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供電公司培訓方案范文1

三大培訓

國網重慶電力調控專業教研室抓實繼電保護骨干人才培養

集優秀師資力量，聘請17名技術過硬、經驗豐富的培訓師，耗時5個月時間，除安排系統內三名現場經驗豐富的兼職培訓師手把手指導外，還聘請4名設備廠商技術人員到現場指導和講解，讓參培學員學到扎扎實實的真本領。開展培訓師和學員“雙向”考評，從課程、時間、師資、學員等多方面編制培訓方案，采取教師與學員互相評分、開座談會等方式廣泛征求意見，分階段召集學員、教師進行討論分析，獲取教、學、用三者的交集點，及時改進培訓工作。利用電科院二次智能實驗室，將培訓工作與工程建設相結合，編制可操作性強的培訓計劃，讓學員在110千伏吊巖坪站、銅鼓山站、高觀站等真實的工程中學習IEC61850的工程應用模型、智能變電站建設管理流程、二次系統集成測試技術、智能變電站網絡報文分析裝置工作原理、報文查閱和分析方法，智能變電站二次系統典型故障查找和分析方法等知識點，著力提升培訓針對性。培訓結束后，總結授課內容，安排專人對授課教師的課件、參考資料、復習題等培訓資料進行分類和整理，形成繼保骨干培養教案，教案分理論和實作兩部分，詳實收錄培訓授課內容，并對部分內容進行解釋和擴充。理論部分重新編制課件中的公式及表格等內容，優化排版，便于容易學習和理解；實作部分對保護的檢驗、排故等操作有詳細的實施步驟、計算方法、示例數據及圖例，能夠直接應用于現場實際工作，將培訓成果推廣到基層單位各繼保從業人員。

國網重慶檢修公司：“案例教學”促直流專業骨干提升

在國網重慶電力運檢專業教研室的指導下，國網重慶檢修公司在開展電力直流專業骨干培養期間，利用500千伏萬縣變電站無人值班改造直流電源系統全面升級的契機，由兩名國網優秀人才擔任教練和老師，現場開展“案例教學”。首先，查勘。教練交代直流電源系統改造內容，分配工作任務，分組查勘匯報、評比。其次，編寫施工方案。根據查勘情況，各組按“四措一案”制定施工方案，落實安全技術措施。完畢后各組宣讀各自方案，比較鑒別，看看哪組的技術方案優越，看看哪組的安全措施到位，看看哪組的危險點分析準確，看看哪組的控制措施實用，自行查找差距，取長補短，落實最佳施工方案。第三，施工。嚴格要求召開班前會，組織工作人員落實安全工器具和設備，落實安全監護人，注意施工標準及工藝要求，每天工作完畢后清場，召開班后會進行總結。第四，調試。熟悉設備布局，熟悉直流電源系統電氣原理及各部件功能原理，熟讀設備說明書，熟練使用各種檢測調試設備，熟練掌握各種調試方法。第五，驗收。清楚驗收標準，熟悉驗收規程，掌握驗收作業指導書，做好驗收記錄，給運維人員交代運行注意事項。

經過直流電源系統技改工程的全過程參與，各參培人員深刻感觸到了“工作中培訓，培訓中工作”的樂趣和收獲。“學習首先靠主動，其次靠動手，沒有學不會，就怕不去學”璧山供電公司學員覃玲如是說。

國網重慶技培中心開發流動實訓車送教送學上門

堅持“科技興電、人才強企戰略，創新技能人才”的培養思路，開發并實施崗位培訓、職業鑒定和職業教育“三位一體”的培養模式，研制“流動實訓車”，采用送技能培訓上門的形式，為公司系統各單位送技能培訓和職業技能鑒定，提高教育培訓的綜合效益。

國網重慶技培中心開發流動實訓車共兩輛，每輛流動實訓車內設有8個車載“多功能實訓柜”，通過專用滑軌能夠便捷地組建成24個實訓工位。多功能實訓柜上可更換二次接線安裝板、無功補償裝置安裝板 、低壓配網故障模擬實訓板等功能面板。流動實訓車可以進行電工工藝、電氣安全技術、裝表接電、用電檢查、隔離開關檢修、電氣試驗、配電變壓器測試、變電仿真、電力營銷、低壓配電、觸電急救等實訓項目，還可擴展其它實訓項目。目前，流動實訓車已先后到20余個供電企業，為基層單位開展技能培訓、鑒定萬余人次，行程超2萬公里，在全員培訓工作中發揮積極作用。

國網重慶永川供電公司：依托工作現場開展線路競賽

2013年10月17-18日，國網重慶永川供電公司在新建 110 千伏昌坪南北線路驗收現場開展首屆輸電專業技能競賽。30名參賽選手隨機分為15個小組，經過初賽、決賽的激烈比拼，最終輸電高級技師何榮六小組獲一等獎，運維站站長賀曉勇小組獲二等獎，運維站技術員鄒峰小組獲三等獎。

首輪比拼為驗收新建 110 千伏昌坪南北線#40-#55段，2013年10月17日上午，15 組參賽選手經抽簽確定比賽順序后，各小組間隔20分鐘，分5個點和裁判員同步驅車趕往現場，輪次從線路小號側往大號側驗收，現場執行線路驗收標準化作業，工作人員兩穿一戴，嚴格履行現場安全工作制度，開展登塔檢查和地面隱蔽工作開挖檢查，對導地線、絕緣子、桿塔、附件安裝、基礎工程和通道情況分別記錄缺陷，驗收完成后將缺陷記錄交裁判組，經裁判組集中評定，查出工程施工遺留有效缺陷條數排在前6位的優勝小組順利進入決賽。

2013年10月18日，決賽現場同樣設置為驗收新建線路，110千伏昌坪南北線 #1-#10段施工單位在線路本體上的施工質量、工藝水平無可挑剔，這給參賽隊員帶來新的挑戰。參賽隊員充分發揮各自專業技能水平，清理交叉跨越、測量安全距離，發現桿塔邁步、絕緣子污穢、施工遺留物等缺陷。裁判根據比賽規則和選手在比拼中呈現的技能亮點，最終確定前三名得主。

“工作40多年，第一次經歷這樣高水平的激烈比賽。”“真正的理論結合實踐的競賽方式，比賽中可以深入學習線路設備結構、施工工藝等”……比賽結束后，不管是堅守輸電一線幾十年的老員工，還是新生力量，都紛紛感嘆此次實地競賽收獲頗豐。

國網潼南縣供電公司：把現場培訓所學“克隆”給最基層員工

為切實提高配電運檢人員崗位勝任能力，國網潼南縣供電公司特邀電纜生產廠家技術專家到現場對配電運檢人員開展電纜頭制作技術培訓。培訓采用“克隆培訓”即復制式的培訓方式，分級自上而下培訓，有層次、不走樣的將培訓內容逐級“移植”給各崗位員工。課上，由培訓師給學員授課（我講你聽），講述電纜儀器使用、電纜制作要領及在施工中電纜穿墻、埋設應注意的事項等。為檢驗學員掌握情況，再由學員進行復述（你講我聽），有偏差的地方由培訓師現場糾正并做強化講解（再講再聽），保證培訓內容和信息傳遞一致性。與此同時，學員現場制作電纜頭，由培訓師全過程指導，讓學員在實作中了解制作過程中的注意事項，切實掌握電纜頭制作關鍵要領。課后，上一級的學員擔任下一級學員的培訓師，利用工作閑余及固化培訓日（每周五下午）采取同樣的培訓過程，對下一級學員進行“克隆培訓”，確保將相同的培訓知識“移植”到最基層員工。

國網墊江縣供電公司：“能力考評”見成效

國網墊江縣供電公司創新培訓方式，采取“1+5”滾動培訓、“3321”變電運維員工大講堂等多種形式，對各專業生產人員進行技能培訓。按照生產人員崗位勝任能力考評實施方案，通過理論考試、實作考試、現場提問、綜合測評，對6個專業94名生產人員進行了崗位勝任能力考評，考評合格率達97%。對考評合格者，不定期舉行專業技能大賽，對優勝者予以通報表揚并獎勵；對考評不合格人員予以通報批評，并通過“一對一”方式強化培訓。

國網巫山縣供電公司：“轉崗培訓”支撐用工調整

一是對供電營業所、后勤服務等低端業務崗位上長期職工實施轉崗培訓后，轉移到主營核心崗位。二是對現有供電營業所“半工半農”的市場化用工采取強化培訓，提升崗位勝任能力，以“加量不加價”的方式，承擔長期職工轉崗后的相應工作量。三是配套開展“農電隊伍人才儲備培訓”，采取“推薦+退出”方式，建立農電人員儲備隊伍，有序置換技能不合格的農電人員，優化隊伍結構。

國網重慶南岸供電公司：多方式檢驗生產技能人員崗位勝任能力

國網重慶南岸供電公司按照“人員全覆蓋、分級分專業、實用實效”的原則，采用“一培訓、二考評、三送檢”的方式對生產技能人員進行崗位勝任能力測評。在變電、輸電、配電、調控、營銷5大類30個專業，全面開展生產技能人員崗位勝任能力培訓與考評，自主測評的變電、輸電8個專業采取“雙盲”考評方式，即理論無復習題、實作無指定項目。自主測評的營銷11個專業實作考評與日常工作緊密結合，將日常核心業務定為評價指標，對工作數量和質量進行量化評分，作為實作考評成績，充分體現以學促用的目標要求。

做好全員培訓工作，必須在觀念上突破，在速度上追趕，在方法上創新。

――國網重慶市電力公司副總經理曹寧

國網重慶長壽供電公司：開展“2+3”培訓做實培訓分中心

國網重慶長壽供電公司以渝東南實訓基地建設為依托，實施“2+3”培訓（“2”即硬件+軟件；“3”即跟班學習+集中培訓+送教上門），全面落實“大培訓帶大中心”的要求，發揮輻射渝東南的培訓作用。一是加大硬件投入，建成投運線路、變電、電氣試驗、營銷、通信等多個現場實訓基地，基本滿足渝東南片區各單位主要專業現場實作培訓需要。二是培養師資隊伍，聘用了78名兼職培訓師，包括12名曾到渝東南各兄弟單位開展過短期培訓的培訓師，并向市公司推薦10名兼職培訓師。三是多種形式開展現場培訓。實行長短結合的跟班學習，組織國網秀山縣、黔江區等5家供電公司12名干部和206人繼保、調度、自動化等專業學員到分中心交流學習、跟班學習。開展220千伏張秀線屬地化運維集中培訓，對線路跨越的9家供電公司開展220千伏輸電線路運維培訓520人次，提高了屬地單位高電壓等級線路運維水平，確保了220千伏張秀線的平穩運行。以送教上門的方式派配電運維、營銷專業等優秀兼職培訓師到需求單位上門授課。

國網重慶江北供電公司：為片區培訓建好技能實訓基地

作為片區培訓分中心單位，國網重慶江北供電公司致力于建設能用、實用、好用的技能培訓實訓資源，為片區和本單位員工技能培訓提供堅強支撐。受兩江新區的整體規劃影響，現有綜合性魚嘴實訓基地即將拆遷，將對近兩年的現場培訓工作帶來極大影響。為解決此困境，國網重慶江北供電公司克服困難，在用地緊張的情況下通過內部挖潛，有效整合前期GIS改造后調整出的開關場，積極籌建五里店技能實訓基地，計劃建成約300平方米室內和2000平方米室外的小型綜合實訓基地，以滿足技能培訓需求。

國網重慶綦南供電公司：以“勞模工作室”為平臺建立“三帶”員工培養機制

國網重慶綦南供電公司以“席世友勞模工作室”為平臺，以各級技術技能優秀人才為核心，搭建優秀人才“帶骨干、帶徒弟、帶團隊”的培訓平臺和學習機制，促進全員能力素質提升。

一是“帶骨干”主動履責，培訓互動。根據技術技能專家評選相關管理辦法評選出“帶骨干”專家，通過班組學習、座談會、交流活動等形式，讓每個“帶骨干”專家結合自身專業工作實際和學習心得輪流講課，發揮特長，取長補短，分享知識經驗，共同提高。

二是“帶徒弟”延伸內涵，結對培訓。以技術技能專家評選“師傅”，以全公司員工為“徒弟”，引入職業開發概念，自由雙向選擇，延伸“師帶徒”的內涵，提升實用價值。

三是“帶團隊”研究課題，孕育成果。按照“導師+專業理論+實際經驗”的構架，組建研究團隊，結合企業中心工作面臨的問題和困難，確定研究課題，開展針對性研究，在為企業破解難題的同時，建設一支具有較強專業素質和創新能力的人才隊伍。

國網重慶北碚供電公司：以“全覆蓋、雙掛鉤、三落實”為主線開展全員培訓

一是“全覆蓋”整體動員。工作方案涵蓋“主業和集體”技能員工。二是“雙掛鉤”促進主動作為。制定完善相關機制，采取崗位勝任能力測評與風險抵押掛鉤，與績效考評掛鉤。三是“三落實”提升培訓效果。周密制定方案，抓好“崗位勝任能力測評”、“骨干送培和兼職培訓師送教”、“競賽調考的考前準備”三項工作的落實，確保培訓效果。

國網銅梁縣供電公司：自主培訓出新招

一是建立“三年一輪”長效機制，覆蓋生產營銷主要工種，逐級加大考核力度，對考評不合格人員崗級降1崗，補考2次不合格人員崗級降3崗。二是實施“達人”計劃，加強專業技能培訓，利用公休時間，扎實開展調控“雙技能”人才培養。三是深入開展“人人上講臺，有才講出來”專題活動，把經驗和做法講出來，全面推進班組一線互幫互學，化解工學矛盾。

國網重慶合川區供電公司:“五措施”推進培訓工作

一是早行動。2013年年初確定涵蓋公司全部工種的11個培訓專業，95個考試科目。二是嚴要求。培訓標準覆蓋崗位工作需求，制定分月計劃，并納入重點工作管理。三是細完善。建立周總結和計劃機制，將進度分解到周，將計劃細化到班組，化整為零，破解工學矛盾。四是強推進。按照差異化策略，通過外送，“一對一”部門幫扶基層班組，落實師徒結對，開展“管理人員講指標”和“明星大講壇”活動，實施全員考試等多方式全方位推進。五是建通道。對崗位勝任能力考評成績突出的個人，按照能手、標兵、專家的晉升序列建立職業生涯成長機制，優秀者比照中層干部進行管理，拓寬人才成長空間。

供電公司培訓方案范文2

美國聯合保險公司董事長克里曼?斯通曾對企業員工培訓工作做出很多總結，其認為企業的最大成本在于忽視對員工的培訓。特別在信息時代與市場經濟快速發展的背景下，發電公司如何實現可持續發展很大程度上取決于企業自身的人才結構與員工素質。但近年來發電公司在員工培訓工作中并未取得良好的效果，其原因不僅受企業自身性質影響也包括其他很多因素。因此，對發電公司員工培訓方案設計的研究具有十分重要的意義。

二、供電公司員工培訓存在的問題

1.培訓工作的開展不順暢

據相關數據統計，近年來大多供電公司中人力資源部門對培訓工作更傾向于反饋調查，忽視基本的培訓需求分析工作。即使認識到培訓需求分析的重要性，卻因為缺少相關的專業技術人員導致培訓工作的開展無法得到相關的數據參考。同時，大多發電公司由于在管理機制方面尚未實現考核、培訓以及使用形成一體化，也是造成培訓效率較低的重要原因。

2.不明確的培訓目標

以某發電公司實際培訓工作為例，其開展的針對性培訓獲得良好的效果。但在長期培訓規劃方面存在很大的問題，使培訓的目標呈現出極大的盲目性特征。而且在這種模糊的培訓管理下，難以滿足員工發展的基本需求。尤其企業在運營活動中出現員工服務意識過差或用戶投訴過多的情況下，才開始進行對員工的培訓。另外，該公司在對內部技術人員所開展的主要為普及性的培訓，知識技能與個人素養方面并未得到實質性的提高，導致公司出臺相關的發展策略或改革措施時遇到極大的執行阻力。因此，發電公司在培訓目標方面的不明確是其培訓過程中存在的重要問題。

3.培訓內容過于陳舊

在市場經濟環境下，發電公司的發展需采取“人才強企”的基本戰略，要求在培訓項目上與市場經濟的發展保持一致。但很多發電公司目前在培訓組織、內容形式等各方面仍沿用傳統的方式。員工對知識的接受一般只停留在理論階段，無法適應市場環境下企業發展的要求。

4.培訓實施過程存在弊端

作為實現培訓目標的重要因素之一，培訓實施在發電公司中通常需投入大量的經費。但企業中存在的培訓實施不協調以及較差的工作組織使培訓投入無法獲取更多的效益。大多培訓公司的培訓實施弊端主要表現在：首先，薄弱的管理制度。培訓投入收益的提高要求配有相應的管理系統，但發電公司在培訓實施管理系統方面并不完善。其次，培訓形式過于單調。如許多公司在培訓方式上所選擇的外派或課堂培訓兩種方式，在靈活性方面極差。

三、供電公司員工培訓方案設計

1.培訓方案設計的基本原則

發電公司在進行培訓方案設計過程中應遵循四方面的原則，即：第一，前瞻性原則。培訓工作的目標不僅需集中在提高當前企業員工的綜合素質以及經營活動的績效，還需將企業未來發展過程中的人才結構構建納入培訓體系中，特別需注意培訓、考核以及激勵等各方面的融合，以此實現“人才強企”的戰略目標。第二，戰略性原則。作為企業發展戰略核心部分，人力資源管理工作應確保企業的培訓能夠符合企業的長遠發展目標。這與現階段大多供電公司提倡的構建全面、協調以及可持續發展企業的戰略相一致，以堅實的人力資源基礎促進企業的長遠發展。第三，重點培訓與整體培訓的結合。在對全員培訓過程中還應注重對發電公司中的技術骨干、管理人員等加大培訓力度，使其在企業中中流砥柱的作用得以發揮。

2.培訓方法的應用

發電公司員工培訓方案設計過程中需根據不同的應用范圍選擇不同的方式。具體包括課堂講授方式、研討方式、視聽方式、案例分析以及拓展訓練等。其中課堂講授的方式多用于營銷、作業管理、發電公司企業內部管理以及相關財會知識等培訓內容。研討方式主要指員工在培訓人員的組織下以團體合作的形式對相關問題研究并得出結論，一般適用于談判、企業發展戰略決策等方面的培訓范圍。而視聽方法通常會在新員工入職中采用多媒體教材進行培訓，如發電公司中所涉及的焊接等工作程序或其他技術類工作等。這種方式往往與課堂講授法同時應用。不同的培訓方式應用于培訓過程中將發揮不同的成效，因此發電公司可根據自身實際狀況做出選擇。

3.培訓方案設計的內容

發電公司員工培訓方案設計內容中，需保證對一般管理人員以及技術人員培訓范圍進行規劃。但培訓內容基本集中在培訓目標、具體計劃、培訓方式、培訓人員資格以及培訓的具體時間等。尤其應注重發電公司生產一線的工人，在線路檢修、設備安裝、電表抄收與安裝等需為重點培訓內容。

供電公司培訓方案范文3

關鍵詞：人員培養；人員選拔；計劃編制

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）35-0159-02

隨著我國經濟的快速發展及國家電網對安全要求的日漸提高。國家電力行業的發展需要電力系統的穩定及高效、安全的服務，這就離不開人員的持續培養與優秀人員的選拔，以保證供電企業的健康發展。新世紀特別是國家電力公司改制以來，供電企業已經在人才培養與人員選拔方面做出了諸多研究與探討，也取得了一定得的成效。但是，隨著電力市場改革的不斷加深，供電企業在優秀技能人才的儲備、培養、選拔以及方案實施等方面與其他成熟行來的機制相比還存在著明顯的差距。所以，對供電企業人才培養、選拔等方案及方案實施進行研究意義重大。

1 供電企業人才培養方案

擁有綜合性素質的人才是企業核心競爭力的保障，尤其是具備優秀專業技能的人才。所以，對于供電企業而言，首先要著眼于這類人才的培養，在培養過程中要注意個性化與普遍化、關鍵崗與普通崗等結合；其次，要為一線員工提供發展平臺的同時，保證后備人才的供給；最后，企業要開展相應的激勵措施。

1.1 優秀技能人才的培養

綜合素質的優秀人才培養是一個長期的過程，供電公司需要制定長遠人才戰略規劃。知識型、技術型人才是企業最急需的，為此打造這樣一支隊伍，供電企業需要對人才的考核、選拔與再培訓等步驟嚴格實施，在強調技能的基礎之上，注重管理、財政、營銷等多方面的培訓，提升員工整體素質。提高培訓質量，加強工作力度，組建一支擁有較高技能的綜合性人才隊伍。

1.2 實施關鍵崗位人才儲備培養方案

人才的梯隊建設是一項可持續發展戰略，特別是關鍵崗位上的人才儲備建設。關鍵崗位后備人才的培養有利于企業的穩定與發展，通過公開選拔、競爭上崗，使企業最關鍵的部位由最優秀的人把控，發揮企業的最大效益。供電企業需要依據員工的自身特點，區別對待，再開展普遍性培訓，打造個性化的發展通道，開展有效的針對性培養。加強后備軍的適應能力與組織能力建設，編制符合企業自身發展的重基礎、口徑寬、明重點的梯隊計劃，使員工晉升路線與職業規劃更加科學。

1.3 一線員工培養方案

供電企業需要建立科學的動態管理體系，公開招聘，擇優錄取。企業通過多渠道從社會、大學招聘自己需要的各類人才后，需要完善機構設置與員工考核淘汰機制。制度、體系的運行有利于企業人員的調整，有利于企業清除不合格的人才，也有利于優秀人才的顯現與獎勵，最終達到企業效益的提高。供電企業需要打造合理的人員層次結構，管理層需合理分配，擴大規模，穩步提升基礎員工的比較，優化組織結構，實現企業的可持續發展。

1.4 實施激勵型績效薪酬管理方案

根據企業崗位實際與工作內容，建立與崗位相符的績效考核指標體系與崗位評價體系，優化薪資結構，加強物質激勵與精神激勵，將企業發展的成果帶給廣大員工。激勵方案要與企業戰略相符，將企業的戰略目標層層分解，細化到部門與個人，實現“企業―部門―崗位、戰略―目標―指標”的崗位責任鏈條，通過績效考核和目標管理、長期激勵與短期激勵，使員工個人的奮斗目標與企業的目標相融合，推動企業向前發展。

2 供電企業人員選拔方案設計

2.1 選拔工作目標要明確

供電企業人才的選拔需要與整個企業的規劃相符。明確講就是要從眾多應聘者中選出最符合企業發展需要的員工，以達到優化企業人才結構，有效開展企業戰略的目的。企業都有自身的情況，因此人力資源規劃也不盡相同，其所招聘的內容也各異，供電企業要面對實際情況，對崗位要求詳細描述，一是明確應聘人員需要具備的要求；二是可以為企業招聘減少成本。

2.2 選拔原則以解決實際問題為主

供電企業可以借鑒近年來我國國家機關領導干部“公開、公正、公平”選拔原則。但是，企業因各自的使命、愿景與戰略的差異，有其特別的要求，企業在選拔中需要明確列舉出來，當然供電企業以技能、技術為首。這些要求都表明企業對應聘人員的素質提出了要求。例如，在選拔中，是否要求清晰地鑒別候選人在年齡、性別、民族、戶籍、婚姻、家庭、政治背景、教育程度、專業類別、外語水平、工作經驗、價值觀、團隊精神等方面的差異。不同企業由于在戰略、人才觀念及企業文化等方面的差異，他們對這些因素的判斷和選擇往往也有很大的不同。

2.3 選拔的方法要合理

現實情況，我國多數企業仍采用較簡單的傳統選拔方法，這些方法成熟、成約成本，但是科學性不強，效果不佳。隨著國外一些成熟的方法被引入到我國以后，選拔方法越來越豐富且合理。選擇適當的、設計出適合供電企業的方法意義重大。對于規模較小的企業簡歷篩選、非結構化面試仍然可行。對于較大規模的企業則首選標準化的選拔程序，程序一般而言大體包括筆試、結構化面試、評

價等。

2.4 選拔的程序要清晰

一般情況下，招聘選拔工作的程序為：招聘宣講、簡歷篩選、筆試、結構化面試、評估、非結構化面試、撰寫并提交人員選拔報告（包括總體報告和有關候選人評價報告）。要注意的是，無論是企業自主實施選拔工作還是外包給專業選拔機構，招聘選拔的結果通常是擬錄用人名單，最終錄用決策權，由企業決策層按照選拔報告和擬錄用人員名單綜合考慮決定。

3 企業人員選拔方案實施要點

3.1 方案編制

選拔方案題目的編制是整個選拔過程中非常重要的環節之一，需要做好以下四方面的工作：首先，題目編制需由專人負責且該人員具備這樣的能力；其次，編制小組成員需由人力資源部題目編制人員、用人部門的管理人員和一些骨干員工共同構成；再次，編制成員需要具備一些技能，技能缺乏者需要參加一些相應的培訓。例如訪談與問卷等基本工作的分析；最后，針對設定的選拔內容與方法，對于題目編制小組的成員進行各種類型的題目編制操作技術的訓練。這些工作的完善，有利于提高編制考核題目的質量。

3.2 面試官的培訓

面試官的培訓工作是公司開展招聘的一個必備條件。首先，人資部及所需要人員部門及相關考官都應該參加培訓。規模較大的企業可以定期、內部進行考官資格培訓，分批進行，只有參加培訓且考核合格者才能擔任考官。其次，培訓內容應至少包括兩個方面：一是擔任考官所必須擁有的素質、知識、技能；二是本招聘流程、評價效果、面試細節等具體操作要點與注意事項。最后，主考官不變革原則，即對于一場面試，從始到終對于主考官一般不要更換。

3.3 保密工作的開展

保密工作是每個企業都應該引起注意的大問題，易得到領導的重視，是對企業與應聘人員的負責。第一，保密是招聘工作的一項原則，每個人都應該嚴格遵守。第二，整個選拔招聘過程需要采取一些保密工作。第三，需要建立應急預案，一旦有泄密事件的發生，應馬上啟動應急預案，把事件控制在最小范圍之內，必要時應及時報警。

4 結語

我國對電力行業的改革，凸顯了其行業地位的重要性。因此，供電企業要想強大自己，就需要高素質的人才隊伍。人員培養與選拔是企業打造合理人才梯隊的重要手段與措施，培養計劃與方案，選拔方案編制與實施關乎企業的成長與可持續發展，因此企業應該加大投入與重視力度，評價、考核、培訓、激勵多管齊下，不斷地為供電企業提供高素質的綜合人才，保持企業的勃勃生機。

參考文獻

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電力教育，2010，（35）：217-218.

[2] 韓青梅，李佳.電力企業人力資源管理探析[J].中國

電力教育，2012，（21）：17-18.

[3] 黃潔.電力企業人員培養探索[J].合作經濟與科技，

供電公司培訓方案范文4

關鍵詞：“三集五大”；一線作業；組織方式

中圖分類號：N945文獻標識碼： A

1管理目標描述

1.1管理理念

以科學發展觀為指導，遵循電網發展和企業管理客觀規律，圍繞“一強三優”現代公司戰略目標，按照集約化、扁平化、專業化方向，變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，深化人財物核心資源集約化管理，推進“五大”體系及相關機制建設，做實地（市）公司，全面提高公司管理效率、運營效益和服務水平。

1.2管理范圍和目標

1.2.1管理范圍

公司11個本部職能部門，6個業務支撐及實施機構，5個縣（區）供電分公司，1個臨時性過渡機構（綜合服務中心）及其他定員范圍外共計42個單位。

1.2.2管理目標

組織架構合理、資源相對集中、服務標準統一、隊伍素質提高、效率效能提升。

1.3管理指標體系及目標值

按照國網公司提出的“兩級法人、三（四）級管理”的總體架構，統籌人財物核心資源，優化“五大”業務模式，構建協同運作、管控有力、自我完善的運營機制，把公司建設成管理集中高效，資源集約共享，業務集成貫通，組織機構扁平，工作流程順暢，制度標準統一，綜合保障有力的現代電網企業。

2主要管理做法

2.1供電企業主要業務及傳統勞動組織方式

供電企業主要業務包括輸、變、配、營四個方面。根據國家電網公司2008年的供電企業動定員標準，供電企業主要業務分為輸電、變電、電力調度/通信/信息、城區配電、城區電力營銷、鄉鎮及農村配電與營業、生產輔助/管理7個業務；其中生產業務包括13項。

組織結構是企業內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式。地市公司除在本部設置若干職能管理部門外，另設置若干二級生產及營銷機構，如輸電、變電運行、變電檢修試驗工區、調度通信中心及供電分公司，各二級機構下設若干班組，管理層級為“地市――工區、分公司、中心――班組”三級管理。

2.2傳統生產組織方式存在的主要問題

2.2.1資源相對分散

橫向上按照地市、區縣、鄉鎮等行政區劃分管理區域及業務范圍，縱向上按照輸變配營等業務流程設置若干生產單元的管理模式，造成人、財、物等資源在區域及各專業范圍內相對分散，使得公司核心資源難以在更大范圍內有效整合，綜合利用程度不高。

2.2.2服務標準不一

按供電區域設置供電分公司，由于各單位管理方式、業務流程存在差異，員工素質參差不齊等因素，使得各供電分公司對電力客戶的服務過程、服務行為、服務流程不一，造成客戶滿意度不高、企業總體服務水平下降。

2.2.3隊伍素質欠佳

條塊分割的業務細分方式，使很多崗位專業覆蓋面不廣，綜合性不強，融合度不高，造成工作性質簡單、內容單一，不利于員工業務素質和技能水平的持續提升，企業很難培養鍛造“一專多能、一崗多責”型的高素質專業技術和技能人才隊伍。

2.2.4效率效能偏低

“三級管理”使組織層級過多，管理鏈條較長，業務劃分不盡合理，管理流程不夠簡潔，資源集約程度不高，員工忙閑不均，使企業很難完全適應新設備新技術發展的要求，安全生產存在隱患，事故處理效率低下，對客戶需求反應不夠敏捷，勞動效率和管理效能總體偏低。

2.3供電企業組織結構優化與發展

隨著電網發展方式和公司發展方式的加快轉變及客戶對服務需求的提高，供電企業組織結構已經發生深刻變革，呈現以下主要趨勢。

2.3.1扁平化

通過壓縮管理層級、減少管理層級構建更為緊湊的扁平組織結構, 縮短決策周期，降低成本，增強組織的反應和協調能力，使企業更為靈活、敏捷、高效。

2.3.2專業化

在打破傳統的按行政區劃建立生產、營銷機構的基礎上，集中核心資源，實施專業管理，促進主要業務的規模化運營，培養專業技術人才和管理團隊，提升管理水平和能力。

2.3.3集約化

通過優化勞動組織方式，集合人力、財力、物力、管理等生產要素，實現核心資源的統一集中配置和更大范圍的共享，以節儉、約束、高效為價值取向，促使企業集中核心力量，獲得可持續競爭的優勢。

2.3.4信息化

網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用，以及企業組織結構的扁平化和管理幅度的擴大，使企業信息傳遞數字化、網絡化，人際溝通逐漸便捷化，及時化，部門之間的協同能力逐漸加強，橫向聯系更為緊密，內部組織機構信息化、網絡化正在形成。

2.3.5柔性化

企業根據內外部環境的變化，及時調整組織結構，適時建立以任務為導向的團隊化組織，這種團隊化組織可以跨部門、跨工種、跨職能建立，可以充分利用企業內外部資源，具有高度柔性化、靈活便捷的特點，有利于組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。

2.4優化供電企業勞動組織方式

結合供電企業組織結構發展，營口公司著力構建與大運行、大檢修、大營銷體系相適應的勞動組織方式，優化生產單元設置，清晰職責權限及業務范圍，建立“層級扁平、縱向貫通、界面清晰、管控有力”的組織架構和管理體系，促進加快轉變企業管理方式和電網發展方式。

2.4.1“大運行”組織體系

構建“大運行”組織體系，提高操作效率，營口公司通過實施“調控一體化”，實現對地縣電網的集中運行、監視、操作，切實推進調度運行與變電運行集中監控相關業務的融合，實現調度由“單一功能、單專業運行”向“全方位綜合分析控制”轉變。

2.4.2“大檢修”組織體系

構建“大檢修”組織體系，組建“運維一體化”班組，培養“一崗多能”的復合型人才，切實提高工作效率。隨著“大檢修”體系建設，營口公司于2012年6月，根據“大檢修”體系建設方案，成立“運維一體化”班組，“運維一體化”班組分為三種模式，一是完全實現“運維一體化”，人員由運行、檢修、試驗專業組成，能夠完成運維一體方案制定的C、D類檢修任務，小組成員互相配合、互相監督、互相學習、可以完成一般情況下的設備巡視、倒閘操作、缺陷處理、設備檢修等任務。二是由運行人員組成“運維一體化”班組，即能進行操作，又能進行設備D類維護、消缺等任務。“運維一體化”班組的組建使各專業的配合更加密切，信息溝通流暢，不僅可互相熟悉、了解現場不同檢修內容存在的風險，提高檢修質量，減少設備檢修停電時間，節約了檢修成本，保證了現場的作業安全，而且使“大檢修”的工作朝著精益化管理的方向更進一步。

2.4.3“大營銷”組織體系

構建“大營銷”組織體系，貫徹落實國網公司、省公司“服務協同化”指導方針，實現營配聯動。營口公司以客戶需求為導向，制定《公司供電搶修服務管理辦法》，確定相關管理部門職責與分工，確定搶修流程，制定管理措施，加強“95598”語音呼叫中心與供電搶修服務各業務部門的溝通、協調，形成了“營配聯動”的搶修模式。

2.5管理工作流程圖

2.6 主要流程說明

節點1：根據省公司相關要求，成立組織方式優化領導小組，負責公司組織方式優化工作，指導組織方式優化方案的制訂。

節點2：組織方式優化辦公室及相關部門按照領導小組要求，結合公司實際情況，制定切實可行的總體方案和具體方案。此過程要確保在符合省公司要求的前提下，充分與實際情況相結合，能夠指導實際工作的順利開展。

節點3、4、5：組織方式優化辦公室審核通過兩個方案后，經領導小組審批后，召開方案實施準備會，向公司所屬部門及單位宣貫并組織實施。

節點6：各單位、部門及內設班組，嚴格按照方案進行崗位設置、人員配置。

節點7、8、9：各單位、部門及內設班組崗位設置、人員配置情況經組織方式優化辦公室審核、領導小組審批后，召開會議宣布組織方式優化成功，并應用到實際工作中。

3評估與改進

3.1管理評估方法

3.1.1機構設置規范性：本部職能部門、業務支撐及實施機構、縣（區）供電分公司、臨時性過渡機構（綜合服務中心）及其他定員范圍外單位（部門）的設置是否滿足省公司相關文件要求、是否滿足“集約化”、“扁平化”、“專業化”的要求，是否符合公司自身發展需要。

3.1.2崗位設置規范性：各機構內崗位設置是否滿足《國家電網公司供電企業標準崗位名錄（試行）》要求，是否在明確各部門主要職責及業務流程的基礎上，按照“因事設崗”即“有什么事，設什么崗”的原則；是否結合工作量、工作方式等多種因素，科學設置組織單元內的崗位，是否明確上崗人員數量及質量要求。

3.1.3人員配置規范性：人員配置是否滿足國網公司、省公司定員標準，技術水平、年齡結構、學歷層次是否滿足所在崗位的需求。

3.2存在的問題

3.2.1管理幅度大，專業管控能力不強。檢修公司總人數近700人，下設班組40余個，運維檢修部管理幅度過大，超出管理人員的管控能力，在實際工作中存在管理不及時、不到位風險。

3.2.2變電專業人員年齡結構偏大、技術水平偏低。由于歷史原因，原農電上劃單位重視配電專業忽視變電專業，將年齡偏大、技術水平偏低人員大多安排在變電專業。

3.3今后的改進方向

3.3.1規范設置業務班組。針對班組偏多偏小、管理幅度偏大的問題，將同類或相近業務班組進行整合，按20人左右，一般不超過28人的規模進行大班組設置。

3.3.2新人補充。新入職大學生盡可能配置到年齡結構偏大的班組，為其補充新鮮血液。

3.3.3加強培訓。針對變電專業，尤其是“運維一體化”班組，按照循序漸進的原則制定培訓計劃，按難易程度分為三個階段進行培訓：第一階段對人員崗位職責、工作標準、崗位標準進行培訓；第二階段根據狀態檢修技術標準規程，對設備D檢修具體項目及一般缺陷的查找處理進行培訓；第三階段由公司專家、設備廠家技術人員，采取現場講解與實際動手操作相結合的培訓方式，對工作原理、操作步驟、注意事項進行詳細的講解，培訓后經過考試合格后方可從事“運維一體化”工作。

結語：本文以實例，對構建“大運行”組織體系的“調控一體化”、大檢修”組織體系進行了詳細闡述，為全面推進“兩個轉變”，建設“一強三優”現代公司奠定了堅實基礎。

參考文獻：

供電公司培訓方案范文5

關鍵詞：技能骨干；培訓；山區供電

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）26-0089-02

韶關供電局電力管轄范圍含三區八縣，在廣東電網是縣級供電局最多的地市局。近年來公司大力推行一體化管理，通過兩年的時間，全面實施了縣級供電局的“一體化”管理，迅速把縣級供電局的電網規劃與建設、安全生產、經營管理、供電服務等綜合水平提升到了一個新的高度。但目前韶關各縣級供電局仍然存在諸多問題，具體表現在以下三個方面：一是各縣局管理理念和方式存在較大的差異，員工知識滯后的現象比較突出，管理水平不高，管理執行不到位，管理效果不佳。二是人員結構不合理、整體素質偏低。在年齡結構上，縣局35歲以下員工占33.6%，35～45歲員工占42%，45～55歲員工占20.6%，55歲以上員工占3.8%。在學歷結構上，本科及以上學歷的員工占2.5%，大、中專及職校類學歷占35.8%，高中及以下學歷占61.7%。在專業技術職稱結構上，8個縣級供電局擁有專業技術職稱總人數僅占8個縣級供電局總人數的17.8%，其中高級工人數占職稱總人數的0.2%，中級工占13.3%，初級工占86.5%。三是技術骨干缺乏、生產管理流程不規范。電力行業屬于典型的技術密集型企業，但在基層供電局，技術硬、素質高的生產技能骨干隊伍缺乏，技術管理也存在不規范的現象。[1，2]

要實現韶關電網全面、協調和可持續發展，達到廣東電網公司一體化要求，需要一支高素質的基層生產技能骨干隊伍。加強技能人才隊伍梯隊建設，培養一批技術硬、素質高的生產技能骨干隊伍，在生產過程中發揮技術帶頭人的作用刻不容緩。

一、課題的提出

針對縣級供電局的這些問題，必須大力加強基層教育培訓工作，重點提升技術骨干的綜合素質與業務能力，發揮技術骨干的“傳、幫、帶”作用，帶動縣級供電局整體管理水平的提高，加快縣級供電局的一體化管理進程。基于此，研究一套系統的、針對性強的生產技能骨干培養模式很有必要。這種培養模式不僅要能滿足縣級供電局戰略發展對人才的發展需要，同時還要能滿足各崗位技術技能提升的需要，促進個人發展。決定開展針對生產技能骨干培養的“火種計劃”課題研究，并將本課題的研究目標確定為通過調研分析、方案制定、試點培訓、評估總結，形成《生產技能骨干培訓實施方案》，通過系統化、差異化的培訓提高一線核心崗位技術技能骨干的理論水平、技能水平、管理能力，鞏固電氣設備故障分析、處理能力，提升創新能力。最后組織推廣實施，以指導縣級供電局生產崗位技術技能骨干培訓工作的開展，充分發揮生產技能骨干的帶頭作用。

二、“火種計劃”具體內容

1.“火種計劃”課題的內涵

火種計劃”課題的內涵可簡單概括為“一個依托，兩個結合，三個轉化，四個模塊”。“一個依托”即依托市供電局豐富的教育培訓資源、人才培養方面的經驗及班站管理資源。“兩個結合”即培訓需求與培訓方案，培訓師資的緊密結合，理論學習與技能實習、實踐的緊密結合。“三個轉化”即把經驗轉化為教材，把現場轉化為課堂，把骨干轉化為老師。“四個模塊”即理論學習、技能學習、跟班實習、實踐反饋四個模塊，全面覆蓋理論、實操技能與現場管理。

2.“火種計劃”的具體做法

為確保培養方案的可行性，將“火種計劃”分為試點、初步推廣和全面推廣三個階段，即在實施過程中按照“調研診斷―方案設計―培訓實施―跟蹤輔導―階段評估”五個步驟實施。

（1）試點階段。韶關供電局的生產技能骨干培訓以變電運行、送電線路工種為試點，逐步推廣到各專業（工種）。8縣級供電局分別推薦變電運行工種與送電線路工種思想素質好、技術過硬、有一定能力的技術技能骨干共16人（每個工種每縣級供電局1人）參加試點培訓班。按照集中培訓（共3周）、跟班實習（共1個月）、實踐反饋（共5個月）等階段進行歷時7個月的培訓。采取一對一師帶徒形式，傳授教練技術，使生產技能人員達到更高等次的技能水平（如中級工提升至高級工，高級工提升至技師水平等）。

（2）初步推廣階段。除繼續開展變電運行工種外，還相繼開展了配電線路、抄核收工種等其他工種的生產骨干培訓班。8縣級供電局分別推薦變電運行工種、配電線路、抄核收工種的技術技能骨干共48人（每個工種每縣級供電局2人）參加試點培訓班。培訓班在原有的基礎上更加強化“一對一”的指導環節。在實踐反饋推廣應用階段要求采取市局指導人定時上門“一對一”進行輔導。如：縣局變電站與市局就近的變電站結成對子，市局培訓指導人每周一次上門現場指導。現場指導首先要保證最迫切需要改進的方面得到及時指導，再逐步鋪開延伸到其他細節。點面結合，確保現場指導不走過場。同時培訓內容也有所改進，更加注重日常工作流程及實用性，體現了“培訓與使用并重，培訓是為了使用”的原則。

（3）全面推廣階段。在初步推廣的基礎上，繼續開展通信、信息、繼保、檢修等生產骨干的培訓，并計劃用2～3年的時間全面展開其他工種的生產管理骨干培訓。

（4）五個步驟的工作。一是對縣級供電局一線員工的培訓需求以及迫切需要解決的培訓短板進行摸底，掌握縣級供電局一線核心崗位技術骨干的培訓現狀與培訓需求。二是根據調研結果，制訂具體培訓實施方案，包括內容、教材、時間、計劃人數、跟班實習地點、考核方式、培訓評估方式，對每一培訓模塊的培訓內容進行細化。按照培訓方案實施培訓，開展5天的理論培訓和10天的技能培訓，內容主要包括學習常用理論知識與應用基礎知識、設備新技術、現場技術規程、安全生產技術與標準操作流程等。采取一對一師帶徒的方式開展實習與實踐，首先在相應部門班組跟班實習1個月，對有關標準規范與實際操作流程進行實際操作；之后安排學員返回本工作崗位，進行實踐與應用推廣（為期5個月），并做好全過程的反饋記錄，最終形成一份實踐學習報告。在每個階段及每個培訓模塊都進行跟蹤記錄，根據學員學習期間課程知識掌握程度、實習計劃完成情況及實踐反饋效果對試點培訓效果進行評估，以評估促轉化。

三、試點實施

根據課題組前期確定的開展流程，即“調研診斷―方案設計―培訓實施―跟蹤輔導―階段評估”五個階段，選擇了變電運行、送電線路兩個重要工種開展試點工作。

第一，課題組通過訪談、座談、現場觀察等調研方式，掌握了在縣級供電局中對兩個工種一線核心崗位技術骨干的培訓現狀與培訓需求。

第二，課題組對調研收集到的需求進行梳理、歸納，制定了兩個工種生產技能骨干的針對性培訓實施方案。在培訓實施方案中，明確了各模塊培訓內容與學時（見表1）。

表1 培訓安排表

培訓模塊 培訓內容 培訓學時

理論課程 本專業相關的電工基礎知識；專業理論知識；現場規程；標準規范；規章制度 （30個學時）

技能課程 本專業相關基本業務技能；實操標準動作；規范化流程；安全工器具應用 （60個學時）

跟班實習 班組管理及5I班站標準化設置；工作流程；業務技能實操；提交實習報告 1個月

實踐反饋 推廣與應用所學規范化操作流程；記錄應用過程中出現的差異與問題并及時反饋；接受效果監督與技術指導；形成心得體會并總結完善 5個月

第三，集中培訓主要由5天的理論培訓和10天的技能培訓構成。理論培訓模塊采用集中授課形式，授課教師通過PPT、錄像演示、現場案例教學對學員進行培訓，抓住重點對日常工作涉及到的理論知識進行梳理。技能培訓模塊則是由授課教師圍繞日常核心工作對學員進行實際應用培訓。

集中培訓完成后安排學員在市局相應部門班組跟班實習1個月，按既定的實習計劃對照所學專業有關標準規范與實際操作流程進行實際操作，形成實習報告。跟班實習階段采取“一對一”師帶徒的方式，以學習班站的管理模式為主線，系統性地學習班站標準化管理、風險管理體系等。通過跟班學習，學員對設備、技術管理和安全管理的方法和相關執行標準有了更新、更高的認識。

第四，學員回到本身工作崗位進行實踐，安排學員在市局跟班實習時的師傅跟蹤輔導，并做好反饋記錄；學員將理論與實踐相結合，將所學知識以點帶面進行推廣，跟班實習師傅則繼續擔任學員的指導人，對學員在基層班組的推廣執行情況進行質量追蹤，督促學員真正發揮核心崗位技術技能骨干的作用。

實踐反饋階段使骨干的技術管理能力及教練技術得到了提高，通過推廣以點帶面，學員所在班組人員的實際操作技能得到了不同程度的提高，提升了標準流程的掌握能力、設備故障分析排除能力、應急搶修能力，最終達到了“找出短板形成方案、指導意見修改落實、滾動修改充分完善、自我評估形成最終解決方案”的目的。

四、達到的成效與問題總結

1.實踐成果

“火種計劃”為基層班站生產技能骨干厘清了班站核心業務，通過以點帶面、高效傳遞，全面提升了班站員工執行核心業務的能力。通過多工種、多班次的“火種計劃”生產技能骨干培訓班，成功地將市局先進的專業技能、規范的管理流程全面復制到縣級供電局生產班組，推進了班站規范化、一體化管理，有利于實現安全生產風險管理體系建設成果在縣供電局基層生產班站的執行落地。

（1）個人績效得到提高。學員以學習班站的管理模式為主線，系統地、有針對性地學習班站標準化管理體系、風險管理體系。通過跟班學習，學員對設備、技術管理和安全管理的方法以及相關標準執行有了更新、更高的認識。通過培訓，學員的技能水平、管理水平普遍得到提高。同時，作為教練的生產骨干學員，通過在推廣應用階段不斷給本班班員的講解傳授，溝通互動，其教練技術也得到了相應的提高。[3，4]

（2）組織績效得到提高。通過以點帶面的推廣，學員所在班組人員的實際操作技能得到了不同程度的提高，班站工作效率隨之得到了提高。管理方面變化顯著，學員所在班站的面貌煥然一新，變化非常明顯。縣局班組開始以工作歷為平臺開展日常工作，班組日常管理、工器具定置工作已規范完善。

（3）員工的精神面貌煥然一新。“火種計劃”的實施使班組煥發出一種強大的動力，一方面生產技能骨干通過集中培訓全面系統地掌握了與本專業相關的專業理論知識和實操技巧，同時在“一對一”跟班實習與返崗實踐的過程中進一步將課堂所學知識轉化為實操技能，學員獲得了成就感與自豪感；另一方面，學員在返崗實踐的過程中，通過以點帶面，為所在班組樹立了標桿，帶動了班組其他員工的積極參與和投入，激勵其他員工積極調整工作狀態，從思想上、心態上、行動上實現了良好轉變。

（4）建立了創新性、成熟的基層生產骨干培養模式。傳統的課堂集中培訓，培訓方式單一，學員多處于“課堂學，課后忘”的學習狀態，學習效果難以評估。“火種計劃”在集中培訓的基礎上，創新性提出“一對一跟班實習”“行動學習―返崗實踐”的培訓方式，不僅可以有效促進課堂知識在實踐中檢驗、應用和轉化，更重要的是，學員在返崗實踐的過程中，能將轉化的知識通過以點帶面的方式傳播給班組其他員工，產生輻射效應。“火種計劃”經過試點和推廣，其操作模式已基本成熟，完善了技能人員的教育培訓模式，有利于進一步總結提煉模式及經驗，應用推廣到一線技能人員培訓。可以預見，運用該培養模式將在各個工種培養出一批技能骨干，形成“燎原”之勢，加速了縣級供電局一體化進程。

（5）獲得可供借鑒的實踐方案。學員在返崗實踐過程中實施的行動學習，為所在班站存在的最需要解決的實際問題（短板）提出了解決方案。這些解決方案包括問題的現實狀況、與理想狀態的差異、解決措施、能夠達到的目標等模塊，這些解決方案也為其他班組提供了借鑒和幫助。

2.問題總結與解決

（1）生產管理制度的執行力度仍有欠缺。市局的一些制度在縣局不能完全執行，一些好的管理方法未能在縣局得到使用。針對這一問題，一方面韶關供電局加強管理制度在縣局的宣貫，敦促縣局積極改進和調整；另一方面項目實施的過程應靈活機動，對符合縣局發展利益但與項目本身推廣的管理方法相沖突的情況，應適當調整項目內容。

（2）學員的重視程度不同，造成培訓效果有差異。雖然有些班站的硬件條件較好，但培訓成果推廣應用的程度不高，這與學員的重視程度有很大的關聯。針對這一問題，應借助視頻、短信、內部論壇、海報等多樣化方式加強對項目的推廣和宣傳，營造項目氛圍，引發學員重視；另外，應加強對學員的考核與評估，樹立典型，促使學員充分重視項目內容。

總之，開展“火種計劃”課題研究對縣級供電局高技能人才的培養以及生產崗位技術技能骨干培訓工作的開展具有積極的指導意義和示范效益。今后將不遺余力地推進該項目的完善、應用與推廣，不斷提高縣級供電局的管理水平，實現市縣局管理的“一體化”。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，

1999.

[2]翟淑萍.國有企業員工培訓分析[D].南京：南京理工大學，2002.

供電公司培訓方案范文6

關鍵詞：電網 安全風險 管控

0　引言

隨著社會經濟的發展，對供電的可靠性要求越來越高。然而近年來各級電網停電計劃數量、作業難度和運行風險均不斷增加，電網檢修與“五大體系”建設體制改革風險疊加給電網安全、隊伍穩定、優質服務帶來前所未有的考驗。電網發生穩定破壞和大面積停電事故的風險始終存在。

面對嚴峻的形勢和挑戰，供電部門需要深入貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，通過采取大力加強安全風險教育培訓等措施，使各部門所有員工共同關注調度計劃執行和電網運行風險，建立貫穿電網運行全過程的風險閉環管控機制，協同聯動共保電網安全。

1　安全風險管控的概念和構成因素

1.1　安全風險管控的定義　安全風險管控是指針對人們生產、生活過程中的安全問題，進行危險有害因素的辨識、評價，運用有效的資源、采取合理的措施進行干預避險。安全風險管控主要注重于對損害生命與財產因素的分析、評價和采取合理措施進行避險，是企業管理的重要組成部分。

1.2　構成安全風險的因素　眾所周知，影響安全生產的因素都是造成事故的直接原因。個人認為主要包括人的不安全行為和物的不安全狀態。具體反映為：一是生產條件的客觀因素，包括電網結構、設備水平、儀器儀表、個人防護用品、生產環境、缺陷或隱患的隱蔽性等；二是管理因素，包括安全生產的標準、規程、流程、制度等；三是工作環境的影響，包括氣候條件、外部環境、工作現場照明、有毒有害物等；四是員工素質，包括員工技能、安全意識、員工情緒與性格等。這些因素在特定的時間和空間內作用，就會導致事故的發生。

2　加大安全培訓力度，強化安全風險管控

安全教育培訓是公司安全管理的基礎，是提高人員素質的重要措施。經過多年的培訓實踐，目前基層供電企業安全生產管理和一線工作人員對安全風險的認識和防范能力都得到較大提高，但培訓依然存在形式主義、針對性不強等問題，需要有針對性地選擇培訓內容，提高培訓質量。大致可分為三大培訓模塊：

2.1　決策層安全培訓模塊　側重于責任意識、風險意識、法律法規及組織措施等方面的知識，著力打造一支法制觀念強、指揮機構完善、指揮信息暢通的安全指揮體系。

2.2　管理人員培訓模塊　管理人員是安全風險管理的主體，在管理過程中起到核心作用。在教育培訓方面應著重在工程技術理論、安全生產規程規定、安全性評價、風險評估等方面，提升安全風險防范能力。

2.3　施工人員培訓模塊　重點在安全與作業規程、施工技術標準、風險防范措施等方面，培訓要求理論與實踐相結合，采用案例、影像、現場等多種形式，適時開展事故應急演練，提升突發事故的應對能力。

3　借助調度管理平臺，構建風險預控體系

調度部門作為電網管理機構，應當充分發揮引導服務和預控指揮的功能，從調度計劃安排和調度方案編制兩方面著手，適時安全風險預警信息，最大限度地減少臨時停電、重復停電，保證供電可靠性。

3.1　加強調度計劃管理，突出計劃剛性約束　調度計劃首先應利用一次設備停電機會，開展所有相關檢修工作，避免重復停電。并將電網設備停電與電廠機組檢修工作結合，盡可能減小對局部電網供電能力和電廠發電的影響。其次，調度計劃安排還需要以基建、重點工程和重點技改項目為主線，其它檢修項目相配合，同時按時間均衡安排停電計劃，減少設備停電次數和停電時間。具體應遵守以下幾點原則：一是明確“三維天窗”，即低承載、非保電、常氣象。電網設備的低負荷承載期春秋季節，非保電期避開重大活動、節假日，正常氣象條件下適宜開展計劃停電檢修工作，非此窗口時段原則上不安排檢修。二是設立“三大”，即欠準備、突增減、變方案。施工組織不力、人員設備材料準備不到位，前期設備狀態摸底不全面；非計劃的施工項目、作業項目大幅增減、遺漏；作業方案采用過渡方案等情況原則上不安排檢修。三是劃定“三條紅線”，即重復、臨時、延期。重復性停電、臨時性計劃、計劃延期原則上不安排檢修。

3.2　加強調度方案編制，注重精益管理預控　在檢修方式或特殊時期，電網運行方式薄弱，穩定性、可靠性有所降低，需要調度部門編制針對性方案，從供電可靠性、電網穩定性、保護合理性等全方位、深層次掃描電網存在的危險點，合理安排電網運行方式，提出電網預控措施及對相關單位的要求，通過公司上下協同聯動，形成戰斗合力確保電網安全運行。

3.3　建立電網風險預警機制、提前防控安全風險　有風險就有電網安全預警預控信息的。調度部門應當堅持對電網負荷和設備狀態動態監控、對重載設備進行過濾、篩查，增加重載設備預警頻次，并通過網站公布、短信發送等手段將重載信息及時，有目的地引導各部門協同聯動、重點運維檢查，采取有效的防控措施。此外，還需要以流程控制為核心，形成各部門協同風險保障組織體系，在全部預警管控措施落實反饋后，安排電網檢修計劃。

4　嚴格安全考核，提升工作作風

提高安全風險管控還需要構建督察制度和效能評價體系，嚴格安全考核來作為保障。通過“三嚴三強”即嚴把電網方式關，嚴把安全校核關，嚴把運行控制關；強化方案審核，強化作業組織，強化措施落實，實現對電網運行風險管控的監督管理：一是制定《調度計劃考核辦法》，定期公布調度計劃執行情況，對重復停電、臨時停電、工作延期等比照違章進行考核；二是建立安全生產定期考評機制，量化現場關鍵環節，突出現場風險管控措施落實，對未落實的比照違章進行考核；三是成立專職反違章糾察隊，深入生產現場、基建工地，確保安全防控措施到位、人員到位和糾察到位，確保規章制度、勞動紀律嚴格執行。

安全生產是企業持續發展的基石。供電企業要強化“電網大面積停電風險客觀存在”、“安全生產事故不可逆”的風險理念，通過建立安全風險管控體系，完善安全風險管理手段，加強各部門之間的溝通與配合，實行計劃、實施、監督、改進的閉環管理機制，及時對安全生產偏離正常狀態實行風險預警，并對風險進行干預，避免風險加大和事故的發生，充分發揮各類媒介的作用，大力倡導“相互關愛、共保平安”的安全理念，為電網的安全穩定運行提供保障。

參考文獻：

[1]余衛國.電網安全管理與安全風險管理.中國電力出版社，2009.

[2]盧國偉.電力企業安全風險管理概述.電力安全技術，2012年3月.