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公司運營報告范文1

一、運行情況

家政公司在網點布局、作業組織、用工方式、內部機制和營銷策略等方面進行了大膽的改革和實踐。

l、網點布局

家政公司成立初期，在23處較大的居民小區購買、租賃了靠近街口或小區中心位置的房屋，做為小區郵政服務的場所。每個小區機構負責20～30棟樓房，統一設置標識。配備l～2名服務人員，實行登樓服務。其后，依托小區托管會、物業管理站、街道居民委員會，發展委辦網點37處。截止目前，通過購買、租賃、委代辦三種途徑，共發展各類網點62處，招聘服務人員68名。

2、作業組織

從分揀、運輸、投遞三個環節上自成網絡體系。針對各小區網點布局，根據區域劃分成立3個二級管理站。以管理站為中心，所有進口報刊、信函和包裹，由分揀部門按三個管理站進行分揀。其中，偏遠小區網點組成環狀網，采用汽車運遞；中心點和距離近的小區網點形成輻射網，采用自行車投遞。網絡改革后，各小區服務網點分別在早8點和下午3點出班投遞郵件。

3、用工方式

以社會聘用的協議工為主，服務人員全部從社會招聘。先培訓，后上崗。

4、內部機制

首先，小區服務人員的收入來源分成兩部分：一部分根據樓房棟數和服務范圍核定出保底工資；另一部分則主要以各項業務酬金來獲得。采取上不封頂、下不保底。重獎重罰的約束機制，輔之以臺階式激勵，最大限度地挖掘潛能。其次，采取末位淘汰制，對服務人員實行動態考核，形成了能者上，庸者下的良性循環局面，先后淘汰了14名自辦網點的服務人員和3名代辦點的人員。第三，完善了各項管理制度：“業務流程”、“工作制度”、“學習制度”、“經濟責任制”、“質量考核辦法”和“安全生產責任制”等。

5、對外宣傳

一是廣告宣傳，二是形象宣傳，三是面對面宣傳。統一制作業務宣傳牌，懸掛在樓區顯要位置，并在所有交通路口，設置了指向路標。小區服務點內配置了音像制品架、書刊架、集郵柜，陳列各種售品，懸掛了業務宣傳標語，形成一種聯鎖店式的格局。服務人員還通過登門入戶的宣傳，使用戶真正了解了郵政家政公司的服務內容。

6、服務

家政服務公司先后推出了“名片服務”、“上門服務”、“全天候服務”、“承諾服務”等一系列服務措施。每個小區都開展電話預約服務。在辦理業務時，堅持“五個一樣”:即平房樓房一個樣，區內區外一個樣，樓高樓低一個樣，整訂破訂一個樣，訂多訂少一個樣。出現服務違諾現象，對責任人進行雙倍扣罰，限期整改，并向用戶賠禮道歉；發生用戶申告三次以上的，堅決辭退。

7、營銷策略

家政服務公司注重發揮自身優勢，采取了“地毯式”營銷、感情營銷、現場營銷、關系營銷、公關營銷等一系列營銷措施。利用小區住戶中午和晚上在家的時間，逐門登記，上門宣傳發展業務。從最平凡事做起，培養與住戶之間的感情，有效地拓展市場。

二、取得的成效

家政收投服務公司運行一年來，取得了一定成效。業務經營范圍擴大，除去傳統的郵政業務以外，開始嘗試開展“商品配送”以及家政業；服務范圍向縱深發展，直投到戶和登樓投遞使小區居民感受到用郵的方便，也對郵政服務有了嶄新的認識；從經營的效果來看，業務收入在不斷增長。1999年，家政公司實現收入39萬元；其中報刊業務收入24.4萬元，攬收居民存款650萬元，銷售集郵票品9.8萬元，音像圖書收入1.08萬元。截止2000年6月，完成私費訂閱報刊流轉額102萬元。家政公司的運作，解決了整個郵遞網運行效率不高、內部處理環節多、傳遞速度慢、郵件不能妥投到戶特別是高層樓房投遞等問題。家政服務公司一改組織生產作業以自我為中心的傳統思維，以用戶和市場為中心，自建網絡，從運輸、分揀、投遞等環節上自行組織作業，具有一定的靈活性和機動性，加快郵件處理時限，實現了報刊、包裹、信件的直投到戶，大大提高了郵政的市場競爭力。家政公司與用戶的親近性為郵政提供了一個承載新業務的信息平臺，為各項新業務發展創造了條件，并成為業務發展和信息反饋的起點。家政公司進入小區市場后，在不斷滿足用戶需求的服務中，業務范圍已經拓展到了家政服務和實物配送，使郵政社區服務由單一的投遞網向集信息反饋、實物配送等各種功能為一體的多元復合型網絡轉變。最近，家政公司發揮小區網點投遞平臺的優勢，與郵購公司聯合，試辦物品配送業務。根據用戶的具體要求及時將預約商品按時送到家中，已發展商品配送業務300余筆，實現收入7000多元，家政公司已成為發展電子商務的投遞平臺。

三、下一步的思路和做法

⑴以家政公司為基點，打破現有的條塊分割模式，使社區服務網絡與整個實物投遞網進行融合和重組，將投遞服務的重點轉移到社區服務上，縮短投遞時限，同時新增小區網點30處，進一步拓寬服務領域。將投遞服務分層劃分，把重點用戶服務作為第一層次；把社區分散的用戶作為第二層次。對第一層次成立大用戶服務中心實行專人專送；對第二層次的用戶依靠社區家政服務網絡實現直投到戶。

公司運營報告范文2

BP在1998年第一份社會責任方面的報告，此后保持每年一次的周期，到2012年，已連續了14份。根據名稱的變化，BP社會責任報告的發展可劃分為環境與社會報告（1998-2002）、可持續發展報告（2003-2007）、可持續發展報告概要（2008-2011）3個階段。

報告的亮點與特色

BP2011年報告主體內容包括六部分：墨西哥灣、能源未來、負責任地開展運營、安全、環境、社會。其中，“能源未來”部分，BP分享了對世界未來能源趨勢的判斷和預測、由此帶來的全球氣候變化問題以及BP面臨的挑戰和行動；“負責任地開展運營”部分介紹了BP運營管理體系的運作以及對承辦商、人權、利益相關方等的管理方式。

表現形式方面

報告設計突出重點。封面上，“構建更強大、更安全的BP”凸顯了主題；每章的首頁，通過醒目的色塊設計，突出了公司的履責理念、行動績效和計劃；二級標題下，在頁面的最上方，提煉了這部分的關鍵內容，用綠色字體顯示并緊跟標題之后。通過有特色的版面設計，幫助讀者快速定位企業重要信息。

語言通俗易懂。報告對行業特有的專業知識和術語，采用通俗易懂的語言進行介紹，對于BP所特有的名詞進行了明確的解釋。如BP的運營管理體系（英文縮寫：OMG），報告詳細地介紹了它是什么以及如何發揮作用。

邏輯表達清晰。整篇報告邏輯清晰。每項具體議題的披露，基本按照“背景分析+BP的態度+BP的行動+未來的展望”的邏輯順序。

與網絡手段結合。報告以概要的形式介紹了BP履行社會責任的主要內容，同時，在報告中披露大量的網絡鏈接，在網上對報告所含的摘要內容進行擴充，便于利益相關方了解更多的信息。

報告內容方面

關注重大負面事件的披露。報告展示了BP對2010年發生在墨西哥灣“深水地平線”事故的反思和彌補行動。首先，報告在主體內容的最前面，將“墨西哥灣”作為獨立部分，詳細地說明BP處理事故的態度、應對事故所作的工作、索賠和法律訴訟進展以及對墨西哥灣的承諾，體現了BP對此起事故的高度重視，同時回應了利益相關方的關切；其次，報告披露了BP在墨西哥灣地區的具體實踐，如幫助地區恢復經濟、恢復環境、開展野生動物監測、開展漏油對環境和對野生動物等影響的長期學術研究等工作，向利益相關方展示了BP補救的努力和切實細致的行動；再次，報告在高管致辭、負責任的運營、安全、環境等部分，都介紹了BP對事故進行深刻反思，并以此改進企業管理的態度和行動。正如報告中寫的，“在這份《可持續發展報告概要》中，我們將介紹在發生墨西哥灣事故后，我們正如何致力于加強安全和風險管理，重新贏得信任并增長價值。”

集中展示關鍵績效。報告在第一頁，通過“BP數字一瞥”，詳細地披露了BP在安全、環境、人員、績效四個方面共40個指標連續五年的表現，解釋了部分指標的含義和計算方法，使利益相關方對BP的履責表現有直觀、全面的了解。

集中說明BP發生的變化。報告在高管致辭之后，用兩頁篇幅介紹了“BP正在如何變化”，披露BP針對墨西哥灣事故的全面改進計劃的執行情況，以及未來的行動計劃。展現BP管理提升工作付出的努力和取得的進展。

引用利益相關方評價。報告引用了16個來自內部雇員、政府人士、外部領域專家、第三方認證機構等內外部利益相關方的評價。這些評價既有正面的，也有中立、負面的，一方面體現了報告表述的客觀性，增強了報告的可信性；另一方面也體現了利益相關方的參與。

管理和實踐方砸

開展責任績效考核。為使公司價值觀持久地貫徹下去，BP將個人績效與獎酬同責任管理相結合，將“安全”和“具備長遠眼光”列為個人績效的主要指標。在年度考核談話中，員工需要說明自己如何對安全、合規和風險管理做出了貢獻。

強化承包商管理。“深水地平線”事故發生后，BP對承包商管理開展了嚴格的審查。BP發現，在潛在高風險領域開展工作的組織，傾向于擁有較少但更為持久的承包商關系，且傾向于選擇擁有相似組織結構和實踐行為的承包商。為此BP確定：有必要在每一個流程的每個階段都明確界定責任和決定權，重點關注促使承包商關系有效發揮作用所需的運營活動，如培訓、監督和審查；嚴格鑒定供應商資格，包括針對關鍵角色的素質評估。

對環境和社會影響實施全生命周期管理。BP從初期的項目規劃，到運營階段，再到最終的善后工作，在整個運營生命周期內管理世界各地項目的環境和社會影響。在項目規劃早期，必須執行一個篩選流程，以幫助識別該項目可能產生的環境和社會影響。這個篩選環節完全獨立，篩選專家對相關項目沒有任何管理責任。項目投入運營后，至少每年執行一次正式的流程，以識別并評估在環境和社會層面比較重大的風險與問題。BP在主要運營地點（除了新近收購的運營部門外），實施并通過IS014001國際環境管理體系標準認證。

在敏感地區開展有針對性的環境保護行動。BP注重公司的管理運營對深海、北極等敏感區域的潛在環境影響。首先，BP在敏感區域作業時，會執行嚴格的風險評估標準，由安全及運營風險職能部門進行獨立審議，得到高層管理者的準許之后，才能開展具體行動；其次，與學術機構、當地原住民等合作，研究敏感區域生物多樣性、地質環境的特點，以及作業活動對地區生態的影響，然后改進設計，或采取其他措施來減少影響；再次，對雇員開展海洋科學相關的培訓，幫助他們評估并管理作業對海洋環境生態系統的潛在影響。

注重利益相關方的溝通。2011年，BP集團首席執行官訪問了除英國以外的16個國家，就BP的角色和責任進行了坦率的討論。BP還參加了由獨立方組織的在倫敦、華盛頓、新奧爾良和里約熱內盧的可持續發展圓桌會議，聽取利益相關方在如何報告、可持續發展表現、關鍵議題等方面的質詢和建議。來自圓桌會議討論的反饋，幫助BP識別在2011年報告中需要包括的議題，并對其進行優先排序。

科學選擇社區投資項目。BP投資項目選擇的原則是：投資那些能夠產生正面影響的項目，這些項目應當切合當地需要，與BP的業務相符，并與當地組織協作開展。比如在阿塞拜疆，BP與當地伙伴與社區合作推動農業發展，項目涉及若干溫室、一個社區面包店和養蜂活動，為當地社區提供了就業機會和農業發展機遇。

報告議題披露特點

BP公司2011年可持續發展報告直面重大事故，傳達了這樣的信息：在經歷墨西哥灣事故后，BP正以更強大、更安全為目標，重整旗鼓、改進管理，以重塑外界對BP的信心。報告系統披露了公司在可持續發展關鍵領域的表現，切實回應利益相關方的期望。同時，報告在一些議題的披露上還有待深入，如墨西哥灣部分，報告主要披露了BP幫助墨西哥灣地區恢復環境、恢復經濟、保護生物多樣性以及恢復作業、索賠及法律訴訟方面的信息，但對于美國司法部門對BP的指控、責任處罰、賠償金額的不確定性以及因此造成的對BP業務影響等信息，報告中并未披露。在能源未來部分，對世界能源狀況、價格等各方面的變化對BP收益的影響未明確披露。環境表現部分，對節能減排、碳信息管理等內容的披露有待加強。社會表現部分，人權、反賄賂、反腐敗等方面的信息披露不夠。

啟示與借鑒

理念方面

責任理念融入報告。報告所披露的企業管理和責任實踐，反映了企業的責任理念和價值觀。因此，報告不僅僅要披露公司的社會責任理念是什么，更重要的是將責任理念融入企業日常運營和管理過程中，融入到員工的日常工作行為中，貫穿到整篇報告的撰寫過程中。

形式方面

語言風格通俗易懂。報告應采用通俗易懂、平易近人的語言，拉近和讀者之間的距離，增加讀者對報告以至公司的認同感。還應考慮到讀者的專業限制，涉及的專業內容盡可能用通俗直白的語言介紹，對專業名詞應有所解釋，增強讀者對相關內容的理解。

表達邏輯清晰。報告應注重表達內容之間的邏輯關系，盡可能遵循與事件進展一致的邏輯順序，準確地介紹事件的前因后果，便利利益相關方閱讀理解。

版面設計突出重點。報告可通過版面設計來突出展現企業的理念、報告的重點。報告主體內容開篇應能夠全面展示該部分的主要內容及重要信息；報告內頁中的每一頁，也可以通過字體顏色的變換，突出關鍵信息。

與網站信息相呼應。報告在披露相應議題時，應給出一些提示讀者獲得更多網絡信息的標志，披露具體的網址，一方面方便利益相關方快速查找到相應資料，另一方面豐富完善報告的內容。

內容方面

集中披露績效指標。報告可系統梳理企業各實踐領域的履責績效，以關鍵績效表的形式集中展示，使利益相關方全面、直觀地了解公司的履責情況。

認真對待重大負面信息。報告應以真誠、開放、透明的態度客觀地披露企業的負面信息，尤其是重大負面信息。要披露對事故原因的調查和說明，使公眾和利益相關方更清晰地了解事件的前因后果；闡述公司的應對態度、所采取的行動、針對事故進行的反思、承諾及改進計劃，展現公司的改正的態度及努力。

實踐方面

將安全指標納入員工績效考核。建議企業將可持續發展的目標落實到企業具體的管理制度和流程上，比如將“安全”和“具備長遠眼光”納入員工績效考核，使企業的理念、文化、目標落到實處。

審議承包商管理。企業可自主或委托專業機構對企業在承包商方面的管理流程、制度、制度執行情況，或對其他有代表性的行業和優秀企業的承包商管理情況進行審議或研究，明確企業在承包商方面的管理漏洞或差距，借鑒優秀的承包商管理和實踐，進一步提升企業承包商管理水平。

在全生命周期管理內管理環境、社會影響。企業應在項目運營的整個生命周期內都管理好對環境和社會的影響，通過具體的制度或流程固化下來，使之成為長效機制。比如可通過實施環境管理體系，定期全面評估企業面臨的環境、社會風險。

加強敏感地區的環境保護。企業在敏感地區作業時，應采用更為嚴格的、或根據敏感地區環境生態等方面特點建立的更有針對性的作業標準，與當地原住民、自然保護協會、環保組織等相互合作，開展相關研究，改進設備設施，管理對環境的潛在影響，保護敏感地區的環境和生態，避免風險。

科學選擇社區投資項目。企業在選擇投資項目時，可結合自身的業務特點和專業優勢，選擇那些切合當地社區需要，且能夠產生持續影響的項目。同時，企業可與當地的社區或組織合作，利用他們的區域資源優勢，提高社區投資的效果和影響力。

公司運營報告范文3

近年，隨著我國城鎮化建設進程的發展，各地開始大量投資基礎設施建設，造成各級政府負債率加大，軌道交通項目也面臨融資難的問題。PPP 融資模式合理引導了社會資本參與軌道交通建設，滿足了軌道交通建設的融資難題。據初步統計，截止 2016 年 7 月底，兩批 PPP 推介項目中，已有 619 個項目簽約，總投資達 1 萬億元。隨著 PPP 項目庫的增加和落地，越來越多的社會資本涌入軌道交通，推動行業加速發展。

二、管理會計應用于軌道交通PPP項目的意義

PPP（Public-Private-Partnership）模式是政府與社會投資方共同投資、風險分擔建設公共基礎設施的一種融資模式。雖然軌道交通項目PPP模式可解決資金短缺問題，但軌道交通PPP項目本身存在較多風險：如前期投資金額大，建設與運營時間長，存在財務風險及運營風險；項目公司合作方較多，需要確定股權比例，存在融資風險。鑒于軌道交通PPP項目存在較多風險，研究管理會計應用于軌道交通PPP項目有重要的意義。

現代企業生產經營活動需要大量的經濟信息，不僅需要財務會計提供的財務成本、經營情況等方面的信息，而且需要能適應與企業內部管理的各種管理信息，參與了企業的經營管理活動，成為滿足管理者進行預測、決策、計劃、控制等各種工作所需要的管理信息。

三、軌道交通PPP融模式下管理會計的應用

軌道交通PPP模式是新產生的融資模式，與傳統的政府投資建設公共基礎設施項目不同，在管理會計的應用上也有自身特點。首先，政府指定的實施機構與社會投資者按照雙方約定的出資比例共同出資成立PPP項目公司。政府授予項目公司特許經營權，在特許經營期內主要負責建設、運營、設備采購與維護等，特許經營期滿后，項目公司將項目所有權移交政府。軌道交通PPP項目下管理會計應用主要有以下幾個方面：

（一）完善項目公司組織框架

項目公司組織架構分為戰略決策層、中層管理層、執行層。軌道交通PPP模式下的項目公司，戰略決策層由代表政府出資的股權投資機構與社會投資機構共同組成，負責項目決策；中層管理層指執行決策層的決策，制定政策，明確部門職責；執行層指項目公司各職能部門，負責執行與落實各政策與制度。

（二）構建管理會計報告分析體系

管理會計報告分析體系一般由投資管理、籌資管理、業績管理報告組成，完善管理會計報告分析體系是優化軌道交通PPP項目的重要手段。

1.投資管理報告體系

投資管理報告是對投資活動的全面規劃與評價，包括投資規模與變動分析，投資結構與變動分析和投資結構優化分析等。軌道交通PPP項目公司按合作方各自確定的股權比例，盡可能取得最大的投資收益。指標包括企業金融資產和股權投資的投資規模、投資結構、投資收益率分析報告。

2.籌資管理報告體系

籌資管理報告有利于企業資金籌集的規劃和籌資決策合理性的評價，包括籌資管理全面報告、債權融資報告和利潤分配報告。軌道交通PPP項目公司編制資金需求預算報告、資本結構報告和資本成本分析報告，有利于企業資金籌集的規劃和籌資決策。

3.業績管理報告體系

業績管理報告綜合考慮財務指標與非財務指標，反映已制定的績效目標的經營狀況和盈利情況等。軌道交通PPP項目應加強對非財務指標的評價，如市場份額指標、客戶價值指標等。

（三）建立財務預警機制

由于軌道交通PPP項目各階段所面臨風險均不同，需要根據PPP項目不同階段的風險建立財務預警機制，設計不同的財務預警指標。

1.項目準備期

軌道交通PPP項目準備期主要面臨的風險是融資風險。其財務預警指標可選擇融資結構指標和財務生存能力指標。如股本結構比例、項目的收益率、利息備付率等。

2.項目建設期

軌道交通PPP項目建設期主要包括購置機電設備、工程施工建設等，涉及大量現金流出，尚未產生現金流入。財務預警指標可選用現金短缺指標，如現金評價持有系數、現金比率等。

3.項目運營期

項目運營期開始產生現金流入，但同時也會有日常運營維護及貸款本息償還等現金流出，項目主要涉及能否盈利的風險。此階段的財務預警指標可?x用盈利能力指標及清償能力指標，如營運現金比率、經營現金比率、凈利實現率等。

公司運營報告范文4

目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內集團公司卻不是很多。由于企業在制定共享服務計劃時做出非最優選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。

一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進

很多國內企業高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經完善的優化后才可進行集中運營。例如，許多國內大型企業集團已著手開發旨在應用財務系統或商業企業資源規劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產生持續收益，與此相比，集中運營能夠更快節約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩定獨立的 IT 系統，規模也較大，足以形成一定的共享服務規模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規。從國內企業的長遠發展來看，共享服務也將會幫助其從執行新《勞動合同法》后受益。

即使規模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業人員太少或公司在該市場中的業務規模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經形成清晰具體的過渡方案的國內集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業務轉移到新的系統平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。

二、 集團財務共享的內容：超越基礎性財務職能

鑒于不同財務業務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數據處理、付款、產品/服務提供商賬款對賬、合規審核；應收賬款管理職能，包括現金運用、債務掌控數據庫管理；賬單和發票管理職能，包括發票制作與發送、質量檢查；工資管理職能；固定資產和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務報告，包括資產負債表分析、為外部報告、合規和內部控制準備財務信息、控制與合規的監控和執行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發、預算、特別預測。

（3）戰略性職能：規劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰略規劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現金優化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內部經常賬戶監控、監督出資實體的資產、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執行，其他對公司業務具有重大戰略性意義的職能，必須在當地執行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經成功地將多達45%到70%的財務業務集中運營。

集中運營的財務業務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監管活動以及稅務合規和財務現金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內部或附近執行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規劃與分析、資金、固定資產管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業務在遠離公司總部或國家總部的地方執行。如今，該公司已為其所在行業設立了很低的財務成本基準。

三、 財務共享服務業務地點應高度協同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業務量內容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業務的公司來說，顯然是不夠的。區域內人力成本、稅收、網絡資源、高校支撐及區域業務發展前景都應該成為國內企業選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業務不中斷。

建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業務地點不止一處的時候，企業應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協同。中興通訊在國內的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內的商旅管理、數據處理業務，并對西安遠程提供高端流程優化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業務。這樣的定位和分配是在考慮了業務現狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素

共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執行計劃中至少三個關鍵要素。

（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日常基礎設施的運營成本；另一方面需要企業不斷地為這種創新而投資。因此，企業需要將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能影響業務能力建設的風險。傳統的業務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業績，而財務共享服務中心對企業財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創造，這將是企業考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物，不能強行改變企業文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統。

（2）風險分析。適當規模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，給項目帶來內部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業面臨管理風險、戰略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當的風險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優秀的內外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協調一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內業務部門與共享業務部門的財務費用，通過基準評測等方式發掘共享服務中心進一步提升業績的機會，以保證實現預期的成本削減目標。

公司運營報告范文5

視頻點播在全球快速發展

Informa Telecoms＆Media公司發表的題為《點播電視》的調查報告稱，到2011年，全世界1/3以上的電視家庭（即4.35億戶）將使用視頻點播服務或準視頻點播（N視頻點播）服務；2005年為1.21億戶，增長2.6倍。2011年這些服務的世界市場價值將達到114億美元，2005年為31億美元，增長2.68倍。報告指出，雖然2011年將有1/3以上的電視家庭使用視頻點播服務，但世界市場距離成熟仍有相當的距離，預計從2012年起市場將更加快速地增長。

就市場價值而言，最大的區域市場是北美。Informa公司預計，2011年北美市場將創收52億美元，占世界市場總收入的45.6%。2011年西歐的視頻點播市場將創收44億美元，占世界市場價值的38.6%。2011年亞太地區的收入預計達到14億美元，占世界市場價值的12.4%；2006年的收入估計達2.9億美元。

報告指出，雖然亞太地區在收入方面落后北美和歐洲，但預計購買視頻點播服務的家庭用戶數在2009年將超過北美和歐洲。2011年亞太地區的視頻點播用戶數將達到1.94億戶，北美和西歐將分別達到1.18億戶和1.07億戶。（表1-4）

美國是視頻點播領先的市場。有線電視運營商尤其熱心開展視頻點播服務，美國最大的電話公司AT＆T和有線運營商Startz聯合推出的品牌為Vongo的網絡視頻下載服務于2006年1月開始運營，主要是通過互聯網提供各類節目的點播及下載。提供視頻點播服務有利于有線運營商保持住客戶，例如美國有線運營商Comcast公司提供的數據表明，由于視頻點播服務其客戶的不穩定性下降30%。據Kagan Research公司預測，美國有線電視的家庭用戶將從2005年的2370萬戶增加到2010年的5280萬戶，2016年達到6590萬戶。（圖1）

據對美國有線電視用戶的調查，訂購式視頻點播（S視頻點播）服務似乎更有吸引力。所謂S視頻點播就是用戶為收視的成套節目內容支付，而不是為單個節目支付。消費者平均月購買0.5-32次S視頻點播服務，平均收視時間為11個小時，而視頻點播的平均收視時間為1.2-7.5小時。

英國視頻點播前景令人欣喜。戰略和政策咨詢機構Oliver＆Ohlbaum公司的調查報告稱，預計在今后10年期間點播技術在英國的滲透率將迅速提高。到2015年，75%的家庭將擁有PVRE（PVR）；5%的家庭將擁有能在他們的電視機上收視基于IPTV的視頻點播服務的設備；85%的家庭將擁有快速寬帶，是以能在他們的PC上收視電視節目（表5）。該公司預計這些發展，將對點播電視節目（無論免費廣播還是付費廣播）的消費產生重大影響。預計到2015年點播可能占收視時間的30%（表6）。

Oliver＆Ohlbaum公司對英國3500個家庭進行的調查表明，在有設備的家庭中約40%可能為經由他們的電視傳送視頻點播服務支付，15%可能為通過他們的PC傳送視頻點播服務支付。報告還指出，根據目前視頻點播的計劃，到2015年來自這些服務的增加的收入可能是相當低的，平均每月每戶5-10英鎊，年收入總計約9億英鎊。廣播機構和平臺擁有者將投資點播設備，在今后10年期間投資額可能超過20億英鎊。電視的大部分收入可能用在這種功能性的增強上，而不是用在內容的開發上。

由英國廣播機構提供資金建立的廣播機構受眾研究委員會開始監視視頻點播服務的收視情況，它正與頻道和平臺運營商談如何最有效的制定點播服務的收視情況。

免費廣播機構越來越擔心他們的節目在點播的基礎上收視時將丟失潛在的收入。多頻道平臺運營商也要求廣播機構受眾研究委員會測定點播服務的收視情況，以便能較好地了解其用戶如何使用視頻點播服務，以致廣告商能開始開發利用視頻點播的潛力。

于2005年1月推出視頻點播服務的有線電視運營商NTL公司是英國最大的視頻點播服務提供商，現在其200萬家庭用戶有能力接收視頻點播服務。英國開辦視頻點播業務的先鋒Home Choice公司在倫敦和英國東南部已有5萬視頻點播用戶。英國電信BT業在2006年也推出了視頻點播服務。

調查數據顯示，NTL公司的視頻點播服務吸引較老年化的受眾，主要是女性。其視頻點播用戶平均每周收看75分鐘的點播內容，與多頻道家庭用戶的BBC2頻道的收視水平相似。2005年秋季，NTL公司的視頻點播服務的用戶44%是男性，56%是女性。在NTL公司的視頻點播用戶中，35歲以下的用戶從2005年夏季的44%下降到同年秋季的29%；35歲以上的用戶從同年夏季的56%上升到秋季的71%。有關專家認為，這些統計數據可能是以下事實的反映：視頻點播服務的收視許多是在白天，因為白天的電視觀眾基本上是老年人和女性。

當前視頻點播發展的主要特點

當前，視頻點播的發展主要呈現以下兩個特點：準視頻點播占優勢；電信公司在歐洲視頻點播的快速發展中唱主角。

準視頻點播占優勢

Informa公司的報告稱，在今后5年期間，“真正的”視頻點播（“true ”視頻點播）的家庭用戶僅占視頻點播家庭用戶的少數。所謂“真正的”視頻點播即是用戶能從節目內容庫中選擇節目內容，并立即觀看。多數用戶將收看按次付費（PPV）的體育賽事和時間交錯開始的準視頻點播（“near"視頻點播）傳送的按次付費電影。

報告預測，歐洲的“真正”視頻點播用戶數在2011年將達到1930萬戶，2006年為280萬戶；其收入將從2006年的7700萬美元增加到2011年的7.32億美元。到2011年，德國將成為歐洲最大的“真正”視頻點播市場，屆時將有430萬家庭用戶，其用戶數在2008年后超過法國。法國的用戶數在2011年將達到379萬戶。

報告指出，除有線以外，“真正”視頻點播服務的購買主要是由電信運營商渴望提供高速互聯網服務驅動的。他們既提供點播電視，也提供高速互聯網節目包，也可能提供電話服務，這對消費者是有吸引力的。

雖然“真正”視頻點播服務在有線和IPTV訂戶中強勁增長，但據Informa公司預測，到2011年，全球點播服務收入中的53%（即60.67億美元）將來自準視頻點播（N視頻點播）有線家庭用戶，N視頻點播有線家庭用戶占點播家庭用戶的60%（即2.6億戶）。

“虛擬視頻點播”（Virtual 視頻點播）也將有令人印象深刻的發展。所謂“虛擬視頻點播”即是N視頻點播與PVR相結合，提供與“真正”視頻點播相似的服務。

電信公司在歐洲視頻點播的

發展中唱主角

自2005年以來，視頻點播在歐洲掀起了新的發展，有線、衛星、電信和互聯網運營商都向視頻點播領域挺進。On Demand Group公司首席執行官Tony Kelly說：“當前，廣播機構和運營商的態度是極其過熱的，他們的胃口從未像現在這么大，每家運營商都把視頻點播視為戰略服務。”尤其是電信公司，積極熱情的開展視頻點播服務。在2005年推出的視頻點播服務中，有十來項是電信運營商推出的。

西歐五大電信公司都已開展視頻點播服務。法國電信（France Telecom）和西班牙電信公司（Telefonica）分別于2003年12月和2004年4月推出品牌為M aligne TV和Imaginio的視頻點播服務，到2006年第3季度，他們合計已有近60萬視頻點播用戶。意大利電信（Telecom Italia）于2005年12月通過ADSL提供視頻點播服務。德國的模擬基礎設施比較陳舊，例如德國電信（Deutsche Telekom）為其網絡升級已投資約30億歐元，這使開展視頻點播服務成為可能。2006年8月，德國電信通過VDSL提供品牌為T-Home的視頻點播服務。英國電信（BT）于2006年秋季晚些時候開始提供地面數字電視/視頻點播混合服務―――BT Vision。BT在2007年春季開展全國范圍的大規模營銷和對消費者的大量廣告宣傳活動，并打算購買更多的節目內容。據悉，該公司確立的目標是，在開始提供視頻點播服務后9至12個月內獲得100萬用戶。

法國、荷蘭和比利時在2005年推出的新的視頻點播服務方面，顯示出最強的增長勢頭。在法國，Free公司2005年12月推出視頻點播服務，現在已有27萬多用戶。該公司于2003年底開始提供電視服務，現在其100%的用戶都接收視頻點播服務。Club Internet公司于2006年6月推出視頻點播服務。電信集團Cegetel于2006年9月開始提供視頻點播服務，在一個月內就發展了6000個擁護。據調查，法國消費者對視頻點播抱有較高的熱情。在擁有個人計算機和接入寬帶的消費者中，35%對視頻點播有一定程度的了解。在2006年夏季，通過視頻點播收看的電影超過1000部，Warner、Bros、Fox、Buena Vista、Sony/Columbia、Dreamworks和Spyglass等都對法國的視頻點播服務提供內容。在此期間，還通過點播收看了3300多個付費電視節目。

在荷蘭，老牌電信公司KPN于2006年5月通過ADSL2+推出視頻點播服務。作為其推出新的數字電視服務的組成部分，現在其100%的電視用戶都接收視頻點播服務；Versatel公司在2005年8月開始提供視頻點播服務，現已有96000多視頻點播用戶，占其電視用戶的85%。

比利時電信（Belgacom）在2005年8月推出視頻點播服務，作為其推出新的數字電視服務的一部分，現已有7萬多視頻點播用戶。該公司已成為歐洲提供視頻點播服務的領先者之一，現在提供550多部影片供用戶選擇。據這家公司稱，到2006年6月，每個用戶平均1個月收看4部電影，它計劃在中期內增加到9部。有線運營商Telenext公司于2005年9月進入視頻點播市場，現已有15萬以上的視頻點播用戶，其100%的用戶都接收視頻點播服務。到2006年3月底，該公司已傳送100萬次點播內容，其中1/3是付費的。

現在，西歐12個國家的總計300多萬家庭從25家有線、電信、DSL及其他運營商購買視頻點播服務。預計今后歐洲視頻點播市場將繼續快速增長。

PVR是視頻點播服務

開展的重要工具

PVR是開展視頻點播服務的重要工具。IMS Research公司的調研報告稱，2005年底，數字錄像機在全球的滲透率僅為全球電視家庭的1%，但正迅速增長。預計到2011年，全球PVR家庭用戶和PVR的發貨量都以兩位百分數增長。預計到2011年，全球PVR家庭用戶數將達到1.58億戶，是2005年的12倍。這意味著到2011年底，約1/3的數字電視家庭擁有PVR。

當前，PVR市場主要是在美洲地區，尤其是美國。2006年底，PVR家庭用戶在美國的滲透率可達到15%左右，預計到2010年將上升到50%。歐洲的PVR市場雖然落后于美國，但已開始大規模部署，衛星和有線電視運營商都把PVR看作是保留住客戶和開辟新收入源的重要工具。據預測，到2010年，歐洲PVR家庭滲透率將達到25%。

Viasat、Sky、Italia和Premire等衛星平臺在2005年下半年部署PVR之后，英國的NTL和Telewest及荷蘭Casema、Upc等有線運營商也在2006年先后部署PVR。而法國的TPS和Canalsat以及英國的BskyB等衛星電視運營商是部署PVR的先鋒。BskyB公司于2001年推出其Skyplus服務，現在其Skyplus PVR占全西歐已部署的260萬臺PVR的50%左右。

衛星電視運營商之所以積極部署PVR，原因在于他們越來越認識到PVR中硬盤的重要性。因為它使用戶能記錄節目內容，以便對抗有線和DSL網絡提供的視頻點播服務。PVR的本機存儲使所謂的”Push-視頻點播”成為可能，在這種情況下，節目自動下載到PVR上供觀眾在按次付費的基礎上觀看。德國Premiere公司在2005年6月推出PVR”Push-視頻點播”服務，每周提供下載的30部影片。該公司負責按次付費和點播服務的副總裁Sebastian Lau說：“一方面”Push-視頻點播”服務產生附加收入，另一方面PVR也是加強留住客戶的重要工具。盡管”Push-視頻點播”提供不了”真正“視頻點播能提供的那樣多的節目，但它仍然能使運營商滿足客戶的許多要求。”據稱，對Premiere公司的Direkt Plus”Push-視頻點播”服務的購買水平與該公司現有按次付費服務的購買水平相當。預計今后”Push-視頻點播”將有更高的購買水平。

公司運營報告范文6

一、ERP應用于績效審計實驗教學中的可行性分析

績效審計的學習擬以企業為客體，以企業的經營活動、資源利用活動為核心對象，逐步擴展到管理活動。通過對企業績效審計的學習和實驗，使學生掌握績效審計理論知識并能靈活運用，為學生在實踐中開展績效審計工作、探索和研究績效審計理論打下堅實的基礎。

（一）ERP與績效審計終極目的相同 ERP（公司資源計劃系統，Enterprise Resource Plan）作為一整套公司經營管理的思想，其實質就是在有限資源的前提下，公司如何加強管理、合理組織銷活動，以做到利潤最大、成本最低、效益最好，從而更好地實現企業發展目標。ERP強調業務流程的流暢性、管理部門的協同性和管理職能的系統性，可以幫助學生感知企業在整個經濟鏈條中所處的環節和地位，促進學生學習先進的企業管理思想、管理模式和管理方法。績效審計也稱為效益審計，是由獨立的審計機構和人員通過對被審計單位的項目或活動進行綜合、系統的審查分析，以選定的標準為尺度來評價效益的優劣、查找影響效益的原因并針對性地提出建議，其目的是促進被審計單位改進經營管理、提高效益。ERP與績效審計的終極目的都是為了提高企業效益、實現企業發展目標。績效審計需要運用企業管理思想、管理方法等來開展審計工作：收集經營管理活動的現狀，分析經營管理活動中存在的問題，針對性地提出審計建議等。

（二）運用ERP教學案例可以提高學生學習興趣ERP 教學案例把公司所處的內外環境抽象為一系列的規則，按照制造公司的職能部門劃分規劃中心、營銷中心、生產中心、物流中心和財務中心等職能中心，各職能中心涵蓋了公司運營的所有關鍵環節，是一個制造公司的縮影。學生可以根據績效審計的理論知識點，自己動手模擬公司3年~10 年的經營，實際體驗公司資源的管理過程，形成各年度經營成果，然后運用績效審計理論對模擬公司開展績效審計，形成審計工作底稿，出具績效審計報告。運用ERP教學案例中的“對抗競爭”機制，學生可以分組模擬六家公司形成競爭機制，經過3年~10年的運營，各公司效益顯然會有很大差別，這為績效審計的開展鋪墊了真實的前提條件，能更好地激發學生分析、查找各公司間效益差別的原因，從而大幅度提升學生的學習興趣。

（三）運用ERP模擬沙盤可以提高學生的感性認識ERP模擬沙盤將ERP 教學案例展現為沙盤和教具，學生可以直接在沙盤上運用原材料、產品、貨幣等教具實現模擬公司的運營，解決了理論空洞、案例浮在紙面上的問題。ERP模擬沙盤以學生操練為主、教師引導為輔，讓學員身臨其境、真正感受公司經營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，然后通過開展績效審計來發現經營管理過程中存在的問題、提出解決建議，讓學生在公司競爭的過程中不僅可以掌握績效審計的理論知識點并靈活運用，還可以深切感受績效審計對公司運營管理的重要作用，并培養團隊精神、提升管理能力。

（四）單項實驗與綜合實驗相結合有利于強化學生的學習效果績效審計實驗教學注重理論教學與實驗教學相結合，實驗項目應以理論教學中的重點、難點為基礎，具有驗證知識點和靈活運用理論知識的作用。運用ERP設計的實驗項目包括單項實驗和綜合實驗兩個部分，單項實驗側重于各業務活動相關理論知識點的掌握和運用，綜合實驗側重于將各業務活動的理論知識連接起來、與績效審計理論知識結合起來并進行靈活運用。單項實驗與綜合實驗相結合，增強了學生對企業各業務活動及整體活動的認知，綜合實驗既訓練了學生對理論知識的靈活運用能力，還對學生單項實驗達成的效果進行了驗證，能促進學生舉一反三，分析查找影響效益的真正原因，從而強化學生的學習效果。

二、ERP在績效審計實驗教學中的應用

將ERP運用于績效審計實驗教學，擬將整個教學內容劃分為績效審計基礎理論和ERP沙盤介紹、企業績效審計單項實驗和企業績效審計綜合實驗三個部分。

（一）績效審計基礎理論ERP模擬沙盤介紹 本部分包括兩個方面的內容，一是學習績效審計的基礎理論，如績效審計的產生與發展、概念框架、審計項目、審計內容、審計標準、審計方法、審計報告、審計流程等內容，強調突出績效審計不同于財務審計的理論要點，對于有財務審計基礎的學生來說，課時可以安排相對少些；二是簡單介紹ERP模擬沙盤的組成、運營規則、案例背景等，組織學生分成實驗小組，開展沙盤的推盤演練，使學生熟悉ERP模擬沙盤的相關規則，為后面的單項實驗和綜合實驗做好準備。該部分的課時安排約為課程總學時的1/4。

（二）企業績效審計單項實驗本部分是教學內容的主要組成部分，課時安排約占課程總學時的1/2，課時不足時可以選取其中幾個項目進行。單項實驗結合企業的業務活動和績效審計中的經營審計、管理審計和資源審計的要求，分為戰略管理審計、固定資產投資審計、供應業務審計、生產業務審計、銷售業務審計、資金管理審計等六個實驗項目，每個實驗項目包括實驗目的、理論知識點、實驗準備、實驗要求及實驗評分等項目，要求學生以審計的視角運用相關理論來完成實驗任務。每個實驗項目的理論知識點即為該業務的審計要點。（1）戰略管理審計的要點包括：戰略方案的合理性，主要審查戰略制定和選擇的程序是否適當、戰略決策是否可靠、戰略方案是否可行等；戰略控制措施的有效性，主要審查公司戰略實施的方案、方法、保證及控制和報告系統是否健全和順利實施；戰略實施的效果性，主要審查與戰略方案相比，戰略實施后的結果是否達到預期目標或理想狀態。戰略管理審計涉及的理論知識點包括戰略及其分類、戰略層次、戰略管理類型、戰略管理流程、戰略管理方法等，實驗要求學生根據所學的理論知識為模擬公司編制一份戰略方案書并進行審查。（2）固定資產投資審計的要點包括：投資前的可行性，主要審查投資項目在技術上是否合理、經濟上是否可行；投資決策的合理性，主要審查決策程序的合理性、決策機制的適當性、程序執行的有效性等；固定資產投產后的利用審計，主要審查固定資產的利用率、投入產出效果等內容。固定資產投資審計涉及的理論知識點包括可行性研究報告的內容及編制方法、資料來源及收集方法、決策制度及程序、投資回收期、現金流量、單位投資額、設備壽命、設備產值、設備工時利用率等理論知識點，實驗要求學生運用理論知識點為模擬公司編制第一年和第二年的固定資產投資可行性報告并進行審查。（3）供應業務審計的要點包括：供應業務的經濟性，審查公司是否以較低的成本采購符合質量要求的貨物，倉儲成本是否經濟，采購費用是否做到最低；供應業務的及時性：審查公司供應業務能否及時、高效地開展采購活動；供應業務的效果性：審查公司所采購貨物的質量能否滿足生產要求和合同要求。供應業務審計涉及的理論知識點包括供應業務的內部控制制度、采購計劃及其編制方法、市場詢價方法、經濟批量、單位倉儲成本、采購費用率、供應商管理、采購合同等理論知識點，實驗要求學生運用理論知識點為模擬公司編制第二年的采購計劃并進行審查。（4）生產業務審計的要點包括：生產計劃的合理性，主要審查生產計劃的制訂依據，生產計劃與銷售計劃、生產能力、采購計劃的平衡性；生產組織的協同性，主要審查生產工藝是否連續、生產過程是否及時、專業分工是否合理、生產是否具備柔性；工藝流程的先進性和可行性；生產成本的經濟性；生產計劃的效果性。生產業務審計涉及的理論知識點包括生產計劃及其編制方法、生產組織的方法、生產的工藝流程、生產成本的分析方法、資源的有效利用方法等理論知識，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的生產計劃并進行審查。（5）銷售業務審計的要點包括：銷售計劃的合理性；銷售工具的效果性；銷售價格的恰當性；銷售隊伍的效率性；銷售費用的經濟性；銷售計劃的效果性。銷售業務審計涉及的理論知識點包括銷售業務的內部控制制度、銷售計劃及其編制方法、市場調查方法、銷售定價方法、銷售目標的組成及確定方法、銷售業績的考核指標等理論知識，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的銷售計劃并進行審查。（6）資金管理審計的要點包括：籌資業務的經濟性、合理性；資金使用的效果性、效率性。資金管理審計涉及的理論知識點包括籌資業務的內部控制制度、資金需求量預計方法、籌資計劃及其編制方法、籌資方式、籌資成本、資金結構、資金周轉速度、資金使用效果指標等理論知識點，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的資金計劃并進行審查。

（三）企業績效審計綜合實驗本部分要求學生對企業的經營活動、管理活動、資源利用等開展全面績效審計，以企業的計劃和先進企業的水平為標準，運用調查、詢問、檢查、分析等多種審計方法，衡量、評價企業的效益情況，分析企業運營過程中存在的問題，研究問題產生的真正原因，針對性地提出審計建議。本部分重點訓練學生對理論知識點的靈活運用能力，課時安排約占課程總學時的1/4。教學步驟如下：（1）準備階段。本階段要求學生完成模擬公司3年～10年的運營任務并宣布運營結果。學生各組根據其在單項實驗中確定的各計劃方案的要求，在教師的指導下模擬公司3年～10年的運營并進行詳細記錄，形成模擬公司運營檔案資料。運營檔案資料包括公司基本情況、各種計劃方案、各年運營的財務資料和非財務資料等。各組完成運營后，由教師根據運營檔案資料宣布運營結果，初步確定公司的效益排名情況。（2）審計實施階段。本階段要求確定審計組和被審計單位，開展審計工作，完成審計工作底稿，提交審計報告。審計組和被審計單位可以在原來學生分組的基礎上，采取交叉的方式進行確定。每個審計組要確定1名審計項目負責人，每個被審計單位至少要保留1～2人對接審計工作，可以考慮由每個被審計單位的留守人員擔任所在審計組的項目負責人，全程指導、監督、檢查審計工作。審計組開展初步業務活動，制定審計方案，收集、核實被審計單位運營的數據資料，包括現狀資料、計劃方案資料、競爭對手資料、行業資料等，靈活運用審計方法進行綜合分析，形成專業判斷，并與被審計單位多方溝通，提出切實可行的審計建議，形成審計工作底稿，撰寫審計報告初稿。審計組就審計報告初稿與被審計單位交換意見，需要核實的事項再補充實施審計程序，審核無誤的可以出具正式審計報告。審計組應在提交正式審計報告后，獲取被審計單位對審計建議采納情況的書面說明。（3）實驗總結評分階段。學生各組對擔任模擬公司運營角色下的單項實驗活動和擔任審計組角色下的綜合實驗活動，進行討論，形成會議記錄，按組別提交實驗總結報告，按個人提交實驗體會。教師根據各組的單項實驗成績和綜合實驗成績確定基準分數和幅度范圍，再根據學生個人的出勤情況、學習態度和實驗體會等在幅度范圍內得出每個學生的課程成績。

ERP作為管理學科的教學工具，側重于創業計劃、市場拓展和企業整體運營，內部控制、財務會計、運營記錄等較為簡單，而審計強調“有根有據”，缺乏記錄的活動對于審計來說只能是無本之木、無水之源，審計工作根據無法開展。因此，運用ERP開展績效審計實驗教學需要完善企業的運營檔案資料，要求學生在運營過程中運用調查表、流程圖、文字說明、會計核算等方法進行詳細記錄，為有效開展績效審計工作做好準備。此外，ERP教學案例僅是一個粗框架，在開展審計實驗時，部分實驗項目的內容會比較單薄，如固定資產投資審計，在審查固定資產是否有效利用時需要補充設備的生產能力、生產工時等要素，這就要求對ERP的教學案例進行適當改造，以使ERP的教學案例更好地服務于績效審計實驗教學的需要。