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戰略環境分析范文1

神華銷售集團有限公司東勝辦事處內蒙古鄂爾多斯017000

摘要：神華集團是于1995 年10 月成立的國有獨資公司，該公司是產運銷一體化運營的大型能源企業，主要以煤為基礎，同時擁有電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工等產業，是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商。主要的范圍為開發煤炭等資源性產品，同時在電力、熱力、鐵路、港口、航運、煤制油、煤化工等行業領域進行投資、管理。其獨家發起成立的股份有限公司已經分別在香港、上海上市。神華集團包含全資和控股子公司21 家，70 個生產煤礦，投運電廠6,566 萬千瓦總裝機容量，擁有自營鐵路1,765公里的，擁有的黃驊港具有1 億噸吞吐能力、天津煤碼頭有4,500 萬噸吞吐能力、珠海煤碼頭有4,000 萬噸吞吐能力，航運公司現有船舶30艘，在冊員工21.4 萬，總資產達到8,827 億元。

關鍵詞 :神華集團；營銷

1 集團概況及經營現狀

上世紀80 年代中期，神華集團的銷售工作開始，伴隨著集團的迅猛發展和狀大，歷經運銷分公司、銷售中心等數次機構變遷，于2011 年6 月成立了銷售集團公司負責神華集團整體的銷售業務。公司以建設具有國際競爭力的世界一流能源營銷企業為目標，創新經營手段，自主開發了煤炭交易網絡平臺，目前煤炭和化品交易已達到億噸級規模，成為國內銷量較大的大宗商品電子交易平臺，行業影響力不斷提升。

2 企業營銷環境分析

2.1 宏觀環境分析

2.1.1 政治環境

一是國家能源結構調整影響。隨著國家經濟發展的轉型期到來，能源結構的調整也勢在必行，國家節能減排的政策也將會越來越嚴格，對于煤炭消費行業包括水泥、建材、鋼鐵、化肥等也屬于高耗能行業受到國家控制。煤炭消費比例呈逐年下降的趨勢。另外，由于國家對房地產的調控力度不斷加大，也使鋼鐵和水泥的需求量降低，這些行業對煤炭的需求也受到的抑制，煤炭消耗的增速明顯放緩，有些還呈下降趨勢。就煤炭需求的大戶來講，當前，煤炭需求增長的主要客戶源還是火力發電廠，但是國家政策影響，國家會優先發展風電、水電、核能、太陽能、生物能等新能源，火電企業卻在控制發展之列。到2017 年，國家要把火電企業單位標煤能耗控制在300克以下。據國家能源局數據，全國火電企業單位標煤能耗在2013 年為321 克，如果要降低到300 克，那么意味著煤炭消耗同等規模裝機條件下要減少1.3 億噸。2014 年，全國關停200 萬千瓦小火電機組，京津冀魯地區的原煤消費削減1700 萬噸。相關政策還規定了長三角、珠三角地區的煤炭消費要實現負增長，在京津冀魯地區要實現減量8000 萬噸煤炭消耗。未來幾年，國家將嚴格控制京津冀、珠三角、長三角等區域的煤電項目，禁止配套建設自備燃煤電廠的新建項目，禁止審批除熱電聯產外的新建燃煤發電項目。

二是地方政府對煤炭企業保護力度加大，煤企成本下降，價格下行。為了應對煤炭企業虧損面的擴大，地方政府紛紛采取了減免稅費等保護措施，進一步下降了煤炭企業成本線，價格見底的周期也將會進一步延長。然而，在煤炭企業虧損的情況下，一些大型煤企仍然靠擴大生產來維持運營，以量補利潤的情況時有出現，致使產業集中度繼續提升，煤炭價格將持續下行。從環渤海指數我們可以看到，2011 年為797 元，2012 年774 元，2013 年618 元，2014 年548元，而秦皇島的掛牌價格從796、768、612 到539 元。可見煤炭市場價格下行越來越嚴重。

三是環保政策影響，全國能源工作會議上提出了“以大氣污染防治為契機，加快淘汰能源行業落后產能，著力降低煤炭消費比重，提高天然氣和非化石能源比重”，這對煤炭市場帶來的影響將是長期的，在未來幾年，煤炭行業將會受環保政策的抑制。按照國家大氣污染防治行動計劃，到2017 年，全社會煤炭消費總量要控制在42 億噸，在能源消費總量中煤炭的占比將下降到65%，。據測算，2013 年，我國煤炭消費總量約為40.5 億噸（含凈進口3.2 億噸），意味著未來一個時期市場增長空間有限，煤炭消費的需求量有可能會零增長，甚至負增長。

2.1.2 經濟環境

一是煤炭產能過剩十分嚴重。煤炭市場“黃金十年”發展期已經過去，但是在山西內蒙等國內的主要產煤區，煤炭企業兼并重組和資源整合進展迅速，煤炭行業的投資規模以及擴張發展的勢頭不斷加大，因些產生了大批的大中型煤礦。新建礦井的不斷投產造成了煤炭產能的集中釋放，煤炭市場產能過剩現象十分嚴重，打破了市場的供需平衡。產能過剩，供大于求是造成煤炭市場銷售困難，煤炭價格持續下滑的主要因素。依據國家能源局數據，我國煤炭2013 年產能約為45.8 億噸，約為40.5 億噸的煤炭消耗，那么產能過剩就在5 億噸以上。雖然市場會對此進行一定的調節，但是前期形成的煤炭產能釋放依然會給煤炭市場帶來較大的壓力，要消化過剩的產能，還需要很長的一個時期。

二是替代品競爭加劇。水電持續增長。全國規模以上的電廠2014 年1-9 月份，水電發電量達到了7155 萬千瓦，同比增長20.8%，其增速同比提高16%。水電總裝機預計在2015 年，將超過3 億千瓦，同比將增長1000 萬千瓦，受水電的增加的影響，火電的負荷減輕。另外，由于國家目前還加大力度發展非石化能源，其增長態勢不容小覷，同時跨區域送電也在大幅的提高，未來時期可以預見的是，非石化能源會不斷加大對煤炭的替代規模。

三是，大量涌入的進口煤擠壓市場。從國家能源格局和流向、國家進出口政策、用戶的經營策略，特別是成本競爭優勢等要素看，進口煤對市場的影響不可低估。我國從2009 年開始，我國已經成為煤炭凈進口國，從09 年開始煤炭進口量的年增幅為22.5%、39.3%、20.4%、29.7%和10.9%。連續5 年都是呈現出大幅的增長。因此，我國毫無疑問已經成為世界上最大的煤炭進口國。國內外一體化的市場特征也在煤炭市場上體現出來。

2.1.3 技術環境

一是開采技術提高，產能加大。近年來我國國內煤炭開采技術不斷進步。大型綜采設備已經普遍使用。小型煤炭的開采技術也日趨成熟，各種自動控制設備和信息化產品不斷應用在煤炭生產領域。煤炭生產全過程可以實現數字化監控，自動化操作。這些技術的不斷進步，促使煤礦安全管理水平也不斷提升。

二是煤轉化尚存在成本和污染問題。由于我國富煤貧油的資源分布特點，近年來煤轉油項目受到了各大煤炭企業的青睞。但是目前該項目還只能作為長期戰略準備項目，因其投資成本過大，對水資源消耗大，污染物排放以及近期國際油價大幅下調等因素影響，短期內很難成為主要營利項目。

2.1.4 自然環境

煤炭資源形成年代久遠，有著不可再生的特性，受地質變化影響，其分布的區域不同，各區域的煤炭質量也不同，這都是人為不可改變的。我國雖煤炭總體儲量不低，可是分布情況卻不均衡。北部地區儲量最多，可是儲備多的地區卻不是工業發展快的地區，經濟發展快的南方地區煤炭資源儲備量又極少。需求少的的地方儲備多，需求大的地方儲備少，這就為資源的運輸提出了較高的要求。

2.1.5 社會人文環境

從我國資源和人口分布對比來看，人口分布的情況與經濟發展情況基本相對應，經濟發達地區的人口也相對密集，人口密集的地區煤炭需求量與較大。目前，國家正處在經濟轉型發展的重要時期，更加要注重節約資源和環境保護，以基礎建設為主的發展方式正在轉變。我們鼓勵自主創新，開發新技術，使人口資源環境和經濟社會的發展相協調。資源節約與環境保護是相輔相成的，煤炭企業也有保護環境，節約資源，持續發展的社會責任。這也是煤炭企業樹立品牌形象，提升企業目標的要求。

2.1.6 法律環境

法律環境是指企業相關的法律法規和政府政策條文規定，是煤炭企業生存的根本。煤炭企業要在一個公平合理的經營環境下開展業務，面對競爭都需要完善合理的法律環境作保障。近年來，我國的法律規章制度越來越健全。企業雙方的權益和責任義務通過《合同法》進行規范。避免企業不承擔社會責任破壞環境，可以依據《環境保護法》。制裁惡意競爭避免交易平臺不公有《反不正當競爭法》。還有專門針對煤炭行業《煤炭法》專門對行業發展進行規范。同時還有一系列針對煤礦生產安全、煤礦職業病防護、以及建設工程質量等方面都有相關的法律法規進行規范，對企業經營過程可以進行有效的規范和制約，保護企業職工的合法權益，促使企業承擔好社會責任。目前國家對煤炭價格的定價機制也有所轉變，供需雙方由市場來定價更加符合經濟發展的規律和要求。以質定價，依照供需關系調節價格高低，把經營交給市場決定，這是國家政策對煤炭企業的新要求。這也避免了煤炭企業自主性差，積極性不高的問題。從生產到銷售環節都需要更加專業的人員，市場規律才是企業經營發展的依據。

2.2 微觀環境分析

2.2.1 資源儲備及生產銷售情況

截至2013 年底，神華集團包含全資和控股子公司21 家，70 個生產煤礦，投運電廠6,566 萬千瓦總裝機容量，擁有自營鐵路1,765公里的，擁有的黃驊港具有1 億噸吞吐能力、天津煤碼頭有4,500 萬噸吞吐能力、珠海煤碼頭有4,000 萬噸吞吐能力，航運公司現有船舶30 艘，在2003 年，神華集團的原煤產量就己經超過了億噸。2014 年完成了5.8 億噸的煤炭銷售量。在煤炭市場的黃金十年高速發展曾以兩千萬噸的年增長率持續增長了七年，甚至達到四千萬噸的年增長。神華集團銷售公司業務始于80 年代中期，通過多年的市場和客戶培育，煤炭市場不斷開拓，逐步發展壯大，用戶現己遍布華東、華南、華北、西北地區，目前西南分公司和華中分公司正在組建當中。2013 年全年銷售煤炭66261 萬噸，煤炭貿易完成9303 萬噸，進口突破3000 萬噸。

2.2.2 集團化的統一營銷方式

神華集團通過銷售體制改革，先后將神東煤炭集團、準格爾公司、烏海公司、包頭礦業公司的煤炭納入神華集團銷售公司統一銷售。2011 年6 月在實現集團化銷售后，整合了煤制油化工產品的銷售，接收了鄂爾多斯煤制油、包頭煤制烯烴銷售業務。后又將神新、神寶、北電勝利能源公司的煤炭納入銷售集團統一銷售。這種大銷售體系的建立，使生產單位分可以集中精力抓好生產，也充分發揮了銷售團隊的專業化優勢，整合和優化了銷售、市場資源。通過銷售的專業化分工、集團化管理、一體化運營推進全集團產業的深度合作、資源共享、協同效應，更有利于實現整體上的低成本運營，實現企業效益最大化。

2.2.3 核心競爭力

所謂核心競爭力就是企業能夠運用的獨特的優勢，這些優勢是其他競爭對手所不具備的。如果企業擁有這種關鍵環節的優勢必然在競爭中處于有利地位。這種能力必須是獨有的或者是非常稀有的，必須是競爭對手很難具備的，必須是無法以其他手段代替的同時還要具備一定的價值。神華集團擁有自營的鐵路和港口，可以實現從生產到運輸到銷售的一體化運營就是其核心競爭力。這在煤炭資源分布不均，對運輸有很高要求的國內煤炭市場表現出了極大的優勢。首先是成本降低，其次對于大客戶來說他保證了供應的穩定性，另外在經濟下行的環境下保證了其比競爭對手更強的抗風險能力。而且內部市場也可以對一些環節的利潤情況進行有利的調節，保持了一種持久穩定的競爭能力。這種一體化的運營方式也有利于集團更有時效性的順應市場，隨時根據市場調整內部經營鏈條，使其能夠更好地適應經濟發展。

3 營銷戰略選擇

3.1 營銷環境SWOT 分析

SWOT 分析法的分析模型具體是由四個基本要素即機會、威脅、優勢、劣勢這四大要素組成的。SWOT 的分析方法就是研究外部環境中對企業的經營發展起作用的機遇和威脅，同時對企業內部的條件進行分析，查找自身所具備的優勢和劣勢。通過將內部條件與外部環境的有機結合和匹配，分析對策的方法，直觀的認識企業面臨的問題和有利條件，幫助企業找準正確的發展方向，制定出適合企業在市場上戰勝競爭對手的經營戰略和發展目標。

戰略環境分析范文2

關鍵詞：實木地板　競爭者　競爭戰略

一、宏觀環境分析

(一)政治環境

實木地板的主要材料是天然的整塊木材，對森林資源要求的數量大、質量高。隨著我國可持續發展的戰略的逐步深入開展，政府對森林資源的開采控制也越來越嚴格。截至2005年2月25日，我國自然保護區數量達2194個，占國土面積的14.8％；估計到2010年，我國自然保護區的面積將會擴大到國土面積的16％左右。而這些自然保護區中對木材的砍伐是有嚴格限制的。為了進一步保護森林資源，我國于2006年4月1日開始對實木地板征收5％的消費稅。而且東南亞海嘯過后，東南亞國家開始注重進行生態保護，嚴格控制木材輸出量，如2005年，印尼的木材出口僅為原計劃的22％。目前各項政治措施都逼迫實木地板行業壓縮產能，走高檔化和貴族化的路線。

(二)經濟環境

經濟持續穩定的增長，城鄉建設進程的加快，全國房地產業的快速發展，人民生活水平的快速提高，家庭裝飾裝修的持續升溫，國家產業政策的支持，為實木地板提供了良好的經濟環境，創造了巨大的市場需求。我國CDP年增長率保持在8個點以上，城市化、新增人口和拆遷帶動房地產以兩位數的速度增長，生活質量及品味的追求使得地板在地面鋪裝材料使用比重穩步上升。與此同時，2008年北京奧運，2010上海世博會對住宅建設電有推動作用。

(三)文化和自然環境

國人用實木地板進行裝修是有傳統的，自從明朝開始，中國就出現了用實木地板鋪裝地而的情況。中國大多數地方都有消費實木地板的習慣，且這種消費習慣具有一定的慣性。所以人們對實木地板的接受程度比其他木地板要高。加上我國廣大地區氣候溫暖濕潤，適宜樹林生長，自古以來建筑大多是以木料為主體，文化上有著天然的實木情節。最近雖然森林資源衰退較快，但我國毗連世界上最大的木材輸出地之一的東南亞和俄羅斯，在發展實木地板產業上仍然有著比較優越的條件。

(四)技術環境

實木地板在近10年的發展過程中，產品創新和技術創新形成了以4大革命為核心的產品格局，即木種革命、油漆革命、結構革命和安裝革命。隨著實木地板全球化戰略的擴張、產品和技術創新將得到進一步提升，未來實木地板在產品和技術革命上，將形成6大革命，即木種革命、油漆革命、結構革命、安裝革命、功能革命和環保革命。一些更加穩定的產品將成主流，同時鎖扣技術、超耐磨技術、防靜電技術、環保技術和更易安裝的DIY產品，具有特殊功能的產品如抗菌產品，紅外線產品，具保健功能的產品等工藝和技術將全面應用到實木地板產業中。

二、競爭者分析

(一)潛在的行業新進入者分析 進入20世紀以來，我國實木地板的產銷量均以每年30％的增長量遞增。但到了2005年木材原材料價格猛漲和2006年國家對實木地板征收消費稅以后，實木地板的銷售出現明顯下滑，2005年實木地板的銷量僅為7500萬平方米，比2004年下降了30％，2006年銷售也非常疲軟，而同期強化木地板和復合地板的銷售分別增長了300和80％。實木地板的市場占有率更是下降到28％。全國4000多家實木地板生產企業僅存1000多家，全國最大的實木地板生產基地浙江南潯的實木地板廠家也由最高峰的370家驟減至100多家。一些家庭作坊、小型企業，尤其是偏遠地區，由于原料供應的變化，加工設備的落后等方面的因素將面臨關、停、并、轉的局面，數量下降了近1/3。這些跡象表明實木地板市場在宏觀市場環境和性價比較高的替代品的沖擊下，任何一家企業是不會盲目進入實木地板行業的，潛在行業進入者的壓力是較小的。

(二)替代品分析

實木地板目前最有力的競爭者就是其替代品強化木地板和實木復合地板。強化木和實木復合地板因為其原材料容易取得，成本低廉，同時產品具有木地板的某些特點甚至彌補了一些實木地板產品的不足。自上世紀90年代登陸我國后就得到了飛速發展，從實木地板一枝獨大發展到今天三足鼎立，替代品對實木地板產品的壓力日益加大。實木地板作為傳統產品，只有不斷提高工藝水平和產品質量、完善產品標準，走精品化路線，發揮實木地板不可替代的魅力，才能歷久彌新，保證自己的市場地位。實木地板企業在營銷方而應該與替代品進行分層營銷，實木地板占據高檔市場，強化木地板占據中檔市場，實木復合地板占據低檔市場，發揮天然實木不替代的優越性，避免簡單的價格戰。

(三)顧客議價分析

目前實木地板市場是買方市場，顧客有較大的選擇空間。對于大部分消費者來說，地板選購算得上是一種大宗購買，一般都會再三比較和挑選，對價格的敏感度也較高在通訊和信息技術高度發達的今天，顧客可通過多種渠道收集信息。從而保證自己從賣方中得到最優惠的價格。相對于實木地板的銷售而言，裝飾公司、房地產公司購買批量大且集中進行則議價能力強，普通消費者因為購買數量小且較零散，其議價能力較弱。現階段，實木地板生產企業因為受資源的限制，已開始注重產品的差異化和服務的差異化。顧客購買那些產量大、同質性好的實木地板產品，則可集中精力放在尋覓“價格好處”上，其議價能力較強，若顧客購買產量小、差異化較大的實木地板產品，則議價能力較弱。

(四)供方議價分析

在原材料供應商方面，隨著世界森林資源的退化和國家環保政策的加強，國內木材需求處于高速發展和生態環境惡化雙重壓力下。一方面，國民經濟高速發展，木材需求大幅度增長。另一方面，我國是一個森林資源相對貧乏的國家，森林資源將承擔生態平衡和供給木材消費雙重任務，從總的趨勢上講，木材資源雖然可以再生，但供應形勢仍然偏緊，特別是國產優質樹種供應十分緊張，資源稀缺性高，供應商的討價還價能力強；其它國外進口材種如香脂木豆、柚木等在國外也屬保護樹種，供應數量有限，供應商的議價能力較強。總之，議價能力與資源的稀缺程度正相關。由于資源的短缺和國內過剩的產能，加上實木地板行業以中小企業為主，也沒有可以左右市場的壟斷企業，所以木材供應商在儀價地位上比較強勢。

(五)現有競爭對手分析

目前國內木地板品牌接近4000個，其中知名品牌約100個，占2％左右，國產化程度高。實木地板企業的規模化、集約化，技術進步加速，研發創新增強，產品不斷差異化，品牌利益延伸，服務意識引人。一些品牌在陪送、銷售服務、市場研發、促銷推廣方面以高效、低成本、專業化的信息流、物流、資金流在競爭中取得優勢。各地板企業通過價格競爭、廣告戰、新產品開

發、增加服務和保修業務以爭奪顧客。實木地板行業在資源方面，大的廠家將在國外自設原材料加工廠來集中掌控原材料，一些小工廠、小品牌的原材料資源優勢將逐漸喪失。規模上，生產規模小的企業將在市場中更加缺乏競爭優勢而被淘汰或轉型，部分小廠將更加明顯成為大品牌的0EM工廠，同時大廠家、大品牌的市場占有率將穩步提升，市場集中化程度將越來越高，洗牌的格局也越來越明顯。所以，作為國內實木地板企業而言，面臨的最大對手就是具有相當實力的實木地板企業。

三、實木地板企業競爭戰略選擇

(一)可供選擇的主要競爭戰略

1，總成本領先戰略的核心思想是在激烈的市場競爭中通過低成本來取得優勢地位。該戰略要求企業樹立成本控制的基本目標并在采購、研發、生產、銷售、服務、管理等環節最大限度地減少成本費用，使產品成本低于競爭者。盡管可能存在著強大的競爭作用力，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的收益。

2，標新立異戰略的核心是產品和服務的獨特性。產品標新立異表現在產品的技術特性、功能特性、質量品質、品牌形象等方面具有其他企業所沒有的獨特性。服務標新立異是產品標新立異的延伸，企業在交貨期、貨款支付方式、售后服務等方面提供比競爭者更為優越的條件。

3，目標集聚戰略是介于前兩者戰略之間的折衷戰略，由于受到資源和能力的限制，主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場，它是圍繞著很好的為某一特定目標服務這一中心建立的戰略。在特定的細分市場中，采用同標集聚戰略的企業或者通過較好滿足特定對象的需要實現了標新立異，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。

(二)實木地板企業應該選擇的競爭戰略

面對激烈的市場競爭，關鍵在于實木地板企業要充分發揮自身的優勢，努力做到差異化和目標集聚。所謂差異化和目標集聚，就是指實木地板企業在產品銷售和成本企劃階段將目標集中在特定的消費群體，充分考慮到該類消費者的特殊需求，做到產品的個性化和多元化。之所以采用這樣的成本戰略，主要有以下幾方面的原因：

1，三大戰略中，成本領先戰略在實木地板企業的發展戰略中具有十分重要的作用。中國目前實木地板行業勞動密集型的產品存在著生產和貿易上的比較優勢，但在資本密集型和技術密集型的產品方面，中國地板行業還不具備實力。盡管未來市場范圍擴大、市場營銷條件大大改善，但多數地板企業由于自身的條件，難以將機遇變成現實，要實現在行業競爭中低成本領先困難很大。

2，在標新立異方面，大多數實木地板企業雖然存在著規模和資金、資源的限制，但是卻有著機制靈活適應性強的特點。因而，應充分發揮其在滿足消費者需求方而具有服務多樣化、特色化的優勢，通過企業形象、產品特性、產品服務、技術特點、經銷網絡等形式，努力形成一些在全行業范圍內部具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好與忠誠，形成“人無我有、人有我新、人新我轉”的競爭優勢。另外，實木地板企業可以充分發揮其具有的創新優勢。通過創新滿足特定客戶的特殊需求，在產品上推出特色材種和時尚色彩、在穩定質量的基礎上提高木地板的耐用性和創新鋪裝材料和注重鋪裝方法，以滿足目標客戶對需求的升級和變化。

戰略環境分析范文3

【關鍵詞】房地產業；戰略管理；品牌營銷

房地產業是指進行房地產投資、開發、經營、管理、服務的行業，屬于高附加值、高回報高的基礎性產生。房地產業屬于帶動性的產業，它對于擴大內需、拉動國民經濟增長發揮了重要作用。房地產業屬于先導性產業，是國民經濟的晴雨表，因此，房地產必須跟著經濟環境的變化主動調整發展戰略，特別是最近幾年，我國房地產業出現了房價增長過快和房地產經濟泡沫的現象，招致了國務院連續出臺了多項嚴厲的房地產調控政策，對消費者的購買力和房地產企業的融資能力進行了嚴格的限制，嚴重沖擊了房地產行業的發展，部分房地產開發企業資金鏈斷裂，經營活動難以為續。外部環境的不利變化，迫切要求房地產開發企業及時調整發展戰略，改變經濟增長模式和贏利模式，以便在激烈的行業競爭是取得競爭優勢。

一、企業戰略管理理論

1971年，哈佛商學院的肯尼斯.R.安德魯斯在其《公司戰略概念》一書中首次提出了公司的戰略思想，提出了制定戰略過程中的SWOT分析框架，并將企業戰略定義為“公司在行業中的優勢和劣勢與外部環境的機會和威脅之間的匹配。美國哈佛商學院波特教授在其《競爭戰略》著作中指出：企業的競爭優勢來源于其所在的行業及其結構，取決于企業在行業中的合適地位。波特企業外部環境分析出發，提出了著名的“五力”模型，認為一個行業的競爭狀態取決于五種力量，即潛在進入者的威脅、替代產品的威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手間的競爭。為此，波特提出了成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略，并以此確立企業的競爭優勢。

二、房地產企業內外部環境分析

任何一個企業都不是孤立存在的，都必須受到得種內外部環境的影響，特別是行業競爭力量的影響。因此，企業經營戰略和經營行為的改變，是行業環境因素作用的結果，而行業環境因素的變動又是宏觀環境因素驅動的。因此，在分析把握企業外部環境形勢時，首先應考慮分析宏觀環境因素的變動趨勢，并以此為基礎分析行業環境及企業行為的變化。

（一）房地產企業外部環境分析

上世紀70年代，我國開始全面推進社會主義經濟體制改革，包括土地使用制度改革和城鎮住房制度改革等，我國房地產業開始起步。上世紀末，亞洲金融危機暴發，為了應對金融危機的影響，我國實施了擴大內需拉動國民經濟增長的發展戰略，并把房地產行業作為拉動內需的重要產業。為此，中國人民銀行還了《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》，以期推動我國房地產行業的快速發展。最近幾年，我中房地產業在快速發展的同時，也出現了房價過快增長和房地產經濟泡沫。為此，從2010年開始，國務院連續推出多項房地產調控政策，以抑制房地產價格的過快上漲。房地產行業所面臨的外部環境與以前相比，發生了重大的變化。

（二）房地產行業結構分析

房地產行業是國民經濟的先導產業，其發展周期與宏觀經濟周期波動趨勢基本一致，但是，房地產業的發展卻領先于宏觀經濟周期增長，即其繁榮和和衰退均早于宏觀經濟周期，而且其波幅遠大于宏觀經濟環境的變化，對宏觀經濟形勢的變化具有放大作用，因而房地產行業又被稱為國民經濟的晴雨表。了解房地產行業的這一特征，對于正確分析和判斷房地產市場的發展趨勢，以及制定戰略決策具有重要的意義。

（三）房地產企業內部競爭能力分析

如上所述，波特在其《競爭戰略》一書中提出了決定行業競爭力的“五力模型”，這一模型為企業正確認識自己，并對自己在行業中的定位提供了思路。企業戰略管理的關鍵就在于識別行業競爭力的來源及其強弱、本企業的競爭優勢和劣勢，以便通過戰略安排使自己處于比較有利的競爭地位。

三、房地產企業發展戰略的選擇

（一）品牌營銷戰略

品牌形象理論的代表者大衛?奧格威對品牌進行了如下的描述：品牌是產品的屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告風格的無形組合。品牌代表了產品的賣方對產品特征和服務的一貫性的承諾，最佳品牌就是質量的保證。品牌戰略是以品牌的營造、使用和維護的總體性行動計劃。房地產行業經過多年的發展，住房消費已經由單一化需求向多樣化需求轉變；由雷同化需求向個性化需求轉變。消費者需求的變化要求企業塑造自己的品牌特征，并借助于品牌向需求者傳達消費者所需要的產品信息。而且隨著企業之間競爭的加劇，競爭的手段逐步由以價格手段為主的競爭，轉向以非價格手段為主的競爭，品牌成為了企業占領市場的重要工具。

（二）一體化戰略

一體化戰略主要是取得協同效應，它包括橫向和縱向兩種戰略方式。橫向一體化戰略是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間的聯合。這種聯合以提高行業市場集中度，從而擴大生產規模、降低生產成本，并消除競爭、提高市場占有率為目標。橫向聯合是目前提高房地產行業市場集中度的最有效手段，它對于穩定房地產價格具有重要的意義。通過橫向一體化戰略兼并或收購其他房地產企業，可以擴大生產規模，取得規模經濟效應，從而提高企業核心競爭力。

縱向一體化的最主要動因是謀求一體化效應，它可以幫助企業建立自己的建筑材料生產基地，解決原材料供不應求的瓶頸問題。而且縱向一體化的對象處于本企業所在產業的的上游或者下游，企業借此可以加速生產流程、節約運輸和倉儲等費用。

（三）多角化戰略

多角化是生產和經營彼此沒有關聯的產品或服務的企業之間的聯合，它是一種跨部門的企業聯合，目的是減少長期處于一個行業經營所帶來的風險。20世紀60年代，美國戰略管理學家伊戈爾?安索夫將協同的理念引入企業管理領域，協同理論成為企業采取多元化戰略的理論基礎和重要依據。協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，即企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優勢，并開拓新的發展空間。

（四）成本領先戰略

成本競爭是企業獲取優勢的關鍵因素之一，而影響成本競爭的因素除了企業內部生產成本之外，企業的上游供應商、下游經銷商與客戶以及競爭對手的各種活動也會影響企業的成本和效益。但是，傳統成本管理以降低企業內部生產成本為中心，不管是成本核算、成本計劃、成本控制和成本分析，皆是如此，已無法適應現代成本管理的需要。其實，每一家企業只是從原材料到顧客消費這價值鏈條上的一環或幾環，成本控制不能只關注于企業內部生產環節，還必須要考慮企業外部環境的影響因素，特別是進行行業和競爭對手的成本分析。只有這樣，才能為企業戰略決策提供有用的成本信息。為此，企業需要以以企業戰略為指導，以價值鏈管理為手段，建立價值鏈成本管理模式，以幫助企業獲取成本優勢。上世紀90年代以來，日本和歐美的企業管理實踐已經證明了戰略成本管理是企業獲取長期競爭優勢的有效工具。

四、房地產企業的戰略措施

企業在選擇并制定了企業發展戰略后，充分利用一切可利用的內部和外部資源，成功實施企業的發展戰略。

（一）重構企業組織結構

企業的組織結構，要與企業的目標、環境、發展戰略、所處的行業生命周期等匹配。在動態競爭的環境中，企業必須對外部環境變化做出正確、迅速的反應。為此，企業企業必須對組織結構進行變革，制定較高程度的分權制度、較系統資源協調能力、較為靈活的內在激勵和非正式溝通渠道的組織結構。如企業可以通過建立扁平化的組織結構，增強上下級之間有效的信息溝通，以提高管理效率。

（二）培植優秀的企業文化

企業文化是否適應企業的內外環境是判斷一個企業是否有競爭力的一個標志。近年來隨著國家對房地產市場的管控越來越嚴，房地產行業的市場競爭態勢也日益加劇。這就要求企業通過企業文化建設，增強員工的風險意識和創新能力、加強團隊協作，以適應日益嚴峻的房地產行業競爭環境。

企業文化通常表現是企業共同核心理念和價值觀的統一體。在所有企業中，這些價值觀是完全要被其所有員工所熟知的，且也是被大家認同和共同遵守的。新進企業的員工也會通過各種形式的培訓、被教育企業經營思想從而自愿認同并接受本企業文化的觀念。企業可以嘗試通過讓員工參與企業決策，以彰顯其企業主人翁角色、積極表彰優秀員工的貢獻加以這兩個手段來達到此目的。增員工強烈的使命感、歸屬感、責任感與高度的集體榮譽感。

（三）培育公司品牌

培育公司品牌的重要工具是CIS系統。企業可以通過以下途徑樹立自身的形象：第一，對產品的質量、價格、功能、外觀、售后服務等方面，加大人力、物力、財力的投入，樹立起資金雄厚、實力堅強、服務可靠、穩定規范的企業形象；第二，抓好產品形象，要在開發、設計上反映公司為消費者著想的良好形象，在建筑材料的選擇上要努力作到“盡心盡力、決不偷工減料”，在內外裝修上要了解目標顧客的需求及流行風格，及時調整，精益求精，售后服務要作到熱情、周到、方便；第三，要注意提升員工形象，要體現出公司員工在職業道德、專業訓練、技術水平、文化修養、精神風貌、服務態度等各方面的綜合素養及其外在表現，使企業形象更加鮮明突出；第四，要樹立良好的社會形象，要從企業對社會公眾的貢獻著眼，體現企業對消費者的責任感，把企業融入社會中，贏得社會的認可。

（四）實施戰略成本管理

根據波特的價值鏈管理理論，價值鏈是指企業為生產有價值的產品或勞務為顧客而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析是企業戰略成本管理策略，乃至企業整個戰略管理的基礎和工具。企業經營活動構成了一條價值鏈，該價值鏈是由一系列的作業構成的，因為作業要消耗資源。企業內部價值鏈分析的意義在于它有助于區分增值作業與非增值作業，以及作業成本與作業收益的匹配情況，為消除或減少非增值作業和成本與收益不匹配的業務環節，提高增值作業的效率。企業要獲取競爭優勢，不僅要關注自身的價值鏈，還要將自己置身于整個行業的價值鏈上，觀察自己在行業價值分工中的地位，通過對整個行業價值鏈環節上所耗成本與其對產品的價值貢獻的對比分析，掌握自身價值鏈各環節的比較優勢和比較劣勢。在競爭性行業中，企業要想獲得競爭優勢，還必須對競爭對手價值鏈進行分析，以揭示本企業與競爭對手的相對成本優勢和劣勢，把競爭對手的成本信息與企業的產品成本進行比較，能夠發現自身的不足。通過價值鏈分析，企業大體上能夠確定自己在行業價值鏈中的優勢和劣勢以及在行業中的地位，企業可以以此為基礎，對價值鏈進行優化，對企業成本管理策略進行必要的提升、延伸和滲透，即向上提升到戰略層次、向下深入到作業層次，向外延伸到客戶的客戶和供應商的供應商，向內滲透到產品概念設計、工藝設計和制造作業設計。

（五）建立戰略業績評價體系

傳統的業績評價指標體系重視財務指標，忽視非財務指標，沒有把客戶滿意率、業務過程等非財務指標納入考評系統，容易導致企業短期行為，使成本管理與企業戰略脫節。所以，戰略業績計量與評價必須在財務指標與非財務指標之間求得平衡，以便支持企業戰略。例如，平衡計分卡即是一種行之有效的戰略業績評價體系，它通過構建多維度的指標體系，實現了財務目標和非財務目標、部指標與外部指標等的平衡，有利于將整個組織的力量集中于公司的長期戰略。企業應根據薪酬結構按照各個層次、部門、工作性質設立不同的KPI（關鍵績效評價指標），并依據KPI來考核各部門和員工工作業績。例如，對于高層管理人員，應設立年度綜合經營目標，包括總銷售額、利潤率及盈利增長率；對于中、基層管理人員應根據所從事的崗位詳細列明要考核的各項指標，包括：銷售業績、客戶滿意度、忠誠度以及所接待客戶資料的完善情況等。

參考文獻

[1]向鵬成，任宏.我國房地產企業品牌的塑造.城市開發，2004（02）.

戰略環境分析范文4

關鍵詞：農村信用社 金融環境 目標戰略 定位 態勢分析法

當前，農村信用社改革是金融體制進行改革的重點，金融是經濟發展的核心，經濟同時也是金融發展的基礎，因此，社會經濟發展的快慢將決定著金融發展的好壞，必須加大對農村信用社金融改革方面的改革，但農村信用社的改革是整個改革中“三最”改革，意為主題思想最模糊、涉及的對象最復雜及推動的難度最大。除此之外，對金融改革的認識、目標定位上存在嚴重的意見分歧，嚴重阻礙金融改革的進步。必須加強對改革目標的認識和目標戰略的定位。文章中主要針對農村信用社金融環境進行簡單分析、對戰略目標進行定位等。

一、農村信用社內部金融環境優勢分析

1、農村信用社金融信息成本低。農村信用社是區域性的金融機構，主要服務于當地的農民和大部分企業。金融信息在這樣一個相對封閉的環境內，信息流通渠道通暢、傳播的速度比較快，且信息相對透明化，有利于農村信用社對貸款對象、貸款項目、風險等級等信息的了解，獲取成本相對較低。農村信用社具有穩定的地域特性，方便信貸工作人員針對貸款人、貸款項目實施監督，以此確保貸款的安全性。

2、農村信用社服務的網點比較密集。農村信用社服務的網點分布于農村各個城鎮鄉，甚至村莊內，相信這種情況并不罕見。農村信用社遍布城鄉各個地方，為人們提供了方便，具有很大的優勢。

3、農村信用社經營方式比較靈活。農村信用社服務的對象主要是農民，農民對資金的需求沒有特定的格式，比較隨意，某種意義上決定了農村信用社的服務方式必須多種多樣，否則難以滿足農民的需求。根據實際情況觀察發現，農村信用社內的工作人員大都是土生土長的農村人，甚至是同村人，對與農村的生活狀況十分了解，有利于“對癥下藥”。工作人員根據農民不同的生活狀況和需求提供相應的服務方式，深受廣大農民歡迎。

二、農村信用社內部金融環境劣勢分析

1、農村經濟發展與城市相比比較落后，現代化技術實施差，嚴重影響結算能力的高低。目前，我國的商業銀行、股份制銀行及郵政儲蓄采用全國通存通取的業務方式，一定程度上拓寬了網絡結算的渠道，促使資金的快速運轉，方便快捷。相比之下，農村信用社由于缺乏先進的計算機設備，主要依靠傳統的手帳計算，大大削減了工作的效率，并且農村信用社的資金存取處于完全隔離狀態，給農民帶來很多不便。因此，農村信用社每年都會失去很多客戶，硬件設備差成為阻礙農村信用社發展的絆腳石。

2、農村信用社工作人員的文化水平偏低，缺乏工作創新能力。據近年來，對農村信用社工作人員文化水平的調查：

經分析，農村信用社的工作人員文化程度大都停留在初中階段，初中以下學歷部分連漢字都沒有認全，高中畢業的學生大都上了技校或外出打工，大學畢業的學生向往大城市的發展，不愿回到農村去，除非因為家庭原因小部分人會選擇回去等。由此可見，農村信用社的工作人員大都缺乏金融專業及管理知識，知識缺乏，管理能力自然無法提高。文化水平低下成為農村信用社業務發展的絆腳石。

3、農村信用社抗風險能力較弱，資金規模小。本質上講，金融機構面對一定的風險是必然的，由于金融機構的資金與抗風險能力是成正比，農村信用社沒有實力資金規模，何談抗風險的能力高低。農村信用社的作用是為“三農”服務的，自然對農業的投資也不小，面對農民項目貸款，農村信用社單憑依靠自身的積累、股金及存款等來解決，承擔風險的能力較大，加上農村信用社的隔離性，項目一旦失敗，農村信用社承擔的后果相當嚴重。

三、農村信用社外部金融環境分析

1、近幾年，我國針對農村信用社進行改革，投資大量的資金用于農村信用社產權的改革，充實了金融機構的資本，壯大農村信用社的金融機構。

2、農村信用社面臨著農村金融的威脅。農民近年來的貸款量持續上升，其中56%的資金來源于農村信用社之外，被稱為民間金融。民間金融的出現對農村信用社具有一定的威脅，在這樣一個嚴峻的情況下，農村信用社一定要加快改革的力度，穩定改革的目標。農村信用社面臨民間金融的競爭壓力，往往選擇放棄去選擇另一個服務市場，這種做法十分不明智。

四、農村信用社金融的目標戰略定位

1、目前“三農”服務是農村信用社金融改革的最佳選擇。根據當前農村信用社所處的狀況分析，農村信用社改革目標的戰略定位：堅持服務“三農”。堅持服務“三農”是農村信用社的優勢，農村信用社的金融機構是土生土長的，“天時、地利、人和”等優勢條件為農村信用社奠定了基礎。另外，農村信用社應抓住國家重視、扶持“三農”的機會，根據自身條件充分利用，將零散的資金逐步轉成生產資金，以壯大自身的實力。

2、農村信用社的資本實力差，經營的能力不強。從軟件、硬件上看都比較落后，無法與商業等銀行相抗衡，因此，只有堅持以“農”為本，切合實地的為農民服務，才能從根本上發揮自身的優勢等。

五、總結

綜上所述，農村信用社金融改革只有全方面進行整合，審時度勢，針對農村信用社的內部、外部資源進行全方面定位，提高農村信用社的市場綜合競爭力，此外，還需政府加大對農村信用社改革、管理及輔助等反面的機制，才能夠更好的為“三農”服務，滿足農民的資金需求，走可持續發展的道路。

參考文獻：

[1]王金浩.不同金融環境下農信社的主要理財方式探討[J].時代金融（下旬）.2011（9）：93—94.

[2]方有瑜.農村信用社金融風險及防范化解對策[J].安徽農業大學學報（社會科學版）2002，11（1）：201—202.

戰略環境分析范文5

關鍵詞：組合戰略 差異化 成本領先戰略 超競爭環境

莫博涅教授和W·金教授在《藍海戰略》一書中指出在越來越劇烈的競爭中，企業應擺脫紅海（已知的市場空間）的競爭，開創藍海（新的市場空間）。藍海戰略的理論基礎就是企業應同時追求差異化和成本領先的組合戰略。然而，這一理論和波特（1980，1985）的競爭戰略思想相矛盾。波特（1980）提出三種業務層次的基本戰略，即成本領先、差異化及集中戰略，每種都代表了一種創造和保持競爭優勢的基本不同的方法，每個公司都必須在其中做選擇。這個觀點被認為是“業務層次戰略概念的最完全最經典的理論代表”（Dess， Newport， and Rasheed，1993）。波特和很多以前的文獻認為同時獲取成本領先和差異化的競爭地位通常是相互抵觸的，因為差異化本身通常成本高昂，成本領先戰略常常因為要求產品標準化、降低營銷費用等而不得不放棄某些差異性。因此，企業必須在二者之間進行選擇，否則就會“夾在中間”。這方面的規范和實證的研究都很多。但波特的這種“不能夾在中間”的理論是在80年代的獨特背景下提出來的，隨著時間的推移，特別是進入超競爭環境時代，這一提法受到來自實踐的挑戰，逐漸顯露出一定的局限性。

本文分析了從經濟學角度以及兩種戰略的前提條件分析了組合戰略的有效性，并提出在超競爭環境下，差異化和成本領先戰略是可以組合應用的戰略，以產生持續的競爭優勢。

組合戰略的有效性分析

（一）組合戰略的經濟學分析

以產品的差異化為目標的投資支出對需求有兩個影響：首先是增加品牌忠誠度，減少價格需求彈性。其次是增加產品的吸引力，使企業在給定的價格下能獲得更多市場份額并增加銷量。因此在圖1中，需求曲線從彈性較大的D1移向彈性較小的D2，再向外移到D3。由于差異化會增加投資，長期平均成本曲線也會從LRAC1變到LRAC2。

從該模型看到差異化在短期可能對業務造成傷害，例如強調新產品發展的戰略在研究和開發上耗用更多的組織資源，但正如前面分析過規模經濟、學習效應，隨著產量的增加，長期平均成本會下降，和高績效相關。圖1中，起初價格為P1時，賣出Q1，單位成本為c，因此企業利潤為abcd ，差異化后假設價格不變，需求增加到Q2，單位成本降到f，因此企業利潤增加到argf。

從圖1分析得知，差異化是否和成本領先地位相一致的關鍵首先是差異化的投資顯著增加需求程度；其次是隨市場份額增加成本下降的幅度。因此只要差異化造成的成本增加的幅度小于差異化使需求增加帶來成本下降的幅度，差異化是可以帶來成本領先的。

（二）兩種戰略的前提條件分析

成本領先戰略基于這樣的基礎，即按照波士頓咨詢組的流行觀點，隨著時間的增加帶來累積產出的增加，經驗曲線是連續下降的，學習效應、規模經濟性則可以看成經驗曲線現象的主要組成部分。學習效應的兩個重要影響因素是組織生產或服務工藝的時期和復雜性，在新工藝期的學習效應比已有工藝的大，同樣，復雜多變的工藝的學習效應也更大，但有些行業的學習效應非常小或根本沒有。每個行業的最優規模也不一樣，如果這些外生因素支配的規模經濟的最優點相對于整個市場容量來說很小，很多企業都能獲得同樣的成本領先結構，一個分散的、高度競爭的行業就會發展起來。在這樣的行業中任何想獲得主導市場分額的企業將會經歷規模不經濟并因此受損。因此只有當最優規模超過市場份額的一半時，少數的壟斷企業才能獲得有效的成本領先。

另外，獨立于規模的經濟性的成本結構也為成本領先戰略提供了最持久的基礎。如果供應行業存在相當的規模經濟，進入障礙很高，存在高的交易成本，或者供應的原材料的基本成本會大幅變動，成本優勢可以來自后向一體化。當業務設計，生產和營銷產品都比競爭對手更加有效時，成本領先戰略就比較有效。這種方法通常和強調在生產或分銷效率相關，從而導致標準化生產過程。

其次是差異化戰略，顧客更注重產品的某些品質而不是價格是差異化戰略的必要條件。為了使產品差異化戰略可行，企業必須能夠在產品提供、商標形象、包裝、售前或售后服務和金融安排等方面提供獨特的價值。建立在內在的、卓越的產品上的差異化戰略取決于在面臨競爭者模仿的時候如何保持這些內在差異。當行業成熟時，這項任務越來越困難。由于產品創新無法確保持續的差異化，而隨著時間的推移消費者對產品也越來越熟悉，因此必須尋找其他的產品差異化基礎：即顯著的品質和服務。

從前面的分析來看，一個可行的成本領先戰略的外部條件主要是來自于行業結構特點，而產品差異化不是基于競爭價格導致市場成功，而是基于復雜的、消費者希望不同的產品并愿意支付更高的價格的需求。由于追求成本領先和差異化的兩個外部條件集是獨立的，企業同時追求成本領先戰略和差異化戰略也是沒有障礙的。另外，Peter認為“沒有一種商品是普通商品”，也就是說顧客只要有機會，都會把購買因素建立在品質因素上而不是價格上。又由于大部分行業都提供機會探索規模經濟，或獨立于規模的在價值鏈上的某點的成本上的經濟性，所以一般認為同時追求差異化和成本領先戰略在很多行業是可行的。

轉貼于

組合戰略的必要性分析

Thomas和D'Aveni(2004)對美國制造業自1950年到2002年數據分析發現，競爭優勢的維持趨于越來越短暫，行業的進入壁壘不斷降低，企業的競爭日益加劇，特別是20世紀80年代以來大多數產業都有超競爭加劇的趨勢。本文認為，為了應對超競爭環境，組合戰略的應用是獲得競爭優勢的重要途徑。

（一） 競爭者的響應速度加快

在當前的超強競爭時代，任何新戰略都會遭遇快速反應的競爭報復，從而很快抵消了競爭優勢的基礎，使所有競爭優勢呈現出短期性和臨時性的特點。因此，擁有競爭優勢的企業首先必須是成本上高效率的，然后有很強的柔性和創新能力，不斷地創造新的優勢來保證動態競爭戰略的有效性，這只靠成本領先戰略或差異化戰略是無法實現的。

（二）競爭程度加劇

隨著技術擴散加速，行業的進入壁壘降低，模仿越來越容易，企業間競爭日益加劇，市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途越來越暗淡，所以企業應該降低自己的成本，并提高顧客的價值，不能僅僅是選擇成本領先或差異化戰略。

（三）消費者需求更加個性化

消費者收入的提高，市場從供方向需方的轉變，促使消費者選擇個性化的產品。而如今的消費者對產品的信奉度低，容易接受新的東西，所以轉換成本不高。這可以通過差異化戰略來實現。而知識經濟時代技術的越來越多的應用，包括因特網，都創造了一種趨于信息對稱的互動。當消費者擁有更多信息的時候，通常更關注產品或服務的價值，而顧客價值的實現需要依靠成本領先和差異化戰略。

（四）產品的生命周期趨短

由于產品的生命周期越來越短，在短暫的發生期和成長期之后就進入了成熟期和衰退期，這會對本來追求差異化的競爭者產生壓力，必須降低價格，所以要與成本領先相結合。而對于一組獲得了最小成本的公司，只要通過一些差異化就可以獲得持續的競爭優勢。

（五）動態競爭

在傳統的靜態競爭條件下，制定競爭戰略的目的就是要保持長期競爭優勢，這種優勢可能維持幾十年甚至更長。環境是相對穩定的，競爭并不劇烈或者競爭升級并不迅速，因此企業可以根據環境和自身的資源，選擇相匹配的戰略，然后維持一種競爭優勢和建立一種平衡。在超競爭環境下，競爭是一種動態競爭，競爭優勢都是暫時性的，所有的競爭優勢都會受到破壞的，因此更重要的是如何及時地創造新優勢。通過創造新優勢，削弱對手的競爭優勢、或者通過改變競爭領域或者規則使競爭對手的競爭優勢過時。如果選擇單純的差異化戰略，那么競爭對手很容易模仿，或因為成本或價格上的劣勢會處于不利地位。更重要的是如果只選擇單純的成本領先戰略，那么競爭對手只要改變規則或不斷推出新的更差異化的產品，就可以破壞企業的競爭優勢。因此，超競爭環境下企業應該選擇組合戰略，不但要作到成本效率領先，更重要的是“先人而察、先人而動、先人而變”，利用差異化戰略不斷創造新的競爭優勢，獲得一系列建立在暫時競爭優勢基礎上的持續競爭優勢。

（六）因特網的飛速發展使組合戰略實現成為可能

通常情況下，個性化生產和產品成本是矛盾的，因為個性化意味著規模經濟的失去，意味著高成本，而在傳統工業中成本領先要求產品標準化、資源和效率，這嚴重地限制了差異化，而波特認為，由于企業的資源是稀缺的，企業只能選擇單一的戰略。但是在網絡環境下選擇敏捷供應鏈以及利用網絡的特點使組合戰略的選擇成為可能，使成本領先和差異化戰略不再矛盾，而且可以成功組合。首先，網絡減少了組織的交易成本，一些先進的組織不再自己完成所有的活動，而是形成戰略伙伴關系來處理很多以前自己處理的活動，或者通過外包來完成。因此，很多戰略活動在企業外部有效完成。其次，信息技術在企業生產層面和管理層面的運用，生產者和消費者可以直接溝通，使大規模定制、個性化生產成為可能。因此，利用因特網杠桿的企業在降成本領先的同時能改進速度和靈活性，使成本領先和差異化有了結合的條件。例如在現代信息技術的支持下，戴爾公司所取得的巨大商業成就在于其成功地將傳統的成本領先戰略和差異化戰略進行了有效的融合，實現了規模化的定制生產模式。

參考文獻：

1.Porter， M.E. Competitive strategy (M) New York:Free Press，1980

戰略環境分析范文6

1 KKD企業經營中存在問題分析

1.1 激進的戰略

KKD在IPO后決定進行一個激進的戰略，要在五年內將門店從144家增加至500家，同時計劃到全球開設更多的門店。我們認為這個激進的戰略對其市值降低有所影響。首先，門店的極速增加很可能造成在局部地區出現高密度的門店造成市場重疊；其次，前期投入資金過多，一旦市場不景氣，很難收回投入；最后，在企業做出如此迅速的擴張戰略時，并沒有對自己的產品、技術的提高和創新提出任何計劃，單單依靠自己的主打產品甜甜圈，是一個非常危險的戰略。激進的戰略為股東和消費者描繪了一幅美麗的藍圖，當企業激進戰略不能如預期做到時，對股價的影響可想而知。

1.2 收入結構不合理

KKD的收入主要來源于四個主要的方面：通過公司自營的門店零售（占總收入的27%），通過百貨和零售店代銷（占總收入的40%），產品配方材料和機器設備生產和分銷（占總收入的29%），還有特許經營費和使用費收入（占總收入的4%）。我們認為它的收入結構對其市值降低也有所影響。它的收入利潤過度依賴于門店的擴張，若門店不再擴張，并且原來的門店逐漸減少，則企業的產品配方材料、機器設備等的收入將不復存在，同時特許經營費和使用費收入也不存在的時候，企業收入則會大幅度減少，這種收入結構過于危險。若無法擴張發展，企業利潤將會銳減，則會影響股東和消費者對企業的信心，致使公司股價變動。

1.3 產品結構單一

KKD主要產品是甜甜圈，每個KKD門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甜甜圈，這使得該公司面臨產品結構單一的局面。單一的產品結構雖然突出了主業， 但也降低了公司抵御行業變化風險的能力，如果未來出現市場競爭加劇、市場上出現核心產品的可替代產品、下游需求下降等外部環境惡化的情況，將會引發公司的經營風險，對本經營產生不利的影響。 準確定位市場并實施多樣化的產品策略有益于企業在競爭激烈的市場中靈活的調整產品的供應，尤其是現代社會的快速發現，人們對于產品的更新換代需求很快，企業一定要將目光放長遠，走在消費者的思維前面。

1.4 特許經營費過高

特許經營存在目標上的沖突，特許經營企業的目標是擴張門店數量，從而收取更多的特許經營費和特許權使用費，增加收入，而特許商則需要實現利潤最大化。因各加盟店間的競爭加劇而損害整個系統。KKD對特許商收取2萬到5萬元美金的和每年4.5%到6%的特許權使用費，過高的特許經營費用會使新開業的門店資金緊張，增加特許商的財務壓力和經營壓力。

1.5 特許經營權會計處理方法的影響

KKD企業對于購回的特許經營權計入無形資產，且不予攤銷。無形資產當月增加當月攤銷，如果對無形資產不攤銷就會造成虛增資產，同時成本小就會虛增利潤，這對于企業下年度的決策會造成很大的影響，致使管理層以為今年的銷售業績很好，利潤收入可觀，從而繼續這樣的戰略，一直下去只會是企業虧空；同時，會影響公司的聲譽和遭到譴責。KKD公司將1億7450萬美元計入無形資產，且沒有攤銷，這極大程度的虛增了利潤，極大的降低了公司的信用度，所以股價降低至15.71美元，降低了15%，這也是公司市值降低的原因之一。

2 通過對KKD企業的整體分析，從中我們也得到了更深層次的認識

2.1 特許經營系統的管理

特許經營，這種相互借勢、力爭雙贏的模式正被越來越多的企業所采用，它已然成為當今世界成功的商業模式之一。有統計數據表明：在歐美等發達國家，70%以上的商業企業是以特許連鎖的模式運作的，尤其是美國，95%的特許連鎖是成功的。但是，如果企業對其特許經營系統缺乏基本的管理運營，會造成效率低下、影響企業發展，甚至有可能引發企業的經營風險。

2.2 縱向一體化的運用弊端

KKD采用縱向一體化的發展，對公司的發展會產生不利的影響。首先，縱向一體化迫使KKD只能依賴自己的場內活動，沒有外部的供應商，不利于與外部交流開發新技術和新產品；同時也不會與自己的內部供應商有價格上的嚴重矛盾，會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。其次，縱向一體化一環接一環，若某個環節出現問題，很容易使得整個供應鏈都難以運行，風險頗大。最后，企業在每一環節需要不同的技能和管理能力，需要投入大量時間與成本區進行培訓，當門店過多的時候，特許經營的培訓和管理方面不可避免的會出現混亂。

2.3 成本戰略對于企業的重要性

差異化成本戰略是指企業通過創造自身產品、服務甚至文化的特殊性從而創造區別于其他競爭者為顧客創造的價值，服務于差異化戰略就是在企業創新、研發、設計、品牌形象方面的成本方面提供優先的保障，以此來支撐競爭戰略的順利實施。該企業并沒有一個很規范、完整、適用于企業的成本戰略，這也是KKD企業走向滅亡的原因。所以企業應當合理定位企業競爭戰略，樹立企業成本戰略觀念，識別成本戰略的影響因素，恰當應用成本戰略決策等，只有建立完善的成本戰略體系，才能保證企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

2.4 成熟期企業的經營戰略思考

KKD公司在進入成熟期以后，產品的銷售量增長緩慢，逐步達到最高峰，然后緩慢下降；產品的銷售利潤也從成長期的最高點開始下降；市場上出現越來越多的替代品和競爭者，市場份額和利潤空間會越來越小。對成熟期的產品，宜采取主動出擊的策略，使成熟期延長，或使產品生命周期出現再循環。 為此，可以采取以下策略：

（1）創新發展型投資戰略。企業在進入成熟期后，企業用以維持生產的支出在減少，所以在成熟的早期會出現一定的盈余，企業為了實現長遠發展的戰略目標，會充分利用閑置資金實現多元化發展等創新發展型的投資戰略。因此，處于成熟期的企業的財務目標不再是搶占市場份額，而應是重在關注其盈利能力，維持已經達到的銷售利潤水平，以及如何確保企業的長期可持續盈利性。

（2）穩定發展型投資戰略。企業進入到成熟階段，企業的財務狀況得到實質性改善，如果急于產投資，無視資金使用的配比原則，會得不償失。另外，分散投資容易導致原有經營項目營運資金周轉困難，新項目如果缺乏必要的經營能力和管理經驗，也難以建立競爭優勢。所以，KKD在進行新的投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新投資受到影響。

3 企業在激烈的市場競爭下應當采取的措施

（1）模式創新；

（2）創造差異化的顧客價值；

（3）戰略聚焦；

（4）顧客價值最大化而不僅僅只是市場份額的最大化；

（5）重視數據庫營銷，營銷精細化；

（6）資源整合，多方結盟；

（7）變單向傳播為雙向互動溝通；