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月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃范文1

關(guān)鍵詞：規(guī)劃；儲備；計(jì)劃；一體化

1.管理理念及策略

1.1以規(guī)劃為引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的歸口管理。將各類規(guī)劃歸口到發(fā)展策劃部管理，相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合，建立權(quán)責(zé)明晰、分工合理的規(guī)劃管理機(jī)制。

1.2以儲備管理庫為平臺，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃計(jì)劃的有機(jī)銜接。強(qiáng)化職能部門審查職能，對項(xiàng)目的可行性、必要性、資金預(yù)算、實(shí)施方案進(jìn)行嚴(yán)格審查，一方面讓計(jì)劃編制更加嚴(yán)謹(jǐn)合理，另一方面計(jì)劃下達(dá)后項(xiàng)目可以迅速投入實(shí)施。

1.3以計(jì)劃為支撐，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。以綜合計(jì)劃為基礎(chǔ)，立足全公司，統(tǒng)籌各專業(yè)口計(jì)劃，強(qiáng)化計(jì)劃的總體平衡和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，注重計(jì)劃管理的實(shí)施效果及持續(xù)改進(jìn)能力。

2. 管理目標(biāo)

突出規(guī)劃的引領(lǐng)作用，實(shí)行規(guī)劃歸口管理；構(gòu)建大儲備項(xiàng)目管理平臺，覆蓋各經(jīng)營領(lǐng)域；完善和拓展綜合計(jì)劃管理體系，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的“統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)、統(tǒng)一調(diào)整和統(tǒng)一下達(dá)”，并加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行跟蹤分析和過程通報(bào)，真正實(shí)現(xiàn)計(jì)劃落實(shí)。

圖1：“大規(guī)劃—大儲備—大計(jì)劃”管理模式

3.主要流程說明

3.1“大規(guī)劃”管理流程

3.1.1各專業(yè)部門，根據(jù)發(fā)展要求統(tǒng)計(jì)評估和差距分析，制定本專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并提出項(xiàng)目需求。

3.1.2將各專業(yè)規(guī)劃涉及到的項(xiàng)目納入“大儲備”管理系統(tǒng)，由發(fā)展策劃部根據(jù)項(xiàng)目輕重緩急，和年度投資計(jì)劃，逐步安排實(shí)施。

3.1.3將各專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展項(xiàng)目建設(shè)分別通過年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃逐步細(xì)化，統(tǒng)籌把握全公司發(fā)展節(jié)奏。

3.1.4通過統(tǒng)計(jì)評估，分別以月度、季度、年度、階段性總結(jié)的形式分析發(fā)展差距、把握發(fā)展方向，明確下階段發(fā)展重點(diǎn)。

3.2“大儲備”管理流程

3.2.1項(xiàng)目申報(bào)單位每季度首月5日前將項(xiàng)目方案及投資建議報(bào)送相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫維護(hù)單位）。

3.2.2相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫維護(hù)單位）審定通過后，于當(dāng)月30日前列入公司項(xiàng)目庫。

3.2.3每年7月5日起，由相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫維護(hù)單位）對入庫生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行重新審定及動(dòng)態(tài)平衡，并報(bào)送儲備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

3.2.4項(xiàng)目儲備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過后，于7月31日前將項(xiàng)目上報(bào)重慶市電力公司投資項(xiàng)目儲備庫。并作為向公司申報(bào)下一年度投資計(jì)劃的主要依據(jù)。

3.2.5公司下達(dá)項(xiàng)目投資計(jì)劃后，將項(xiàng)目從儲備庫轉(zhuǎn)出。

3.2.6各子項(xiàng)目儲備庫管理單位應(yīng)于每月10日前將本月子項(xiàng)目儲備庫維護(hù)更新情況（包括項(xiàng)目的入庫及轉(zhuǎn)出情況、方案及預(yù)算調(diào)整、公司計(jì)劃上報(bào)情況等內(nèi)容）報(bào)送發(fā)展策劃部，發(fā)展策劃部應(yīng)在每月20日前向全公司進(jìn)行儲備項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理信息。

4．“大計(jì)劃”管理流程

4.1計(jì)劃編制：由發(fā)展策劃部牽頭開展，以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年發(fā)展?jié)L動(dòng)規(guī)劃為依據(jù)，從儲備項(xiàng)目庫中提取具備實(shí)施條件的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急，遵循資源配置最優(yōu)原則，編制下一年計(jì)劃，未完成項(xiàng)目初審并進(jìn)入儲備項(xiàng)目庫的項(xiàng)目，原則上不列入計(jì)劃。

4.2計(jì)劃分解：公司綜合計(jì)劃及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度績效目標(biāo)下達(dá)后，制定詳細(xì)的指標(biāo)計(jì)劃、工程計(jì)劃、重點(diǎn)工作計(jì)劃，制定進(jìn)度計(jì)劃，并以年度目標(biāo)責(zé)任書的形式分解下達(dá)到各個(gè)部室中心。

4.3計(jì)劃監(jiān)控：以月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的形式進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)度控制。每月20日各部室中心根據(jù)年度重點(diǎn)工作任務(wù)排程及指標(biāo)、工程里程碑等分月計(jì)劃，編制本月生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃；每月25日左右召開計(jì)劃平衡會，對月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審查平衡，并分析總結(jié)上月計(jì)劃執(zhí)行情況；經(jīng)公司審查通過后，下達(dá)月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，并對上月計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)和考核，并報(bào)人力資源部進(jìn)行績效兌現(xiàn)。

5.評估與改進(jìn)

5.1評估方法

5.1.1通過“大規(guī)劃”業(yè)務(wù)的整合，借助統(tǒng)一規(guī)劃工作架構(gòu)，在本次的“十二五”規(guī)劃修編過程中，優(yōu)化平衡項(xiàng)目庫。

5.1.2“大儲備”體系建立起覆蓋全經(jīng)營區(qū)域的項(xiàng)目儲備平臺，目前，生產(chǎn)等八個(gè)儲備項(xiàng)目子庫完成了第一批次的項(xiàng)目上報(bào)工作，從項(xiàng)目申報(bào)情況來看，實(shí)施方案、項(xiàng)目預(yù)算更加詳實(shí)準(zhǔn)確，在今年非修計(jì)劃申報(bào)發(fā)揮了重要作用，計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性明顯提升。

5.1.3借助“大計(jì)劃”工作機(jī)制，計(jì)劃統(tǒng)籌平衡能力明顯增強(qiáng)，計(jì)劃上報(bào)模式由過去各職能部門對口公司專業(yè)部門上報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋热霂臁⒑笊蠄?bào)”的管理模式，計(jì)劃編制具有更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支撐，通過項(xiàng)目輕重緩急排序進(jìn)行有效取舍，確保資源優(yōu)化配置。2011年在“大計(jì)劃”管理模式的推動(dòng)下，全公司重點(diǎn)工作完成率、職代會任務(wù)完成率、“一規(guī)劃五工程”措施兌現(xiàn)率均達(dá)到了100%，有效保證了規(guī)劃落實(shí)和全計(jì)劃口徑的實(shí)施過程監(jiān)管。

5.2存在的問題

由于僅在二季度進(jìn)行了第一批次儲備項(xiàng)目申報(bào)，目前儲備項(xiàng)目庫項(xiàng)目存量較小，項(xiàng)目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計(jì)劃申報(bào)要求還有較大差距。

月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃范文2

一、立足企業(yè)實(shí)際建立全面計(jì)劃管理體系

一般而言，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃管理大致有決策參謀、綜合平衡、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查四項(xiàng)基本職能，為了充分發(fā)揮這些職能作用，加強(qiáng)計(jì)劃管理的綜合功能，就應(yīng)該認(rèn)真分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，從影響和制約計(jì)劃管理的內(nèi)外因素入手，科學(xué)界定計(jì)劃管理體系所涉及的具體內(nèi)容、內(nèi)在結(jié)構(gòu)、管理手段、組織制度，以及管理規(guī)則，操作流程等諸多方面的要素。為此，在構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃管理體系時(shí)，我們主張從企業(yè)經(jīng)營管理所涉及的業(yè)務(wù)入手，全面地、系統(tǒng)地考慮計(jì)劃管理體系建設(shè)，追求計(jì)劃管理的最大功能和綜合效用。

在實(shí)踐中，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的計(jì)劃并不是表現(xiàn)為一個(gè)個(gè)單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)。正是這個(gè)有機(jī)的計(jì)劃體系與網(wǎng)絡(luò)，把整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理，以及重點(diǎn)工作、業(yè)務(wù)拓展與企業(yè)擴(kuò)張等一系列管理工作納入了組織化的計(jì)劃管理軌道。借鑒優(yōu)秀企業(yè)計(jì)劃管理的成功經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下兩方面入手建立全面計(jì)劃管理體系。

一方面，從時(shí)間跨度上做出長期、中期到短期的計(jì)劃管理，通過制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和短期計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有秩序、接替性和可持續(xù)發(fā)展；從組織機(jī)構(gòu)上對整個(gè)企業(yè)、各個(gè)部門到每個(gè)員工進(jìn)行計(jì)劃管理，主要是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，做出適宜的組織機(jī)構(gòu)、人事組織制度及人力資源的計(jì)劃管理；從經(jīng)營管理過程上對市場預(yù)測、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營（銷售）、利益分配、企業(yè)發(fā)展到各個(gè)方面實(shí)施系統(tǒng)協(xié)調(diào)的計(jì)劃管理。

另一方面，我們主張把計(jì)劃管理延生到對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)要素進(jìn)行管理，通過對企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)要素的規(guī)劃計(jì)劃，來實(shí)現(xiàn)全面計(jì)劃管理的目標(biāo)。一般而言，全面計(jì)劃管理體系所涉及的主要經(jīng)濟(jì)要素或指標(biāo)有：一是利潤指標(biāo)，包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配等；二是成本費(fèi)用指標(biāo)，包括生產(chǎn)成本和差旅費(fèi)、招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用；三是項(xiàng)目投資指標(biāo)，包括投資項(xiàng)目、投資期限、投資額、投資來源等；四是勞動(dòng)人事指標(biāo)，包括人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定性、工資福利、培訓(xùn)計(jì)劃等；五是財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入等；六是能耗指標(biāo)，包括水、電、暖、燃料油氣消耗指標(biāo)，把上述經(jīng)濟(jì)要素或指標(biāo)全部納入計(jì)劃管理的范疇，進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。

以上兩個(gè)方面的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)計(jì)劃管理的全面性、系統(tǒng)性，這是我們建立全面計(jì)劃管理體系的基礎(chǔ)，只要我們對這兩個(gè)方面的內(nèi)容實(shí)施有效的全面的計(jì)劃管理，就可以對企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展做到主動(dòng)控制、主動(dòng)評價(jià)、主動(dòng)糾偏，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的和諧、持續(xù)和目標(biāo)性發(fā)展。

二、細(xì)分業(yè)務(wù)范圍建立多層次的計(jì)劃管理結(jié)構(gòu)體系

一個(gè)企業(yè)的涉及的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)往往是紛繁復(fù)雜的，體現(xiàn)在其內(nèi)容的廣泛性和層次的交叉性上。構(gòu)建計(jì)劃管理體系首先要細(xì)分企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和層次，弄清各業(yè)務(wù)相互間聯(lián)系，并以此為基礎(chǔ)，建立分層次的計(jì)劃管理結(jié)構(gòu)體系。

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)按周期分為長期與短期，按層面分為策略層面與運(yùn)作層面，相對應(yīng)地，企業(yè)計(jì)劃管理被分為規(guī)劃、年度計(jì)劃、季度（月度）計(jì)劃。規(guī)劃是用于指導(dǎo)企業(yè)未來長期性生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，它覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的總體發(fā)展水平，內(nèi)部綜合平衡，外部協(xié)調(diào)等方面的研究與預(yù)測，并體現(xiàn)其戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性的原則。年度計(jì)劃則是在規(guī)劃的指導(dǎo)下，規(guī)定了較明確、具體和量化的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具體措施，具備可操作性。季度（月度）計(jì)劃是安排銜接全年生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，也是指導(dǎo)各部門生產(chǎn)經(jīng)營的重要依據(jù)。制定和實(shí)施季度（月度）計(jì)劃目的是要保證年度計(jì)劃的全面完成。

因此，立足企業(yè)業(yè)務(wù)細(xì)分，分層次的計(jì)劃管理結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該是一個(gè)包括企業(yè)計(jì)劃、部門計(jì)劃、崗位計(jì)劃相互銜接，中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃相互銜接，建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤計(jì)劃、人事計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃、日常工作計(jì)劃相互銜接的；總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相結(jié)合的嚴(yán)密、完整、系統(tǒng)化的計(jì)劃管理結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)體系既要做到長期計(jì)劃與短期計(jì)劃的有機(jī)結(jié)合，又要做到各種業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的有機(jī)銜接和相互促進(jìn)；既要包括明確的戰(zhàn)略指向，又要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的具體化、數(shù)字化；并真正做到了層層有計(jì)劃、人人有計(jì)劃、事事有計(jì)劃、時(shí)時(shí)有計(jì)劃，從而有效地避免了計(jì)劃管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照邏輯關(guān)系建立順暢的計(jì)劃管理流程體系

任何事物的發(fā)展都受到相互聯(lián)系的諸多因素的制約和影響，這些因素之間遵循必然的邏輯聯(lián)系，計(jì)劃管理工作也不例外。為此，在工作中，我們必須按照計(jì)劃管理的邏輯關(guān)系，建立起順暢的計(jì)劃管理流程體系，這是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、程序化計(jì)劃管理的制度性根據(jù)。其中，要著重處理好制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃過程中的相互關(guān)系。

企業(yè)計(jì)劃的制訂大致包括五個(gè)相互銜接的過程或方面，一是收集資料，科學(xué)預(yù)測，確定計(jì)劃的基本前提條件；二是確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃；三是分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)；四是綜合平衡，全面考慮各種因素，做到各種計(jì)劃之間的有效銜接；五是編制具體計(jì)劃并下達(dá)執(zhí)行。與此相聯(lián)系，企業(yè)計(jì)劃的制訂與執(zhí)行則是一個(gè)互動(dòng)的過程，具體流程，一是初定各部門的目標(biāo)計(jì)劃體系；二是企業(yè)就各部門目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行協(xié)商，達(dá)成一致意見后，形成企業(yè)總體計(jì)劃；三是根據(jù)企業(yè)總體計(jì)劃，分解目標(biāo)，形成合理的部門計(jì)劃，并簽訂部門目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任書；四是部門據(jù)此分別確定崗位計(jì)劃；五是計(jì)劃實(shí)施及檢查，企業(yè)依據(jù)月度、季度工作情況，評價(jià)其進(jìn)度、效果和存在的問題，并按程序?qū)δ甓扔?jì)劃做出適當(dāng)?shù)男薷模涣怯?jì)劃落實(shí)情況的考核和獎(jiǎng)懲，在年度終結(jié)后，對全年度完成計(jì)劃情況進(jìn)行總體考核評價(jià)，并決定對其獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施。

在操作上，企業(yè)計(jì)劃可以分部門、核算單位自上而下或自下而上，上下結(jié)合編制，由企業(yè)確定經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方向、增長目標(biāo)，部門根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編制，并上下反復(fù)溝通，確保計(jì)劃的可操作性；企業(yè)可以設(shè)立多級計(jì)劃控制體系，將各部門的經(jīng)營活動(dòng)都納入計(jì)劃，以便詳細(xì)地明確目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任；在每期經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際完成后，還要將實(shí)際業(yè)績與計(jì)劃進(jìn)行對比分析，檢查生產(chǎn)經(jīng)營是否按照計(jì)劃在進(jìn)行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中的問題，采取切實(shí)措施糾正偏差，以保證計(jì)劃科學(xué)和實(shí)施。

我們認(rèn)為，對于一個(gè)完備的計(jì)劃管理體系來說，秩序、規(guī)范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服計(jì)劃管理的盲目性、隨意性和主觀性。同時(shí)，計(jì)劃管理體系的功效需要管理流程的規(guī)范性和效率性來實(shí)現(xiàn)，其中規(guī)范性是第一位的，管理流程是否完整順暢、有無漏洞，是否對計(jì)劃的實(shí)施具有指導(dǎo)意義，是否可以提升計(jì)劃管理效率，都將直接影響到一個(gè)企業(yè)的整體管理水平和綜合經(jīng)濟(jì)效益，必須引起我們的高度重視。

四、依靠現(xiàn)代管理技術(shù)建立支持?jǐn)?shù)字控制的計(jì)劃管理體系

隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，管理技術(shù)及手段也日新月異?，F(xiàn)代管理技術(shù)與手段在企業(yè)管理中的廣泛運(yùn)用，大大提高了企業(yè)管理的科技含量。企業(yè)管理的科學(xué)性和巨大效能正在通過現(xiàn)代科技被大量地釋放出來。為此，結(jié)合計(jì)劃管理的特點(diǎn)和需要，充分發(fā)揮現(xiàn)代管理技術(shù)的作用，建立支持?jǐn)?shù)字控制的計(jì)劃管理體系成為許多企業(yè)提高計(jì)劃管理科學(xué)性的必然選擇。這是因?yàn)橹贫ㄓ?jì)劃需要大量的信息并及時(shí)對這些信息進(jìn)行分析、加工和處理，信息的生成與加工處理需要依靠信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)和便捷的分析工具。面對復(fù)雜多變的市場信息和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化的特性，計(jì)劃項(xiàng)目內(nèi)容的任何變動(dòng)都可能對全局產(chǎn)生影響，而編制計(jì)劃的依據(jù)要盡可能地采用最新的市場信息數(shù)據(jù)。因此，編制計(jì)劃的手段要求高度信息化，要求建立計(jì)劃與生產(chǎn)經(jīng)營有效對接的數(shù)據(jù)庫，通過信息網(wǎng)絡(luò)與原材料、產(chǎn)品市場供需數(shù)據(jù)庫相連接，及時(shí)掌握市場供求信息，有效組織原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品投放市場，并根據(jù)其中的變化情況，及時(shí)精確地調(diào)整計(jì)劃。同時(shí)，為了精確指導(dǎo)生產(chǎn)，適應(yīng)計(jì)劃系統(tǒng)對市場需求反應(yīng)快速并靈敏的要求，我們可以利用計(jì)算機(jī)及有關(guān)軟件編制和調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行圖，并對日計(jì)劃及月計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整與管理。所有這些都要求我們改變傳統(tǒng)的計(jì)劃管理手段，充分利用信息網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字管道，創(chuàng)建基于計(jì)算機(jī)智能化、數(shù)字化控制并與生產(chǎn)調(diào)度指揮信息系統(tǒng)相適應(yīng)，支持?jǐn)?shù)字控制的計(jì)劃管理體系。

五、樹立全員計(jì)劃管理理念建立有管理的計(jì)劃體系

計(jì)劃本身是一項(xiàng)重要的企業(yè)管理職能，但計(jì)劃客觀上又需要強(qiáng)有力的管理。實(shí)踐證明沒有管理的計(jì)劃，往往不是欠科學(xué)，難以實(shí)現(xiàn)，就是在執(zhí)行中缺乏支持和監(jiān)督而大打折扣。因此，企業(yè)需要確立全員計(jì)劃管理理念，建立有管理的計(jì)劃體系，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的組織化實(shí)施。

首先，有管理的計(jì)劃需要建立完善相應(yīng)的支持體系。只有建立起與計(jì)劃管理相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)章制度、管理流程，使各職能部門、業(yè)務(wù)部門，以及全體員工所承擔(dān)的業(yè)務(wù)或工作符合計(jì)劃要求，才能保障計(jì)劃的正確、順利執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的計(jì)劃管理組織（職能）機(jī)構(gòu)，并根據(jù)需要設(shè)置規(guī)劃管理、投資計(jì)劃管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、概預(yù)算管理、定額定價(jià)管理及綜合統(tǒng)計(jì)管理等計(jì)劃性管理崗位，明確各崗位的職責(zé)，從不同層面，不同業(yè)務(wù)類別歸口管理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃業(yè)務(wù)。并制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)章制度，配套制訂中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、建設(shè)項(xiàng)目前期工作、年度投資計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、建設(shè)項(xiàng)目后評價(jià)等業(yè)務(wù)的管理辦法。這是保證計(jì)劃管理實(shí)現(xiàn)科學(xué)目標(biāo)和發(fā)揮最大效益的組織制度基礎(chǔ)。

其次，有管理的計(jì)劃需要建立完善相應(yīng)的議事規(guī)則與工作做制度。一般地，規(guī)則是執(zhí)行程序中對每一步驟工作所規(guī)定的應(yīng)當(dāng)遵循的原則和規(guī)章。有管理的計(jì)劃就是在計(jì)劃的制定與執(zhí)行中有關(guān)管理人員必須遵循相應(yīng)的管理原則、議事規(guī)則、會議制度、請示報(bào)告制度，以及調(diào)整糾偏等工作制度，有效避免計(jì)劃的主觀性和隨意性。一方面，計(jì)劃的制訂通常應(yīng)遵循以下原則與議事規(guī)則，一是適度從高、從嚴(yán)的原則。目標(biāo)太高、太嚴(yán)往往難以執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)，抵耗員工工作積極性。目標(biāo)太低太松又難以充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能，損失應(yīng)得的企業(yè)效益，計(jì)劃中的目標(biāo)和要求必須是通過付出較大努力而能夠達(dá)到的。二是周密、完備的原則。中短期計(jì)劃、部門、局部及個(gè)人計(jì)劃應(yīng)是企業(yè)長期計(jì)劃、整體計(jì)劃的分解，因此，計(jì)劃要覆蓋全面、銜接完美。三是 充分量化的可衡量性原則。要做到完成一項(xiàng)計(jì)劃所配套的措施量應(yīng)有明確規(guī)定。 四是“民主”與“集中”相結(jié)合的原則。為了保證計(jì)劃的一致性、銜接性，提高計(jì)劃的質(zhì)量，企業(yè)整體、中長期計(jì)劃，局部、部門等專門計(jì)劃的制定，應(yīng)吸收員工參與討論、接受員工的提議，特別是專家的意見，做到上下的充分交流與溝通。 五是按程序制訂、執(zhí)行、修訂計(jì)劃的原則。計(jì)劃的制訂必須按照應(yīng)有程序進(jìn)行，一旦制訂立完成，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真遵照執(zhí)行，要注意防止隨心所欲更改或計(jì)劃；如因客觀條件發(fā)生變化，確需調(diào)整、修訂計(jì)劃也必須按照程序進(jìn)行；對計(jì)劃的監(jiān)督與考核應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格以正式計(jì)劃為準(zhǔn)，即以按規(guī)定程序制訂、修訂、下達(dá)的計(jì)劃為準(zhǔn)。

另一方面，有管理的計(jì)劃體系還應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行各類會議及請示報(bào)告等工作制度。主要是建立和完善年度經(jīng)營管理工作會議、半年經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會議，以及規(guī)劃、投資計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)工作等業(yè)務(wù)會議制度和計(jì)劃編制、投資項(xiàng)目追加、計(jì)劃調(diào)整、定額定價(jià)等具體工作的請示報(bào)告工作制度。

月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃范文3

【關(guān)鍵詞】 海洋采油廠；基建；精細(xì)化管理

一、研究意義

粗放管理，是一種強(qiáng)調(diào)理論和制度的管理模式，現(xiàn)階段很多企業(yè)的管理模式正處于粗放管理階段，相對于精細(xì)化管理而言，精細(xì)化管理更注重操作性、針對性、可操作性。作為油田企業(yè)的基建，不同于其他建筑施工，更具有代表性，要結(jié)合油田發(fā)展的需要，從流程上細(xì)化、優(yōu)化管理工作，因此將精細(xì)化管理理論與勝利油田采油廠實(shí)際相結(jié)合是其目前急需解決的問題。運(yùn)用精細(xì)化管理的科學(xué)方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化操作，理順海洋采油廠基建的整體流程，通過精細(xì)化管理的推進(jìn)，優(yōu)化基建管理，為海洋采油廠的效益提升提供有力支撐。因此，本文的研究具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和理論價(jià)值。

二、海洋采油廠基建現(xiàn)狀

勝利油田分公司海洋采油廠于1994年成立，主要擔(dān)負(fù)著渤海灣淺海地區(qū)埕島油田的開發(fā)生產(chǎn)和管理任務(wù)。2010年工程基建組共上報(bào)采油廠月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃39項(xiàng)，其中5項(xiàng)為仙河社區(qū)掛賬項(xiàng)目，2項(xiàng)為10年未結(jié)算項(xiàng)目，其他32項(xiàng)目前已竣工驗(yàn)收完成25項(xiàng)，2010年完成工程造價(jià)約2416萬元。海洋采油廠基建共有4個(gè)職能部門，基建工程管理中心負(fù)責(zé)采油廠除海堤、河堤工程、道路維修工程等外所有工程建設(shè)項(xiàng)目的管理和廠屬項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。海堤管理站負(fù)責(zé)采油廠海堤、河堤、道路維修等的工程管理。技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督中心負(fù)責(zé)采油廠所有基建工程項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督管理。定額價(jià)格管理中心負(fù)責(zé)采油廠所有基建工程項(xiàng)目的預(yù)算編審和結(jié)算審定。

三、海洋采油廠目前存在的問題及改進(jìn)建議

（1）計(jì)劃管理方面。基建組牽頭組織財(cái)務(wù)、預(yù)算部門對全廠各三級單位上報(bào)的基建維修項(xiàng)目進(jìn)行了現(xiàn)場落實(shí)，按照輕重緩急的原則進(jìn)行篩選后給廠領(lǐng)導(dǎo)報(bào)送了全年基建維修計(jì)劃。由于設(shè)計(jì)及概算脫節(jié)，沒有能夠及時(shí)上報(bào)采油廠月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，考慮到部分項(xiàng)目急需維修，且基建項(xiàng)目施工受季節(jié)、天氣影響較大，基建組先行安排了施工圖設(shè)計(jì)并組織了施工。

（2）維修項(xiàng)目管理責(zé)任方面。在近幾年的基建維修費(fèi)使用中，都出現(xiàn)了三級單位自行安排施工單位和工作內(nèi)容的情況，由于基建施工的專業(yè)技術(shù)性，各三級單位并沒有專業(yè)技術(shù)人員，因此導(dǎo)致一些工程重復(fù)修理，沒有整體的維修計(jì)劃和詳細(xì)的施工方案，影響了維修的效果造成了資金上的重復(fù)使用。

（3）其他程序方面?；üこ坦芾聿⒉粌H是單純的施工管理，還包括設(shè)計(jì)管理、監(jiān)理管理、質(zhì)量監(jiān)督及施工手續(xù)辦理等內(nèi)容，在今年非基建部門牽頭運(yùn)行的項(xiàng)目施工中，多次出現(xiàn)了地方執(zhí)法部門責(zé)令停工的現(xiàn)象，原因就是沒有辦理施工許可證。在個(gè)別項(xiàng)目的檢查中，也不同程度地出現(xiàn)了內(nèi)控資料不全，責(zé)任分工不明確的情況，由于費(fèi)用渠道沒有落實(shí)造成的設(shè)計(jì)費(fèi)用及監(jiān)理費(fèi)用的結(jié)算滯后，也將影響采油廠正常管理的運(yùn)行。

（4）竣工驗(yàn)收管理?？⒐を?yàn)收管理參加驗(yàn)收單位的統(tǒng)一會簽，一方面加大了各單位對竣工驗(yàn)收的管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)共同管理，另一方面也更加符合分公司內(nèi)控管理的要求，避免了迎檢的麻煩。在做好新工程驗(yàn)收的同時(shí)，同時(shí)加強(qiáng)了對往年項(xiàng)目的管理，除定期派專人到到使用單位回訪外，在項(xiàng)目尾款結(jié)算前同使用單位進(jìn)行全面檢查，并在回訪單上簽字，在確認(rèn)沒有保修問題后，在辦理支付尾款手續(xù)。

（5）人員方面。基建組現(xiàn)有職工5人，退二線干部1人，負(fù)責(zé)人1人，施工人員2人（1名科級辦事員），合同人員1人，每年大小近40項(xiàng)維修項(xiàng)目，施工人員嚴(yán)重不足，同是存在年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，年齡方面是施工管理人員4人，2人48歲以上，2人31歲以上，近十年沒有進(jìn)人；專業(yè)方面是這些年施工人員土建業(yè)務(wù)較好，電氣、管道安裝專業(yè)較弱，一直土建強(qiáng)安裝弱，影響到項(xiàng)目施工的整體性；無專業(yè)質(zhì)量監(jiān)督人員，現(xiàn)場施工管理人員，既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員，沒有建立有效的約束機(jī)制，因?yàn)槿藛T不足，專業(yè)性不夠強(qiáng)；無預(yù)算經(jīng)營管理人員，每年在項(xiàng)目管理過程中都會遇到工程費(fèi)用增加的問題，這幾年尤其大型工程由于工期較長，都會遇到材料價(jià)格上漲人工費(fèi)上漲的問題，年初計(jì)劃上報(bào)的預(yù)算年底完工結(jié)算就會造成結(jié)算超支，因?yàn)楝F(xiàn)場沒有專業(yè)人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行有效的控制。

（6）隊(duì)伍方面。施工企業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)有待于提高，分包、掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，這些年大型項(xiàng)目較少，大的施工企業(yè)小型維修項(xiàng)目不參與，導(dǎo)致零星維修隊(duì)伍掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，隊(duì)伍技術(shù)力量薄弱，沒有多少固定技術(shù)人員，產(chǎn)生分包現(xiàn)象，現(xiàn)場施工人員技術(shù)水平無法控制，導(dǎo)致近幾年施工項(xiàng)目在質(zhì)量、進(jìn)度管理上難度增加。

四、改進(jìn)對策及建議

（1）計(jì)劃管理方面

在各業(yè)務(wù)單位充分落實(shí)維修現(xiàn)場的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)好初步施工方案和概算的編制，能在年初一季度將全年主要基建維修計(jì)劃上報(bào)，在通過分公司維修計(jì)劃審核后及時(shí)簽訂合同，在二季度組織施工，實(shí)現(xiàn)正常的維修工程程序，并且能夠?qū)⒔Y(jié)算時(shí)間與工程進(jìn)度合拍。

（2）維修項(xiàng)目管理責(zé)任方面

規(guī)范基建維修費(fèi)的使用是重點(diǎn)，在年初認(rèn)真落實(shí)維修意向的基礎(chǔ)上，對全年的基建維修費(fèi)進(jìn)行總體控制，落實(shí)好項(xiàng)目責(zé)任單位，組織好項(xiàng)目施工管理，并通過組織各業(yè)務(wù)部門及使用單位的圖紙會審，解決好使用要求與投資控制之間的矛盾。項(xiàng)目計(jì)劃確定后，統(tǒng)一安排具備施工資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)豐富的施工單位進(jìn)行施工，并通過專業(yè)施工管理人員保證施工質(zhì)量和數(shù)量，最后統(tǒng)一組織各單位的竣工驗(yàn)收完成竣工交接，保證了管理思路清晰、責(zé)任明確。

（3）人員管理方面

為了進(jìn)一步提高采油廠基建工作管理水平，更加有效的發(fā)揮崗位效益，建議增加施工管理人員尤其是電氣安裝人員，以解決項(xiàng)目施工專業(yè)配備不全的問題以及業(yè)務(wù)量大的問題，增加質(zhì)量監(jiān)督人員，形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制，提高工程質(zhì)量管理水平，增加經(jīng)營管理人員，從工程的立項(xiàng)到現(xiàn)場的施工，隨時(shí)監(jiān)控工程造價(jià)的變化情況，把工程造價(jià)管理前移深入，從而有效的控制工程造價(jià)。

（4）隊(duì)伍方面

月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃范文4

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理; 太鋼集團(tuán); 管理體系; 體系演變

全面預(yù)算管理是國內(nèi)外大中型企業(yè)特別是傳統(tǒng)的制造行業(yè)推行比較成功的先進(jìn)管理方法,是現(xiàn)代企業(yè)管理極其重要的內(nèi)容,近年來在我國企業(yè)中已得到不同程度的推行和發(fā)展。2003年太鋼集團(tuán)公司為建立健全內(nèi)部控制制度,規(guī)范公司管理行為,實(shí)現(xiàn)“把太鋼建成全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo),在全公司范圍內(nèi)推廣實(shí)施“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的全面預(yù)算管理。經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐,逐步建立起一套科學(xué)的、完整的全面預(yù)算管理體系。

一、太鋼集團(tuán)預(yù)算管理的發(fā)展與實(shí)踐

(一)太鋼集團(tuán)管理體系的歷史變革(見表1)

(二)太鋼集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的背景及重大變革

1.實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

2003年以前太鋼集團(tuán)的預(yù)算局限于財(cái)務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,預(yù)算體系不健全,只注重本期的生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)結(jié)果,預(yù)算的編制和執(zhí)行不是圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行,對具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及提高企業(yè)的競爭力指導(dǎo)意義很小;對所屬二級單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法是核定人數(shù)、核定獎(jiǎng)金,根據(jù)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,用預(yù)算的完成情況來評價(jià)各單位的業(yè)績,形成了公司與各單位討價(jià)還價(jià),“鞭打快牛”的局面,壓制了基層的積極性。

2.預(yù)算管理的重大變革

2003年9月,公司制定《太原鋼鐵(集團(tuán))有限公司全面預(yù)算管理制度》,在全公司范圍內(nèi)實(shí)施、建立了全面預(yù)算管理體系,全面預(yù)算的內(nèi)容由原來的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算過渡到包含品種、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、能源環(huán)保、成本、資金、投資、人力資源、企業(yè)文化等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面的預(yù)算。

(1)全面預(yù)算推動(dòng)太鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),編制全面預(yù)算采取“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的程序,充分調(diào)動(dòng)各部門單位的積極性,實(shí)現(xiàn)盡力發(fā)展。同時(shí)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析評價(jià)每個(gè)程序都倡導(dǎo)精細(xì)化,用數(shù)據(jù)來說話,體現(xiàn)集中一貫的管理思路,使各部門協(xié)調(diào)一致,達(dá)到公司系統(tǒng)價(jià)值最大化。

(2)完善全面預(yù)算體系,具體包括運(yùn)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算,重點(diǎn)突出品種、質(zhì)量、成本、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)預(yù)算,并延伸增加戰(zhàn)略資源預(yù)算、企業(yè)文化預(yù)算、企業(yè)宣傳預(yù)算、運(yùn)營效率預(yù)算、服務(wù)預(yù)算等,使全面預(yù)算成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性及執(zhí)行力,還制定了季度滾動(dòng)預(yù)算管理辦法。此外,還建立了全面預(yù)算執(zhí)行分析例會制度,進(jìn)一步提高了預(yù)算的執(zhí)行力。

(3)在全面預(yù)算基礎(chǔ)上,太鋼對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系也進(jìn)行了改革,堅(jiān)持鼓勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)中游、鞭打落后和效益優(yōu)先原則,全面推行工資總額與效益掛鉤承包。工資總額隨效益浮動(dòng),上不封頂、下不保底,增人不增工資總額,減人不減工資總額,極大地激發(fā)了二級單位的活力,提高了自身競爭力。

二、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

(一)全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)太鋼集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段

全面預(yù)算要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行,競爭力是戰(zhàn)略的靈魂,同時(shí)也是全面預(yù)算的靈魂。

在經(jīng)營中,太鋼確立了自己的戰(zhàn)略目標(biāo),即“把太鋼建設(shè)成為全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵,了解行業(yè)先進(jìn)水平,并與行業(yè)先進(jìn)對標(biāo),在此基礎(chǔ)上,制定分階段目標(biāo),逐步趕超,最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),這樣的過程正是全面預(yù)算管理的過程。

(二)全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的有效保障

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃,在確定了年度預(yù)算目標(biāo)后,將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解,制定確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施,并對實(shí)施的效果不斷跟蹤、不斷改進(jìn),通過全面預(yù)算的有效控制實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo),對太鋼起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、溝通認(rèn)識、控制經(jīng)營與激勵(lì)業(yè)績等方面的作用。

(三)全面預(yù)算管理有助于加強(qiáng)部門之間、部門與各二級單位之間的交流與合作

全面預(yù)算管理涉及到太鋼各個(gè)單位、各項(xiàng)業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系。太鋼在全面預(yù)算管理的過程中更加關(guān)注整體運(yùn)行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,明確各部門的責(zé)任,這有助于管理部門之間、部門與二級單位之間加強(qiáng)溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認(rèn)識,實(shí)施無邊界管理,有效提高工作效率,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

(四)全面預(yù)算為太鋼提供了科學(xué)的績效考評基礎(chǔ),可合理評價(jià)各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績

根據(jù)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系及目標(biāo),結(jié)合與歷史、行業(yè)先進(jìn)對比情況來衡量各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績,從而為太鋼合理、公正評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績提供了數(shù)據(jù)支撐。

(五)全面預(yù)算可高效使用企業(yè)資源

預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了企業(yè)使用資源的效率以及對各種資源的需求,是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。太鋼通過全面預(yù)算的編制和平衡,對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用,避免資源浪費(fèi)和低效使用。同時(shí)有助于資源的整合,可以有效地消除內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散,實(shí)現(xiàn)各層級、各成員的有機(jī)整合。

三、太鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理流程

太鋼全面預(yù)算管理流程包括:預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析與評價(jià)以及預(yù)算調(diào)整四部分。

(一)預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度預(yù)算總目標(biāo),對預(yù)算總目標(biāo)分解、量化,并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。以固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算三種方式相結(jié)合,按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序進(jìn)行預(yù)算編制。預(yù)算的主要內(nèi)容有:業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其它預(yù)算。通過制定專項(xiàng)對標(biāo)工作方案,設(shè)立三級對標(biāo)體系、明確對標(biāo)主體、對標(biāo)單位選擇一體化、建立信息共享平臺、明確指標(biāo)定義、計(jì)算方法等,夯實(shí)全面預(yù)算基礎(chǔ)工作。

(二)預(yù)算的執(zhí)行與控制

利用季度預(yù)算、月度計(jì)劃對年預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)階段管理。根據(jù)市場情況,分階段制定措施,如品種、規(guī)格、主要原燃料進(jìn)廠數(shù)量等,有效控制庫存,降低存貨占用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)各單位將預(yù)算目標(biāo)層層分解,責(zé)任到人,制定詳細(xì)的保障措施,對預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵指標(biāo)建立預(yù)警機(jī)制,確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織召開全面預(yù)算執(zhí)行分析例會,全面檢查當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況及上次會議布置工作的完成情況,對存在的問題作專題分析報(bào)告,會后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書,跟蹤落實(shí)。

(三)預(yù)算的分析與評價(jià)

預(yù)算的分析評價(jià)是通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異分析,掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和狀況,及時(shí)糾偏補(bǔ)漏,評價(jià)并獎(jiǎng)懲,為下一步改進(jìn)及預(yù)算的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。各部門、各單位定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析,出具分析報(bào)告,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中與預(yù)算發(fā)生較大偏差,特別是比歷史退步的指標(biāo),要作出專題分析,制定出改進(jìn)措施。

太鋼對全面預(yù)算管理設(shè)立了科學(xué)的考評體系,預(yù)算完成情況占各單位績效評分的60%。對各單位的核心和關(guān)鍵指標(biāo)連續(xù)“描點(diǎn)”,把能否完成預(yù)算指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)核心競爭力指標(biāo)位置前移、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、積極推進(jìn)改革創(chuàng)新,作為干部升降和去留、各單位評優(yōu)評先以及各單位負(fù)責(zé)人年薪兌現(xiàn)的主要依據(jù),為實(shí)現(xiàn)“描點(diǎn)上、干部上,描點(diǎn)下、干部下”的干部優(yōu)勝劣汰、能上能下機(jī)制創(chuàng)造了條件。

(四)預(yù)算的調(diào)整

在預(yù)算的執(zhí)行過程中,由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化,導(dǎo)致預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化,或者可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,可以對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

四、太鋼集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理取得的成效

(一)品種結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化

不銹鋼等重點(diǎn)品種產(chǎn)量占鋼總量的比例由2000年的24.82%提高到2008年的72.81%。

(二)產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量持續(xù)提高

“低鎳鐵素體不銹鋼板帶材關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目”、“LNG工程用低溫鋼板技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目”和“鐵路客車用不銹鋼材料開發(fā)項(xiàng)目”納入“十一五”國家科技支撐計(jì)劃項(xiàng)目、863項(xiàng)目和973項(xiàng)目;開發(fā)的三類七種鋼鐵材料成功運(yùn)用于“神七”關(guān)鍵部件,太鋼進(jìn)入國家創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)行列。

(三)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)大幅度進(jìn)步、產(chǎn)品成本降低

噸鋼綜合能耗、萬元產(chǎn)值能耗、噸鋼耗新水居行業(yè)第一。在全國大中型鋼鐵企業(yè)十項(xiàng)主要鋼鐵產(chǎn)品制造成本中,燒結(jié)礦、煉鋼生鐵、普碳連鑄坯、普碳中板、熱軋薄寬帶鋼五項(xiàng)產(chǎn)品排名第一,不銹鋼制造成本基本達(dá)到浦項(xiàng)水平。

五、實(shí)施全面預(yù)算管理需重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)方面

太鋼通過近幾年對全面預(yù)算管理的探索和實(shí)踐,認(rèn)為在全面預(yù)算管理過程中要重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面問題,才能真正、有效地帶動(dòng)企業(yè)管理水平的提升,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(一)持續(xù)完善全面預(yù)算管理體系

預(yù)算要面向未來,站在歷史的基礎(chǔ)上,用發(fā)展、創(chuàng)新的思路來組織。實(shí)施全面預(yù)算管理需強(qiáng)化以下內(nèi)容:

創(chuàng)新預(yù)算:包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面。服務(wù)預(yù)算:未來的競爭是服務(wù)的競爭,以用戶滿意為目標(biāo),從理念、態(tài)度、流程、手段、方法各方面做好服務(wù)。宣傳預(yù)算:加大企業(yè)及企業(yè)產(chǎn)品的宣傳力度,提高知名度,快速提升公司形象。文化預(yù)算:要把企業(yè)文化、精神、士氣、紀(jì)律、習(xí)慣等企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng),包括企業(yè)的意識形態(tài)、管理思想全面納入預(yù)算編制范圍,不斷賦予全面預(yù)算管理新的內(nèi)涵。

(二)“精細(xì)化”是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

對照國際先進(jìn)水平,嚴(yán)格按財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)建立起以真實(shí)、動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)為支撐的全面預(yù)算管理體系。全面導(dǎo)入六西格瑪和卓越績效模式等先進(jìn)管理方法和理念,不斷培養(yǎng)并正確使用核心人力,運(yùn)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?解決各領(lǐng)域的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題,提高公司整體精細(xì)化水平。將5S管理作為精細(xì)管理的重要內(nèi)容,建立以“時(shí)間”、“溫度”、“庫存”要素為核心的生產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)體系。深化設(shè)備功能、精度管理,對主體設(shè)備逐臺套開展以保證功能精度和質(zhì)量為主的設(shè)備參數(shù)普查,建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的設(shè)備點(diǎn)檢定修制,強(qiáng)化精密點(diǎn)檢,確保設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)全面受控。

(三)“信息化”是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要手段

加快推進(jìn)信息化建設(shè)項(xiàng)目步伐,加速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、采購、庫存、銷售、產(chǎn)品定義、生產(chǎn)、成本、質(zhì)量、計(jì)量、檢驗(yàn)化驗(yàn)和辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的上線運(yùn)行。以信息化推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造和管理變革,持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程,提高生產(chǎn)、工作效率和質(zhì)量。

通過信息化實(shí)現(xiàn)銷產(chǎn)一體,管控銜接,“三流”(物流、資金流、信息流)同步,便于全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)價(jià)值最大。

(四)提高預(yù)算的執(zhí)行力

制定預(yù)算落實(shí)“找準(zhǔn)差距、分析原因、明確目標(biāo)、制訂措施、狠抓落實(shí)”五個(gè)步驟,抓住“找準(zhǔn)差距、狠抓落實(shí)”兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),認(rèn)真履行職責(zé),完成分項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。

(五)強(qiáng)化計(jì)劃、財(cái)務(wù)綜合管理職能

對外要以銷定產(chǎn),對內(nèi)則應(yīng)實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密的計(jì)劃管理,計(jì)劃管理的核心是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)價(jià)值最大化。全面預(yù)算的目標(biāo)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的,執(zhí)行過程中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相輔相成,制定并采取系統(tǒng)效益最優(yōu)的措施,最終經(jīng)營結(jié)果又體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。因此,強(qiáng)化計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門的綜合管理職能,對保證各部門、各單位協(xié)調(diào)發(fā)展,系統(tǒng)資源有效配置,實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)至關(guān)重要。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 徐莉萍.企業(yè)預(yù)算管理:經(jīng)濟(jì)社會學(xué)理論思考[J].內(nèi)蒙古社會科學(xué),2006(5):90.

[2] 杰羅爾德?L.齊默爾曼.決策與控制會計(jì)[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2000.277.

[3] 徐莉萍.企業(yè)預(yù)算管理:經(jīng)濟(jì)社會學(xué)理論思考[J].內(nèi)蒙古社會科學(xué),2006(5):90.

月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃范文5

一、總則

為鼓勵(lì)創(chuàng)新、激發(fā)熱情，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃結(jié)合當(dāng)前研發(fā)工作實(shí)際，特制定本績效考核制度。

二、績效考核的總體要求

1、對“目標(biāo)”的要求：明確、量化、可行；

2、對目標(biāo)的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導(dǎo)；

3、績效考核的結(jié)果要求定期公布執(zhí)行。

三、績效考核的組織原則

1、“集體討論、主管執(zhí)行”，即目標(biāo)制定、績效評估、績效考核要經(jīng)由考評小組集體討論通過；具體的面談、輔導(dǎo)由直接主管負(fù)責(zé)一對一進(jìn)行。

2、參加評估、考核的人員，在結(jié)果/結(jié)論未批準(zhǔn)前，不準(zhǔn)泄露任何有關(guān)信息；結(jié)果/結(jié)論批準(zhǔn)后，不準(zhǔn)泄露討論過程的任何信息。

四、制定目標(biāo)的程序

1、經(jīng)理部針對具體項(xiàng)目向總經(jīng)理請示，要求組建目標(biāo)制定小組，其成員必須有經(jīng)理部經(jīng)理、公司主管領(lǐng)導(dǎo)參加，經(jīng)理部經(jīng)理為組長；

2、目標(biāo)制定小組根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃制定具體的績效目標(biāo)，報(bào)請總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行；

3、經(jīng)批準(zhǔn)的績效目標(biāo)，由部門經(jīng)理與人才中心人員簽訂《績效目標(biāo)責(zé)任書》，正式執(zhí)行；

4、經(jīng)批準(zhǔn)的績效目標(biāo)由人才中心送經(jīng)理部備案，同時(shí)也供經(jīng)理部經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。

五、績效評估的程序

1、由目標(biāo)制定小組承擔(dān)績效評估工作，并由目標(biāo)制定小組組長主持評估會議。

2、逐個(gè)將人才中心人員實(shí)際完成的情況與《績效目標(biāo)責(zé)任書》中規(guī)定的績效目標(biāo)進(jìn)行對比評估，形成評估結(jié)論；評估結(jié)論要求清晰、明了，既肯定成績、又指出差距；

3、評估會議要形成會議紀(jì)要，評估結(jié)論要形成書面材料，由經(jīng)理部保存，作為面談、考核之用；

4、績效評估結(jié)論報(bào)請公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

5、經(jīng)批準(zhǔn)的績效評估結(jié)論，必須于批準(zhǔn)的次日公布；

6、評估周期：每月一次。

六、績效考核的程序

1、由目標(biāo)制定小組承擔(dān)績效考核工作，并由目標(biāo)制定小組組長主持考核會議；

2、逐個(gè)將研發(fā)人員的月度評估結(jié)果與《績效目標(biāo)責(zé)任書》中規(guī)定的績效目標(biāo)進(jìn)行對比評估，形成考核結(jié)果；考核結(jié)果的形式為獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、表揚(yáng)、批評的一種或幾種；

3、考核會議要形成會議紀(jì)要，考核結(jié)果要形成書面材料，由經(jīng)理部保存，作為面談、考核之用；

4、績效考核結(jié)果報(bào)請總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行；

5、經(jīng)批準(zhǔn)的績效考核結(jié)果，研發(fā)部門必須于批準(zhǔn)的次日公布執(zhí)行，并送人力資源部門一份存檔；

6、考核周期：每季度一次。

七、績效面談與輔導(dǎo)

1、由經(jīng)理部經(jīng)理負(fù)責(zé)與人才中心人員進(jìn)行具體的面談與輔導(dǎo)；

2、面談與輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)：評估結(jié)束、考核實(shí)施前后或部門經(jīng)理認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候；

3、面談與輔導(dǎo)的周期：每月最少一次。

八、附則：

1、本制度由經(jīng)理部及人才中心負(fù)責(zé)起草，解釋權(quán)歸經(jīng)理部及人才中心；

2、本制度自修訂之日起執(zhí)行；

3、本制度根據(jù)需要定期評審修訂。

xxxx有限公司

月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃范文6

(中國平煤神馬能源化工公司,河南 平頂山 467000)

中圖分類號:TV512文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1673-0992(2009)09-071-02

摘要:預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性,是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理,促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前,有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著預(yù)算管理不健全、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)流于形式等問題,預(yù)算管理作用沒有應(yīng)有發(fā)揮目前,許多企業(yè)不進(jìn)行預(yù)算或只有預(yù)算編制,而沒有執(zhí)行控制分析考核等整個(gè)管理過程,虎頭蛇尾。開始振振有辭,未到年中就悄無聲息。在當(dāng)今金融危機(jī)肆虐下,強(qiáng)化全面預(yù)算管理尤其重要。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;嚴(yán)格考核;抵御風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性,是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理,促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前,美國金融危機(jī),通過金融、貿(mào)易等方式向世界傳導(dǎo),全球經(jīng)濟(jì)明顯減速,其影響之廣、破壞之大前所未有,被稱為“20世紀(jì)30年代大蕭條以來最嚴(yán)重的危機(jī)”。企業(yè)面臨市場萎縮、產(chǎn)品售價(jià)下滑,效益直線下降。企業(yè)如何抵御市場嚴(yán)冬的考驗(yàn), 筆者認(rèn)為強(qiáng)化全面預(yù)算管理是企業(yè)增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的有效途徑之一。

一、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

目前,有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著預(yù)算管理不健全、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)流于形式等問題,預(yù)算管理作用沒有應(yīng)有發(fā)揮。

1.對實(shí)施全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識不足

在我國全面預(yù)算管理起步較晚,企業(yè)過去又長期處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中,對全面預(yù)算管理的實(shí)施在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性認(rèn)識不足,造成一些單位經(jīng)營者不愿施行全面預(yù)算管理,或者自己不能認(rèn)真遵守并監(jiān)督全體員工按照預(yù)算管理企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)營,而熱衷于隨意性強(qiáng)的行政命令來管理企業(yè)。即便是制定預(yù)算管理制度,大多也是停留在“寫在紙上,貼在墻上”給別人看的表面文章,這是目前部分企業(yè)管理水平不高,效益低下的原因之一。

2.預(yù)算管理制度不健全,控制弱化

目前,許多企業(yè)不實(shí)行預(yù)算管理或只有預(yù)算編制,而沒有預(yù)算執(zhí)行控制、分析考核等整個(gè)管理過程,虎頭蛇尾,開始振振有辭,未到年中就悄無聲息。只是將預(yù)算當(dāng)作財(cái)務(wù)的局部工作而非企業(yè)經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行,加上預(yù)算編制要么定得太高無法執(zhí)行,要么定得太低沒有動(dòng)力等因素,使預(yù)算管理體制失去了其應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。當(dāng)前企業(yè)效益低,抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱與企業(yè)不住重視預(yù)算管理不無關(guān)系。

二、預(yù)算內(nèi)容和編制方法

全面預(yù)算體系包括利潤預(yù)算、資本性支出資金平衡預(yù)算、現(xiàn)金收支平衡預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。 利潤預(yù)算包括:銷售收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、燃料成本預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。投資收益預(yù)算等。預(yù)算的編制要求根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營管理考核目標(biāo),在確保完成公司分解下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上,正確測算生產(chǎn)、銷售情況來加以編制,月度利潤預(yù)算根據(jù)年度預(yù)算分解編制,分解時(shí)要結(jié)合各月的實(shí)際情況并做到各月間盡可能平衡,避免大起大落。 資本性支出資金平衡預(yù)算包括資本性支出來源預(yù)算和資本性支出預(yù)算。資本性支出項(xiàng)目的安排要堅(jiān)持量入為出的原則,全年支出總額不得突破來源總額,項(xiàng)目資金來源不準(zhǔn)留有缺口,必須把“有保、有緩、有備”作為基本原則。對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的重點(diǎn)項(xiàng)目,要優(yōu)先安排預(yù)算資金。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略方向,對今后發(fā)展有支撐,但市場前景不明朗的項(xiàng)目,通過合理調(diào)整預(yù)算資金,控制工程進(jìn)度,使項(xiàng)目建成之時(shí)正是市場轉(zhuǎn)暖之時(shí)。即便是在自己困難時(shí)期,也要安排適當(dāng)?shù)馁Y金超前研究和儲備一批戰(zhàn)略支撐項(xiàng)目。因?yàn)閼?zhàn)略支撐項(xiàng)目是成長性強(qiáng)、成長性好、關(guān)聯(lián)度大的當(dāng)家項(xiàng)目,是決定企業(yè)競爭力和未來的主導(dǎo)因素。

現(xiàn)金收支平衡預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余絀、現(xiàn)金融通四部分?，F(xiàn)金融通時(shí)要考慮滿足正常周轉(zhuǎn)需用的現(xiàn)金存量總額,在現(xiàn)金缺額較大時(shí)要考慮現(xiàn)金籌措的可能性;如果籌措的資金不能達(dá)到平衡要求,則應(yīng)考慮調(diào)整和修改資本性支出預(yù)算。 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算主要側(cè)重于有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制,如使資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等指標(biāo)達(dá)到上級的要求,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算應(yīng)制約其他預(yù)算的編制。 現(xiàn)金流量預(yù)算根據(jù)利潤預(yù)算、資本性項(xiàng)目預(yù)算及有關(guān)資料編制,包括在經(jīng)營活動(dòng)中及投資、籌資活動(dòng)中的現(xiàn)金流量。在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí),上下級之間的交撥款項(xiàng)等。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的思考

預(yù)算管理是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)。建立起了覆蓋采購、生產(chǎn)、銷售、庫存、資金成本、利潤等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算管理體系,保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。形成適合企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算管理模式設(shè)立,以提高企業(yè)競爭力。

1.建立全面預(yù)算管理體系,明確責(zé)任

通過目標(biāo)費(fèi)用分解,在年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)上制定出了全年費(fèi)用預(yù)算指標(biāo),并層層分解為切實(shí)可行的可控性費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn);通過目標(biāo)費(fèi)用考核,減少了預(yù)算費(fèi)用的超支可能。對供銷環(huán)節(jié)制定專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制;對于管理費(fèi)用的考核,實(shí)行了按月匯總、按季考評的方式,每季度將實(shí)際支出的費(fèi)用與預(yù)算分解指標(biāo)進(jìn)行對比考核,按照成本費(fèi)用完成情況執(zhí)行節(jié)超對等獎(jiǎng)罰。

2.預(yù)算的編制,要以產(chǎn)品市場價(jià)格為基礎(chǔ),從盈虧平衡點(diǎn)出發(fā),倒推成本費(fèi)用控制額

產(chǎn)品生產(chǎn)成本及期間費(fèi)用的控制指標(biāo)的制定是滾動(dòng)的,要隨著企業(yè)和市場不同時(shí)期的具體情況不斷更新,以這種自我否定從零開始的方式,推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)管理不斷上臺階,以適應(yīng)變化中的市場。

3.預(yù)算管理的事中控制是問題關(guān)鍵所在,應(yīng)嚴(yán)格費(fèi)用支出審核

實(shí)行一支筆審批、統(tǒng)一調(diào)度、先收后支、統(tǒng)籌安排的資金管理原則,提高資金的使用和運(yùn)營效果;每月根據(jù)產(chǎn)量消耗指標(biāo)和工程建設(shè)進(jìn)度,編制現(xiàn)金流量預(yù)算計(jì)劃,合理安排現(xiàn)金支出;對材料采購、保管、發(fā)放的控制,實(shí)行招標(biāo)、比價(jià)采購、盤活存量資產(chǎn),實(shí)行限額領(lǐng)料制度,控制材料浪費(fèi);加強(qiáng)費(fèi)用審核,嚴(yán)格控制支出,對可控部分則明確計(jì)劃指標(biāo),落實(shí)到各部門。對不可控的費(fèi)用做到開支合理。 同時(shí),建立費(fèi)用分析制度。通過開展目標(biāo)費(fèi)用的信息反饋和分析工作,來找出問題,及時(shí)制訂改進(jìn)措施,使目標(biāo)費(fèi)用管理具體化、系統(tǒng)化、合理化。 4.以現(xiàn)金流量為主線,實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)控制

加強(qiáng)資金的計(jì)劃性。對各項(xiàng)現(xiàn)金支出編制用款計(jì)劃,按資金計(jì)劃逐級審批后方才使用。對更新、大修支出及設(shè)備新增支出,統(tǒng)籌兼顧,根據(jù)預(yù)算按照輕重緩急有計(jì)劃進(jìn)行;結(jié)合資產(chǎn)清查,強(qiáng)化資產(chǎn)管理。對涉及修理費(fèi)等機(jī)物料消耗的項(xiàng)目,權(quán)衡預(yù)算,能修則修,不能自行修理的方可委外修理,盡量做到費(fèi)用節(jié)約;對各項(xiàng)可變費(fèi)用,從源頭抓起,從緊掌握,在資產(chǎn)清查基礎(chǔ)上,制訂出包括辦公用品、電話費(fèi)等各種費(fèi)用支出的控制性規(guī)章制度。加大應(yīng)收賬款的回收力度,重點(diǎn)加強(qiáng)長期欠款客戶的催繳,謹(jǐn)防呆壞賬的發(fā)生,按照每月生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃確定當(dāng)月的應(yīng)回款金額和貨款回收率指標(biāo)的完成,每月實(shí)際回收的貨款和回收率指標(biāo)核發(fā)銷售部的績效工資比例。

5.嚴(yán)格考核兌現(xiàn),將全面預(yù)算管理落到實(shí)處

企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織全面預(yù)算審計(jì),發(fā)現(xiàn)并督促整改全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題,充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用,維護(hù)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。將全面預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況納入考核及獎(jiǎng)懲范圍并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

建立一套切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲考核辦法,明確規(guī)定各種考核指標(biāo)及辦法,使各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標(biāo)就有了責(zé)任,該罰的一定要罰,該獎(jiǎng)的一定要獎(jiǎng),不能隨意改變考核獎(jiǎng)懲辦法。只有這樣,才能保證預(yù)算指標(biāo)的完成,才能把成本費(fèi)用控制落到實(shí)處。

總之,預(yù)算是行為計(jì)劃的量化,這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃,是一種重要的管理工具,在許多企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用,并取得了好的效果。 企業(yè)間的競爭,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理水平的競爭。強(qiáng)化全面預(yù)算管理,提高企業(yè)管理水平,將過高的成本費(fèi)用降下來,企業(yè)才能在度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)這個(gè)寒冬市場經(jīng)濟(jì)的大潮中求得生存發(fā)展。

參考文獻(xiàn):