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項目化管理模式范文1

關(guān)鍵詞：項目化模式項目管理

Abstract: The project is the construction decoration enterprise's survival foundation and the benefit headspring. Project management has become a new management mode, for the enterprise to enhance the strength and expands the scale and provides a powerful guarantee. In this paper, for all aspects of the progress of the project puts forward the standardized management standards, the positive role of project management in the organization structure adjustment.

Keywords: project management; project management;

一、項目管理的環(huán)節(jié)和措施

工程項目管理是一個運作式的管理理論體系，涉及對工程項目的成本管理、合同管理、進(jìn)度管理、維護(hù)管理等程序，使以上工作按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化模式運行，使項目管理的效益實現(xiàn)最大化。

1.1成本管理的規(guī)范化

在工程項目開工以前，對工程成本進(jìn)行估算勢必不可少的環(huán)節(jié)。施工成本控制的目的是控制工程成本的發(fā)生不超過計劃成本或者目標(biāo)成本。施工成本控制一般依據(jù)工程承包合同、施工成本計劃、施工進(jìn)度報告和工程變更來進(jìn)行。

進(jìn)入施工階段就要注意對施工成本進(jìn)行核算，主要有三種形式：會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。每種形式的核算都有專門的方法，都應(yīng)有專門的管理部門完成此項工作，作為項目管理者應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行檢查督促，保證成本核算的數(shù)字真實可靠。每月召開成本分析會不失為有效地解決方式，但是成本分析一定要依據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，真正分析施工成本的形成過程和影響成本升降的主要因素，找出針對這些因素的辦法，揚長避短，使項目施工成本實現(xiàn)可控，實現(xiàn)項目成本目標(biāo)。

施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結(jié)和盤點，只有通過考核，做到獎優(yōu)罰劣，賞罰分明，才能調(diào)動每一名職工在自身崗位上努力實現(xiàn)目標(biāo)成本的積極性，為減低施工成本做出自己的貢獻(xiàn)。

1.2合同管理的制度化

合同是施工項目眾多管理工作的根本性依據(jù)，它的簽訂質(zhì)量和內(nèi)容條款往往決定項目管理工作的最終成效。在建設(shè)合同的談判和簽訂階段應(yīng)注意以下幾方面的問題：

第一，關(guān)于合同的“標(biāo)的”——工程承包內(nèi)容和范圍一定進(jìn)行嚴(yán)格的文字確認(rèn)，切忌采用容易產(chǎn)生歧義的文字描述。對于在談判中合同雙方確認(rèn)的施工內(nèi)容和范圍方面的調(diào)整和修改，應(yīng)及時以文字方式記錄下來。在實際操作時，還要注意談判完成后的階段性簽字一定要及時進(jìn)行，避免由于人為的因素出現(xiàn)偏差，使來之不易的談判成果付之東流。

第二，關(guān)于合同價格調(diào)整條款要約定明確，盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因為一般建設(shè)工程工期都比較長，影響現(xiàn)場施工和合同執(zhí)行的因素也越來越多，很容易出現(xiàn)不可預(yù)見的因素。

第三，關(guān)于合同款支付的條款，根據(jù)不同的項目規(guī)模和業(yè)主的管理模式不同，在談判時重點解決預(yù)付款的支付進(jìn)度、投標(biāo)擔(dān)保返還時間等問題，盡量緩解項目的資金壓力。

第四，關(guān)于工期和保修期的問題。承包人應(yīng)盡量通過談判使發(fā)包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經(jīng)驗的承包人也無法預(yù)料的條件變化”對工期產(chǎn)生影響而延長工期的權(quán)利。

簽訂一份公平公正的合同將是施工項目順利進(jìn)行的前提保證，它的規(guī)范性也將牽引整個項目步入正軌。

1.3施工進(jìn)程管理的有序化

開展施工也就意味著一個工程項目正式啟動，開始進(jìn)入實際操作領(lǐng)域。隨之而來的各種變化性因素也在施工過程中凸顯出來，如何組織協(xié)調(diào)人員配備、機械運作，合理安排施工進(jìn)度是擺在管理者面前最直觀、最敏感的問題。

施工企業(yè)在對待施工進(jìn)度管理的問題上，往往前松后緊，到合同后期感覺不能按時交付，抽調(diào)總部和其他項目的精兵強將大增援，最后勉強保住了總工期。造成這種現(xiàn)象一方面和業(yè)主制定的工期可能不合理有關(guān)，但是更多的是由于項目的進(jìn)度管理缺乏科學(xué)性，管理過程不規(guī)范造成的。為此，在工程項目進(jìn)度計劃的實施過程中，必須采取系統(tǒng)有效的進(jìn)度控制措施，運用行之有效的進(jìn)度調(diào)整方法來解決問題。

首先，管理制度需要做到標(biāo)準(zhǔn)化。管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、責(zé)任明確、獎罰分明。項目部作為裝飾公司的派出性機構(gòu)，項目經(jīng)理需要制訂的制度應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)主的要求和企業(yè)的管理特點，以系統(tǒng)、全面、綜合為主，幅射管理各個層面和環(huán)節(jié)，直接面對操作人員。

其次，人員管理需要有針對性。要做到人員配置的針對可操作，應(yīng)當(dāng)主要滿足三方面的要求：一是科學(xué)設(shè)置機構(gòu)和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責(zé)；三是通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高人員的素質(zhì)。

再次，施工進(jìn)度建立分層體系。建立健全目標(biāo)體系、責(zé)任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責(zé)任、量化目標(biāo)；通過制訂詳細(xì)完善的制度體系，約束作業(yè)人員行為；以詳細(xì)分解的計劃為指導(dǎo)，定人、定期、定崗、定責(zé)、定點，進(jìn)行考核評比，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，確保施工過程有效受控。采取定期考核和日?？己讼嘟Y(jié)合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區(qū)項目部進(jìn)行了全方位、全過程的動態(tài)目標(biāo)考核管理。

嚴(yán)格有效地控制施工進(jìn)度按照計劃進(jìn)行將是完成項目目標(biāo)，建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程的重要途徑，是整個項目落實過程的核心環(huán)節(jié)。

1.4項目維護(hù)的持續(xù)化

項目交工以后進(jìn)入后期維護(hù)階段，這是一個長期、持續(xù)的工作，也是企業(yè)維持良好信譽的時期。建立定期的客戶反饋制度、與客戶的溝通計劃，將有助于雙方的互信，為下一次合作提供可能。

二、項目管理中的文化內(nèi)涵

項目實施強調(diào)實踐性、團隊性，在其管理過程中自然需要實事求是、團結(jié)協(xié)作、資源共享的文化支持。

首先，實事求是的文化底蘊。項目化管理從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目管理當(dāng)中需要求真務(wù)實的文化，項目是面向目標(biāo)的，項目管理必須能夠?qū)嶋H解決問題。在項目管理過程當(dāng)中，必須以積極的、科學(xué)的態(tài)度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。

其次，團結(jié)協(xié)作的氛圍。在項目當(dāng)中，項目中的各個角色之間的關(guān)系，都是分工合作的關(guān)系，所以在項目管理當(dāng)中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經(jīng)理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。

再次，資源共享的共識。項目化管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部須要形成有效的溝通系統(tǒng)，營造良好的信息共享環(huán)境。這樣，項目經(jīng)理才能對項目中的問題迅速做出正確的決策，能及時與相應(yīng)的管理層進(jìn)行溝通，有時甚至需要直接與企業(yè)的決策層進(jìn)行交流。

三、結(jié)語

項目化管理作為一種新型的管理模式，受到越來越多企業(yè)的青睞。這種管理模式不僅提高了工作效率，加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，同時也制造了企業(yè)內(nèi)部的良好溝通氣氛為企業(yè)培養(yǎng)了更多的項目管理人才。但是各個企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身情況制定出完善的、適合的項目化管理模式。

參考文獻(xiàn)：

項目化管理模式范文2

關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理；項目管理；一體化

中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

實現(xiàn)工程監(jiān)理與項目管理一體化既能滿足政府對建設(shè)項目監(jiān)理的強制性要求，又可以保證業(yè)主對項目管理服務(wù)的需求，并且能簡化管理程序，減少協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，使責(zé)任更加明晰，有利于業(yè)主對項目實施全面監(jiān)控。本文著重對工程監(jiān)理與項目管理一體化模式進(jìn)行了研究。

一、工程項目集成化管理

1、系統(tǒng)工程與集成化管理

在工程項目集成化管理中系統(tǒng)工程在其中的作用就是通過分析、判斷、推理等多種方式，再結(jié)合系統(tǒng)的思想指導(dǎo)，逐漸建立一種模型，再運用數(shù)學(xué)做出定量的最優(yōu)秀的結(jié)果，這樣就可以將系統(tǒng)的各個部分相互配合，協(xié)調(diào)發(fā)揮最大的作用，這樣就可以實現(xiàn)技術(shù)上、經(jīng)濟上、時間上的最好的效果。系統(tǒng)工程理論主要包含系統(tǒng)論、控制論、信息論和運籌學(xué)等內(nèi)容。

在工程項目集成化管理中集成化管理和系統(tǒng)工程有異曲同工之處，集成化管理是在系統(tǒng)工程的基礎(chǔ)上將各個要素運用系統(tǒng)化的思想進(jìn)行有機的結(jié)合，綜合的解決管理系統(tǒng)問題；這樣就更能夠有效的協(xié)調(diào)和配合工程全過程的工作，從全局的觀點出發(fā)，以項目全體利益最大化作為目標(biāo)；其核心是在多個相互沖突的目標(biāo)和方案中做出權(quán)衡，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)和要求。

2、工程項目集成化管理

在我國工程項目集成化管理是一個理論性的名詞，它的產(chǎn)生就是工程理論和工程項目的特點相互結(jié)合而形成的，主要的指導(dǎo)思想是將工程項目總各種壽命不同的信息有效的結(jié)合在一起，集中形成綜合優(yōu)勢，確保該項工程項目能夠更高效實行，各個目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。在建設(shè)工程項目集成化管理模型中信息的作用是非常關(guān)鍵的，它是一個基礎(chǔ)，它影響著項目中各個周期的過程集成管理、項目各管理要素的集成管理和項目各利益體的集成管理。

無論是項目中各個周期的過程集成管理還是各管理要素的集成管理又或是利益體的集成管理他們都是為建設(shè)工程項目集成化管理所服務(wù)的，目的是為了運用更綜合的、集成化的管理思想，在各個利益體之間的協(xié)作、溝通實行一體化管理和優(yōu)化管理，從而達(dá)到整體項目目標(biāo)最優(yōu)的管理過程。

二、工程項目集成化管理模式

在我國將多個項目管理階段、要素、相關(guān)利益體按照一定的規(guī)則組合在一起形成的一個完整的項目管理系統(tǒng)就是工程項目集成化管理模式，該模式是一個能夠確保其目標(biāo)得以實現(xiàn)的管理模式。在工程項目管理模式發(fā)展過程中先后出現(xiàn)過多種集成化管理模式，較為典型的有以下幾種：設(shè)計―施工模式簡稱DB模式； EPC 交鑰匙模式；項目管理承包模式簡稱PMC 模式 ；BOT 模式。

三、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式

近幾年，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展的不斷接軌，在眾多不同的需求中建設(shè)工程項目業(yè)主對項目整體控制優(yōu)化管理的要求也就越來越多，目前來看在國內(nèi)的建設(shè)領(lǐng)域?qū)I(yè)的監(jiān)理公司有著一定的渴求。在我國項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式簡稱“管監(jiān)一體化模式”以此背景產(chǎn)生的一種可以在結(jié)合中國國情的基礎(chǔ)上，達(dá)到工程項目管理功能要求的工程項目集成管理模式。

1、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式

這種一體化模式簡單來說就是具有項目管理監(jiān)理公司受到委托對該建設(shè)工程項目有一個全面的、集成的、統(tǒng)一的管理。目前來看，這項模式是對國內(nèi)現(xiàn)行的建設(shè)監(jiān)理模式向工程項目延伸的一個結(jié)果，是一個初步的形成階段。在這個模式中受委托的監(jiān)理公司要從工程項目開始就要進(jìn)行介入，從業(yè)主的項目目標(biāo)為根本出發(fā)點，對項目策劃、可行性分析研究、設(shè)計、施工等等一系列的項目實施工程都有一個很好的掌控，幫助業(yè)主完成這些工作，最終保證項目在實際壽命周期中的一個最優(yōu)化。該模式具體職責(zé)可分為兩部分：項目整個過程的項目管理職責(zé)和工程監(jiān)理職責(zé)。

2、一體化項目管理系統(tǒng)

一體化項目管理系統(tǒng)由項目決策、執(zhí)行和技術(shù)支持3大系統(tǒng)組成。項目決策系統(tǒng)由建設(shè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)和各職能處辦、項目管理部主任和項目經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)項目方案、重大變更、招標(biāo)采購、合同簽約、款項支付等重大事項的決策；執(zhí)行系統(tǒng)為現(xiàn)場項目管理部及其成員，負(fù)責(zé)落實項目決策系統(tǒng)對項目做出的決策，按統(tǒng)一的管理制度、工作流程及其職責(zé)范圍具體管理和服務(wù)項目；技術(shù)支持系統(tǒng)為建設(shè)單位招標(biāo)選定的管理公司，負(fù)責(zé)為項目管理部提供包括設(shè)計造價咨詢、編制招標(biāo)采購計劃、現(xiàn)場工程管理和強制性監(jiān)理等全方位、全過程的技術(shù)支持和服務(wù)。

現(xiàn)場項目管理部由建設(shè)單位基建部門和管理公司聯(lián)合組成，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。建設(shè)單位代表任項目主任，管理公司代表任項目經(jīng)理，現(xiàn)場項目管理部其他成員主要來源于管理公司，由項目副經(jīng)理（總工程師）、建筑裝修工程師、土建工程師、暖通工程師、給排水工程師、強電工程師、弱電工程師、造價工程師、安全主管、市政主管、行政信息主管等組成?，F(xiàn)場項目管理部是建設(shè)單位項目管理功能的延伸，按照合同約定對建設(shè)單位和工程項目負(fù)責(zé)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接管理工程項目。現(xiàn)場項目管理部運作的基本模式是推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，手段主要采用計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。管理公司提供管理體系和工具，項目主任主要起監(jiān)督指導(dǎo)作用，由管理公司選派的項目經(jīng)理按合同約定內(nèi)容全權(quán)負(fù)責(zé)日常的項目管理工作，領(lǐng)導(dǎo)和組織整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

3、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式的優(yōu)勢

優(yōu)勢主要從五個方面進(jìn)行了簡單的分析，第一，減少了信息的循環(huán)往復(fù)，這樣就便于各信息使用部門交流和溝通，極大地縮短了項目施工的工期，也在一定程度上為提高經(jīng)濟效益做出了貢獻(xiàn)，并且極大的降低了工程監(jiān)理的費用，第二，這種一體化的管理模式有利于項目管理、監(jiān)理等的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，這樣既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同時回避了法規(guī)中界定不清的矛盾，為工程質(zhì)量得以提高做出了積極地貢獻(xiàn)，同時加快了工程的進(jìn)度，第三，在經(jīng)過專業(yè)的監(jiān)理公司對工程項目中風(fēng)險的掌控和管理，極大程度的降低了風(fēng)險管理成本，也使工程的風(fēng)險程度降到了最低，最后一體化的項目集成化管理模式在精簡機構(gòu)方面有了很大的進(jìn)步，這樣就減少業(yè)主方日常事務(wù)性管理工作，便于集中主要精力進(jìn)行決策。

4、工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式實施的關(guān)鍵

一體化項目管理模式要求所委托的管理公司應(yīng)具有與項目管理相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)力量、豐富的項目管理經(jīng)驗和現(xiàn)代項目管理手段和方法；同時，具備造價咨詢、招標(biāo)和項目管理等多項工程資質(zhì)，能夠為項目管理提供足夠的技術(shù)支持。建設(shè)單位內(nèi)部應(yīng)建立與一體化管理相配套的制度和標(biāo)準(zhǔn)，把握好授權(quán)與監(jiān)控尺度，既要發(fā)揮現(xiàn)場項目管理部的積極主動性，又要防止其權(quán)力濫用?，F(xiàn)場項目管理團隊?wèi)?yīng)具有統(tǒng)一的核心價值觀和工作目標(biāo)，團隊成員應(yīng)不分彼此，通力合作，團結(jié)敬業(yè)，職責(zé)明確，并為項目的成功共同努力工作。

結(jié)束語

項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式是國內(nèi)建設(shè)監(jiān)理管理模式的延伸，是一項創(chuàng)新的項目管理模式，既然是創(chuàng)新也就必然存在一定的不足，但是在這個經(jīng)濟高速發(fā)展的現(xiàn)在，這是一個必然的趨勢，也是未來項目管理發(fā)展的方向，所以我們要有耐心和信心對這種項目管理模式進(jìn)行發(fā)展。

項目化管理模式范文3

關(guān)鍵詞：通信工程；項目監(jiān)理；組織管理模式

1.引言

建設(shè)工程監(jiān)理屬于項目管理在建設(shè)工程領(lǐng)域中的應(yīng)用領(lǐng)域，它是現(xiàn)代工程技術(shù)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論和工程項目建設(shè)實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達(dá)國家，建設(shè)工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善已經(jīng)日趨成熟，并以經(jīng)濟上的明顯效益而在各發(fā)達(dá)的工業(yè)國家得到廣泛應(yīng)用。實踐證明，在工程建設(shè)領(lǐng)域中實施建設(shè)工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)周期、節(jié)約建設(shè)資金等都有十分重要的意義。

本論文主要結(jié)合通信工程一體化項目的監(jiān)理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監(jiān)理組織與管理模式及經(jīng)驗，并以此和廣大同行分享。

2.我國現(xiàn)行的項目工程監(jiān)理組織模式分析

(1) 平行承發(fā)包模式

該模式下的監(jiān)理模式有以下兩種主要形式：

① 業(yè)主委托一家監(jiān)理單位監(jiān)理

這種監(jiān)理委托模式是指業(yè)主制委托一家監(jiān)理單位為其進(jìn)行監(jiān)理服務(wù)。這種模式要求被委托的監(jiān)理單位應(yīng)該具有較強的合同管理與組織協(xié)調(diào)能力，并能做好全面規(guī)劃工作。監(jiān)理單位的項目監(jiān)理部可以組建多個監(jiān)理分支機構(gòu)對各程建單位分別實施監(jiān)理。在具體的監(jiān)理過程中，項目總監(jiān)理工程師應(yīng)重點做好總體協(xié)調(diào)工作，加強橫向聯(lián)系，保證建設(shè)工程監(jiān)理工作的有效運行。

② 業(yè)主委托多家監(jiān)理單位監(jiān)理

這種監(jiān)理委托模式是指業(yè)主委托多家監(jiān)理單位為其進(jìn)行監(jiān)理服務(wù)。采用這種模式，業(yè)主分別委托幾家監(jiān)理單位針對不同的承建單位實施監(jiān)理。由于業(yè)主分別與多個監(jiān)理單位簽訂委托合同，所以各監(jiān)理單位之間的相互協(xié)作與配合需要業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)。采用這種模式，監(jiān)理單位對象相對單一，便于管理。但建設(shè)工程監(jiān)理工作被肢解，各監(jiān)理單位各負(fù)其責(zé)，缺少一個建設(shè)工程進(jìn)行總體規(guī)劃與協(xié)調(diào)控制的監(jiān)理單位。

(2) 設(shè)計或施工總分包模式

對設(shè)計或施工總分包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理單位進(jìn)行實施階段全過程的監(jiān)理，也可以分別按照設(shè)計階段和施工階段委托監(jiān)理單位。前者的優(yōu)點是監(jiān)理單位可以對設(shè)計階段和施工階段的工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制統(tǒng)籌考慮，合理進(jìn)行總體規(guī)劃協(xié)調(diào)，更可使監(jiān)理工程師掌握設(shè)計思路與設(shè)計意圖，有利于施工階段的監(jiān)理工作。

(3) 項目總承包模式

在項目總承包模式下，一般宜委托一家監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理。在這種模式下，監(jiān)理工程師需具備較全面的知識，做好合同管理工作。

(4) 項目總承包管理模式

在項目總承包管理模式下，一般宜委托一個監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理，這樣便于監(jiān)理工程師對項目總承包管理合同項目總承包管理單位進(jìn)行分包等活動的監(jiān)理。

3.通信工程項目監(jiān)理組織管理模式探討

3.1 現(xiàn)有監(jiān)理模式中的問題

(1) 監(jiān)理職責(zé)在其組織結(jié)構(gòu)中得不到有效實現(xiàn)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計共包括九個原則，其中第一條就是“層級原則”，這個原則要求組織中的每一個人都必須明確自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限；自己在組織系統(tǒng)中處的位置，即上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)；自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需要的合作等等。從各種監(jiān)理模式的結(jié)構(gòu)分析中可以看出，通信工程的建設(shè)監(jiān)理和設(shè)計、承包、物資采購等業(yè)主其他合同主體處于同等組織層級上，也就是說，監(jiān)理這一從事技術(shù)服務(wù)和工程管理的機構(gòu)與業(yè)主的其他合同對象在合同地位上是平等的。監(jiān)理的職責(zé)包括三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，即質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制，合同管理和信息管理及組織協(xié)調(diào)，但在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，監(jiān)理職能的實現(xiàn)是很困難的。

(2) 監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)無法保證在設(shè)計階段的有效控制

在上面所列的監(jiān)理模式中，通信工程的建設(shè)監(jiān)理與設(shè)計方同處于業(yè)主的箭線首端，所處的管理層次是對等的，從工程監(jiān)理的實際來看，監(jiān)理在施工階段監(jiān)理過程中，結(jié)合自身在設(shè)計方面的經(jīng)驗，仍能向建設(shè)單位提出建議，以提高工程經(jīng)濟性，在滿足設(shè)計要求的承載能力和使用功能的情況下，節(jié)約工程投資，但在現(xiàn)階段，這只能局限在“建議”，設(shè)計人員具有是否接受建議的決定權(quán)，若非業(yè)主強烈要求，只要設(shè)計沒有違規(guī)、違法，設(shè)計很難響應(yīng)監(jiān)理單位的變更建議，這會給項目建設(shè)帶來一定的影響。國內(nèi)現(xiàn)行通信工程的建設(shè)工程監(jiān)理模式所存在的主要問題，從我國通信工程的建設(shè)工程監(jiān)理制度產(chǎn)生的背景和發(fā)展現(xiàn)狀來看，是工程監(jiān)理制度本身所造成的，在現(xiàn)行體制下暫時無法改變，但是可以通過建立有效的建設(shè)工程監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式并發(fā)揮其有效性，最大限度地實現(xiàn)建設(shè)工程監(jiān)理目標(biāo)。

3.2 通信工程監(jiān)理組織模式發(fā)展建議

項目監(jiān)理部是監(jiān)理公司承接監(jiān)理業(yè)務(wù)后，依據(jù)監(jiān)理合同派駐工程現(xiàn)場全面履行監(jiān)理合同的機構(gòu)，是監(jiān)理公司對外的窗口，項目監(jiān)理部服務(wù)質(zhì)量的好與壞，直接影響到監(jiān)理公司的聲譽。因此，監(jiān)理公司做好對項目監(jiān)理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設(shè)工程項目監(jiān)理部發(fā)揮組織有效性的外部關(guān)鍵因素之一。

① 推行監(jiān)理項目的考核制度

監(jiān)理單位要根據(jù)項目的目標(biāo)責(zé)任制、建設(shè)工程項目監(jiān)理部的監(jiān)理業(yè)績、管理情況等進(jìn)行季度檢查、年度考核，定期做好對項目監(jiān)理部考核、評比工作是監(jiān)理公司管理好項目監(jiān)理部的重要措施，也是確保項目監(jiān)理部發(fā)揮組織有效性的重要因素?？荚u應(yīng)通過參建各方對項目監(jiān)理部的評價、監(jiān)理資料的完整程度、單元工程優(yōu)良率、監(jiān)理人員出勤率等，作為評分標(biāo)準(zhǔn)，對各項目監(jiān)理部進(jìn)行打分考核、評比，對考評為優(yōu)秀的項目監(jiān)理部予以物質(zhì)和精神上的獎勵，對考核不合格的項目監(jiān)理部在公司內(nèi)部通報批評，予以整改并進(jìn)行處罰。

② 監(jiān)理單位應(yīng)建立公平、完善的激勵機制

根據(jù)行業(yè)評選辦法、積極開展“優(yōu)秀總監(jiān)”、“先進(jìn)監(jiān)理工程師”的評選活動，充分調(diào)動監(jiān)理人員的工作積極性，對被評為“優(yōu)秀總監(jiān)，、“優(yōu)秀監(jiān)理工程師”的同志給予獎勵。這樣有利于調(diào)動大家的積極性，有利于鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，有利于樹立以勇于負(fù)責(zé)、多作貢獻(xiàn)的監(jiān)理人員為榜樣，共同搞好監(jiān)理工作。

總之，建設(shè)工程監(jiān)理運行重在過程管理，而管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要加強和完善管理體系，減少管理的隨意性、認(rèn)真實行制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理，激勵所有人員齊心協(xié)力、同心同德、共同完成好監(jiān)理任務(wù)。

4.結(jié)語

作為監(jiān)理單位而言，為圓滿完成監(jiān)理服務(wù)合同，最直接的辦法就是搞好具體實施建設(shè)工程監(jiān)理的項目組織的建設(shè)和管理，使其有效運行。要搞好建設(shè)工程監(jiān)理的項目組織的建設(shè)和管理，首先，監(jiān)理單位在組建建設(shè)項目監(jiān)理部時應(yīng)選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)模式以適應(yīng)監(jiān)理工作的需要，最大限度發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)模式的有效性，這對于實現(xiàn)建設(shè)監(jiān)理目標(biāo)具有關(guān)鍵意義和重大作用。其次，監(jiān)理單位加強對基層項目監(jiān)理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設(shè)工程項目監(jiān)理部發(fā)揮組織有效性的外部關(guān)鍵因素之一。

參考文獻(xiàn)：

[1] 邊煥東.監(jiān)理部進(jìn)駐工地后首先重點解決的幾個問題[J].建設(shè)工程監(jiān)理,2003,(1):56-60.

項目化管理模式范文4

關(guān)鍵詞:核電工程建設(shè);核島大件設(shè)備;運輸項目;大件吊裝

中圖分類號:F426文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)21-0155-02

1概述

隨著全球氣候變化和能源消費不斷增加,傳統(tǒng)能源供應(yīng)日益緊張,氣候變化形勢日益嚴(yán)峻。開發(fā)利用清潔能源和可再生能源,妥善處理經(jīng)濟發(fā)展、能源消費增長和抑制全球氣候變暖趨勢,是國際社會面臨的共同任務(wù)。中國聯(lián)合國氣候變化峰會上的講話對中國今后十年發(fā)展可再生能源和核能、增加清潔能源比重做出鄭重承諾:“大力發(fā)展可再生能源和核能,爭取到2020年非石化能源占一次能源消費比重達(dá)到15%左右?！焙四苊媾R難得的發(fā)展機遇,正在成為我國新能源的主力軍。鑒于我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣闊前景,核電上馬項目的不斷增多,核電項目建設(shè)項目管理模式的重要性日益突出。只有選擇合適的項目管理模式,才能在保證核安全的前提下,不斷提高核電建設(shè)管理水平。

2核島大件設(shè)備運輸及吊裝項目特點

核電項目的大件設(shè)備均為工程的核心設(shè)備,設(shè)備本身制造工期長、質(zhì)量要求高。其運輸及吊裝均具有高風(fēng)險、高成本、專業(yè)性強、社會影響大等特點。大件設(shè)備運輸及吊裝項目不僅是整個核電工程建設(shè)中的關(guān)鍵和龍頭,還是展示項目工程建設(shè)實力的一個重要窗口。其經(jīng)濟影響、政治影響和社會影響都非常大,一旦出現(xiàn)問題,將會給整個工程帶來顛覆性后果,對于核電,甚至于可以影響正在發(fā)展期的整個核電產(chǎn)業(yè)。

3嶺澳二期大件運輸及吊裝項目合同模式

嶺澳二期大件運輸合同及大件吊裝合同首先由中廣核工程公司和廣東火電工程總公司(以下簡稱廣火)簽訂“廣東嶺澳核電站二期大件運輸工程承包協(xié)議”及“廣東嶺澳核電站二期大件吊裝工程承包協(xié)議”,協(xié)議規(guī)定,嶺澳二期核島安裝的大件運輸及大件吊裝工作由廣火承擔(dān);同時明確,大件運輸及大件吊裝工作是核島安裝工程合同范圍的一部分,大件運輸及大件吊裝合同分別是核島安裝合同的分包合同。在核島安裝工程承包商確定后,核島安裝承包商(二三公司)與廣火分別簽訂大件運輸及大件吊裝分包合同。

大件運輸與大件吊裝分包合同簽訂生效后,中廣核工程公司在“廣東嶺澳核電站二期大件運輸/吊裝工程承包協(xié)議”下的權(quán)利和義務(wù)由核島安裝承包商(二三公司)承擔(dān)。

在施工管理、技術(shù)、質(zhì)量保證和商務(wù)方面,核島安裝承包商(二三公司)歸口管理大件吊裝承包商。中廣核工程公司對核島安裝承包商的大件吊裝及現(xiàn)場運輸管理由PKE/KNI直接負(fù)責(zé)。

作為設(shè)備安裝項目重要組成部分的大件吊裝項目及運輸項目兩個獨立的合同由一家單位組織、管理、協(xié)調(diào)、施工,采用 “一體化”管理模式,更便于現(xiàn)場施工和節(jié)約成本投資。

4嶺澳二期大件運輸及吊裝項目“一體化”管理特點

嶺澳二期CPR1000核電項目大件設(shè)備吊裝及運輸“一體化”承包模式,也是中廣核工程公司嶺澳二期項目部在工程建設(shè)中,為了充分發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢,充分運用專業(yè)公司的施工經(jīng)驗和大型設(shè)備資源,快速、節(jié)約、穩(wěn)妥地完成嶺澳二期項目,將大件運輸合同和大件吊裝合同統(tǒng)一指定分包給廣火,這是探索中的一種新的管理模式。這種模式可以概括為“四統(tǒng)一、一集中”,即統(tǒng)一組織管理、統(tǒng)一設(shè)備管理、統(tǒng)一方案審核、統(tǒng)一設(shè)備調(diào)遣,設(shè)備集中使用的管理體制。

通常項目實施時,大件設(shè)備運輸及吊裝合同分開,獨立執(zhí)行。往往造成各分包單位各自為政,項目的吊裝及運輸很難統(tǒng)一納入到工程總體建設(shè)的統(tǒng)籌中,設(shè)備、人員、技術(shù)等資源難免會“重復(fù)建設(shè)”,造成成本浪費。 更為嚴(yán)重的是,作為大件設(shè)備吊裝及運輸分屬于兩個不同的合同,由不同的分包商執(zhí)行。還會造成接口繁多、協(xié)調(diào)困難、職責(zé)不清,不僅影響工程建設(shè)進(jìn)程,同時,也存在著一些潛在的安全隱患。嶺澳二期項目大件設(shè)備運輸及吊裝“一體化”管理模式成功地在這一問題上得到良好的解決。實現(xiàn)了大件運輸及吊裝這兩個施工邏輯相關(guān)聯(lián)的合同實施時的無縫連結(jié),有效的解決了以上問題。

5嶺澳二期大件運輸及吊裝項目“一體化”管理優(yōu)勢

5.1便于整合資源

由于大型設(shè)備吊裝及運輸項目由廣火統(tǒng)一總承包,運輸及吊裝項目部可以根據(jù)工程項目的總體進(jìn)度安排和資源情況統(tǒng)籌考慮,最大限度的發(fā)揮設(shè)備資源和人力資源優(yōu)勢,減少工程分包條塊劃分造成的資源浪費和大型吊裝及運輸設(shè)備的調(diào)遣費用,從而提高工程進(jìn)度和降低工程成本。方便施工單位編制更加合理的施工組織計劃,保證工程關(guān)鍵控制節(jié)點的實現(xiàn)。在工程建設(shè)中,各工序、各工種之間存在一些矛盾是不可避免的,但是,這些矛盾是可以通過工程管理模式的改革,得以弱化和消除。

5.2便于提供技術(shù)保障

大型設(shè)備吊裝工藝方法復(fù)雜、技術(shù)難度大、安全技術(shù)高,需要耗用大量的人力物力。因此,重型設(shè)備的吊裝是安裝項目建設(shè)的重大關(guān)鍵技術(shù)問題,重型設(shè)備吊裝技術(shù)作為一種社會財富,掌握其施工特性與技術(shù)的專家也是一種財富,運輸及吊裝一體化的管理模式,可以由“吊裝專家”集中審核運輸及吊裝方案,為運輸及吊裝施工起到保駕護(hù)航的作用。

大件設(shè)備運輸及吊裝一體化管理,使設(shè)備由運輸?shù)降跹b整個過程始終受到強有力的技術(shù)保障和支持。由業(yè)主單位及施工單位專業(yè)施工方面的專家組成的吊裝專家組,對大件設(shè)備的運輸及吊裝方案進(jìn)行嚴(yán)格的專家級審核,既保證了方案的安全合理,又充分發(fā)揮了項目人才資源的最佳效能。

5.3便于規(guī)范施工

實行大件設(shè)備運輸與吊裝一體化管理,可以使工程實施更加安全、規(guī)范、高效。

大型設(shè)備的運輸與吊裝從方案的編制、設(shè)備的選型、場地的處理、道路的勘測,起重作業(yè)人員與吊車司機的配合、安全質(zhì)量管理等,都需要進(jìn)行科學(xué)的論證,有力的組織協(xié)調(diào)。由于實行的大件設(shè)備運輸與吊裝一體化管理模式,職責(zé)明確,內(nèi)耗減少,提高了相關(guān)工作效率,進(jìn)而對整個工程的施工進(jìn)度起到促進(jìn)作用。大件設(shè)備運輸與吊裝項目部合二為一,作業(yè)人員為同一企業(yè)員工,相互了解,便于協(xié)調(diào)和溝通,大件運輸及吊裝指揮易于規(guī)范統(tǒng)一,施工安全得到了最大的保障。

5.4有效提高服務(wù)質(zhì)量

實行大件吊裝與運輸一體化管理,可以使大件運輸與吊裝單位同設(shè)備安裝單位更好的協(xié)調(diào)配合,為安裝單位提供更周到的服務(wù)。

在工程建設(shè)中,各工序和各工種之間的相互制約和相互影響是在所難免的。由于實行了一體化管理,可以合理地按照工程進(jìn)度統(tǒng)籌安排運輸及吊裝工程,最大限度地減少相互影響,并盡可能地為設(shè)備安裝單位提供周到的服務(wù)。

嶺澳二期大件設(shè)備吊裝及運輸項目在工程公司的有效領(lǐng)導(dǎo)下,從保證工程建設(shè)大局出發(fā),按照核電管理的組織運行原則和工作流程,與各接口密切協(xié)商,保證了大件運輸及吊裝工作的有序?qū)嵤?/p>

6結(jié)論

在嶺澳二期項目的實施過程中,大件設(shè)備運輸及吊裝“一體化”管理模式得到了具體實踐,這種新的管理模式優(yōu)勢初顯,保證了嶺澳二期項目的大型設(shè)備運輸及吊裝工作的順利開展,截至2009年11月底,嶺澳二期項目的核島大件運輸合同的場外運輸部分及核島大件吊裝合同已全部完成。全部實現(xiàn)安全穩(wěn)妥一次成功。實現(xiàn)了大件設(shè)備吊裝為龍頭,帶動整個工程建設(shè)進(jìn)度的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 羅頂瑞,朱兆華.大型吊裝組織設(shè)計與案例實例[M].北京:化學(xué)工業(yè)出版社,2007.

[2] 王凱,陳煉.我國核電項目項目建設(shè)管理模式研究[J].中國核電,2009,(4).

項目化管理模式范文5

關(guān)鍵詞：智能化小區(qū)；電力營銷；項目管理模式

近年來，智能電網(wǎng)這一理論逐漸受到人們的關(guān)注，是當(dāng)下人們對于生活質(zhì)量和電力可靠性追求的必然產(chǎn)物。智能電網(wǎng)被廣泛應(yīng)用于小區(qū)建設(shè)當(dāng)中，為了適應(yīng)當(dāng)前社會對于智能電網(wǎng)技術(shù)的要求，其必定會飛速發(fā)展進(jìn)步。在這一過程中受影響最大的就是電力系統(tǒng)營銷模式，對其予以革新已經(jīng)迫在眉睫。

1智能化小區(qū)電力營銷項目管理模式基本概述

1.1智能化小區(qū)含義

就目前而言[1]，我國智能化小區(qū)越來越多，其已經(jīng)成為未來小區(qū)建設(shè)的主流風(fēng)向標(biāo)。所謂智能化小區(qū)主要是指其在建設(shè)的過程中以通信網(wǎng)絡(luò)為根本，將人們的生活環(huán)境和小區(qū)各單元環(huán)境等相互融合起來，保證通信網(wǎng)絡(luò)能夠?qū)⒄麄€居住小區(qū)予以覆蓋，能夠改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的生活方式，真正響應(yīng)當(dāng)前低碳經(jīng)濟發(fā)展的倡導(dǎo)，在實現(xiàn)能源綜合利用的同時為人們提供便捷、舒適、現(xiàn)代化的生活服務(wù)。

1.2項目管理模式含義

所謂項目管理模式主要是指根據(jù)項目性質(zhì)、特點等不同方面考慮，對其予以有效項目計劃、以專業(yè)角度實施項目，同時再對項目工程情況予以監(jiān)督和后期處理等，保證所管理的項目要符合人們的需求或者預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，通過合理有效管理保證項目能夠在達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的同時盡量控制項目成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。從智能化小區(qū)電力營銷項目管理角度來講，電力企業(yè)要有效掌握當(dāng)前智能化小區(qū)及電力市場的發(fā)展情況和小區(qū)用戶的大部分需求等，實現(xiàn)電力生產(chǎn)，為小區(qū)各用戶提供電力輸送及銷售等服務(wù)，在這一活動中能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟及社會雙層效益。

2智能化小區(qū)電力營銷項目管理模式分析

從項目管理的理論層面來看，其主要的構(gòu)成內(nèi)容即為PD⁃CA循環(huán)理論，這一理論的構(gòu)成主要包括四方面，即PDCA的每一字母的表達(dá)含義，分別為Plan、Do、Check和Action，其所應(yīng)對的中文含義即為計劃、實施、檢查和糾正。從電力營銷項目管理方面來講的話，其管理模式主要由以下四方面構(gòu)成，具體為下文闡述內(nèi)容。

2.1計劃管理

在整個智能化小區(qū)電力營銷項目管理中最重要、最根本的一點即為計劃管理，這是后續(xù)所有項目管理內(nèi)容的前提條件。也就是說，要充分明確當(dāng)前的電力營銷市場及智能化小區(qū)的發(fā)展形式、市場動向等，要明確用戶對于電力服務(wù)的要求和對智能化小區(qū)服務(wù)的需求等，將這些指標(biāo)信息詳細(xì)準(zhǔn)確掌握之后能夠根據(jù)具體的智能化小區(qū)電力營銷項目予以計劃和設(shè)定。根據(jù)當(dāng)前情況來看，電力營銷的計劃管理當(dāng)中首要任務(wù)是滿足用戶的需求，要為用戶提供用電裝置的拆卸、檢修、更換等服務(wù)，同時還要根據(jù)用戶的電費繳納情況予以適當(dāng)提醒等，同時還要根據(jù)當(dāng)前電力銷售相互內(nèi)容予以實時等，以滿足用戶需求為最終目的。另外還要保證電力營銷企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化，同時還要盡最大可能提高電力服務(wù)質(zhì)量，這能夠從根本上達(dá)到營銷的效果，還可以根據(jù)用戶的需求及市場發(fā)展方向予以未來營銷決策有效調(diào)整。

2.2實施管理

要將計劃好的電力營銷項目管理內(nèi)容予以實施，要根據(jù)市場用戶需求為其提供人性化的、可以雙向選擇的電價套餐，主要是在符合國家電網(wǎng)規(guī)定的情況下制定合理的電價標(biāo)準(zhǔn)，保證用戶能夠接受的情況下為其提供高質(zhì)量電力服務(wù)。同時為了保證電力營銷項目中電價體系的系統(tǒng)性，還要設(shè)定實時電價和峰谷分時電價等，這種多樣化的電價選擇更具科學(xué)效果，更利于為用戶所接受，用戶在選擇智能化小區(qū)與傳統(tǒng)小區(qū)的同時必定會考慮到電力的消耗及具體消費情況，不同套餐、不同價位的階梯式電價能夠迎合更多的用戶需求，從滿足不同群體需求的方面真正實現(xiàn)電力營銷。

2.3監(jiān)測管理

對智能化小區(qū)電力營銷項目進(jìn)行監(jiān)測管理，根據(jù)檢測指標(biāo)數(shù)據(jù)情況能夠分析階段性用戶的用電需求，有利于全面掌握用戶的具體用電規(guī)律，這對于電力營銷的生產(chǎn)及供應(yīng)調(diào)整具有重要的指導(dǎo)性意義[2]。要建立工作站對小區(qū)用戶的用電情況、用電高峰期和低谷期及具體的電壓、電流指標(biāo)等變化情況等均予以實時監(jiān)控，同時將有用指標(biāo)采集形成報表再繪制成趨勢分析，保證指標(biāo)監(jiān)測結(jié)果的準(zhǔn)確可靠性。

2.4服務(wù)反饋管理

最后一項管理即為服務(wù)反饋管理，主要是對智能化小區(qū)用戶開展并網(wǎng)工程，將分布式發(fā)電項目予以統(tǒng)一化管理，通過有效調(diào)整并網(wǎng)工程的設(shè)計與建設(shè)，為小區(qū)用戶提供更合理的上網(wǎng)電價和銷售電價，為用戶提供高標(biāo)準(zhǔn)電力營銷服務(wù)的同時真正相應(yīng)國家節(jié)能減排的號召，實現(xiàn)資源利用最大化。同時根據(jù)反饋管理信息還能夠?qū)﹄娏I銷項目管理后續(xù)決策予以有效指導(dǎo)，保證電力營銷項目管理順利進(jìn)行。

3結(jié)語

智能化小區(qū)電力營銷項目管理從以上不同四方面入手，能夠滿足用戶用電需求的同時提高電力營銷的經(jīng)濟效益，這對于促進(jìn)我國智能化小區(qū)發(fā)展具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]霍忠.智能化電力營銷與配網(wǎng)管理系統(tǒng)的研究[J].科技資訊,2013,(7):186.

項目化管理模式范文6

1PMC管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)已經(jīng)很成熟但公司新涉足的行業(yè)（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理。選用該種模式管理項目時，公司可集中優(yōu)勢力量對項目管理中的突出或集中問題進(jìn)行決策分析，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業(yè)主與設(shè)計、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進(jìn)行管理，例如公司的經(jīng)濟適用房項目委托給某地產(chǎn)公司代建就是這種模式的典型代表。同時也可以采用“PMC管理+EPC+工程監(jiān)理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業(yè)主龐大且基建管理隊伍缺少的問題，解決了工程建設(shè)完成后人員安置問題，減少了風(fēng)險和責(zé)任獨自承擔(dān)。采用這種模式，在項目前期階段，PMC承包商會對項目建設(shè)方案、對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理；可以審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；會提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)，更好的解決了企業(yè)和EPC承包商由于信息不對等帶來的種種擔(dān)心和不可預(yù)見性風(fēng)險，解決了和EPC承包商之間的信任問題。

2IPMT管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)不是很成熟或公司從外面購買引進(jìn)的技術(shù)或者是采用的是幾方技術(shù)，同時公司又是新涉足的行業(yè)，可以采用IPMT項目管理模式。IPMT項目管理模式是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組IPMT。業(yè)主與項目管理承包商組成聯(lián)合體，有選擇地利用PMC的管理和技術(shù)優(yōu)勢，科學(xué)高效組織項目建設(shè)，在保持業(yè)主對項目執(zhí)行相對控制力和決策力的同時，分擔(dān)一部分業(yè)主的風(fēng)險和責(zé)任；既節(jié)省項目建設(shè)管理費用，又盡可能地利用國內(nèi)外的優(yōu)勢資源，包括設(shè)計、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗收進(jìn)行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC（或EP）承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

3加強工程項目監(jiān)督考核

目前，公司對項目的考核主要集中在項目建成后，對項目過程管理及項目管理人員的日?？己溯^少，大部分項目管理人員的收入與項目建設(shè)掛鉤程度不夠，可以在項目建設(shè)技術(shù)人員基礎(chǔ)收入有保障的前提下加大項目獎?wù)冀ㄔO(shè)人員收入中的比重，通過收入引導(dǎo)項目技術(shù)人員向技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、工程投資大、建造周期長的項目流動。通過進(jìn)行項目管理人員全員考核，動態(tài)考核，并把日?？己藱?quán)放在項目部，項目部根據(jù)公司的考核科學(xué)的制定總體計劃、月計劃、周計劃，任務(wù)層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責(zé)任人，提高項目的執(zhí)行力。集團工程管理部門根據(jù)公司的要求對項目部在一定的周期內(nèi)進(jìn)行考核，督辦。同時，進(jìn)一步強化監(jiān)理制、招標(biāo)制，加強對監(jiān)理公司的考核力度。這幾年公司擴大了項目監(jiān)理制的范圍，對有機硅設(shè)備安裝工程實施了監(jiān)理制，從實施效果來看，建設(shè)質(zhì)量得到了保障，安裝水準(zhǔn)明顯提高；對土建監(jiān)理公司進(jìn)行了考核制，建設(shè)質(zhì)量有了一定進(jìn)步。在后期逐步加大對監(jiān)理的考核力度，督促監(jiān)理公司提高管理水平，推動本地土建監(jiān)理公司和設(shè)備監(jiān)理公司進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)理，形成一個整體。

4注重項目管理費用控制

工程建設(shè)管理的重要方面之一是項目投資的有效控制，它是在投資決策、設(shè)計、采購和施工階段，把項目投資發(fā)生的費用控制在投資限額以內(nèi)，動態(tài)實施實際投資與投資限額的對比分析，如有偏差及時糾偏，以確保項目投資管理目標(biāo)的實現(xiàn)[6]。首先可以從加強設(shè)計階段費用控制及設(shè)計優(yōu)化方面考慮。統(tǒng)計分析和工程經(jīng)驗顯示，影響項目投資最大的階段是設(shè)計階段。我們可要求設(shè)計院在簽訂的合同體現(xiàn)出限額設(shè)計的辦法，在初步設(shè)計階段加大審核和監(jiān)督的力度，避免出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工，先施工后設(shè)計的局面。其次，可強化項目建設(shè)階段費用控制中工程師的作用。建設(shè)項目的投資主要發(fā)生在項目的實施階段。在該階段，可把計劃投資額作為投資控制目標(biāo)，做好建設(shè)項目的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各細(xì)目標(biāo)值的把關(guān)。項目部可通過組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進(jìn)行多方面控制投資。在施工過程中費用控制工程師進(jìn)行投資跟蹤控制，定期進(jìn)行投資實際支出值與計劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施。同時，對工程施工過程中的投資支出作好分析與預(yù)測。最后，強化項目建設(shè)數(shù)據(jù)收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項目的單件性和差異性特點，對項目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項目的數(shù)據(jù)積累和信息處理都是非常必要的。如：設(shè)備、材料采購價格及時進(jìn)入設(shè)備材料價格庫，為今后的費用估算提供參考價格，避免高估冒算，使項目的費用估算更接近實際，更有競爭力。

5結(jié)語