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財務戰略管理的核心范文1
財務管理是企業戰略管理的重要內容，優化企業的財務管理方案可以有效的提升財務管理工作的效率，提高企業投資決策的準確率，但現階段許多企業的財務管理工作中都存在著投資方向單一、籌資渠道少、股利分配制度不完善等問題，嚴重影響了企業的發展，文章基于核心競爭力，提出企業財務管理戰略的優化措施，僅為企業內財務管理工作提供參考。
一、核心競爭力與企業財務管理戰略分析
企業想要在日益激烈的市場競爭中不斷的提升自身的核心競爭力，必須要能夠提升自身的核心競爭力，可以說企業的核心競爭力是企業保持可持續生存及發展能力的基礎，核心競爭力具有獨特性、價值性、動態性的特點，它與企業的技能、營銷行為、組織行為密切相關，企業的產品及服務是否能夠在激烈的市場競爭中贏得更多的關注，與企業的核心競爭力是否具有使用價值，可以滿足客戶端相關需求密切相關，只有為客戶提供更加優質的服務及體驗，在保證產品質量的同時不斷的降低生產成本，提高生產效率，才能夠更好的促進企業的可持續發展。企業的核心競爭力隨著企業的發展在不斷的改變之中，隨著市場的變化、消費者需求的改變，企業的原有的核心競爭力可能會退化為普通能力，因此，企業要能夠不斷的調整變動，才能夠更好的滿足市場需求。財務管理戰略是一種指導性的原則，主要的作用是為企業的財務管理工作以及經營決策提供戰略指導，從而保證企業發展更加的穩定。財務管理戰略與企業的發展戰略有一定的差異，相對獨立、規劃對象特殊，它與企業的發展戰略聯系十分密切，但二者并不完全一致，企業在實際的經營管理過程中，要能夠不斷的調整發展戰略確保企業的財政資金可以充分的利用、順利的流通。財務管理戰略的規劃對象是企業的財務問題，決策目標具有相對獨特性。分類角度不同，財務管理戰略分類情況也存在很大的差異，比如從生命周期角度來說，財務管理戰略可以分為初創期、成長期、成熟期以及衰退期幾類，從財務管理戰略職能方面來說，可以分為投資戰略、籌資戰略、股利分配戰略幾種。企業核心競爭力與財務管理戰略之間關系十分密切。企業的資金能力、核心競爭力都與企業最終的經營目標保持一致，企業通過對財務資金的科學管理實現經濟效益的最大化，提升核心競爭力，更好的實現經營的目標。同樣，核心競爭力也是保證企業經營目標順利實現的基礎。企業制定財務管理戰略時，要能夠在對企業各個階段核心競爭力的具體要求充分了解，財務管理戰略會影響到企業的整體發展戰略，為企業的各個項目的開展實施奠定了基礎，對于提升企業的核心競爭力有著重要的意義。
二、基于核心競爭力的企業財務管理戰略的影響因素
企業的財務管理戰略會受到許多因素的影響，包括環境因素、風險因素等。環境因素包括內部環境和外部環境兩部分，外部環境不僅僅指的是行業環境，還包括社會政治環境、經濟環境等等。國家的政策法規的變化必然會影響到企業的經營管理行為，尤其對于企業的長期經營發展戰略影響比較大。經濟環境主要指的是國家經濟政策及不同階段的社會經濟狀況，國家的經濟狀況變化，或者社會經濟狀況發生較大的變動，都會迫使企業根據這些情況調整自身的發展戰略，更好的保證自身的穩定。行業環境顧名思義就是指各個階段行業的總體發展情況，企業在實際的經營管理之中，只有明白當前階段行業的總體情況，及時掌握行業內存在的潛在威脅，才能夠找出行業發展的機遇，推動自身更好的發展。內部環境主要指的是企業自身的發展情況、資源戰略價值等等，企業在經營管理之中首先要明確自身掌握的各種資源優勢以及缺點不足，然后結合市場情況編制未來一段時間的發展規劃，充分挖掘自身潛力，確定競爭優勢，只有這樣才能夠更好的促進企業的發展，企業內部環境分析在財務戰略決策工作中十分重要。企業在經營發展過程中必然會面臨著市場風險、個別風險，比如通貨膨脹等，企業要能夠正確權衡核心競爭力與經營風險之間的關系，合理的搭配經營風險與財務風險，盡可能保證企業經營模式的合理性，提高自身的經濟受益，更好的促進企業的可持續發展。
三、企業財務管理戰略中如何更好的運用
核心競爭力不同的發展階段看，企業的核心競爭力具有不同的階段性特征，相應的選取的財務發展戰略也應該有一定的區別。
（1）企業核心競爭力形成階段。經營管理人員已經能夠初步識別出企業的核心競爭力，但當前階段發展的十分不穩定，路徑依賴性弱，具有不可仿制性、不可替代性，這個階段，企業的自主創新能力比較弱，并不能夠滿足實際的發展需求，創造的利潤比較少，價值較低，存在的經營風險比較大，無論是市場擴展還是新產品的開發企業都需要投入大量的資金，企業的信用度也不夠，市場地位低，絕大多數的消費者以及外部的投資企業對于企業的信任度比較低，這在一定程度上限制了企業的外部籌資能力，企業面臨著比較高的經營風險，此時為了更好的促進企業的發展，必須要盡量降低財務風險，因此最好采取集中財務管理戰略，將企業已有的資源盡量集中起來，擴大市場占有率的同時能夠為核心競爭力的發展打好基礎。籌資工作中，最好選擇低負債籌資戰略，融資途徑以內部融資為主。投資過程中，要盡可能選擇經營風險較低的項目，圍繞企業的內含擴大再生產，采用內含發展型投資戰略，充分挖掘企業的內部潛力，促進企業資源利用率的提升，幫助企業盈利。
（2）成長階段。此時企業核心競爭力逐漸趨于穩定，具備了一定的持久性的調整，雖然企業依然需要投入較高的交易成本、知識保護成本等，但企業的核心競爭力已經能夠以品牌的形式體現出來，可以獲得較多的資金利潤。這一階段，企業在經營管理過程中要能夠充分利用各種手段提升、強化自身的核心競爭力。從財務戰略角度來說，應采取擴張財務戰略，從而促進企業資產規模的迅速擴張。就籌資工作而言，可以選用高負債籌資戰略，留存大部分的利潤，充分利用各種手段籌措外部資金，為核心競爭力的成長奠定資金基礎。為了避免企業的凈資產收益率及每股受益被稀釋，企業要能夠充分利用負債，這種籌資方式也能夠為企業帶來財務杠桿效應。投資角度來說，企業可以選擇一體化投資戰略，利用自身的市場優勢、技術優勢等，結合企業的資金流向，在原有業務基礎上不斷的拓展。
（3）核心競爭力成熟階段。這一階段企業的學習能力、協調整合能力等都會不斷的減弱，就財務方面來說呈現出高收益、低負債、中分配的特征，企業的經營管理過程中主要采取資源戰略轉移的策略，為了適應這一變化，企業財務資源配置時要盡可能采取比較穩健的財務戰略，保證企業的資產規模可以平穩的擴張，財務績效能夠比較穩定的增長。
（4）核心競爭力衰退階段。這一發展階段，核心競爭力支持下企業的核心技術及產品漸漸退出市場，企業的市場需求在不斷的萎縮，為了保證企業能夠平穩的過渡，求得新的生存及發展的機會，企業應該選擇防御財務戰略，積累內部力量，為企業謀求更大規模的發展。比如，籌資方面選用高負債籌資戰略，財務風險可以比較高，但經營風險必須要較低，二者反向搭配，要能夠縮減與現有核心競爭力有關的投資項目、投資金額，挖掘新的核心競爭力。
四、結束語
企業的核心競爭力與財務戰略之間關系十分密切，二者相互影響，企業的核心競爭力處于不同的發展階段，選用的財務戰略也應該有所區別，文章就財務戰略與核心競爭力之間的關系進行了簡單的討論，分析了基于核心競爭力的不同發展階段財務戰略的選擇方法，希望能夠對企業財務管理人員的工作有所啟發。
參考文獻
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財務戰略管理的核心范文2
財務戰略是企業戰略的重要組成部分，在企業管理中處于核心地位。企業實行財務戰略管理不僅能提高資金的使用效率，降低成本費用，還能提升企業管理水平，增強企業競爭能力。因此企業必須樹立以財務戰略管理為核心的理念，加強企業資金管理，實施全面預算管理，重視財務風險管理。但在實務中財務戰略管理存在一些問題，本文就企業財務戰略管理存在的若干問題提出具體應對措施，以解決企業財務戰略管理存在的問題，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
【關鍵詞】
財務管理；資金控制；問題及對策
一、引言
財務戰略管理是為了實現企業戰略管理目標和加強企業競爭優勢，運用財務管理中的分析工具，對企業在整體行業中的競爭地位和對財務戰略的決策選擇、實施、控制、計量、評估等方面做全局性、長期性和創造性的計劃。財務戰略管理能充分發展自身對于資金管理的優勢，對企業項目進行科學合理的分析，從而針對最適合企業發展的項目進行投資管理，最終提升企業核心競爭力，促進企業整體實力的增強。
二、企業財務戰略管理存在的問題
（一）企業財務戰略缺乏高級管理人才
受到中國的特殊的經濟體制的影響，我國大多數企業在發展過程中都存在資金缺口和收益率較低的問題。這些問題不僅對企業的長期發展是種挑戰，同時也是對企業財務戰略管理的挑戰。財務戰略管理工作是一項專業性較強的管理工作，需要財務人員能夠將理論知識與企業實際情況相結合，然而我國大多數企業都缺乏財務管理人才。對于現有的財務工作者大多都要停留在最基本的會計做賬，沒有能力對企業的財務狀況作進一步的分析解讀。而對于財務戰略管理理論較為了解的多為剛畢業的大學生，缺乏實際工作經驗，不能將理論聯系企業的實際情況，導致企業獲得的數據與企業實際的發展方向產生偏差。
（二）缺乏有效的財務管理思維
企業總體戰略目標是要預測市場發展需求，滿足市場的發展要求。而財務戰略管理則為企業總總戰略提供了資金支持，以配合企業的發展需求。但我國由計劃經濟向市場經濟轉型而來，企業領導者對于財務戰略管理作用認知不強，沒有將財務戰略管理納入企業管理的有效機制當中，使得財戰略務管理不能發揮其在企業管理中的作用。而設置財務戰略管理的企業大多是效仿行業領頭企業財務戰略管理方案，這樣財務戰略管理未從企業自身實際出發，容易發生東施效顰的錯誤。
（三）部分企業財務戰略管理設置不健全
隨著我國市場化經濟的發展，我國企業開始響應國家和財政部的號召，全面引進并實施財務戰略管理。但在實際工作中，企業由于管理基礎薄弱，缺乏管理制度約束，導致企業財務戰略管理存在兩方面的問題。一方面，企業未建立與財務戰略管理相關的企業管理制度和規范，有些單位雖建立了相關的戰略管理制度，但執行力差，形同虛設。另一方面，企業存在任意簡化會計手續，濫用會計科目，原始憑證錯漏，成本、費用混用等現象。由于會計人員對平日工作細節的忽視，導致財務管理工作者不能獲得正確的原始數據，結論分析出現偏差。而企業財務管理內容和目標是環環相扣的，一個環節出現偏差則可能導致財務戰略管理效能大打折扣，最終影響企業整體戰略的發展。
（四）資產管理薄弱，財務控制失靈
企業在資產管理方面存在漏洞，容易照成財務控制失靈。這種漏洞主要體現在兩個方面。一方面，對于現金管理不嚴謹。容易照成資金閑置或資金短缺。在一些企業當中，管理層認為現金庫存越多越好，這樣容易造成資金閑置。而有些企業在資金使用中未設立預算，導致在實際生產中出現突發事件，造成企業資金鏈的斷裂。另一方面，應收賬款周轉周期長，造成企業壞賬呆賬大。而企業壞賬呆賬引起的資金短缺的原因在于沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催款措施，應收賬款成為不能兌現或成為呆賬壞賬。
三、加強企業財務戰略管理的對策
（一）提高企業財務人員的素質
隨著資本市場的發展，財務戰略管理人才成為各個公司出奇制勝的關鍵。因此，加強對財務人員的財務管理知識的更新勢在必行。運用科學的財務管理知識和先進的財務戰略管理理念武裝財務人員的頭腦，培養財務人員的管理意識，使其更好的為企業的經營管理和財務決策而服務，提高企業的財務水平，增強企業的市場競爭力。
（二）加強財務戰略管理的意識
加強企業對財務戰略管理的認識是企業實施財務戰略管理的基礎，企業首先要增強企業員工的財務管理意識，杜絕員工將財務管理和會計核算等同起來，充分發揮財務戰略管理在企業中的作用。其次要強化領導者的財務戰略管理意識，領導者要以身作則，起到帶頭作用，領導員工共同樹立企業的財務風險意識。在整體財務工作中要做到及時反映公司經營業務的真實性，核算成本、費用的準確性。
（三）加強財務戰略管理實施細則
從我國財務戰略管理存在的兩方面入手，第一，加強企業財務戰略管理細則的制定和實施。將財務戰略管理的觸角延伸到公司的經營領域中，做到細微入流。對每一個崗位、每一項具體的業務都要建立與之相適應的工作流程和業務規范。在實際中狠抓落實，實現企業財務與業務的一體化。第二，強化財務崗位人員的培養。加強財務人員職業技能培訓，規范會計制度的實施細則。加快企業會計信息化腳步，建立良好的信息溝通渠道。企業應進行實時核算，提高企業成本核算效率，避免資金積壓。
（四）加強資金管理，健全財務控制制度
資金作為企業賴以生存的根本。為促進企業整體發展，企業首先應該加大對經營生產各個環節資金使用情況的掌控，合理安排生產，確保自己使用率維持在最佳狀態。企業應合理配置流動資金和非流動資金的比例，合理規劃企業短期借款和長期借款的借款結構，以實現資源的優化配置，避免資金在生產環節中的浪費。其次企業應該對資金加強集權管理，加強資金流動的日常監控，減少資金的不良占用。實施資金審批保障制度，加強資金流動性管理，加快資金周轉速度，提升資金的使用效率。最終，加強應收賬款和賒銷政策的管理。制定完善的資金收款管理辦法，建立嚴格的考核制度，加快應收賬款的周轉速度。從根本上完善資金管理問題。
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作者簡介：
財務戰略管理的核心范文3
一、戰略管理會計的自身優勢
（一）戰略管理會計著眼于長遠目標和全局利益。當企業間的競爭上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額，擴大企業生存空間，追求長遠利益目標已成為企業家最關注的問題。為了長期利益的實現，它會向企業管理者提出放棄短期利益的建議。戰略管理會計應用于企業時，注重全局利益，信息分析完全基于整體利益考慮，不會用整體利益去交換某個企業的局部利益；戰略管理會計放眼于長期經濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽開拓，將現代管理會計帶入一個新境界。在傳統管理會計中，利潤最大化是管理會計的最終目標。在利潤最大化目標的驅使下，它所提供的信息只對促進經營決策、改善經營管理起作用。它所注重的是單個企業價值最大和短期利益最優，未考慮企業的遠景規劃。
（二）戰略管理會計是外向型的信息系統。戰略管理會計站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息。根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。傳統管理會計把目光聚集在企業內部的管理上，注重通過控制成本來完成管理會計的目標，只對本企業的成本管理、決策負責，而忽視了非財務信息對企業的影響。在科技迅猛發展的時代，競爭日趨激烈，忽視外部環境所帶來的影響，只知己而不知彼，則不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息與企業的戰略決策會缺乏相關性。
（三）戰略管理會計可提供更多的與戰略有關的非財務信息。企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，它還必須依仗眾多的非財務指標，與企業戰略目標密切相關的非財務指標有產品質量、顧客滿意程度、從接收訂單到交付使用的時間等。戰略管理會計提供了大量極為重要的非財務信息，包括財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響、競爭對手的競爭優勢和劣勢等等。而傳統的管理會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響，使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。
（四）戰略管理會計的指標應用具有前導性。從應用的指標方面來說，管理會計不同于財務會計，管理會計重在面向未來，因此管理會計為了協助管理人員籌劃未來，所用的指標必須從滯后性向前導性指標轉變，以便更好地發揮他在企業管理中應有的職能。在企業的戰略管理與戰略管理會計中，領導者競爭戰略思想的形成及具體化為企業的戰略目標，以及競爭戰略制定前的SWOT分析，都是關系到企業盛衰、成敗、生存、發展的前導性分析。在目標成本計算法中的目標售價與目標成本，業績評價中的“基準衡量”、宏觀管理會計中的社會折現率、外部性問題的計量，以及國際管理會計中，差別稅率、匯率、通貨膨脹率和風險報酬率等，都是屬于前導性指標，都是用于協助企業管理人員籌劃未來所發揮重要作用。
二、戰略管理會計培育與提升企業整體競爭力
（一）戰略管理會計體系適應了企業戰略管理的需要以及競爭優勢的培養。21世紀是“競爭力的世紀”。如果把企業競爭力看成一個層次結構，它可以分為三個層次：第一，企業競爭力的表層。它是企業競爭力大小的體現，主要表現為一系列競爭力衡量指標。第二，企業競爭力的中層。它是企業競爭優勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值。第三，企業競爭力的深層。它是企業競爭力的深層次土壤和真實的源泉，決定了企業競爭力的持久性――即企業核心競爭力。戰略管理會計正是站在企業發展戰略的高度和企業內外部環境的變化現實下，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。
（二）戰略管理會計對企業核心競爭力的培育和提升起著重要的作用。面對當前復雜的環境，在企業的發展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優勢，比競爭優勢更具有深遠影響的是企業發展的核心競爭力。客觀地說，獲取持續的競爭優勢已成為戰略管理的目標，而核心競爭力是維系企業持續競爭優勢的源泉。戰略管理會計對企業核心競爭力的重要作用表現在：首先，戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的基礎。戰略管理會計從戰略高度圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，不斷把外部信息向管理層反饋，真正做到知己知彼，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客，從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障；其次，戰略目標的確定是培育企業核心競爭力的條件。在經濟全球化競爭中發展起來的現代企業，不能像傳統企業的發展那樣依賴于機遇性和投機性，毫無目的發展，而應有一定的發展規劃或戰略。戰略目標是一個企業生產經營的長期發展方向和應該達到的各項目標。在制定戰略目標時，企業應首先明確自身的優勢和劣勢。從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，注重企業持久優勢的取得和保持。確立了目標，具備一個完善而科學的發展戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭力提供最基本的條件；最后，財務和非財務指標的綜合運用為維護核心競爭力提供信息支持。在競爭環境下，衡量競爭優勢的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標。許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用，更準確地反映企業在與對手競爭中的地位、企業管理的有效性、企業產品的質量、顧客購買趨勢和要求、產供銷關系等。企業根據市場反映和外部環境變化，隨時調整競爭戰略，為本企業核心競爭力的維護提供信息支持。
三、實現競爭優勢提升，推進企業實行戰略管理會計的建議
（一）努力培養理性思維觀，營造良好的企業文化。戰略管理會計是觀念與方法的結合，它的應用首先表現在塑造人的理性思維觀方面，這種理性的思維能夠幫助企業高層決策者形成高瞻遠矚的眼光和求異創新的思想。在信息時代，企業文化在現代企業經營中的巨大作用日漸顯現出來，成為企業經營最深厚的基礎和最根本的要素。企業應該把自己的競爭優勢同自身的企業文化融合起來，把文化價值觀的獨特性和企業核心競爭力的獨特性結合起來。如果企業沒有一個積極進取的價值觀，就缺少凝聚力，那么企業所擁有的核心能力也都不會長久。一些企業的壽命短與缺乏正確的文化價值觀有關。
（二）改善企業內部硬件環境。硬件環境的改善在這里指的是企業管理會計客體的進步，主要是指各種各樣的信息，有財務的，非財務的；數量的，質量的；物質的，精神的等等。當今信息時代，隨著計算機與信息技術的不斷發展和完善，信息高速公路的開發，覆蓋全球的因特網為企業建立廣泛的信息交流和處理機制提供了可能。戰略管理會計信息的獲得強調及時性與相關性，先進的技術手段尤為重要。積極引進和開發管理會計應用軟件，加快電算化的步伐，促進管理會計應用技術革新，營造戰略管理會計的應用技術條件，用先進的手段來推進管理會計在我國的有效應用。
(三)建立適合企業管理需要的戰略管理會計系統，并逐步完善其方法體系。建立較完善的管理會計組織體系，在此基礎上，融合企業內外部各種管理資源，把傳統管理會計提升到戰略管理會計高度，發揮戰略管理會計的功能和作用。由于戰略管理會計是戰略管理與會計方法、會計信息的有機結合，企業在進行經營環境戰略分析時，往往采用五力量分析法，即供應商力量分析、客戶力量分析、替代品力量分析、新進入企業力量分析和競爭強度力量分析。戰略管理會計如何采用有效的方法手段幫助企業進行科學分析和決策是在進行五力量分析時的關鍵。這些方法和手段不斷總結、完善，就可以形成某一類戰略管理會計方法。
財務戰略管理的核心范文4
關鍵詞:財務;戰略管理
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02
當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發展,企業正在面對新的環境、經濟、技術的挑戰,為了適應新的發展趨勢,保持企業的核心能力,還需要企業站在戰略的高度加強財務管理,所以企業財務戰略管理的出現越來越受到人們的關注。財務戰略管理是財務管理和戰略管理的結合產物,它是企業戰略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰略管理當前的局限性及策略研究。
1 財務戰略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰略財務管理”這一提法早在20年前就出現在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統一的定義。財務戰略管理涉及到企業戰略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰略和戰略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰略管理是在深入分析、準確判斷企業內外環境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業資源的均衡,實現企業戰略目標和增強企業的競爭優勢為目的進行的長期性,全面性和創造性的計劃的過程。
2 財務戰略管理的特征
(1)全局性。財務戰略管理是以戰略管理的角度來規劃企業財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業戰略管理的活動。
(2)長期性。財務戰略管理是以企業的長遠發展為目標來進行企業的財務戰略規劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰略的方案。
(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰略管理也不例外,由于企業財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業財務戰略的制定和執行都有很大的風險性。
3 財務戰略管理的過程
財務戰略管理是建立在企業的使命和任務基礎之上的,分析企業所在的內外部環境,形成企業財務戰略目標,通過對企業財務資源的合理規劃及配置,并制定戰略目標和實施戰略決策,然后通過評價和分析財務戰略實現程度,對戰略進行不斷的改進和完善,實現企業財務戰略管理目標的過程。具體的流程如下圖:
4 財務戰略管理管理面臨的問題
(1)缺乏對財務戰略管理的認識。目前的企業缺乏對財務戰略管理的認識,企業的戰略管理部門不完善,規范、完整的財務戰略管理過程如圖1。總體來說,財務戰略包括財務戰略的分析、制定、實施、和評價等方面,現實中很多企業都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業屢見不鮮。
(2)財務戰略管理研究方法的局限性。目前對財務戰略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據經濟學的最優化理論、風險理論等作為基礎,然后依據一些假設建立數學模型來解決一些企業財務管理的問題。它沒站在企業整體的和長遠發展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。
(3)財務戰略與其他戰略協調性差。孔茨和奧唐奈認為,企業的主要戰略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰略是需要互相配合的。財務戰略作為其中之一,必須以公司的總體戰略為目標,而一些企業財務戰略與企業整體的戰略目標及其他戰略的協調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰略管理的實施必定影響企業預定的總體目標。
(4)財務評價指標體系和信息系統不完善。目前,企業有的是打著實施財務戰略管理的招牌, 實際上仍然用傳統的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業財務業績, 影響企業實施財務戰略管理的目的。財務信息系統的不完善,主要是成熟期的財務戰略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業價值可能被高估,企業也容易采取高負債和資本結構優化這種激進型籌資戰略。對此,企業財務信息監控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監控的有效性。
5 財務戰略管理策略
(1)樹立財務戰略觀念。企業所有部門都要以企業總體目標為核心,圍繞著戰略管理,處理好企業長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業應該意識到財務戰略雖不能保證企業必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰略目標的實現和戰略行動的順利進行有可靠保證;②企業必須能預見未來市場的趨勢,企業需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業發展藍圖戰略。提前加強企業的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰略管理能力。企業要想實施財務戰略的管理,首先應該站在戰略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業業績的綜合評價系統。通過它對企業進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰略有效的實施。
(3)加強財務戰略與其它職能戰略協調性。財務戰略從屬與企業總體戰略目標,但是企業的資金活動貫穿企業各個職能部門,要想做到企業資金長期、均衡和有效的流轉,達到優化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協調小組。由企業高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰略協調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰略的協調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰略有效執行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰略管理的運行和操作,并對整體戰略和職能分戰略進行檢驗、監督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。
(4)建立財務預警系統。實施競爭戰略的企業,其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業財務戰略應建立財務預警及測評系統,反映企業的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統計(企業危機壓力表、類神經網絡法)研究方法。然后根據這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數據庫系統及財務狀況的預警軟件。
參考文獻
[1]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1998.
財務戰略管理的核心范文5
[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
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財務戰略管理的核心范文6
關鍵詞：汽車經銷商;財務戰略管理
一、研究背景
汽車經銷商發展規模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經濟效益，汽車經銷商應該建立健全財務戰略管理制度體系，制定出符合公司發展實際需要的財務分析報表體系。然而，當前很多汽車經銷商的財務管理問題頻出，比如說，財務管理的專業性體現不足，財務管理體系不健全等。因此，我們必須構建一個科學合理的汽車經銷商財務戰略管理框架體系，為企業實現戰略目標打好財務基礎，促進企業的長期、穩定與可持續性發展。
二、企業財務戰略管理的內涵與特點
（一）內涵。企業財務管理是企業職能管理的主要內容之一，其管理的戰略化發展已經是一個重要趨勢。它是一種立足于企業長期且穩定發展的財務管理的思想理論基礎，并從戰略高度來收集與企業經濟管理業務相關的信息與資料，從而為企業的整體戰略提供戰略決策依據。因此，企業財務戰略管理的主要內涵就是指為了促進企業的可持續發展，對企業財務資源進行有效配置與合理運用，最終實現企業的總體戰略目標，不斷提高企業的核心競爭力。它是從戰略管理角度來對企業財務管理活動進行重新考慮，是對傳統財務管理理念的極大挑戰，標志著我國企業財務管理的不斷開拓與創新。
（二）特點。企業財務戰略管理的特點主要表現在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業的財務戰略管理是為了提升企業的競爭優勢，因此，它需要企業管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續性的角度來不斷完善企業的財務管理體系，協調好財務管理戰略與經濟環境發展間的關系，提高企業的風險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業財務戰略管理是從企業戰略經營目標出發，對企業的財務管理進行戰略規劃，并充分考慮到多種因素與復雜的理財環境，最終實現戰略性財務管理目標。然后，它還具有外向性。這是因為現代企業所處的環境變化多端，企業經營管理的過程必須不斷調整經營戰略。其中，財務管理戰略更是應該隨時調整，以提高企業的危機控制能力與風險應變能力。最后，它還具有動態性。這是因為企業的財務戰略管理具有長期性、規劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環境變化影響較大時，就應該做出及時且有針對性的調整。
三、企業財務戰略管理的基本內容及影響因素
（一）基本內容。根據現代財務管理理論，企業財務戰略管理內容基本上包含了資金籌集管理戰略、資金投資管理戰略、營運資本管理戰略、風險管控戰略及全面預算管理等幾個方面的內容。其中，資金籌集管理戰略是由企業把資金籌措目標、結構、渠道及方式的理財方式進行系統地謀劃。資金投資管理戰略則是以企業戰略為導向的投資經濟行為。營運資本管理戰略是對企業的營運資本包括現金流動、應收應付、庫存采購等進行有效管理的戰略。風險管控戰略是把風險控制融入企業整個戰略管理以及財務管理中去的管理方法。全面預算管理是為實現企業可持續性發展的戰略目標而對各種資源進行合理開發與利用，最終讓企業做出符合企業經營發展需要的財務管理決策。
（二）影響因素。就當前的情形來看，企業財務戰略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規模以及技術發展等變化，還有就是國家相關政策法律以及社會政治經濟環境發生了某種變化。這些都會對企業的財務戰略管理工作產生不小的影響。因此，我們在分析企業的外部環境的時候，應該與相關部門協作，收集并分析所需的財務戰略信息，并從中分析出企業外部環境中的機會與威脅所在，最終幫助企業做出合理的遠景發展預測。其次，就是內部因素。這主要包含了對企業目標及內部資源的分析。如果從財務戰略管理的角度來看，就應該對企業內部收入與成本財務預測以及企業投資收益風險等進行分析。
四、汽車經銷商財務戰略管理的相關思考
（一）總體設計。汽車經銷商具有一些內部優勢。但是，它也有內部劣勢。汽車經銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰。那么，我們就應該基于以上的分析，并結合汽車經銷商的財務管理實際，對其財務戰略管理進行總體設計。首先，設計的時候應該把財務戰略管理總目標確定為企業股東爭取到最大化的財富，提升汽車經銷商的核心競爭力。其次，財務總體戰略選擇應該著眼于企業未來的長期發展以及經濟發展周期波動情況等，更好的保持企業長久發展潛力。
（二）具體制定。（1）資金籌集戰略的制定。企業資金對企業生存與發展來說，有著重要的影響力。企業必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩定的發展。汽車經銷商作為資金密集型企業，為了實現可持續發展，就必須制定出一個科學合理且有效的資金籌集戰略，從而更好的滿足企業的資金發展需要。就當前的情況來看，汽車經銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發行企業債券、發行股票、向銀行貸款、租賃、商業信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經銷商上市公司不多，因此，發行債券和發行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業信用及等融資方式; （2）資金投資戰略的制定。一般來說，汽車經銷商應該建立健全資金投資戰略準則，即充分考慮到汽車行業發展中的中長期規劃與政策，并以此來評估汽車經銷商的經營業務管理水平，明確投資戰略方向;（3）營運資本管理戰略的制定。這是根據企業戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業營運資本進行良性運營，以幫助企業獲得最大化經濟效益的戰略。就當前的資金使用與資金來源的配比關系來看，汽車經銷商最為合適的營運資本管理戰略有：激進型的營運資本管理戰略、中庸型的營運資本管理戰略、保守型的營運資本管理戰略;（4）利潤分配戰略的制定。它應該與汽車經銷商的資金籌集戰略、資金分配戰略和營運資本戰略相協調，主要制定好剩余政策、固定或穩定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經銷商可以根據企業不同的發展階段，依據不同的財務戰略管理要求，選擇制定符合自己發展需求的財務戰略管理條例。
（三）具體實施。汽車經銷商在制定了合適的財務戰略管理條例后，還需要有效的戰略實施規劃。這就要求汽車經銷商把財務戰略管理通過實際的具體的財務管理運作保證財務管理戰略的實現，并建立一定的組織形式，把公司總目標進行細化與分解，制定并完善企業長期與短期財務管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來說，汽車經銷商應該遵循這樣的實施步驟，即制定公司總體戰略目標，制定財務戰略總目標，制定公司財務管理戰略的具體目標，建立和完善與財務戰略管理相適應的財務管理機制，從而對企業財務戰略管理進行有效指導與監控，避免出現財務風險或意外。最后，我們還應該對汽車經銷商的財務戰略實施狀況做出評價，主要評價其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財務戰略管理文化，進一步完善組織體系，建立完善授權管理體系，統一財務管理目標，招聘和培養財務管理的核心人力資源，建立和完善財務管理體系等，真正有效的提升汽車經銷商的價值與市場競爭力。
參考文獻：
