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內(nèi)控體系建設(shè)的意義范文1

正略鈞策曾服務(wù)一家在美國(guó)納斯達(dá)克上市的國(guó)內(nèi)A公司，主要內(nèi)容就是針對(duì)其內(nèi)控體系進(jìn)行內(nèi)部測(cè)試與評(píng)估，使之優(yōu)化和提升，筆者在這一過程中發(fā)現(xiàn)一些問題：

一、對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識(shí)不足。

在某些企業(yè)，內(nèi)控體系建設(shè)似乎只是審計(jì)（財(cái)務(wù)）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業(yè)整體對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的重要性、必要性、有益性缺乏認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只是應(yīng)付外部審計(jì)，滿足資本市場(chǎng)監(jiān)管部門的要求，與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)無關(guān)。

對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識(shí)不足，勢(shì)必造成內(nèi)控體系與實(shí)際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內(nèi)控體系建設(shè)成了表面文章，企業(yè)運(yùn)營(yíng)存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關(guān)系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實(shí)際的控制力，B公司由于管理層的認(rèn)識(shí)問題，遲遲不推行內(nèi)控體系建設(shè)，為了能夠通過外部審計(jì)，A公司審計(jì)部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內(nèi)控制度、流程等。

二、內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)用性不足。

由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)多為會(huì)計(jì)師事務(wù)所，其控制活動(dòng)基本出發(fā)點(diǎn)為財(cái)務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求等相結(jié)合。

首先，會(huì)計(jì)師事務(wù)所秉承謹(jǐn)慎原則，對(duì)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)多過于嚴(yán)格，從根本上造成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的環(huán)節(jié)較多、力度過大，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率，同時(shí)對(duì)執(zhí)行人員的積極性產(chǎn)生不利影響，下屬企業(yè)、部門和員工多有抱怨，認(rèn)為公司對(duì)其缺乏信任。

其次，內(nèi)控體系建設(shè)多從財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)角度出發(fā)，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，忽略了財(cái)務(wù)職能為業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。

A公司就出現(xiàn)這樣的問題，由于客戶多為農(nóng)村商戶，普遍不使用網(wǎng)絡(luò)，甚至大部分沒有傳真機(jī)等必要辦公工具，其建立的內(nèi)控流程卻硬性規(guī)定客戶訂貨需要書面簽字確認(rèn)的訂貨單，對(duì)電話訂貨卻沒有相應(yīng)流程支持和監(jiān)控手段，不僅使業(yè)務(wù)部門感到十分不便，同時(shí)還忽略了訂貨流程中最大可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。

三、內(nèi)控體系建設(shè)與企業(yè)遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。

上市企業(yè)多是運(yùn)營(yíng)多年的優(yōu)秀企業(yè)，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績(jī)效考核體系，質(zhì)健安環(huán)體系等，內(nèi)控體系建設(shè)如何與在公司運(yùn)行多年的企業(yè)管理體系相融合，是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的問題。

A公司內(nèi)控體系建設(shè)也存在這樣的問題，A公司在內(nèi)控體系建設(shè)的當(dāng)年同時(shí)在推行ERP流程優(yōu)化項(xiàng)目，而兩項(xiàng)目沒有進(jìn)行很好的融合，造成內(nèi)控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統(tǒng)建立內(nèi)控流程，同時(shí)也需要對(duì)ERP流程中不符合內(nèi)控要求的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行修改，可謂“費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢”。

那么如何正確的進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)呢？筆者認(rèn)為，除了按照《內(nèi)控規(guī)范》的要求，還必須做到：

一、必須遵循企業(yè)戰(zhàn)略，正確評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；由于我國(guó)企業(yè)大多還處于發(fā)展的初期，企業(yè)戰(zhàn)略多為擴(kuò)張型，不能錯(cuò)誤評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而“因噎廢食”，窒礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、必須與企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求相結(jié)合；要充分結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，在內(nèi)控體系建設(shè)的大原則下，“量身度造”。

三、必須兼顧企業(yè)運(yùn)行效率；風(fēng)險(xiǎn)控制與企業(yè)運(yùn)行效率必須兼顧，否則造成企業(yè)效率下降，也是對(duì)投資者的“傷害”。

四、必須加強(qiáng)與企業(yè)其他管理體系的融合。

而做好上述事項(xiàng)，1、要求企業(yè)全員參與內(nèi)控體系建設(shè)；2、外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)深刻了解企業(yè)狀況，同時(shí)具備較強(qiáng)的管理能力；3、建立良好的內(nèi)部測(cè)試、評(píng)價(jià)工具和體系，便于企業(yè)正確評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)。

內(nèi)控體系建設(shè)的意義范文2

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；信息化；內(nèi)部控制

結(jié)合內(nèi)部控制及信息化的定義，本文將內(nèi)部控制信息化定義如下：內(nèi)部控制信息化是企業(yè)根據(jù)自身規(guī)范需求，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將內(nèi)部控制規(guī)范制度中涉及的管理、經(jīng)營(yíng)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)以數(shù)據(jù)信息形式固化，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程。

內(nèi)部控制信息化以保護(hù)資產(chǎn)安全、防范舞弊行為、保障財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的投入產(chǎn)出效率、并由此提高企業(yè)價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)。由于信息資源是信息化的主要客體，而信息資源具有多樣性，另外，信息化是一個(gè)歷史過程，在不同的階段也有不同的表現(xiàn)形式，所以內(nèi)部控制信息化的表現(xiàn)形式就多種多樣。隨著會(huì)計(jì)信息化在企業(yè)的普及應(yīng)用，信息技術(shù)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的主導(dǎo)技術(shù)，在改變?nèi)藗兩罴肮ぷ鞣绞降耐瑫r(shí)，也將對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論及實(shí)務(wù)界產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。而隨著內(nèi)部控制制度在企業(yè)的應(yīng)用及完善，也將推動(dòng)內(nèi)部控制信息化建設(shè)在企業(yè)的應(yīng)用。近年來，中小企業(yè)在會(huì)計(jì)信息化普及應(yīng)用中取得了一定成績(jī)，如何推動(dòng)內(nèi)部控制信息化建設(shè)問題也引起了越來越多的關(guān)注。

一、中小企業(yè)在內(nèi)部控制信息化建設(shè)中存在的問題

通過與先進(jìn)大型企業(yè)及企業(yè)集團(tuán)比較，中小企業(yè)在應(yīng)用內(nèi)部控制信息化過程中存在的主要問題是：

（一）起點(diǎn)低。雖然會(huì)計(jì)信息化已實(shí)施多年，計(jì)算機(jī)在中小企業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)普及，但大部分中小企業(yè)目前尚處在內(nèi)部控制建設(shè)的初級(jí)階段，主要還是通過起草下發(fā)制度辦法來實(shí)施內(nèi)部控制，而且辦法主要以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制為主，還是依靠人工來實(shí)現(xiàn)控制，個(gè)別企業(yè)還存在內(nèi)控制度形同虛設(shè)現(xiàn)象。不少企業(yè)未將會(huì)計(jì)信息化與內(nèi)部控制制度建設(shè)有效結(jié)合起來。

（二）投入少。近年來，部分基礎(chǔ)管理規(guī)范、市場(chǎng)化程度高的中小企業(yè)開始意識(shí)到內(nèi)部控制信息化的作用，特別是資金形勢(shì)普遍吃緊的情況下，如果財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間鏈條不緊密，企業(yè)經(jīng)營(yíng)及資金風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)加大。這部分企業(yè)也自行或委托開發(fā)了相應(yīng)的管理模塊，旨在加強(qiáng)合同管理、資金預(yù)算及動(dòng)態(tài)、應(yīng)收賬款結(jié)算等過程中的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)銜接，也取得了一定的效果。但從中小企業(yè)整體來看，這種投入是極少的。而且，不少企業(yè)的下屬網(wǎng)點(diǎn)由于各種原因目前還無法連接到局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對(duì)滯后，影響了信息傳遞的及時(shí)性，也對(duì)內(nèi)部控制信息化建設(shè)帶來阻力。

（三）人才缺乏。中小企業(yè)的信息化機(jī)構(gòu)和人才隊(duì)伍建設(shè)相對(duì)滯后，相比較大型企業(yè)集團(tuán)專設(shè)的信息管理部門及一批專業(yè)技術(shù)人員來說，中小企業(yè)大都未設(shè)專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)信息化建設(shè)，技術(shù)人員也十分稀少，既懂財(cái)務(wù)又懂計(jì)算機(jī)的復(fù)合型人才更是稀缺。

（四）缺乏系統(tǒng)性。由于缺少信息化組織機(jī)構(gòu)的統(tǒng)籌推進(jìn)，不少中小企業(yè)及部門都是單打獨(dú)斗，基于自身管理需要都開發(fā)了各自的管理模塊，數(shù)據(jù)無法共享，缺少信息集成，出現(xiàn)了重復(fù)開發(fā)建設(shè)現(xiàn)象，造成了一定的資源浪費(fèi)。加之財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理模塊分立運(yùn)行，客觀上容易造成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的不一致，出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，而且由于目前受技術(shù)、開發(fā)手段及管理層次限制，也無法形成數(shù)據(jù)共享。

二、中小企業(yè)內(nèi)部控制信息化建設(shè)的相關(guān)建議

會(huì)計(jì)信息化的推廣應(yīng)用使內(nèi)部控制框架的內(nèi)部構(gòu)成產(chǎn)生新的變化，推動(dòng)了內(nèi)部控制制度的實(shí)施，提高了企業(yè)內(nèi)部控制效率、增強(qiáng)了內(nèi)部控制效果、同時(shí)也產(chǎn)生了一定的風(fēng)險(xiǎn)，新的風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生并不能阻止內(nèi)部控制信息化的推廣應(yīng)用進(jìn)程。因此，可以預(yù)測(cè)，在較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，內(nèi)部控制制度信息化建設(shè)將是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的主要方向。如何跟上內(nèi)部控制信息化建設(shè)步伐，作為中小企業(yè)來說，是擺在其面前的重要課題。以下結(jié)合內(nèi)部控制框架的五個(gè)基本要素，對(duì)如何推進(jìn)中小企業(yè)內(nèi)部控制信息化建設(shè)提出相關(guān)建議：

（一）培育良好的內(nèi)部控制環(huán)境，提高企業(yè)整體的信息技術(shù)能力。一是要重視對(duì)員工的內(nèi)部控制及信息技術(shù)知識(shí)的培訓(xùn)及宣傳教育，以提高員工的職業(yè)道德修養(yǎng)及專業(yè)勝任能力；二是要重視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，確保每個(gè)企業(yè)的部門及網(wǎng)點(diǎn)都能納入到網(wǎng)絡(luò)體系，使信息資源渠道暢通；三是要成立相應(yīng)的信息化組織機(jī)構(gòu)，并充實(shí)調(diào)整相關(guān)成員，在由會(huì)計(jì)信息化逐步向企業(yè)信息化過渡過程中，做到由單一的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制向企業(yè)內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變；四是加快人才培養(yǎng)及引進(jìn)速度，通過每年招聘大學(xué)生及對(duì)突出員工進(jìn)行在職培訓(xùn)等方式，重點(diǎn)培養(yǎng)及引進(jìn)計(jì)算機(jī)、財(cái)會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理及復(fù)合型人才，以取得內(nèi)部控制信息化建設(shè)中的人才智力支持。

（二）評(píng)估與現(xiàn)行業(yè)務(wù)過程和信息過程有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，利用信息資源進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。一是要建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系，特別是于對(duì)市場(chǎng)化程度高的多經(jīng)企業(yè)，要有效利用信息技術(shù)為企業(yè)服務(wù)，利用信息資源及時(shí)將資本及市場(chǎng)信息、客戶的資質(zhì)信息、資金回籠信息、近年銷售比重信息、政策法規(guī)信息進(jìn)行搜集及整理，建立相關(guān)信息檔案，確定賒銷額度及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警額度，并使財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)處理程序與業(yè)務(wù)活動(dòng)有效結(jié)合起來，及時(shí)調(diào)控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，完善決策機(jī)制；二是要組建風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)，在自身專業(yè)人員有限條件下，可以聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行相應(yīng)的分析工作，嚴(yán)格按規(guī)范程序操作，確保風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性，以此對(duì)各種內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)采取不同的應(yīng)對(duì)策略。

（三）內(nèi)部控制手段中應(yīng)充分結(jié)合運(yùn)用會(huì)計(jì)信息化。一是無自行開發(fā)管理軟件條件的中小企業(yè)要在應(yīng)用大型軟件公司開發(fā)的成熟軟件基礎(chǔ)上，確保核算系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，確保下屬企業(yè)會(huì)計(jì)科目的統(tǒng)一，爭(zhēng)取做到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反映業(yè)務(wù)過程，從以往的事后控制發(fā)展到事中控制；二是有條件的中小企業(yè)可以自行開發(fā)或委托開發(fā)相應(yīng)的管理系統(tǒng)，針對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)制定相應(yīng)的控制手段，如配合增收節(jié)支活動(dòng)的開展，可以對(duì)重點(diǎn)行業(yè)的收入及重點(diǎn)支出項(xiàng)目進(jìn)行控制，利用信息技術(shù)將控制流程嵌入到相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)中，以此來控制相關(guān)業(yè)務(wù)操作及對(duì)規(guī)章制度的遵守情況，這樣可以做到事前預(yù)防和事中控制；或更進(jìn)一步，借鑒先進(jìn)企業(yè)的ERP系統(tǒng)，規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作，通過信息化手段完成產(chǎn)、供、銷業(yè)務(wù)的一體化集成管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的同步，建立一套有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)。

（四）建立信息與溝通制度，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運(yùn)行。一是要強(qiáng)化財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)等部門的銜接。與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合的會(huì)計(jì)信息化及相應(yīng)的信息系統(tǒng)具有開放化、實(shí)時(shí)化、電子化、共享化等特點(diǎn)，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)同步化、并行化。財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中，應(yīng)充分發(fā)揮牽引作用。即財(cái)務(wù)部門應(yīng)重視對(duì)業(yè)務(wù)部門及其他相關(guān)部門的引導(dǎo)作用，通過細(xì)化目標(biāo)（結(jié)果）來引導(dǎo)業(yè)務(wù)等其他部門的實(shí)施過程，從而使公司財(cái)務(wù)管理更具全面性；二是要取得員工及管理層的理解與支持，使員工能清楚了解內(nèi)部控制控制制度、流程及各自的責(zé)任，使管理層及時(shí)掌握內(nèi)部控制制度的執(zhí)行及生效情況，并從中獲取對(duì)決策有用的重要信息。

（五）定期對(duì)內(nèi)部控制信息化進(jìn)行評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制信息化實(shí)施形成了人工控制和程序控制相結(jié)合的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，一旦程序發(fā)生差錯(cuò)或失效，由于人們對(duì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的依賴性，將會(huì)使失效控制長(zhǎng)期不被發(fā)現(xiàn)。另外，隨著新的業(yè)務(wù)和信息流程出現(xiàn)后，原有控制程序是否匹配并符合控制目標(biāo)，也需要企業(yè)定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。

總之，中小企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制信息化過程中，要避免盲目跟風(fēng)，應(yīng)做好相關(guān)基礎(chǔ)工作（龐大詳實(shí)的數(shù)據(jù)資料、流程分析、成本效益分析等），要本著因地制宜，循序漸進(jìn)的原則進(jìn)行量體裁衣，選擇適合自身的內(nèi)部控制信息化發(fā)展模式才是最好的。

參考文獻(xiàn)

[1]企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)秘書處.企業(yè)內(nèi)部控制理論研究與實(shí)踐[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2008:51-56.

[2]財(cái)政部,證監(jiān)會(huì),審計(jì)署,銀監(jiān)會(huì),保監(jiān)會(huì).企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范[S].財(cái)會(huì)(2008)7號(hào),2008-05-22.

內(nèi)控體系建設(shè)的意義范文3

關(guān)鍵詞：內(nèi)控體系 中小企業(yè) 建設(shè)

隨著內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引的頒布，如何建立和完善內(nèi)控體系、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督、建立評(píng)價(jià)機(jī)制成為企業(yè)日益關(guān)注的課題。上市公司及大中型企業(yè)一般都聘請(qǐng)管理咨詢公司或會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)代為建立和完善內(nèi)控體系，但對(duì)于內(nèi)部控制基本規(guī)范沒有要求的中小非上市企業(yè)，投資人幾乎不會(huì)投入更多的財(cái)力在“不創(chuàng)造價(jià)值”的事情上。中小企業(yè)如何依靠?jī)?nèi)部力量建立和完善內(nèi)控體系，本文對(duì)此進(jìn)行探討。

一、取得股東或董事會(huì)支持

內(nèi)控體系建設(shè)過程是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層及全員參與的過程，內(nèi)部控制基本規(guī)范指出，董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。但中小企業(yè)的董事會(huì)成員一般都是股東或股東直接指揮管理層，他們重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的利潤(rùn)，很少參與企業(yè)的日常管理，更不愿意在“不創(chuàng)造價(jià)值”的事情上花錢，這就給內(nèi)控體系建設(shè)帶來困難。要想開展此項(xiàng)工作，管理層首先要說服股東或董事會(huì)支持此項(xiàng)工作，向其說明內(nèi)部控制有著規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內(nèi)部管理、提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力、保證公司資產(chǎn)和財(cái)產(chǎn)安全、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果和效率、為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供有效保證等重大意義。事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)防范能力較強(qiáng)的企業(yè)，可以為投資人避免損失；提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，又可以為投資人帶來更高的投資回報(bào)。

二、高管牽頭、具體分工、全員參與的組織保障

由于內(nèi)控體系涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有方面，需要全員參與，因此，管理層取得股東或董事會(huì)支持后，需要建立一個(gè)跨部門的項(xiàng)目小組，對(duì)內(nèi)控建設(shè)總體負(fù)責(zé)。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中很多人抱有誰組織誰負(fù)責(zé)、應(yīng)付等心理，高管牽頭并積極參與對(duì)成功完成此項(xiàng)工作就顯得尤為重要。由于內(nèi)控體系建設(shè)涉及所有部門，總經(jīng)理作為所有部門的共同負(fù)責(zé)人，參與其中并擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)角色能有效推動(dòng)內(nèi)控體系建設(shè)，以免內(nèi)控體系建設(shè)變成只是財(cái)務(wù)或內(nèi)部審計(jì)部門的事。應(yīng)成立一個(gè)由總經(jīng)理任組長(zhǎng)、分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)總監(jiān)為組員的內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。但在實(shí)際工作中，中小企業(yè)的管理層難以抽出多余的時(shí)間和精力，因此可以在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組，組長(zhǎng)由財(cái)務(wù)總監(jiān)或?qū)徲?jì)總監(jiān)擔(dān)任，組員由各部門經(jīng)理或副經(jīng)理或部門骨干等管理人員組成，再由各組員組織本部門人員開展內(nèi)控體系建設(shè)。如有分支機(jī)構(gòu)或子公司，分支機(jī)構(gòu)或子公司的管理層也應(yīng)納入執(zhí)行小組，以便他們參照總部的方案組織本單位的內(nèi)控體系建設(shè)，將內(nèi)控體系建設(shè)的責(zé)任層層落實(shí)到各個(gè)單位。

內(nèi)控體系建設(shè)是個(gè)持續(xù)的過程，領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)通過直接與企業(yè)員工或執(zhí)行小組溝通，或通過內(nèi)部刊物和會(huì)議等方式，傳達(dá)其對(duì)項(xiàng)目的支持和投入、對(duì)項(xiàng)目成功完成的決心和信心。

三、內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)施過程

（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。內(nèi)部控制基本規(guī)范第一條明確指出“為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力”制定本規(guī)范，所以內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、法律法規(guī)、行業(yè)狀況和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析和評(píng)價(jià)影響企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對(duì)措施的過程。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。目標(biāo)設(shè)定是前提，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定各種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定企業(yè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平和具體業(yè)務(wù)層次上可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是找出影響企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的主要風(fēng)險(xiǎn)，是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不是識(shí)別出企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)，而是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可接受水平識(shí)別出主要風(fēng)險(xiǎn)，再進(jìn)行分析并制定控制措施。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)同時(shí)考慮經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)水平、法律法規(guī)、技術(shù)進(jìn)步等外部因素和企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度等內(nèi)部因素。

內(nèi)控體系建設(shè)不可能一蹴而就、一步到位。內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)就應(yīng)該關(guān)注主要風(fēng)險(xiǎn)和重點(diǎn)領(lǐng)域，忽略那些發(fā)生概率很小、即使發(fā)生也不會(huì)引起重大經(jīng)營(yíng)損失的風(fēng)險(xiǎn)。正如上文所說，股東和董事會(huì)更多地關(guān)注企業(yè)的盈利情況，執(zhí)行小組首先應(yīng)關(guān)注引起財(cái)務(wù)報(bào)告錯(cuò)報(bào)的主要風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引還指出“審計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見，并對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)過程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加‘非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以執(zhí)行小組還要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)較大的重點(diǎn)領(lǐng)域和特定領(lǐng)域，例如企業(yè)的新業(yè)務(wù)和新技術(shù)、容易引起舞弊的環(huán)節(jié)、重要子公司、管理較困難的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所等領(lǐng)域。

內(nèi)部控制基本規(guī)范要求企業(yè)實(shí)施時(shí)遵照重要性原則，內(nèi)控建設(shè)既要遵守全面性原則，但也不是平均分配資源，應(yīng)有側(cè)重點(diǎn)，識(shí)別重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)當(dāng)以定量和定性分析相結(jié)合的方式確定主要風(fēng)險(xiǎn)和重點(diǎn)領(lǐng)域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表或利潤(rùn)表項(xiàng)目的適當(dāng)比例，如總資產(chǎn)、收入、所有者權(quán)益或稅前利潤(rùn)的5%。定性分析要考慮與財(cái)務(wù)報(bào)表的重大錯(cuò)報(bào)相關(guān)的會(huì)計(jì)科目、復(fù)雜交易、存在較高舞弊風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域等。

（二）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果制定控制措施和工作流程，并記錄實(shí)施證據(jù)。完成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，企業(yè)應(yīng)針對(duì)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過制定控制措施、完善流程等手段，規(guī)避、防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。每個(gè)企業(yè)都有一定的控制措施，制定流程和設(shè)計(jì)記錄文件應(yīng)考慮現(xiàn)有流程和記錄，如果現(xiàn)有流程或在此基礎(chǔ)上稍加修訂即可滿足防范風(fēng)險(xiǎn)的要求，可考慮采用現(xiàn)有流程及措施。制定控制措施要考慮風(fēng)險(xiǎn)類型（經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、舞弊風(fēng)險(xiǎn)等）、控制類型（預(yù)防型和檢查型）、控制方法（自動(dòng)和人工）、控制頻率，以及控制的層次――由高層控制還是一般管理人員控制。

內(nèi)部控制基本規(guī)范要求“企業(yè)應(yīng)當(dāng)以書面或其他適當(dāng)?shù)男问酵咨票４鎯?nèi)部控制建立與實(shí)施過程中的相關(guān)記錄或者資料，確保內(nèi)部控制建立與實(shí)施過程的可驗(yàn)證性”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部控制記錄，包括流程記錄和實(shí)施證據(jù)錄。流程記錄可采用二維表、流程圖、文字描述、決策圖、權(quán)限表等不同的形式，其中流程圖配合流程描述通常是最有效、最直觀的流程記錄形式。流程記錄最好能包括某某崗位做什么事、以什么樣的表格或其他記錄、流程節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)、控制措施標(biāo)識(shí)等實(shí)操性強(qiáng)的信息。實(shí)施證據(jù)記錄可采用經(jīng)簽字Excel和Word、郵件等書面形式，避免采用口頭形式。統(tǒng)一的記錄格式能夠使對(duì)控制有效性的評(píng)估變得容易簡(jiǎn)單，但開發(fā)或設(shè)計(jì)一套全新的記錄格式或方法需要投入更多的人力物力，企業(yè)應(yīng)權(quán)衡設(shè)計(jì)全新的記錄的成本和效益。記錄文件的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮穩(wěn)定性，但可隨內(nèi)控評(píng)價(jià)整改定期修訂。

制定控制措施時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，自動(dòng)控制既能節(jié)約人力資源，又能使執(zhí)行有力到位，但企業(yè)在應(yīng)用信息系統(tǒng)前，應(yīng)重點(diǎn)制定對(duì)信息系統(tǒng)的更新、檢測(cè)、維護(hù)、程序變更、訪問權(quán)限、數(shù)據(jù)備份等流程的控制。

在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，企業(yè)應(yīng)建立會(huì)審制度，梳理或新建的制度和流程需經(jīng)內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行小組會(huì)審，相應(yīng)制度和流程的制定人員、涉及部門的小組成員和業(yè)務(wù)骨干必須參加，確保控制措施適度得當(dāng)，既能保證風(fēng)險(xiǎn)可控，又不影響業(yè)務(wù)發(fā)展和工作效率。

（三）測(cè)試控制措施的有效性。紙上談兵不可取，再好的設(shè)計(jì)也必須落到實(shí)處。內(nèi)部控制基本規(guī)范也要求企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)時(shí)堅(jiān)持應(yīng)用性原則。為了確保設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制運(yùn)行有效，在內(nèi)部控制建設(shè)基本完成后需要對(duì)其進(jìn)行測(cè)試，以檢驗(yàn)內(nèi)部控制措施的應(yīng)用性和適用性。內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行小組應(yīng)制定詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃，包括管理理念、測(cè)試方法、測(cè)試范圍、重點(diǎn)領(lǐng)域、特定風(fēng)險(xiǎn)等，報(bào)內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保證，設(shè)計(jì)是否存在缺陷、執(zhí)行控制人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、控制的期間、控制的頻率、控制的方法等都會(huì)對(duì)控制效果產(chǎn)生影響。如果控制設(shè)計(jì)有缺陷，即使控制按設(shè)計(jì)的流程去運(yùn)行，也不能保證控制能夠防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。如果設(shè)計(jì)沒有缺陷、控制按照設(shè)計(jì)運(yùn)行，執(zhí)行人員具有必要授權(quán)和專業(yè)勝任能力，能夠?qū)崿F(xiàn)控制目標(biāo)，則表明控制運(yùn)行有效。

如果某個(gè)控制每天運(yùn)行，測(cè)試中出現(xiàn)例外情況，內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行小組必須對(duì)例外情況出現(xiàn)的原因進(jìn)行評(píng)估，通過調(diào)查確定控制是否有效運(yùn)行，如果調(diào)查結(jié)果不能確定是否存在缺陷，則應(yīng)選擇另一組數(shù)據(jù)樣本進(jìn)行測(cè)試，如果沒有再次出現(xiàn)例外，可不確認(rèn)為缺陷。如果控制頻率為一個(gè)月、一季度的控制出現(xiàn)了例外，則應(yīng)認(rèn)為存在缺陷，因?yàn)闃颖究傮w太小。測(cè)試中還應(yīng)特別注意自動(dòng)控制，針對(duì)自動(dòng)控制，首先測(cè)試系統(tǒng)總體控制是否有效，如果有效，測(cè)試項(xiàng)目數(shù)量可以減少，且針對(duì)系統(tǒng)控制的每個(gè)特性都要進(jìn)行有關(guān)控制運(yùn)行有效性的測(cè)試，如果輸入的無效信息或高層次人員能繞過流程，則表示控制無效。

內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組應(yīng)編制所有內(nèi)部控制缺陷的清單，記錄每個(gè)缺陷的原因并評(píng)估必要的整改行動(dòng)，如重新設(shè)計(jì)控制等，并需要對(duì)整改后的控制進(jìn)行再測(cè)試來證明其運(yùn)行的有效性。

四、內(nèi)控體系正式實(shí)施并逐步完善

測(cè)試完畢并確認(rèn)各類控制運(yùn)行有效且不存在重大缺陷后，內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組編寫測(cè)試報(bào)告，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)并實(shí)施。內(nèi)控體系正式實(shí)施后，內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組可能會(huì)被取消，但隨之產(chǎn)生的內(nèi)控委員會(huì)或內(nèi)控小組等類似機(jī)構(gòu)應(yīng)承擔(dān)起內(nèi)控體系修訂和完善的職責(zé)。隨內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、重要業(yè)務(wù)范圍等的變化，內(nèi)控體系需要及時(shí)修訂和完善，即使上述因素在短期內(nèi)不發(fā)生變化，企業(yè)也應(yīng)每年定期對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果修訂和完善。

參考文獻(xiàn)：

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[2]胡八一.企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)務(wù)[M].北京：人民郵電出版社，2014.

內(nèi)控體系建設(shè)的意義范文4

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制；難點(diǎn)；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）01-0-01

企業(yè)內(nèi)部控制就是指企業(yè)內(nèi)部為了保證各項(xiàng)發(fā)展活動(dòng)的有效運(yùn)行，為了保護(hù)資產(chǎn)的完整和安全，防止錯(cuò)誤和弊端的出現(xiàn)，保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的完整性和真實(shí)性而制定并且實(shí)施的一種政策程序。經(jīng)過企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐已經(jīng)證明，企業(yè)的內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說是很重要的，因此，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)一定要根據(jù)社會(huì)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行不斷的完善。

一、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的難點(diǎn)

（一）內(nèi)控體系建設(shè)缺少規(guī)范性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。很多企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時(shí)，并沒有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)控的真正作用，所以，在建立時(shí)導(dǎo)致了內(nèi)部控制體系缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性，沒有樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，在制度建設(shè)、人員配置上都存在著應(yīng)付了事的心態(tài)，沒有從自身發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)。在制度執(zhí)行上力度不足，崗位設(shè)置也缺乏合理性，導(dǎo)致會(huì)計(jì)工作混亂，職能不清，監(jiān)督職能無法正常發(fā)揮，內(nèi)部審計(jì)缺乏力度性，事前、事中、事后的審核和復(fù)核都缺乏應(yīng)有的實(shí)效性。

（二）法人治理結(jié)構(gòu)有待完善。實(shí)施企業(yè)內(nèi)控需要穩(wěn)定的內(nèi)控環(huán)境，而企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)則是內(nèi)部環(huán)境的中心，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善與否，直接關(guān)系到了企業(yè)內(nèi)部控制體系建立和有效執(zhí)行。在企業(yè)改制之后，很多國(guó)有企業(yè)已經(jīng)建立了形式上的法人治理結(jié)構(gòu)，但由于受到原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的不良影響，很多企業(yè)尚存在著權(quán)責(zé)不清、高度集權(quán)等不良現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)投資主體缺位，實(shí)際企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了管理層，導(dǎo)致管理者和經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)位現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清。建立規(guī)范化的內(nèi)部控制體系是需要對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面了解和控制，但很多企業(yè)在實(shí)際建立過程中，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制認(rèn)識(shí)不夠。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面控制并不是要全面消除企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的正常發(fā)展必然會(huì)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，若把風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍之內(nèi)，不會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類型判斷以及風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的后果判斷失去準(zhǔn)確度，風(fēng)險(xiǎn)解除效率也會(huì)下降。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要包括風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)承受等。企業(yè)通過對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性兩種方式進(jìn)行分析和評(píng)估，最終根據(jù)成本效益的原則而選擇應(yīng)對(duì)策略。

二、做好企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的對(duì)策

（一）完善制度，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。要建立完善的企業(yè)內(nèi)部控制體系，就要為執(zhí)行者提供實(shí)施行為的制度依據(jù)，所以在進(jìn)行體系建設(shè)之前，就要將體系建設(shè)明確化、制度化。要從企業(yè)不同部門全面進(jìn)行，比如說，從人力、物力、財(cái)力以及信息等方面全面著手，找到其中的關(guān)鍵點(diǎn)以及業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面控制，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制。同時(shí)，要細(xì)化內(nèi)部控制工作，明確細(xì)則。企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部控制的基本框架以及要素制定出工作的基本細(xì)節(jié)，進(jìn)行任務(wù)分解，使得體系建立工作得以真正落實(shí)。在制度中要將內(nèi)部控制體系的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃納入其中，讓員工切實(shí)認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系未來的發(fā)展方向以及可能實(shí)現(xiàn)的效果，提高內(nèi)控體系建設(shè)的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)全員建設(shè)。

（二）健全機(jī)構(gòu)，規(guī)范法人治理。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中規(guī)定，企業(yè)的主要負(fù)責(zé)者要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的重視，積極進(jìn)行組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的工作組織，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行工作方案的制定，同時(shí)還要全面優(yōu)化企業(yè)管理流程和企業(yè)的內(nèi)控制度。如果企業(yè)的條件比較好還可以相應(yīng)的成立內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，這樣就可以實(shí)現(xiàn)全面、全職的對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中的各種活動(dòng)進(jìn)行控制。同時(shí)，企業(yè)還要積極的規(guī)范自身的法人治理結(jié)構(gòu)，要明確各個(gè)部門的職責(zé)，要讓企業(yè)的不同部門都能夠各司其職，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)運(yùn)行，也便于內(nèi)控機(jī)構(gòu)在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候能夠及時(shí)有效的與各個(gè)部門進(jìn)行溝通，了解情況，商量對(duì)策。完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的職工參與到企業(yè)的管理和監(jiān)督中，加大了企業(yè)的監(jiān)督力度，這樣就能夠彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度不足的問題，為企業(yè)的內(nèi)控提供有效的監(jiān)督。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)。正因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此，為了提高內(nèi)部控制體系建立的規(guī)范性，必須強(qiáng)化企業(yè)員工整體風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力，從各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。首先，企業(yè)要積極組織系統(tǒng)化培訓(xùn)。要對(duì)全體員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力培訓(xùn)，通過相關(guān)課程的講述以及員工在工作過程中的實(shí)踐鍛煉，逐步提高自身的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理能力，不斷發(fā)現(xiàn)隱藏在企業(yè)發(fā)展活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，辨別風(fēng)險(xiǎn)類型，預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)帶來的影響，對(duì)于能夠影響企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)采取消除措施。其次，組織相關(guān)座談會(huì)和觀摩。企業(yè)在建立內(nèi)控規(guī)范體系時(shí)要積極借鑒其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)相關(guān)人員到本企業(yè)做講座或組織本單位領(lǐng)導(dǎo)者到成功企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控體系體驗(yàn)，進(jìn)而了解內(nèi)控建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，了解風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)在內(nèi)控體系建設(shè)中的重要意義，進(jìn)而重視對(duì)員工風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力的提高。

三、結(jié)束語

目前，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正在不斷的發(fā)展著，所以，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)還是需要一個(gè)比較長(zhǎng)的探索過程，本文只是從幾個(gè)簡(jiǎn)單常見的難點(diǎn)進(jìn)行了闡述，企業(yè)在實(shí)際的操作過程中可能還會(huì)出現(xiàn)很多特殊的難題，所以各個(gè)企業(yè)還是要積極的對(duì)該方面內(nèi)容進(jìn)行研究，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況來財(cái)務(wù)對(duì)策進(jìn)行完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴志.商業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建關(guān)鍵環(huán)節(jié)探討[J].China’s Foreign Trade，2011（10）.

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內(nèi)控體系建設(shè)的意義范文5

關(guān)鍵詞:星級(jí)酒店;內(nèi)部控制;問題;對(duì)策

一、酒店加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性

內(nèi)部控制是企業(yè)在內(nèi)部進(jìn)行自我約束、調(diào)整、控制和評(píng)價(jià)等一系列方法和措施的總稱，旨在確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按照預(yù)期進(jìn)行，并規(guī)范各人員行為，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。內(nèi)部控制體系作為內(nèi)部管理的重要一環(huán)，對(duì)酒店企業(yè)而言，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)的意義具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):第一，確保會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。內(nèi)部控制通過對(duì)酒店整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)管和控制來規(guī)避偽造、篡改數(shù)據(jù)信息等問題，為管理者提供較為全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，加大管理者對(duì)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的掌握，從而提高決策的科學(xué)性。第二，確保各項(xiàng)活動(dòng)不偏離預(yù)期。內(nèi)部控制可以幫助酒店企業(yè)合理劃分各部門、各崗位權(quán)責(zé)，同時(shí)嚴(yán)格把控審批、申報(bào)、稽查等工作，對(duì)酒店整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正和預(yù)定計(jì)劃相偏離的經(jīng)濟(jì)行為，減少預(yù)期外因素的影響，確保預(yù)期收益的實(shí)現(xiàn)。第三，規(guī)范人員行為，保證企業(yè)資產(chǎn)安全且完整。內(nèi)部控制可以對(duì)酒店內(nèi)部的各項(xiàng)物資、資金的收支和流轉(zhuǎn)等情況進(jìn)行控制，為酒店資產(chǎn)提供保障。第四，內(nèi)部控制也可以促使企業(yè)全體人員嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)政策方針，貫徹落實(shí)企業(yè)所制定的各項(xiàng)制度，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照既定方針進(jìn)行。另外，內(nèi)部控制的完善也為審計(jì)工作的開展提供了良好的數(shù)據(jù)信息，確保內(nèi)部審計(jì)職能的發(fā)揮。可見，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的建設(shè)是當(dāng)前酒店企業(yè)提高管理水平以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力的重要手段。

二、酒店內(nèi)部控制中存在的問題

從當(dāng)前星級(jí)酒店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展來看，雖然在利益最大化目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)加強(qiáng)了內(nèi)部管理，也重視財(cái)務(wù)管理改革，但從實(shí)際來看，酒店在內(nèi)部控制體系建設(shè)和運(yùn)行中還存在以下問題:(一)缺乏戰(zhàn)略管理思維，內(nèi)部控制環(huán)境不完善。從酒店業(yè)務(wù)特點(diǎn)來看，酒店屬于娛樂、餐飲、住宿一體化的服務(wù)企業(yè)，自身業(yè)務(wù)較為煩瑣，而且酒店企業(yè)主打服務(wù)質(zhì)量，同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力也主要體現(xiàn)在服務(wù)水平上，由此導(dǎo)致酒店管理者將投資重心傾向于為消費(fèi)者提供更高星級(jí)的服務(wù)，以便更好地維護(hù)老客戶和吸引新客戶。同時(shí)，管理者內(nèi)控思想認(rèn)識(shí)的不深入也導(dǎo)致其忽視對(duì)普通人員思想、能力的培養(yǎng)，各部門人員缺乏對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)和運(yùn)行的重視，內(nèi)控活動(dòng)的開展集中在財(cái)務(wù)部門，加重財(cái)務(wù)人員的負(fù)擔(dān)，也使得財(cái)務(wù)人員能力提升緩慢，難以為酒店管理者決策提供財(cái)務(wù)分析支持。(二)缺乏完善的內(nèi)部控制制度。受傳統(tǒng)管理理念、思想的制約，酒店企業(yè)在內(nèi)部控制制度的管理上缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，其內(nèi)部控制制度是在基于傳統(tǒng)管理行為的基礎(chǔ)上，照搬其他企業(yè)架構(gòu)來進(jìn)行編制，財(cái)務(wù)人員被局限在核算等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作上，并未給管理者決策提供太多支持，導(dǎo)致所制定的內(nèi)控制度和自身實(shí)際情況相脫節(jié)，制度缺乏彈性，難以應(yīng)對(duì)酒店日常管理所需，實(shí)操性不強(qiáng)，逐漸有流于形式的趨勢(shì)。(三)控制力度不足，制度難落實(shí)。內(nèi)部控制對(duì)酒店經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制方向主要在職責(zé)控制、授權(quán)控制、審批控制以及預(yù)算控制幾方面，以此來對(duì)資金收支、流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)活動(dòng)進(jìn)行管控，使其按照既定方針貫徹進(jìn)行。但實(shí)際上，酒店的內(nèi)部控制監(jiān)督力度不足，授權(quán)審批流程不完善，內(nèi)控制度難落實(shí)，給酒店帶來損失的可能性。比如，在預(yù)算控制中，酒店依舊以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為預(yù)算編制基礎(chǔ)，缺乏對(duì)行業(yè)市場(chǎng)變動(dòng)情況、同業(yè)經(jīng)營(yíng)情況等數(shù)據(jù)的收集和分析，預(yù)算指標(biāo)受管理者主觀影響較重，項(xiàng)目支出過高，壓縮酒店利潤(rùn)空間，部分預(yù)算計(jì)劃缺乏實(shí)操性，給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

三、酒店優(yōu)化內(nèi)部控制體系的策略

在對(duì)上述問題進(jìn)行深入的研究和分析后，針對(duì)酒店內(nèi)部控制體系的優(yōu)化提出以下對(duì)策建議:(一)營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。酒店在加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)時(shí)，應(yīng)先從轉(zhuǎn)變理念出發(fā)，首先，定期組織全體人員學(xué)習(xí)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)控制等相關(guān)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的重視，積極配合財(cái)務(wù)部門開展工作。同時(shí)促使管理者梳理內(nèi)部控制戰(zhàn)略管理思維，從戰(zhàn)略層面分析酒店內(nèi)部控制體系建設(shè)需求，明確內(nèi)部控制目標(biāo)，并在財(cái)務(wù)人員的協(xié)助下，制訂科學(xué)合理的內(nèi)部控制決策。其次，加強(qiáng)人員培養(yǎng)，提高業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)流程和財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識(shí)，并加快財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，促使財(cái)務(wù)人員深入酒店業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)流程，并以此為依據(jù)，從財(cái)務(wù)角度對(duì)管理者內(nèi)部控制決策計(jì)劃提出建議，提高決策有效性，從而為內(nèi)部控制體系建設(shè)構(gòu)建較為理想的運(yùn)行環(huán)境。(二)完善內(nèi)部控制制度。科學(xué)合理的內(nèi)部控制制度是保證酒店企業(yè)在開展資金收付、核算、物料收付審核等工作時(shí)有章可依，規(guī)范酒店財(cái)務(wù)流程、內(nèi)部控制等，確保內(nèi)部控制職能的發(fā)揮。首先，酒店可以借鑒同行業(yè)相似經(jīng)營(yíng)酒店的制度架構(gòu)，結(jié)合財(cái)務(wù)人員所分析的相關(guān)政策要求，初步構(gòu)建內(nèi)部控制制度架構(gòu)。其次，以酒店自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和所處地域經(jīng)濟(jì)等為依據(jù)，對(duì)制度架構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，并完善相關(guān)管理細(xì)則，尤其要重視資產(chǎn)盤點(diǎn)清查、資金收支以及物料收付審核等涉及資金流轉(zhuǎn)方面的規(guī)章條例。最后，借助監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制來對(duì)所制定制度的有效性進(jìn)行分析，并依據(jù)提出的問題來對(duì)制度進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化。(三)多維度落實(shí)內(nèi)控制度，確保內(nèi)控職能的發(fā)揮。1．細(xì)化內(nèi)部控制，健全監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制。在加強(qiáng)監(jiān)督力度上，酒店可以從以下幾方面出發(fā):首先，酒店應(yīng)梳理組織結(jié)構(gòu)，通過對(duì)無價(jià)值流程的篩除來整合、取消部分重復(fù)或無意義崗位，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，從而以此為依據(jù)，以相關(guān)聯(lián)崗位相互制衡為原則，明確劃分各部門、各崗位權(quán)責(zé)，并在彼此間形成內(nèi)部制衡，互相監(jiān)督，避免出現(xiàn)操作不當(dāng)?shù)男袨椤Ｆ浯危卣贡O(jiān)督范圍、提高評(píng)價(jià)效果。最后，加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。比如，預(yù)算控制，對(duì)于酒店企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是其開展各項(xiàng)活動(dòng)的目標(biāo)，而預(yù)算作為合理計(jì)劃和控制企業(yè)資金的有效途徑，加強(qiáng)預(yù)算控制能夠幫助企業(yè)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，規(guī)范各經(jīng)濟(jì)行為，確保預(yù)算方案的順利進(jìn)行，保障預(yù)期收益的實(shí)現(xiàn)。2．加強(qiáng)信息化建設(shè)，做好信息溝通。制度的貫徹落實(shí)還需要下級(jí)能夠準(zhǔn)確把握和理解各項(xiàng)決策方針計(jì)劃，因而酒店還應(yīng)從信息交互的強(qiáng)化上來加強(qiáng)內(nèi)控制度的落實(shí)。首先，拓展內(nèi)部溝通渠道，樹立溝通思想，為上下級(jí)政策、制度等的溝通提供便利。其次，加強(qiáng)在信息化建設(shè)上的投入，及時(shí)引進(jìn)先進(jìn)的系統(tǒng)軟件，構(gòu)建共享平臺(tái)，整合酒店內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將各項(xiàng)流程統(tǒng)一到平臺(tái)管理，實(shí)現(xiàn)各部門數(shù)據(jù)的共享，為管理者提供全面、真實(shí)的數(shù)據(jù)支持，提高管理者對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)管理情況的掌握度，進(jìn)一步提高決策的有效性，減少信息溝通頻率，促使內(nèi)控制度及時(shí)落實(shí)。

四、結(jié)束語

綜上所述，針對(duì)酒店企業(yè)現(xiàn)階段存在的內(nèi)部控制體系建設(shè)問題，酒店管理者應(yīng)從內(nèi)部控制環(huán)境、內(nèi)部控制制度以及落實(shí)內(nèi)控制度等方面來進(jìn)行解決，對(duì)酒店現(xiàn)行內(nèi)控體系進(jìn)行完善，從而加快現(xiàn)代化內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)程。

參考文獻(xiàn):

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內(nèi)控體系建設(shè)的意義范文6

石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

石油企業(yè)具有大規(guī)模運(yùn)營(yíng)能力，在管理水平，以及企業(yè)員工素質(zhì)和凝聚力等各方面有著其他企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)內(nèi)控體系的有效建立和有力執(zhí)行具有促進(jìn)作用。

管理機(jī)制體系化，便于法律、法規(guī)的有效執(zhí)行。石油企業(yè)成立時(shí)間長(zhǎng)，管理機(jī)制具有體系化、系統(tǒng)化的特點(diǎn)，企業(yè)管理層及員工隊(duì)伍對(duì)執(zhí)行國(guó)家，以及地方各項(xiàng)法律、法規(guī)的自覺性，積極性較強(qiáng)，有助于內(nèi)部控制的建立和施行。

企業(yè)文化先進(jìn)，企業(yè)員工素質(zhì)高，有助于內(nèi)控的順利執(zhí)行。石油行業(yè)是在異常艱苦的條件下發(fā)展起來的，有著光榮傳統(tǒng)和卓越的企業(yè)文化積淀，而且企業(yè)員工素質(zhì)高、忠誠度高、工作積極性高。這有利于內(nèi)部控制正確實(shí)施，為企業(yè)迅速提高內(nèi)部控制管理水平節(jié)省時(shí)間。

企業(yè)管理水平高，基礎(chǔ)管理工作扎實(shí)，有利于內(nèi)控制度的執(zhí)行。合理、完善的制度是內(nèi)控制度有力執(zhí)行的保證，我國(guó)石油企業(yè)已制定了相對(duì)完善的相關(guān)內(nèi)控制度，特別是三大石油公司作為在海外上市的股份公司，還受到上市地相關(guān)法律、法規(guī)的指導(dǎo)和約束，這也確保了內(nèi)部控制制度的有力執(zhí)行。

現(xiàn)代化水平高，上下信息暢通，可確保各項(xiàng)內(nèi)控制度的有效傳達(dá)和實(shí)施。作為具有先進(jìn)管理水平和先進(jìn)辦公設(shè)施的大型企業(yè)，石油企業(yè)信息化程度較高，擁有其他企業(yè)所不能比擬的設(shè)備優(yōu)勢(shì)，這有助于內(nèi)控相關(guān)制度迅速有效地自上而下的傳達(dá)和企業(yè)信息的自下而上的反饋。

石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

內(nèi)部控制在我國(guó)發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，必然會(huì)存在一些問題影響內(nèi)控體系的有效建立。石油企業(yè)在內(nèi)控體系建設(shè)存在的不足既有一般性，也有其特殊性。

一是受到內(nèi)部控制自身局限性的影響。由于內(nèi)部控制本身具有局限性，必然會(huì)導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。具體表現(xiàn)在：①在決策時(shí)個(gè)人判斷可能會(huì)出錯(cuò)，人們做出企業(yè)決策時(shí)出現(xiàn)的過失將會(huì)限制內(nèi)控的有效性；②由于簡(jiǎn)單的誤差或錯(cuò)誤可能導(dǎo)致出現(xiàn)內(nèi)控失效，即使內(nèi)控體系設(shè)計(jì)得很完善，它也仍然會(huì)失效；③管理層無視內(nèi)控體系，只有在負(fù)責(zé)內(nèi)控體系運(yùn)行的人有效工作時(shí)，內(nèi)控體系才能有效的工作，④合伙同謀，兩個(gè)或更多人的合伙同謀會(huì)導(dǎo)致內(nèi)控失效；⑤成本與效益相比，控制環(huán)節(jié)越多，控制措施越復(fù)雜，相應(yīng)的控制效果可能會(huì)越好，但控制成本也會(huì)越高。

二是內(nèi)控意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)內(nèi)控建設(shè)不夠重視，導(dǎo)致建設(shè)工作滯后。內(nèi)部控制在我國(guó)發(fā)展的時(shí)間不長(zhǎng)，石油企業(yè)推行的時(shí)間也僅有幾年的時(shí)間，不管是企業(yè)本身還是企業(yè)員工都還不能充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制的作用和意義，這就導(dǎo)致對(duì)內(nèi)控建設(shè)工作不夠重視，在建設(shè)中可能出現(xiàn)懈怠情緒，從而導(dǎo)致建設(shè)工作出現(xiàn)滯后情況，或不能按質(zhì)完成。

三是對(duì)內(nèi)部控制存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，導(dǎo)致內(nèi)控工作難以順利開展。目前石油企業(yè)內(nèi)部對(duì)內(nèi)部控制存在以下認(rèn)識(shí)誤區(qū)：①控制越緊越好。這種觀念勢(shì)必導(dǎo)致過于集權(quán)、沒有或者很少授權(quán)，以至于出現(xiàn)僵化，失去效率，不能適應(yīng)環(huán)境變化；②內(nèi)部控制沒有必要。即認(rèn)為現(xiàn)有體制可以避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，或者過于依賴人的素質(zhì)，而不是依賴制度靠機(jī)制，更有甚者認(rèn)為控制不但沒有促進(jìn)效率和企業(yè)發(fā)展，反而可能限制企業(yè)發(fā)展，從而忽視了建立內(nèi)部控制體系的作用；③控制主體是懲罰，懲罰越嚴(yán)，控制力度就越大，效果就越好；④為控制而控制。即沒有圍繞企業(yè)目標(biāo)來進(jìn)行管理和控制，將控制看作為權(quán)利的象征，在控制的過程中迷失了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的方向；⑤內(nèi)部控制旨在防止會(huì)計(jì)信息失真。即忽視內(nèi)部控制的經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)。

四是內(nèi)部控制法律、法規(guī)尚不健全，制約內(nèi)部控制發(fā)展。任何工作的開展都必須以有效的監(jiān)督機(jī)制作為基礎(chǔ)，內(nèi)控工作也是一樣。由于內(nèi)部控制在我國(guó)需要進(jìn)一步與企業(yè)實(shí)際結(jié)合起來才能夠適用，我們關(guān)于內(nèi)控的法律、法規(guī)還具有不成熟性，無法有效地與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合起來，這也會(huì)在一定程度上導(dǎo)致相關(guān)法律制度無法有效貫徹，內(nèi)控體系無法有效建立和有力執(zhí)行。

加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

第一，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，對(duì)于完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。目前石油企業(yè)正面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和進(jìn)一步的深化問題，能否建設(shè)一套完備的且與石油企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)控體系并對(duì)其運(yùn)行有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)完善，對(duì)于完善法人治理結(jié)構(gòu)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，并用以直接規(guī)范日常經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)工作，使各項(xiàng)工作做到授權(quán)有度、風(fēng)險(xiǎn)受控、操作規(guī)范，進(jìn)而確保企業(yè)科學(xué)發(fā)展，以及公司價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正是目前亟待解決的課題。

第二，石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，對(duì)于提高員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和有效規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)具有重要的實(shí)踐意義。在目前我國(guó)迅速融入全球經(jīng)濟(jì)、快速建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的背景下，隨著石油企業(yè)加強(qiáng)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)勘探以及涉及高風(fēng)險(xiǎn)金融投資業(yè)務(wù)等領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都在加劇。建立有效的內(nèi)部控制體系，有助于全體員工進(jìn)一步樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，探索和創(chuàng)新防范風(fēng)險(xiǎn)的手段。

第三，石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，是信息時(shí)代提升企業(yè)現(xiàn)代管理特別是信息控制功能的重要手段。ERP系統(tǒng)在石油企業(yè)的推行，極大地改變了內(nèi)部控制的方式，為內(nèi)部控制提供了與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)極為不同的控制環(huán)境和控制手段，其發(fā)揮的作用也超過了實(shí)體經(jīng)濟(jì)本身。石油企業(yè)雖然建立起了油藏經(jīng)營(yíng)、全面預(yù)算、成本控制、資金集中等相對(duì)成型的管理模式，但只有把科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部控制體系融入到現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理體制中，與現(xiàn)有的管理體系和管理手段相契合，建立起貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的相互制衡、相互監(jiān)督、自行糾查、自行制約的治理機(jī)制，引導(dǎo)員工自覺執(zhí)行和自我約束，才能有效避免內(nèi)部運(yùn)行失控、潛在的管理效率損失，提高企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

第四，石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，對(duì)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境改善和加強(qiáng)企業(yè)管理必將起到積極的促進(jìn)作用。內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)控制環(huán)境、人力資源激勵(lì)和建立信息溝通機(jī)制的作用，對(duì)涉及的包括決策、管理和操作在內(nèi)的全部活動(dòng)，訂立較為系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范，用以明確業(yè)務(wù)處理程序和管理行為、相關(guān)單位和人員的責(zé)任和權(quán)利，這在石油企業(yè)在體制和機(jī)制轉(zhuǎn)換過程中，提高其一級(jí)法人管理集中度，以及整合各種有效資源，提高整體決策和控制能力，保障短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的主要內(nèi)容

根據(jù)COSO框架，以及石油企業(yè)特別是油公司的體制特點(diǎn)，應(yīng)從以下方面加強(qiáng)石油企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)。

一是公司管理層面的內(nèi)部控制。管理層面包括各事業(yè)部或職能部門、下屬各分公司經(jīng)理（經(jīng)理班子）、分公司副經(jīng)理（總會(huì)計(jì)師）、分公司處室負(fù)責(zé)人（業(yè)務(wù)經(jīng)理）等，側(cè)重于控制活動(dòng)、信息與溝通及監(jiān)督等內(nèi)部控制要素的活動(dòng)，起著對(duì)上、對(duì)下信息溝通和監(jiān)控下屬運(yùn)行的功能。

二是執(zhí)行層面的內(nèi)部控制。石油企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行層的控制活動(dòng)是對(duì)所有業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的控制點(diǎn)進(jìn)行的控制活動(dòng)。業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在公司的內(nèi)部控制體系中占有舉足輕重的位置，為此，應(yīng)把每一個(gè)業(yè)務(wù)流程分解成若干個(gè)業(yè)務(wù)步驟，每一步驟包括一個(gè)或幾個(gè)控制點(diǎn)。另外還有制定與之相配套規(guī)章制度匯編，確保內(nèi)部控制有效貫徹執(zhí)行。

加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的著力點(diǎn)

石油企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制體系過程中種種問題的出現(xiàn)，具有多方面的原因，這些問題的出現(xiàn)會(huì)影響到內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性和有力性。當(dāng)前，石油企業(yè)應(yīng)以以下方面作為加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)的著力點(diǎn)。

第一，明確并健全內(nèi)部控制的控制層次，有效避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。內(nèi)部控制包括三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的控制層次：第一個(gè)層次是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的事前控制體系；第二個(gè)層次是在財(cái)務(wù)部門常規(guī)性的會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的事中控制；第三個(gè)層次，是由相關(guān)審計(jì)、檢察部門通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計(jì)、落實(shí)舉報(bào)、監(jiān)督審查會(huì)計(jì)報(bào)表等手段，對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)避免實(shí)施內(nèi)部控制，建立以“查”為主的事后控制。

第二，采取有效措施，使員工走出對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部控制相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，能夠使員工真正認(rèn)識(shí)到建立內(nèi)部控制體系對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，從觀念和意識(shí)上認(rèn)識(shí)到建立內(nèi)部控制體系的必要性，自發(fā)地、自覺地開展內(nèi)控體系的建設(shè)與執(zhí)行工作。這就需要企業(yè)內(nèi)部管理部門建立一套健全的內(nèi)部控制培訓(xùn)計(jì)劃，從各個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)控培訓(xùn)，從根本上改變員工對(duì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，調(diào)動(dòng)其自覺維護(hù)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度的積極性。

第三，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系是實(shí)施內(nèi)部控制的載體。內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的一部分，與經(jīng)營(yíng)過程結(jié)合在一起，使經(jīng)營(yíng)過程發(fā)揮其應(yīng)有的功能，并監(jiān)督著企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的持續(xù)進(jìn)行。組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動(dòng)的框架，它應(yīng)根據(jù)相互牽制、相互作用的原則，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部處理過程或過程中的重要環(huán)節(jié)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門在相互協(xié)調(diào)、相互制約的基礎(chǔ)上完成。對(duì)每一部門的責(zé)任與權(quán)利應(yīng)予以明確規(guī)定，既要防止權(quán)利重疊，也要避免出現(xiàn)權(quán)力真空，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的各個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和具體人員負(fù)責(zé)。

第四，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制行為主體“人”的控制，真正把內(nèi)部控制工作落實(shí)到實(shí)處。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷發(fā)展，新問題、新情況相繼出現(xiàn)，管理者和會(huì)計(jì)等專業(yè)人員的綜合素質(zhì)也將相應(yīng)提高。要想搞好企業(yè)內(nèi)部控制，就必須更新各崗位人員業(yè)務(wù)知識(shí)，優(yōu)化其知識(shí)結(jié)構(gòu)，注重綜合素質(zhì)的提高，加快人員培養(yǎng)，這是搞好企業(yè)內(nèi)部控制的基本保證。

第五，進(jìn)一步塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，推動(dòng)內(nèi)部控制的順利實(shí)施。石油企業(yè)有著優(yōu)秀的企業(yè)文化，但是內(nèi)部控制的實(shí)施，對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)又提出了更高要求，企業(yè)必須努力塑造更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能推動(dòng)內(nèi)部控制的順利實(shí)施。通過塑造更為優(yōu)秀的企業(yè)文化，影響企業(yè)成員的思維方法和行為方式，形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到企業(yè)的控制效率和效果。