理者內部控制意識靈活有余，規范不足

公立醫院管理者普遍重收入輕支出，重醫療業務管理，輕財務管理。員工核心價值觀缺失，逐利現象明顯，風險意識淡薄，造成醫患關系緊張，醫療糾紛、責任事故頻發。職能部門的領導不堅持原則，有章不循的現象非常突出，內部控制的關鍵點無法得到有效執行。

（二）公立醫院內部控制制度不健全，集體決策機制缺失

公立醫院缺乏一套集中、有用的內部控制制度框架。內部控制僅僅局限于與財務、資產相關的經濟活動，醫院經營方針、長遠發展規劃、領導干部任免、醫療業務、人力資源、信息系統開發等重大經濟決策控制活動缺失。

（三）公立醫院內部審計部門無法保持獨立性，未起到相應的監督管理作用

內部審計部門從屬于財務部門或紀檢部門，無法形成自身的獨立性。內審人員配備不足，學歷偏低，對內控知識、會計政策及相關法規不甚掌握，總體綜合素質低下，不能正確評價監督醫院財務信息及各組織機構的績效，無法起到相應的監督管理作用。

（四）公立醫院信息資源有待整合

公立醫院內部信息化建設缺乏整體的規劃與設計，HIS、財務核算系統、管理支持系統各自為政，數據不能有效銜接，信息無法共享，缺乏有效的信息交流、反饋平臺，影響了醫院內部控制效果。

（五）公立醫院內部控制還存在其他問題

公立醫院內部控制還存在其他問題。如，對外部監督部門提出的建議不重視，不整改；沒有內部控制責任獎懲制度；缺乏行之有效的內部控制評價指標等。

三、針對公立醫院內部控制存在問題的解決對策和建議

（一）提高認識，改善內控環境，構建公立醫院內部控制體系的整體框架

要想從根本上改變當前公立醫院內部控制的現狀，公立醫院院長要對醫院內部控制建設采取積極支持的態度，對醫院內部控制的建立健全和有效實施負責，并直接參與內部控制建設過程，提供必要的人力、物力支持，改善內部控制環境，構建完善的內部控制體系。

1. 成立內部控制領導小組

內部控制制度是否得到有效執行，關系到醫院戰略目標的實現和可持續發展，涉及醫院經營管理的方方面面，醫院應成立內部控制領導小組，由院長親自領導、各部門廣泛參與，確保內部控制體系建設和實施的效率效果。內控領導小組下設內控辦公室，辦公室主任由醫院總會計師擔任，成員包括來自院辦、紀檢、醫務、護理、財務、審計、信息、質控、人力資源、臨床、醫技等部門的經過培訓的內控測評員。內控辦公室具體辦理內控日常工作，協調醫院內部跨部門的重大風險評估工作，提出風險管理策略和解決方案并組織實施，負責風險日常監控，定期向內控領導小組報告內控執行情況。

2. 建立健全公立醫院各項內部控制制度及集體決策機制

建立健全公立醫院各項內部控制制度，形成醫院領導班子成員集體決策機制，明確重大經濟事項的范圍，對議事成員構成，投票表決規則，決策紀要撰寫、流轉和保存，決策事項的貫徹落實和考核監督等事項做出嚴格規定，使醫院決策權、執行權、監督權相互分離，形成制衡。

一是要明確重大經濟事項范疇。公立醫院重大經濟事項應包括醫院經營方針、長遠發展規劃，如兼并、聯合辦院、成立醫療集團等重大決策；50萬元以上的設備采購或處置，以醫院資產抵押、質押向銀行或投資公司貸款等重大事項；醫院中層以上領導干部的任免及獎懲；對外投資、借款等大額資金使用。

二是要明確重大經濟事項的決策程序。重大經濟事項應由承辦部門提出方案，交由歸口管理部門進行可行性分析論證，形成可行性論證報告，再提交領導班子會議集體審議，形成決策意見后，由承辦部門具體負責落實。對集體決策過程中會議列席人員、投票表決方法、有效通過票數、會議主持及記錄等形成決策紀要。

三是要有獎懲條款。對未經集體討論，個人或少數人擅自決定重大經濟事項的；或未經領導班子復議，個人或少數人擅自改變原決定的，視情節輕重，給予通報批評、警告、等處罰，造成重大損失的，追究相應賠償及法律責任。

3. 完善公立醫院財務內部控制機制，提高財會人員素質

財會部門在保證與財務報告相關的內部控制有效性方面發揮著十分重要的作用，醫院應建立完善的財務內部控制機制，確立財務部門的核心地位，圍繞資金鏈設計內部控制體系。財會人員要擺正在醫院內部控制中的角色定位，關注醫院經營活動的全過程，在制定發展戰略、分析評估風險和做出決策等環節扮演好關鍵的助手和參謀角色。

（二）以資金管控為核心，整合醫院管理信息系統

利用信息技術，以資金管控為核心，整合醫院管理信息系統，實現對醫院業務事項的規范化、實時化。

1. 將業務流程管理融入OA電子辦公系統

將各類經濟活動業務流程融入OA電子辦公系統，與醫院管理各個方面廣泛聯系，使經濟活動與內部控制有機結合，通過內在控制邏輯實現工作協同。利用OA電子辦公平臺，讓員工能夠及時了解內部控制的內容，明確自身的工作職責，隨時獲取、交換控制活動中的信息，使內部控制制度得以有效執行。

2. 建立標準化物資處理程序

使用金算盤財務管理系統，建立標準化物資處理程序，并與HIS銜接。將藥品、庫存物資、固定資產的管理流程植入系統程序，從使用科室的請購、到歸口管理部門進行可行性論證后制定的采購計劃、再到審計部門詢價后的定價、分管領導審批采購、采購部門執行采購、相關部門驗收入庫、使用部門領用出庫、直到財務部門付款等，均通過信息系統流轉。這樣不僅有利于實際業務措施按照事先規定的軌道進行，而且實現了對實際業務的事前、事中和事后控制。

3. 實現醫療收入內部控制信息化

一是在HIS電子病歷系統植入醫療收費項目，使醫囑與收費無縫對接，醫護人員執行醫囑的同時就完成了收費。這樣物價管理員負責的醫療價格管理在事前就可通過與醫囑的對接得到準確執行，最大限度保證醫療費收取的合法合規。

二是設置專職崗位對掛號、門診、住院的收款員進行管理，每日核對收款員的醫療收入和預收醫療款結賬單，檢查現金是否及時足額交存銀行，防止挪用公款、營私舞弊行為的發生，保證資金安全完整。

（三）發揮審計部門在公立醫院內部控制監督機制的重要作用

內部控制的評價與監督是確保內部控制建設不斷完善并有效實施的重要環節，醫院審計部門作為內部控制自我評價的實施主體，保證審計機構的獨立性尤其重要。醫院應設立獨立的內部審計部門，配備職業道德修養和專業勝任能力俱全的工作人員，讓其有計劃、有步驟地對內部控制的各個環節進行監督檢查，獨立的對內部控制監督結果進行分析評價，對的行為進行有效的防范，指出內部控制存在的缺陷，提出整改建議，改進和完善內部控制制度，強化內部監督。

（四）重視外部監督

一是衛計委、財政、物價管理部門、醫保管理機構對公立醫院定期上報的財務報表、成本報表進行審計，并定期或不定期的進行現場監督檢查指導。醫院應充分利用這些外部監督檢查機會，對檢查組提出針對性的檢查意見和建議落實整改，優化業務流程，完善內部控制制度。

二是聘請注冊會計師對醫院的內部控制建立和實施的有效性進行評價，揭示內部控制的缺陷及時整改完善。

（五）建立公立醫院內部控制責任獎懲機制

公立醫院內部控制責任獎懲機制是績效管理和評價結果應用的重要環節，有了明確的責任獎懲機制，才能更好的實現內部控制的目標。醫院根據自我評價報告結論、內部控制審計報告及政府相關部門的檢查意見，對嚴格執行內部控制制度的人員，給予一定的獎勵；對違規人員嚴肅處理，情節嚴重者，予以開除并追究其法律責任。強化內部控制制度的威懾作用。

（六）完善內部控制評價指標

完善內部控制評價指標。如根據醫保拒付收入金額的大小或比率評價收入合法性控制是否有效；定期或不定期對大型設備使用效益測算分析，與預期效益對比，找出未達或超出預期的原因；用醫療責任事故、醫療糾紛、違紀涉及人員處理率來衡量制度執行的追蹤問責等。維護內部控制制度的權威性。

建成完善的、科學的、可行的公立醫院內部控制機制是一個長期的、復雜的系統工程，涉及醫院管理的所有事項和全體員工，問題、難題層出不窮，對公立醫院的管理可以說是一次變革，需要群策群力，發揮聰明才智，不斷總結經驗教訓，為公立醫院健康可持續發展保駕護航。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2014.

[2]朱倩，李恒.公立醫院內部控制體系構建[J].財會通訊?綜合，2012（08）.

[3]朱宇，尚高嶺.公立醫院固定資產內部控制研究[J].財會通訊?綜合，2011（01）.

[4]尼燕.基于風險導向的公立醫院內部控制制度分析[J].行政事業資產與財務，2014（10）.

公立醫院審計報告范文4

（1）購置缺乏計劃性，論證不充分。醫院購置大型醫療設備前缺乏科學、系統的可行性論證，會出現設備到貨后因使用條件不符合而導致無法及時安裝使用的現象，造成財政資金的浪費。

（2）輕管理，成本核算沒有細化到單臺大型醫療設備。目前，很多醫院不同程度地開展了成本核算工作，但規范程度不一，并沒有細化到單臺大型醫療設備，不能全面、準確的反映每臺設備的實際成本，也就很難考核和控制成本支出。

（3）總體使用效率不高，利用不足和利用過度現象并存?，F階段大型醫用設備使用效率低下，從調查數據來看，不同設備能力利用率各省市有所不同，以MRI為例，能力利用率相對較低，平均為40%左右，能力利用率最大和最小的省之間相差40%。

（4）誘導需求、濫用檢查以及不考慮設備檢查之間的可替代性等。醫務人員出于準確判斷病位及病情或避免醫患糾紛等不同的目的，開具大量甚至重復的檢查單據，增加了病人的醫療負擔。

2案例研究

A醫院是醫療、教學、科研和預防為一體的三級甲等醫院。醫院設有近40個專業醫療科室、12個醫技科室、20多個管理及職能處室。編制床位1500多張，年平均開放床位1800多張，年平均在職職工人數計3858人，年診療人次為360.58萬人次。該院大型醫療設備的績效審計工作，從開始探索到得到院領導的認可與支持，到不斷完善，已有約4~5年的時間，其實際管理經驗值得我們學習。A院大型醫療設備的績效審計分為經濟效益和社會效益兩個方面。經濟指標采用包括凈現值、投資回收期、投資報酬率，在這些指標的獲取過程中需采集以下數據：設備價格、設備使用情況、收費標準及年工作量、醫療消耗、年收入、人員工資及其他人員成本、水電費、設備維修、房屋占用、其他耗費，也包括效率指標如使用率和效果性指標如陽性率。社會效益部分目前主要采取各設備使用科室主任的語言描述，包括病位及病情確定更加準確等。

A院大型醫療設備的審計工作還具有事前干預的特點，在設備采購預算編制時也有審計人員參加。審計制度中明確規定大型醫療設備購買前需經過審計，這一制度性保障推動了購買前審計工作的開展。購買后對政府資金購買的設備，采購過程資金的使用情況也進行全面審計，主要包括對科室申請、職能部門審核、設備論證、審批、招標、合同、付款、驗收、領用及使用情況的審計。在設備使用2～3年后進行購置后的績效審計，為保證計算數據的準確性，還會參考購買前科室提供的相關數據。各設備消耗的水電費、實際占用面積及所占人工等都會實地考核，如有的檢查設備除了醫生還有打字員，有的醫生會負責幾臺設備，那么根據平均每臺機器的工作時間及醫生的平均工資來計算單臺設備該醫生的工資成本，也要調取打字員的工資水平，二者加起來才是該臺設備的工資成本。

上述績效審計流程是A醫院通過與各科室及領導逐步溝通完善后形成的，各科室能夠積極配合審計部門的工作，說明他們對這套流程比較認可，有很強的可行性及參考價值。審計最終查看該設備的工作量的預測及實際情況、效益指標實現情況即多長時間能收回成本、陽性率、社會效益等寫入審計報告中，提交給院領導、審批、使用等各個環節存在的問題，以便改進。

3經驗總結

從該三甲公立醫院大型醫療設備的績效審計工作中我們得知，整個審計活動的實施有個前提，那就是主管院長的支持。因為像這個規模的三甲醫院，每天臨床及檢查科室等工作量都很大，醫務人員還要抽時間配合審計人員的各種調查和考核，甚至有可能每次設備的考核要進行幾次的溝通與配合，這是很難的，沒有領導的推動工作很難進行。所以整個過程需要院領導的重視與支持，在醫院按流程推廣后，各科室才會很配合。其次，審計人員要有很強的財務意識及全局管控能力，還需要精通經濟學、工程學、法律、計算機等專業的人才，應該說績效審計對審計人員的職業勝任能力提出了更高的要求。最后，績效審計不能只強調經濟性，這不符合公立醫院的非盈利性特征。目前來看僅是醫院內部審計，很容易偏重經濟性，社會效益的審計還需外部的審計單位還實現。

4結束語

公立醫院審計報告范文5

[關鍵詞] 行政事業單位；內部控制；采購業務

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 019

[中圖分類號] F239.45 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0030- 03

內部控制是行政事業單位管理工作中的重要組成部分。由于行政事業單位的特殊性、內部控制的復雜性以及理論和實踐上對內部控制重要性認識的不足，目前我國行政事業單位的內控建設普遍相對滯后，存在諸多問題。以采購控制為例，目前，我國行政事業單位采購控制不甚完善，極易導致舞弊、腐敗等問題，成為干部違規、違紀、違法的高危領域。這些問題的存在嚴重制約了行政事業單位工作效率和效果，影響了行政事業單位的會計信息質量。因此，我們需要健全采購控制，增強內部控制的制衡性，抑制不法行為的發生。本文對行政事業單位采購內部控制的范圍和目標的相關理論進行分析，并以公立醫院①為例分析當前行政事業單位采購內部控制中存在的問題，進而設計出適當的采購業務控制要點及相應的業務控制流程圖，最后提出了實現采購控制所需的主要控制措施。

1 采購控制范圍和目標

行政事業單位采購控制是指在行政事業單位使用資金進行貨物、服務和工程的采購過程中的相關控制。采購控制的范圍主要包括對采購前的預算指標的控制以及采購后采購合同的簽訂、資金支出方面的控制。其中，采購前的預算指標主要關注采購事項是否已經在預算指標內，采購預算指標是否能滿足采購支出金額。采購后合同的簽訂和資金支付等環節主要關注合同內容與投標文件、中標信息等法定內容是否一致，實際支付金額與采購合同金額是否一致等。

采購控制的目標主要是為了保證行政事業單位使用資金在市場擇優采購過程中采購業務合規合法、采購環節科學合理、采購結果公平公開。行政事業單位存在很多單筆采購金額沒有達到政府采購金額標準且不在政府采購目錄中的采購行為，但累計金額較高，因此有必要設計內部采購機制加強管理。采購控制的最終目的在于通過控制采購的各個重要控制節點來防范采購業務中的差錯和舞弊，進而強化采購層面的廉政建設，提高政府采購運營效率。

2 采購控制存在的問題

公立醫院在運營中的藥品、設備、醫療物資和辦公、維修等物資的采購工作直接影響到醫療服務質量、安全和運營成本控制。公立醫院采購控制過程中存在如下問題：

（1）缺乏專門的職能部門對采購活動進行全面控制。公立醫院采購涉及科室較多，既有臨床科研采購，也有日常辦公和后勤生活采購，采購項目琳瑯滿目，多頭報賬、多頭負責，這給公立醫院的財務管理帶來了困難，常出現賬實不符、多領少用、冒領等現象。公立醫院主要依靠設備科、供應科和總務科等科室進行自我控制，外部雖然有審計、紀檢等部門的參與，但控制力度不夠。

（2）供應商多，服務質量參差不齊，采購方式多樣，來源渠道復雜。由于公立醫院采購涉及品種多，采購部門多，對供應商資質要求不同，常出現供應商無證經營的現象，對公立醫院的安全運行產生不良的影響。此外，公立醫院目前的采購方式主要以招標采購為主，個別采用直接市場采購。招標采購中，既有全國、全省招標，也有地市招標，還有公立醫院自行招標等，方式多樣，導致公立醫院使用產品的來源渠道復雜化，大量成本都消耗在流通和庫存環節。

3 采購控制要點及流程圖

公立醫院采購控制要點包括物質采購、工程采購、藥品采購和零星采購4個方面。

3.1 物資采購控制

物資采購控制需要合理設置崗位，確保請購與審批、詢價與確定供應商、合同訂立與審核、采購與驗收、采購驗收與會計記錄、付款審批與付款執行等不相容職務相互分離，加強崗位制約與監督，不得由同一部門或一人辦理庫存物資業務的全過程。庫存物資由公立醫院統一采購，對采購方式確定、供應商選擇、驗收程序等按相應規定執行，納入政府采購和藥品集中招標采購范圍的，必須按照有關規定執行。加強驗收入庫管理，根據驗收入庫制度和經批準的合同等采購文件，組織驗收人員對品種、規格、數量、質量和其他相關內容進行驗收并及時入庫；所有藥品及庫存物資必須經過驗收入庫方可領用；未辦理驗收入庫手續，一律不得辦理資金結算。

3.2 工程采購控制

工程采購控制需要確定工程采購權限，對工程采購權限內的部分，經辦部門負責人要對費用、質量進行實際考察，根據要求簽訂合同、協議，報主管院長批準后，方可按合同、協議內容施工；對工程采購權限外的部分，要由總務處、醫學工程處提出立項計劃，通過招標進行費用比較和調研，寫出書面報告，經院領導班子討論通過，院長審批。

3.3 藥品采購控制

藥品采購控制需要建立健全藥品采購制度。明確崗位職責、權限，確保請購與審批、詢價與確定供應商、合同訂立與審核、采購與驗收、采購驗收與會計記錄、付款審批與付款執行等不相容崗位相互分離，合理設置崗位，加強控制和監督。根據藥品供應情況及業務要求，確定批量采購或零星采購，實行儲備定額計劃控制，最大限度降低庫存儲備。批量采購由采購中心、歸口管理部門、財務部門、審計監督部門、專業委員會及使用部門共同參與，確保采購過程公開透明，切實降低采購成本，在與經銷商或廠商進行商務洽談時，應保證兩人或兩人以上人員參與，并做好會談記錄，參與人員在記錄單上簽字備案。

3.4 零星采購控制

零星采購控制要求小額零星采購由歸口管理部門對價格、質量、供應商等有關內容進行審查、篩選，按規定審批。零星采購按照預算外采購項目管理，科室提出申請，經相關部門負責人審議后，批準采購。

4 實現采購控制的主要控制措施

單位應當建立健全包括行政事業單位組織機構設計、采購計劃的編制與審核、采購方式的確定、合同的簽訂與備案以及采購項目的組織驗收在內的5個采購控制環節。

4.1 組織機構設計

采購管理機構是包括采購監管決策機構、采購日常管理機構及單位采購實施機構3個層次的采購管理組織體系。單位應設立采購領導小組，由分管財務工作的領導任組長，成員由相關部門主要負責人共同組成，主要職責是研究決定采購重大事項，審定本院采購實施計劃和采購方式；審定各采購單位定額標準以上重大項目的采購需求、公開招標文件和采購合同；審定內部采購預選供應商庫和采購機構庫名單；監督各采購單位采購工作，查處采購違法行為；其他相關采購工作。并對過程進行監督，不參與預選供應商抽取和評標等具體工作；參與采購中有關質疑、投訴問題的處理；受理供應商提出的回避申請，并按照回避制度對相關人員進行審核。

4.2 采購計劃的編制與審核

按照“先預算，后計劃，再采購”的工作流程，各單位應先規范填報集中采購預算，編報并錄入采購計劃后，方可實施采購。年初集中采購預算在年初與部門預算同步編制，主要體現預算支出規模和方向，可以粗編。集中采購預算要應編盡編，屬于集中采購范圍的支出項目應編制集中采購預算。加強采購預算和采購計劃的銜接，建立預算編制、采購計劃和資產管理之間的溝通機制。根據本單位工程、貨物和服務實際需求及經費預算標準和設備配置標準細化采購預算，列明采購項目或貨物品目，并根據采購預算及實際采購需求安排編報月度采購計劃。采購小組應對各單位提交的集中采購預算進行審核，屬于集中采購范圍的支出項目但未編制集中采購預算的，應責令其重新編制。建立采購需求單位內部的分權和崗位分離機制，采購需求計劃評審要設置不同崗位進行管理。

4.3 合同的簽訂與備案

采購單位依據中標通知書，嚴格按照采購中標結果以及合同管理的相關要求同中標供應商辦理合同簽訂手續；采購單位應將簽訂的采購合同，提交采購小組備案，只有合同備案后才能啟動后續采購資金支付工作；采購單位應做好采購合同等采購文件的分類、建檔保管工作，防止資料遺失、泄露。采購文件的保存期限為自采購結束之日起至少15年。采購文件包括采購預算、政府采購登記表、招標文件、投標文件、質疑答復、中標通知書、合同、項目成果、驗收證明及其他有關文件資料。

4.4 采購項目的組織驗收

由相關部門或指定專人對所購物品的品種、規格、數量、質量和其他相關內容進行驗收，出具驗收證明。對重大采購項目應當成立驗收小組，由技術、法律、財會等方面的專家共同參與驗收工作。對驗收過程中發現的異常情況，負責驗收的部門或人員應當立即向有關部門報告；有關部門應查明原因，及時處理。在收到采購的貨物、服務或工程項目竣工后，采購單位應組織對貨物、服務進行驗收或對工程項目進行竣工決算。相關驗收或竣工決算工作，應嚴格依據資產管理、項目管理的相關規定進行。在協議采購方式下，采購單位應自供應商履行合同義務之日起10個工作日內組織驗收。驗收或竣工決算完畢后，應及時向采購小組備案驗收報告、審計報告（如有），才能進行尾款支付工作。

主要參考文獻

[1]劉永澤.行政事業單位內部控制制度設計操作指南[M].大連：東北財經大學出版社，2013.

[2]劉永澤，唐大鵬.關于行政事業單位內部控制的幾個問題[J].會計研究，2013（1）.

[3]樊行健，劉光忠.關于構建政府部門內部控制概念框架的若干思考[J].會計研究，2011（10）.

[4]劉永澤，張亮.我國政府部門內部控制框架體系的構建研究[J].會計研究，2012（1）.

公立醫院審計報告范文6

【關鍵詞】 全面預算管理;公立醫院;管辦分開

全面預算管理理論作為一種先進的經營管理和內部控制手段,目前其理論和應用體系均比較完善,在國內外企業中被廣泛應用。公立醫院全面預算管理理論和應用體系經過幾十年的實踐,有了長足進步,但仍然存在一些不足。

一、目前醫院預算管理中存在的普遍問題

著名管理學教授戴維?奧利認為,全面預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。但實際工作中,全面預算管理的實施困難重重,主要表現為四個方面:

(一)預算管理的內容不全面

很多醫院僅編制業務預算,不編制資本預算和財務預算。無法合理規劃藥品、衛生材料等重要物資的采購,不能反映醫院在預算期內資本性投資的情況,也不能預測預算期內的現金流是否充足,是否需要進行對外融資。同時,以此為基礎的預算管理不能全面規劃醫院未來的經濟活動,不利于醫院經營管理水平的提高。

(二)預算編制不科學

很多醫院編制預算僅限于財務部門,沒有其他重要部門的參與,無法制定全面的預算;同時,預算的編制沒有全員的參與,無法制定反映醫院自身情況及外部環境變化的科學預算,不利于調動全員創造財富的積極性和厲行節約的主動性,也不利于預算的落實。同時,很多醫院編制預算沿用“基數法”,既沒有預計醫院自身未來情況的變化,也沒有考慮外部政策的變化及醫療市場動態,編制的預算不科學,導致超預算情況時有發生,不利于預算的執行與控制。

(三)預算執行與控制機制不完善

很多醫院沒有建立預算執行與控制機制;有些雖然建立了,但缺少剛性約束,使預算流于形式;或控制太死,缺乏靈活性。

(四)預算考核與激勵機制不完善

很多醫院沒有建立預算考核與激勵機制;有些雖然建立了,但多是以搶救成功率、床位周轉率等醫教研指標作為考核主體,淡化了預算管理的目標,不利于預算管理的實施;有些僅對預算期內業務預算進行考核,而忽視了對預算期內資本性投資項目的完成情況進行考核。

醫院預算管理實施中的問題直接導致預算實際執行情況與預算目標差距較大,預算往往流于形式,成為一紙空談。對此,醫院的實際工作者紛紛提出了自己的解決方案。但是,由于應用研究不夠深入、不成體系,無法很好地指導醫院具體實踐。

二、全面預算管理理論在新鄉中原醫院管理有限公司及所屬5家醫院的實踐

(一)實踐背景

從2004年4月開始,河南省新鄉市委、市政府整合新鄉市5家公立醫院(新鄉市中心醫院、新鄉市第二人民醫院、新鄉市婦幼保健院、新鄉市中醫院、新鄉市第三人民醫院)的資源與上海華源集團合作成立“華源中原醫院管理有限公司”,華源集團以現金出資,占公司注冊資本的70%,新鄉市國有資產出資代表機構以參與改革的5家市屬醫療機構評估后的凈資產出資(不包括土地),占公司注冊資本的30%,公司注冊資本為1.5億元人民幣。2007年底,華源集團由于自身原因退出,新鄉市委、市政府決定保留公司,并更名為“新鄉中原醫院管理公司”。

成立之初,公司財務部將事業報表轉換為企業報表,按照企業會計核算方法進行會計核算,建立了企業會計核算體系。5年來,公司走企業化管理、市場化運作的道路,積極探索和實踐管辦分開的公立醫院改革模式,借鑒企業成熟的全面預算管理理論,運用資金收支兩條線管理,在公司及所屬醫院的發展規劃、經濟運營、資金籌措、績效考核等工作中發揮了重要作用,進行了大膽實踐。

(二)實施辦法

1.建立健全預算組織體系

公司經營管理層設全面預算管理委員會,統一組織、管理、協調全面預算工作,對董事長負責,主任委員由總經理擔任,副總經理、財務負責人及相關人員為委員會委員。主要職責是:組織實施全面預算管理,擬定公司預算目標和政策;組織審查、編制預算方案;分解和實施預算;對預算的調整提出建議,對調整方案進行審查,執行情況進行考核評價;組織編寫年度公司預算執行情況報告等。

全面預算管理委員會辦公室設在公司財務部,負責預算管理的具體事宜,在預算管理委員會的領導下,負責組織公司預算的編制、執行與控制。主要職責是:根據預算目標和政策,編制公司年度預算大綱;制定預算管理的具體實施細則,統一設定預算編制的相關表式;組織公司的預算編制工作;對公司本部、各醫院、公司各后勤中心的預算進行分析、審核、匯總; 跟蹤、監督、分析預算執行情況,對預算執行差異與重大問題進行調查和報告;根據所收集的公司各相關職能部門反饋意見,向各預算單位提出預算調整、修改意見,各預算單位據此修改預算方案。最終經預算管理委員會辦公室匯總平衡后編制上報預算管理委員會。

公司各相關職能部門對預算實行歸口管理,并根據公司發展戰略和相關規劃,對各預算單位的預算指標體系進行專業性審核,提出相應意見或建議:第一,醫政事務部對各醫院收入、成本預算,擬投資項目的可行性、投資收益預算及時間進度安排等進行審核。第二,綜合辦公室對各醫院年平均職工人數、工資水平、工資總額、管理費用預算及工資增長率進行審核。第三,保障事務部對各醫院收入、成本、比價采購、存貨及銷售預算等進行審核,對擬投資項目的立項情況、項目資金情況、時間進度安排等資本性支出預算進行審核。第四,財務部對財務費用、營業外收支(結合醫政事務部)、利潤、籌資及現金流量預算等進行審核。

各醫院參照公司預算組織體系成立各自相應的組織,各職能科室、臨床、醫技科室承擔相應的職責,共同構成各醫院的預算組織體系。

2.預算編制的流程和方法

(1)預算編制的流程。公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口審核和綜合平衡”的流程編制年度預算,保證了經營方向、經營目標協調一致,使整個公司預算能夠得到很好地控制和管理。第一,每年9月初啟動下年度預算工作,預算管理委員會辦公室下發年度預算編制工作通知,完成年度預算報表的設計工作并下達。第二, 9月底以前預算管理委員會制定預算大綱,討論和審定后下發給各單位及相關職能部門。第三,各單位結合實際經營情況編制年度分預算草案,并在10月底以前上報預算管理委員會辦公室。第四,公司各相關專業職能部門歸口審核分預算草案,提出審核意見。第五,預算管理委員會辦公室對經過歸口審核和初步調整后的分預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。預算管理委員會充分協調,對發現的問題提出調整意見,并反饋給有關單位修正。第六,預算管理委員會辦公室在綜合平衡的基礎上,編制公司總預算草案,報預算管理委員會討論修改、確定公司年度預算草案,由總經理提交董事會審議。經批準的年度預算方案,于預算年度1月底以前,由預算管理委員會分解成一系列的指標,逐級下達給各單位和各相關專業職能部門執行。同時,公司總經理與各單位責任人簽訂包含資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標在內合并考核的目標責任書。

(2)預算編制的方法。根據不同的預算項目,分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、增量預算、零基預算、概率預算方法進行編制。

3.編制預算

(1)兩級預算體系。公司總預算為一級預算體系,公司本部、各醫院、各后勤中心為二級預算體系。一級預算體系按照合并報表口徑、對二級預算單位的預算經過匯總與綜合平衡后編制總預算,并合并上報。二級預算單位結合自身特點按照公司統一制定的全面預算表格,按照統一的預算指標口徑編制預算。在各醫院內,醫院為一級預算單位,職能科室為二級預算單位,基層科室為三級預算單位。一級預算單位按照合計口徑,經過匯總與綜合平衡后編制醫院總預算。

(2)預算編制程序。先編制業務預算、資本預算、籌資預算,然后編制財務預算。

(3)預算的具體內容及編制依據。業務預算包括收入、成本、材料采購、人工及期間費用預算等;正常經營情況下,費用項目預算水平的增長低于銷售收入、經營利潤等指標的增長幅度。

資本預算主要指固定資產投資預算,投資項目必須符合公司發展戰略的需要,并根據自身實力量入為出,在各單位按類別、分部門編制;預算年度內資本性項目借款的還貸額,納入資本預算;預算年度內的固定資產折舊作為固定資產投資來源納入預算。

籌資預算是在預算年度內對需要新借入的長短期借款、以及原有借款還本付息的預算。依據有關資金需求決策資料、期初借款余額及利率等因素編制。

財務預算以預計現金流簡算表、預計資產負債表和預計損益表形式反映。

4.預算調整

公司下達執行的預算,原則上不予調整;如遇特殊情況需經預算管理委員會審查,并按預算編報審批程序批準、下達。

5.預算的執行與控制

分解年度預算指標。各單位根據公司批準的年度預算編制詳細的月度預算、季度預算,并將預算指標層層分解,從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節及各崗位,形成全方位的預算執行責任體系,保證年度預算各項指標能夠順利完成。

公司建立月度預算執行報告和分析制度。各單位及時檢查、跟蹤每月預算執行情況,編制預算差異報告并及時上報,內容包括本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額、月度資本性投資執行情況等;重點分析超出5%的差異因素。預算管理委員會每月召開由公司各相關職能部門及各單位參加的預算執行情況分析會,客觀分析預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的潛力,提出解決措施或建議。

公司內部審計部門定期對各單位預算執行情況組織審計,及時糾正預算執行過程中存在的問題,編寫內部審計報告,提交預算管理委員會和董事會,作為改進預算單位內部經營管理、進行預算考核的重要參考。

6.預算考核

公司建立了績效考核體系。每年年末,公司總經理依據預算完成和審計情況,根據簽訂的目標責任書對各單位進行考核、評價,實施獎懲措施,保證預算的順利執行。各單位根據分解的預算考核指標,結合績效考評、薪酬發放,與部門、個人收入建立聯系,使部門預算的執行落到實處。

三、實施全面預算管理的好處

(一)各單位的年度奮斗目標具體化

分解后的預算指標,使內部各部門甚至每個人都明確了自己應該完成的目標,并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動,從各方面確保完成總的年度預算指標,從而減少經營風險與財務風險。

(二)有利于各部門的溝通與協調

由于全面預算在完成資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標情況下,謀求收入、成本、材料消耗、現金流、人員配置組合等諸多預算的最佳結合,所以,通過預算的編制,可以使各部門的預算得到最好的協調,使各單位整個預算體系相互銜接、完整而切合實際。

(三)有利于控制日常經濟活動

預算執行過程中,各單位的職能部門通過計量、計算、對比和分析,尋找預算與實際執行中發生的差異、分析原因,并采取必要的措施糾正差異,使日常經濟活動有效地控制在預算范圍之內。同時,有預算作依據,支出審批時就能區分預算內支出和預算外支出,公司和各單位的高層管理人員就可以重點處理預算外事項,預算內支出由財務部門監督,從而簡化審批程序,縮短審批周期,提高工作效率,適應復雜多變的經營環境。

(四)有利于績效考核的實施

由于建立了績效考核體系,簽訂了目標責任書,就為績效考核和業績評價提供了標準,便于對各單位及內部各部門實施量化的業績考核和獎懲制度,也方便了對員工個人的激勵與控制。

四、成效

各醫院高層管理干部的經營理念和管理思想發生了轉變,由過去的“花錢不講來源,投資不講回報”、盲目投資、憑經驗管理、拍腦門做決定正逐步向科學化、規范化管理轉變;硬件設施顯著改善,完成新增固定資產投資近3個億,建成3.52萬平方米中心醫院外科大樓,改造、裝修各類房屋設施 5 000平方米,購置各類基礎性醫療設備近1億元,設備成新率有了較大提高;醫療服務水平、經營指標、財務狀況全面好轉,市場競爭力顯著提高。具體數字如表1所示。

五、結論

新鄉中原醫院管理有限公司及所屬醫院5年改革實踐的事實,證明了全面預算管理理論在管辦分開公立醫院的運用不僅是切實可行的,而且效益顯著。

【參考文獻】

[1] 陳興述,王秀婷,楊傳勇.企業預算管理存在的問題及對策[J].財會月刊,2005(30):68-69 .