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統籌計劃管理范文1

【關鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵；現狀；優化策略

隨著通航產業的蓬勃發展，通航企業如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發飛行員的積極性，已成為通航企業的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結合薪酬管理理論，提出一些優化建議。

一、薪酬管理的涵義

薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。

全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。

現代企業薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現公司戰略目標的優秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創造高績效；三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

二、CF公司飛行員薪酬管理現狀

1、飛行員薪酬管理現狀

CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經營協調發展的動態調節機制。

（1）薪酬結構。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎工資、崗位工資、飛行津貼、基礎小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構成，占總收入的80%左右。

飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。

（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業績為重、兼顧能力和態度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執行、學習成長和工作態度等四個維度10個考核指標。

2、薪酬管理存在的問題

CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現代企業薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。

（1）薪酬管理體系缺乏戰略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業總體戰略的實現。

（2）薪酬體系設計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關聯性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果嚴格掛鉤，導致動態薪酬靜態化，缺乏激勵性。

（3）薪酬結構不夠合理。薪酬結構一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結構不合理主要表現在：一是薪酬結構復雜，薪酬科目眾多，不夠系統；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。

（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優秀飛行員的工作積極性和穩定性，而后進的學員、副駕駛缺乏壓力。

從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業戰略轉化為飛行員的日常工作。

（5）職業發展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業發展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內部的差異，比如機型差異、技術能力差異等。

三、CF公司飛行員薪酬管理體系優化設計

為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結合現代企業薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優化設計。

1、科學確定薪酬管理策略

（1）薪酬管理應服從于企業的經營戰略。目前，CF公司處于轉型發展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業經營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調整到行業平均水平或略高的程度，并考慮企業對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業的忠誠度。

（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當地社會經濟發展水平緊密結合起來，發揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業的共同成長。

2、合理規劃薪酬結構

按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結構時，要合理規劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調動飛行員的積極性。

（1）提升績效工資比例。將現有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。

（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統一合并為飛行小時補貼。

（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。

3、優化職業發展通道

飛行員在職業生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關注職業生涯的發展以及自身價值的實現。因此，要有效地規劃飛行員的職業通道。

（1）建立雙重職業發展通道。CF公司可將飛行員成長通道規劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領導、公司領導”從技術到管理轉型的發展道路。通過建立管理和技術雙重職業發展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業上獲得提升。

（2）細化飛行技術等級設置。按照飛行員技術職稱、所飛機型、飛行小時數將飛行員的技術等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術能力和技術水平有著更為直觀的評價。

4、加強績效考核管理

（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關鍵績效指標（KPI）來實現。通過 KPI分解，將企業戰略目標和業務重點落實到每一個飛行員，促進企業和員工績效不斷提升。

（2）注重考核結果應用。要將考核結果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結果優秀的飛行員要進行獎勵，比如發放獎金、表揚、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發飛行員的上進心和責任感，又能降低企業的人力資源成本。

5、實施全面薪酬管理

CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質激勵和精神激勵有效結合，樹立全面薪酬管理理念。

（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據一項對航空公司的問卷調查結果，76.2%的人認為企業教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。

（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質激勵外，柔性的企業文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業文化培訓、敬業模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業績來踐行企業戰略和文化理念。將企業文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業綁在一起，使企業不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。

（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環節。

總之，薪酬管理是企業管理的關鍵所在。通航企業必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業的健康持續發展。

【參考文獻】

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統籌計劃管理范文2

關鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關性、確定性和計劃復雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設過程中，由于理論設計和建設實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設過程中會不斷提出優化和改變設計等情況，物資需求也會隨著工程設計方案調整和方案優化產生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預見性是指在項目建設中由于緊急情況或者調試停車情況的發生、或因物資損壞、丟失等原因發生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導致物資積壓，給企業帶來經濟損失。物資計劃的不可預見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統籌控制計劃安排，如期保質保量順利投產運行的關鍵。尤其是在項目后期的生產準備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數量及質量并不大，但卻直接能影響到整個系統的投產運行，對這類物資的采購供應工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預見性，最大限度的規范物資計劃管理，就成為項目建設物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準確的提出物資需求外，要從項目設計入手，最大限度的做好前期論證和設計工作，盡量減少方案調整和設計變更，提高物資計劃的準確性。

另外，由于參加工程建設單位較多，施工區域較廣，空間和地域存在差異。經常會出現先用料后補辦手續、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結合實際，制定相應配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設中物資計劃管理的規范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應，難于保證大型項目工程施工建設的需要；大型工程項目建設往往涉及的部門和施工單位多，施工區域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業、采購人員力量的不同，就需要發揮各采購單位的專業優勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設區域內，建立歸口的物資管理部門，由區域內各參建單位整合本企業物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協同采購物資供應模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規劃順利建成投產，往往在建設初期就要按照國家批復的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統籌計劃的物資交貨節點展開。

工程項目統籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設任務，制定的對工程項目的總體建設方案、目標、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規劃；項目統籌物資計劃是指：在總體工程項目統籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節點等內容。

大型工程項目統籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網絡計劃、項目控制、生產準備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監察、施工網絡圖等內容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設備、其它設備和關鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責，統一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結合實際制定更加合理的規章制度體系，提高執行力，保證了項目建設物資計劃管理的規范和執行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設工程物資計劃管理主要特點為：①區域物資供應歸口管理部門統一在中國石化總部的授權范圍內開展工作，更有利于貼近生產實際，掌握現場實際動態，服務前移，使石化總部相關規定的宣貫、執行，保證工程建設中物資供應管理的規范性。更高效的解決現場存在的各種問題，保證工程項目所需生產物資的及時供應。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優化資源，形成批量采購，有效規范了物資分散采購、重復采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設需求總量，提高工作效率。③實施統一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結合建設工區內生產實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區設立了物資計劃統一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責，主要職責為：

工區物資歸口供應管理部門主要職責：建立工區內物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應、過程控制、到貨物資的質量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統一配送工作；物資計劃管理工作監督考核等工作。

各參建設企業物資管理部門，主要按照石化總部和區域物資歸口管理部門的相關文件規定，建立內部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業自采物資的采購供應和內部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區域集中采購、企業自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至工區物資歸口管理部門，經綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應管理部們直接實施采購供應。

（2）區域集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至區域內物資歸口管理部門，由區域物資歸口管理部門組織實施采購供應。

（3）企業自行采購。對總部集中采購物資和區域集中采購的物資外的品種，由區域物資管理部門批復企業自行實施采購供應的模式。

2.4 川氣東送建設工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區內各企業用料單位，結合按照設計方案和物資需求網絡計劃要求，結合工程任務、建設進度，編制物資需求計劃。

（2）工區參建企業物資供應管理部門審核本企業物資需求計劃，經與工程、技術、裝備等部門結合優化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應急搶險和專業儲備物資須經確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區物資歸口管理部門對各參建企業提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經由計劃會審會審議，集中分交和批復后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區物資歸口管理部門根據審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執行情況，進行跟蹤、并將計劃執行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監督

（1）設立了管理機構。川氣東送工程設立物資供應管理過程控制及監督考核委員會，負責建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業物資計劃管理工作進行考核評價，對企業物資計劃績效考核工作進行指導和監督。各企業分別設立物資計劃績效考核部門，負責將物資計劃應管理績效考核指標納入本企業績效考核體系，負責組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關管理規定。依據《中國石化物資供應管理規定》、《中國石化物資供應管理績效考核辦法》下發了《川氣東送工程物資供應計劃管理暫行規定》、《川氣東送工程物資供應管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監督

績效考核內容：需求計劃準確率、及時率及物資積壓、對生產建設影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應活動的執行情況；工區各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結果在工區公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設工程項目物資計劃管理是企業設計、計劃、生產、工程、技術、裝備、物資供應等多部門以及生產、建設單位協同工作的整體活動。關系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業整體績效，最大限度發揮物資計劃管理的作用，完成任務和管理目標，需要緊緊圍繞構建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設工程物資供應管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應管理責任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設企業，使企業能夠根據采購進展，合理安排或調整生產、建設計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關情況，協調解決計劃執行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發揮歸口管理職能。二是建立現場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設計、采購、施工、生產、技術等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準確性和及時性。三是建立健全物資計劃監督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責任追究制度，強化計劃管理情況進行監督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設過程中，物資保障始終是項目順利按時間節點建成投產的關鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業對項目建設的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優勢

川氣東送工程實現了統一歸口管理、統一流程、統一資源配置。集中統一的管理模式主要體現了以下幾個方面的管理優勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內部企業無序競爭。

在未實施區域集中采購前，各工程參建企業在資源獲取上各自為戰，不能有效共享資源。甚至出現了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態的現象，導致配置失衡，影響了工程整體建設進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發揮區域集中采購的優勢，提前鎖定資源，根據施工進度實施統一分配和調度，合理分配資源量，既保證了生產急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉了各企業到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯絡線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優化采購渠道，促動供應商優質服務。

工程區域集中采購優化了供應商數量，擴大了單個供應商的市場份額，提高了供應商積極性，促進其努力改善產品質量、服務質量，確保按期交貨。這些產品供應商勻在生產現場設置服務點，配備專業技術人員，隨時解決設備安裝調試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統一調度調劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區域集中管理，實現了需求及資源的統一控管分配，利于實施庫存資源的統一調度調劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應，還達到了調控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設物資計劃管理重點

3.2.1 專業的計劃管理人員到位。

在項目建設中，為了保證計劃的準確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設初期，就要快速、系統掌握整個工程項目的建設統籌控制計劃安排和所需物資基礎設計料表；安排專業人員駐守一線與設計、工程、技術、生產等單位（部門）協同作戰，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應連鎖反應造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設模塊設計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復雜性，容易造成各自為戰，物資計劃重復提報等現象的發生。這就需要對工區內的需求計劃進行整合，實施統一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設工程項目中，各參建企業所用的信息平臺不一致，甚至部分企業無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統計等出現不準確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業協同作戰，建設工程項目時，建立整個工區各參建企業統一的ERP操作平臺，工區所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統計操作。這樣即加強了物資計劃的規范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準確性。

統籌計劃管理范文3

綜合計劃是對企業各項工作和目標起到統領作用的綱領，是強化精細化、集約化管理的重要手段，是提高電力企業工作效率和經濟效益的重要舉措。本文主要分析縣級電力企業綜合計劃管理的特點及存在的問題，并提出切合實際的解決辦法。

關鍵詞：

電力企業;綜合計劃管理;工作效率;目標

現階段，在縣級供電企業當中推廣綜合計劃管理已經有一段時日了，在一定程度上增強了縣級電力企業綜合計劃管理的調控功能、引領功能和統籌功能，使電力企業的整體管控能力有所提高，實現經濟效益最大化，在公司全面協調發展和整體運作方面有著積極的作用。

一、供電企業綜合計劃管理的特點

供電企業的綜合計劃是為了保障電力企業供電的安全性，其以供電數量和供電質量的提高為主要目標，統籌安排電力企業的生產經營，在計劃期內規定電力企業銷售電能的質量和數量、電力服務質量、電網的安全檢修以及電力設施的建設等工作和內容，是電力企業具體化的目標、方針、經營思想的直接體現，是電力企業降低成本，提高經濟效益的重要手段。綜合計劃管理是管理活動的全過程，包括綜合計劃任務、指標的平衡、上報審批、編制、反饋、協調控制、提升、落實執行、考核等等，通過閉環管理的方法來保證計劃、執行、控制的精準度，確保可以全面完成企業年度的各項業績考核指標和計劃任務。綜合計劃管理的指導原則就是“全面統籌”的原則，在編制的過程中要以專業為基礎，進行全局綜合平衡，堅持專業服從綜合、部門服從全局，計劃指標和計劃任務在確定之后要上報審批，形成指導性的計劃綱領。

二、供電企業綜合計劃管理中存在的主要問題

近些年來，隨著初步成立的綜合計劃工作流程和管理體系，縣級供電企業已經取得了顯著的成績，但是隨著深入推進精細化、集約化水平，供電系統對綜合計劃的執行力、準確性、調控力和預見性的要求也越來越高，其中有些突出問題是急需解決的，例如保障機制問題：制度未印發、人員配置不足、領導不重視；橫向協同問題：與預算、專業計劃協同不足，下達時間不一致，指標值不一致，調整不同步，多頭重復工作，未發揮對專業計劃的統籌作用；指標及模型問題：指標多頭管理，口徑不一致，模型復雜，輸入數據多，需完善；管理信息化問題：與專業系統未實現數據共享，手工填報效率低，系統穩定性不足；縣區級管理模式問題：縣區局管理模式不統一，不具備測算條件等等。

1.綜合計劃管理缺乏系統性和全局性。對生產經營管理沒有實現全面的監控、介入和覆蓋，有些專項工作計劃是單獨進行的，綜合計劃對其缺乏統一的管理。

2.隨著開展指標體系對公司戰略目標的量化分級，縣級電力企業原有的綜合計劃制度、標準與實際工作流程的出入比較大，缺乏先進性、時效性和通用性。并且在劃分和整個公司部門、單位的過程中，調整了部門的工作職能，這就導致有些問題無法避免的會出現在綜合計劃的流程管理過程中。此外，部分員工既沒有深入了解計劃管理標準的基本內容，也沒有強化其執行意識，在思想上沒有給予充分的重視。

3.綜合計劃的執行缺乏約束性、強制性和嚴肅性。在綜合計劃管理執行的過程中，可以隨時隨地對其進行調整，降低了工程進度，無法如期交工。在制定指標的時候時常容易出現“能低不低、能高不高”以及“差不多”觀念等問題，計劃指標急需提高其準確性和預見性。

4.缺乏加強綜合計劃的監控約束力。計劃管理最基礎的工作沒有得到貫徹落實，精準管理的需求與分析監控嚴重不匹配。

5.缺乏計劃的考核力度和監督檢查。就生產管理當中存在的諸多問題，既要在思想上給予充分的重視，同時也要從多個方面考量不斷地探索解決對策，例如加強計劃管理的考核力度、執行監督；生產經營計劃流程的理順；設置計劃組織機構等等。

三、加強縣級供電企業綜合計劃管理的相關建議

實際上綜合計劃管理的目的和作用是非常重要的，因此要想加強縣級供電企業綜合計劃管理可以從以下幾方面入手：

1.管理機構與職責。（1）管理機構的建立健全。為了使綜合計劃管理工作得到進一步加強，組織機構的建立健全至關重要，各部門的職責務必貫徹落實下去：下達生產經營計劃之后，如果責任沒有真正的落實到位，就會大大延誤工作的進程，一旦其中出現問題，甚至會出現彼此互相推諉，找不到對應負責人的現象，因此，加強綜合計劃管理的前提就是要明確各個部門、各崗位的工作責任，確保其對電力企業日常生產經營活動的指導性可以有效地發揮出來，使公司的生產工作和各項指標都可以圓滿完成，公司可以成立綜合計劃管理領導小組，其中總經理任組長，副經理、書記等兩委會成員任副組長，其成員主要是各單位、各部門的負責人。（2）明確職責。管理機構所到涉及到的計劃管理工作往往是全局性的，例如年度、月度計劃，計劃的調整和實施，安排大修資金，改造配網，調節項目資金等等。領導小組的主要職責就是對綜合計劃進行審批，通過之后在其執行的過程中監督并協調處理可能出現的各種問題，考核其計劃執行結果。綜合計劃管理辦公室的主要職責是對綜合計劃的日常管理工作要全權負責；修訂和起草綜合計劃的總體方案，負責調查、檢查、研究、監督、考核以及核實計劃工作；負責存檔、接收、保管、發放考核資料。

2.強化標準化建設。縣級供電企業可以充分利用包括網站、公司簡報等各種媒介來宣傳和推廣綜合計劃管理辦法及其標準，積極組織員工學習計劃管理標準中與其崗位工作有一定相關性的技能、標準化方法、要求和內容，并在執行的過程中嚴格遵守標準化流程，真正的將計劃管理工作貫徹落實到位，使公司的科學規范管理水平和計劃管理水平可以有所提高。

3.加強計劃的過程控制。在制定計劃的過程中，公司各個部門都應該秉持實事求是的原則，樹立全公司的觀念，增強調查結果的準確性，根據實際情況來制定計劃的任務和指標。公司定期召開月度綜合計劃工作會議，對項目控制計劃的進度和執行情況進行總結，對執行過程中出現的諸多影響因素和問題進行分析和研究，并提出切實可行的解決辦法來保障計劃的順利實施。此外，要盡可能的使用各種工具，各種方法來加強綜合計劃管理。例如，綜合計劃與統計節能管理系統推廣至地縣兩級，統一工作平臺；分公司內部模擬運營，為地縣兩級資源配置提供輔助工具；投資分配及項目庫探索，規模落實至具體項目；地縣公司價值量非價值量關系探索，擴展模型應用范圍等等。

4.加強同業對標、橫向對標管理。從尋找優勢和差距的方面來講，為了更好地完善、執行和推動綜合計劃，可以將綜合計劃得任務和指標歸入到橫向對標、同業對標的范疇當中來。內部對標方面，各部門可以通過對標工作使內外部對標可以有機的結合起來，崗位、班組、部室、供電所之間的對標工作是內部對標工作的重點內容，積極組織“樹標桿、抓典型”活動，樹立“示范標桿”，例如標桿個人、標桿班組、標桿供電所等等，以供其他部門進行學習、參考和借鑒，通過各種先進工作方法的有效運用，實現優化各項指標的目的。外部對標方面，各專業、各崗位要對其他縣級供電企業綜合計劃任務指標的完成情況進行充分的了解和掌握，找到彼此之間的差距，并不斷地改進措施，從而使綜合計劃工作水平得以穩步提升，確保綜合計劃工作可以高質量的完成。例如，加強供電局和縣公司兩級橫向協同，完善綜合計劃管理各環節，印發管理制度，為綜合計劃在地縣兩級推廣掃清協同障礙；建立公司指標體系，優化綜合計劃指標體系，統一指標定義及口徑。此外，重視其宣傳工作也至關重要，加強培訓，宣傳綜合計劃管理先進理念。提高綜合計劃在地縣兩級領導班子的影響力。推行綜合計劃管理，本質是將平衡計分卡戰略地圖這種當今最先進的管理理念和方法引入公司，這不僅是綜合計劃管理的創新，也將帶來公司管理理念和管理模式的變革。

四、結語

縣級供電企業通過綜合計劃管理來強化對供電企業內部的管理和控制，為供電企業實現年度生產經營目標提供了強有力的保障。現階段，綜合計劃管理依然存在一些不足和缺陷，相信在摸索前進的過程中不斷積累經驗，最終可以完善綜合計劃管理這一重要管理舉措。

作者：付云梅 單位：個舊供電有限公司

參考文獻：

統籌計劃管理范文4

輸變電工程計劃管理具有全面性、層次性與嚴肅性三大典型特點。全面性是指工程進度計劃安排好涵蓋工程項目施工進程的方方面面，包含所有施工事項，并為不同階段、不同環節施工進度跟蹤控制提供指導與依據；層次性是指不同管理層次機構要編制不同的進度計劃，比如建設方提供圖紙以及策劃性進度計劃，承包方提供總體性進度指導計劃，分包方則提供具體控制性施工進度安排計劃；嚴肅性是指進度計劃編制完成后要經過轉業的評審及審批才能夠形成真正具有指導意義和價值的基準計劃，只有保證計劃本身的嚴肅性與科學性，才能夠真正為進度控制提供切實有效的指導，才能有效糾紛施工進度偏差。

2.輸變電工程項目計劃管理問題分析

（1）忽視建設客觀規律

輸變電工程項目計劃管理工作中計劃的編制與執行如若忽視內在建設規律將會導致諸多問題，計劃本身的科學性、嚴謹性直接關系到進度控制的質量與效果。輸變電工程不同于普通建筑工程，本身投資大、工期時間長、技術復雜、涉及干擾因素多，在進度計劃編制時就要綜合考慮諸多影響因素，且要高度重視有關政策性、程序性、規定性等要求，從而進度計劃編制的科學性及可行性提供保障，才能夠最終確保各項施工進度計劃執行的有效性，才可更好的協調與其他部門的合作。

（2）進度控制手段落后

目前輸變電工程項目計劃管理的進度控制手段對比控制要求來看還有諸多不足。考慮到電力建設工程在設備、機械、材料、人力、圖紙等資源供應方面的緊張局勢以及市場價格、政府政策波動性較大，原有的單純的基于施工合同的進度控制手段已無法滿足目標要求，計劃更新周期的縮短、網絡計劃與實際施工現場的脫節等都意味著要變更進度控制手段，從而加強對資源、風險、合同、技術等多方面因素的控制，從而為進度計劃執行的可靠性、主動性提供保障。

（3）造價與進度控制缺乏統籌

輸變電工程進度控制與造價控制關系密不可分，在進行進度計劃蔣劍川國網福建漳州市供電有限公司福建漳州363000管理與控制的同時還要統籌考慮造價方面的控制管理，要基于二者之間的聯系作為調整與應對。實際控制工作中，在某一施工階段往往存在某一因素強勢性壓倒另一因素的情況，缺乏決策上的統籌考慮無疑無法及時做到協調，同時正由于缺乏造價與進度統籌控制的相應手段，不利于施工科學決策，對施工效益、質量、成本進度控制都有負面影響。

3.輸變電工程項目計劃管理對策

（1）進度計劃的科學編制

輸變電工程項目進度控制方面要圍繞建設方、承包方、分包方所提供的各類進度計劃進行全新編制，新進度計劃要綜合考慮各方因素因素，保證自身的科學性、可行性與可靠性。對于工期控制較緊的施工項目，要明確進度控制計劃的合理性及執行舉措的有效性，考慮到電力工程本身需要諸多建設單位與部門積極參與，在計劃編制時要考慮到部門之間銜接、協調等工作影響，合理妥善安排進度，針對整個項目從設計、采購、施工、驗收等各個環節做計劃安排。比如在實際施工中，綜合進度計劃可將項目本身分為幾十甚至上百個小單位并進行編號管理，按照單位之間邏輯關系進行計劃排序，明確不同計劃之間的邏輯關聯性，在結算確定單位項目所需時間并確定最終工資。如若項目總工期無法滿足計劃工期要求，可遵循最小費用原則調整單項工期以滿足進度計劃安排。

（2）進度計劃監測

在制定了科學的進度計劃之后，對于計劃的監督與執行要嚴格落實，督促各部門、各建設單位如期完成。監測的目的不僅是為了監控進度計劃的執行情況、跟蹤工程施工進展，也是為了協調工程行進目標及所需時間，積累管理實踐經驗。實際監測工作中，要定期對工程進度、計劃、執行等情況進行信息收集與總結，及時發展各類問題，通過與原有計劃的對比做好進度糾偏工作，從而保證施工進度與質量。

（3）統籌造價與進度控制

在進行進度計劃監測的同時要根據施工實際進展資料完成網絡計劃參數的計算、修正與編排，協調單位工期與工程竣工工期的進度安排，通過追蹤有偏差的施工線路發現延誤根源，并及時予以改善彌補，配合各類管理手段與技術方法做好進度控制。與此同時，同期的造價成本控制要從預算評估、編制及執行等方面入手，與進度控制同時進行，控制工程總花費，避免突破預算限額，達到縮短工期、降低造價成本、提升施工效益與投資效果等目的。要注意，從規劃設計階段就要對進度計劃、造價控制計劃做協調統籌，在保證質量的基礎上力求縮短工期、降低造價，積極利用信息技術服務于項目管理，從而實現輸變電工程項目的最終控制目標。

4.結束語

統籌計劃管理范文5

[關鍵詞]計劃；管理；內涵

中圖分類號：TF462 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）47-0200-01

1 加強全面計劃管理，必須準確把握計劃管理的內涵

企業計劃管理的內容包括：根據有關指令和信息組織有關人員編制各種計劃；協助和督促執行單位落實計劃任務，組織實施，保證計劃的完成；利用各種生產統計信息和其他方法（如經濟活動分析、專題調查資料等）檢查計劃執行情況，并對計劃完成情況進行考核，據此評定生產經營成果；在計劃執行過程中環境條件發生變化時，及時對原計劃進行調整，使計劃仍具有指導和組織生產經營活動的作用。企業通過對計劃的制訂、執行、檢查、調整的全過程，便能合理地利用人力、物力和財力等資源，有效地協調企業內外各方面的生產經營活動，提高企業經濟效益。

首先必須清楚什么是計劃。計劃是經營管理者在特定時間段內為實現特定目標體系，對要完成特定目標體系而展開的經營活動所做出的統籌性策劃安排。“計”是在特定時期段內，為完成特定目標體系而對展開的經營活動所處綜合環境、企業內外影響因素、以及企業自身發展歷史性對比等項因素的歸納總結和科學分析。“劃”是依據“歸納總結和科學分析”所得出的結論，制定相應的措施、辦法以及執行原則和標準。

其次必須清楚計劃的特點。“計”是戰略性的，“劃”是戰術性的，由此可以看出計劃本身的內涵就具有全面性。例如：“編制計劃與計劃的編制”，從字面上看，雖然只是“計劃”兩字的位置不同，但其所隱含的意義是截然不同的，也就是說：計劃是經過充分研究、討論和分析后制定出來的，絕非是依照往年慣例、不加分析地編制出來的。

第三，必須清楚企業搞好計劃的重要性。任何一項經營活動只要有了“計劃書”，就說明企業的經營活動在執行前經過了科學預測、全面分析、系統籌劃，以及對計劃執行過程中可能出現的偏差制定了相應的措施，從而確保了企業經營活動結果是可預測、可控制的。反之，沒有計劃書其經營活動必然是盲目的、盲動的，其經營活動的結果也將是不可預測的、不可控制的，那么這個企業的經營班子也必然是失敗的。因此說，計劃首先體現了管理的全局視角。。

2 加強全面計劃管理，必須準確把握計劃管理的特點

企業加強全面計劃管理，在準確理解和把握計劃管理的內涵基礎上，還必須掌握好計劃管理的特點，計劃管理有四個比較明顯的特征。

一是計劃管理的預見性。這是計劃最明顯的特點之一。計劃不是對已經形成事實和狀況的描述，而是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所做出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而是以上級部門的規定和指示為指導，以本單位的實際條件為基礎，以過去的成績和問題為依據，對今后的發展趨勢做出科學預測的。可以說，預見是否準確，決定了計劃的成敗。

二是計劃管理的針對性。計劃是根據黨和國家的方針政策、上級部門的工作安排和指示精神而定，是針對本單位的工作任務，主客觀條件和相應能力而定。總之，從實際出發制定出來的計劃，才是有意義、有價值的計劃。

三是計劃管理的可行性。可行性是和預見性、針對性緊密聯系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在現實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣；反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創見性，實現雖然很容易，并不能因而取得有價值的成就，那也算不上有可行性。

四是計劃管理的約束性。計劃工作貫穿管理過程的始終，對其它管理職能也都必須加以計劃。計劃一經通過、批準或認定，在其所指向的范圍內就具有了約束作用，在這一范圍內無論是集體還是個人都必須按計劃的內容開展工作和活動，不得違背和拖延。

五是計劃管理的效益性。計劃將可能促進目標的實現，這樣，計劃對組織目標的貢獻所帶來的巨大效益有可能遠遠超過計劃工作本身的投入，這就是計劃的效益性。

3 成功的案例為企業實行全面計劃管理進行了有益的探索

勝利油田黃河鉆井總公司成立于1997年，是一個集鉆井施工和后勤服務于一體的專業化公司，現有職工10311人，現有設備資產原值20.32億元，凈值10.81億元，設備新度系數為0.52。下設3個鉆井公司和鉆前、固井、管具等輔助生產專業化公司，年鉆井能力200多萬米。現有各種類型鉆機73臺，其中：勝利油區56臺、國內外部市場10臺、國際市場7臺，主要分布在勝利油區、新疆、內蒙、沙特、科威特、伊朗、墨西哥、印尼、土庫曼、等地區和國家。近年來，面對經營壓力不斷加大、成本費用不斷上升的嚴峻形勢，公司以打造勝利鉆井鐵軍為主線，強力推進全面計劃管理工作，把效益理念貫穿在計劃管理的全過程，強化過程控制和分析預警，實行全員參與、上下聯動的計劃管理模式，實現了公司持續健康發展。主要做法是：

一是推行全面計劃管理，構建精細管理格局。在經營壓力不斷增加的情況下，公司決定以市場分析和上級要求為導向，以制度建設為抓手，以流程創新為突破，以平臺搭建為保障，在全公司范圍內實施全面計劃管理。按照遵循尊重歷史和正視現實、細化指標體系、理順統計口徑、逐步深入、穩妥推進的原則，強化成本費用的編制與分解，使之覆蓋全面成本要素與組織單元。

二是建立健全規章制度，推動計劃管理全方位覆蓋。為進一步加大計劃管理力度，優化管理流程，提高經濟運行質量和專項資金使用效果，該公司按照“所有成本費用都要納入計劃管理，所有費用支出都要落實到責任部門和單位”的原則，專門制定了涵蓋管理職責、管理程序、保障措施、執行考核等內容的全面計劃管理辦法。結合實際，經過充分調研論證，制定了《總公司計劃管理辦法》、《重晶石粉管理規定》、《鉆井液處理劑暫行管理規定》、《設備維修管理規定》、《鉆頭以舊換新管理規定》等制度，使各項經濟活動按照規定流程和標準運作。著力把所有費用支出項目納入計劃管理范圍，由2007年的17項專項費用擴大為2008年的39項，2009年完善細化到47項，覆蓋面達到100%，保證了各項成本費用始終處于受控狀態。

三是緊緊圍繞生產需求，做好生產計劃落實。實現生產經營一體化，把對效益的追求放到生產經營的全過程，是計劃管理的核心之一。他們以確保鉆井生產為重點，每年及時掌握中石化油田分公司年度工作部署，制定年度經營工作目標。抓住鉆井生產這個中心不放松，珍惜到手的每一口井位，科學統籌部署鉆機運行。

四是加大計劃管理考核力度。該公司加大對季度、年度計劃完成情況的考核，對項目超計劃的部分，按超出計劃額的比率進行考核、通報，上下建立了以經濟效益為中心、以責任目標為導向的考核體系。下屬單位管具公司對所有基層單位和職能部門實行了模擬經營承包，在公司內部配套制定了月度經營分析、物資動態分析、費用計劃管理等分析模板，將挖潛增效等指標統一納入模擬經營承包體系中，進一步細化了考核辦法，為完成年度承包任務提供了方法保障。工程運輸公司將計劃控制指標與業績考核指標融為一體，不僅考核到利潤，而且對比控制指標，對各直屬單位采取結合主營特點的考核辦法，對機關職能部門采取“成本責任專控，失職實行誡勉，壓減有獎兌現，超支崗位承擔”的管理辦法，做到了真考核、硬兌現。

統籌計劃管理范文6

【關鍵詞】供電企業；綜合計劃管理；管理體系

一、供電企業綜合計劃管理現狀

隨著電力體制的深化改革，電力企業的面臨的內外部環境都發生了深刻的變化，電力行業在實施政企分開、廠網分開、主輔分開后，形成了公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場，市場競爭越來越激烈。供電企業的綜合計劃管理工作，也被賦予了新的使命。目前，分公司供電企業綜合計劃管理工作，僅僅是對公司下達計劃的上傳下達，與本企業實際的生產經營活動聯系不夠密切，綜合計劃與專項計劃的銜接程度不夠，管理中還存在壁壘現象，未形成一支快速反應，協同配合的綜合計劃管理團隊，需進一步加強管理工作的“公轉”，減少“自轉”。管理方式較為粗放，計劃指標均為全年總控制目標，缺乏對目標的進一步細化，不利于工作完成。涉及的指標較少，未實現對企業生產經營情況的全方位掌控。

二、綜合計劃管理的思路和目標

為了做好綜合計劃管理工作，我們首先要弄明白何為“綜合計劃管理”呢？“計劃”是一個考慮，是未付諸行動前的一些工作，也是思想意識上的準備，企業的綜合計劃管理是指制定計劃、執行計劃、分析計劃執行情況的一系列活動的有關理論、原則、制度和方法的綜合運用。計劃管理的提出和存在理由，是由企業管理的任務決定的，企業管理具有二重性，因為它所管理的生產過程本身具有二重性。生產過程是生產力和生產關系相互結合，相互作用的統一過程。要保證生產過程順利進行，企業管理就必須執行各方面的職能。

綜合計劃管理要求突出整體性、全局性、唯一性、統一性，通過平衡優化，保證企業上下目標一致、行動協調統一，形成加快企業發展的巨大合力。企業依據外部經營環境變化，結合企業內部條件，通過編制綜合計劃，把內部的人力、物力、財力和其它資源與各項工作，科學組織起來，經專業平衡、綜合平衡后，形成企業的年度工作目標，落實企業發展戰略和發展規劃。從而實現集團整體效益最優，通過綜合計劃管理，強化橫向融合，加強縱向管控，促進企業全面協調發展。

它是推動企業集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設的重要手段，是企業戰略目標及發展規劃順利實施的重要保障，是促進企業從條塊分割向集團化運作轉變、從資源分散向優化配置轉變，提高集團控制力的重要抓手。

三、構建完善的綜合計劃管理組織機構和管理體系

1、管理機構

按照“統一領導、歸口管理、分工負責”的原則，建立綜合計劃三級管理系統。地市公司發展策劃部是綜合計劃管理歸口管理部門，各部門是綜合計劃管理專業部門。

綜合計劃管理一級管理系統由公司總經理辦公會組成，成員由企業領導班子成員構成，統領企業綜合計劃管理工作。主要職責是負責審批規章制度、綜合計劃分解方案；審定企業綜合計劃建議方案、調整方案；監督綜合計劃執行，提出指導意見建議和管理要求，協調平衡計劃中的重大問題。

綜合計劃管理二級管理系統由地市公司各部門組成，成員由各部門負責人和專兼職計劃員構成，負責綜合計劃日常管理工作。主要職責是組織開展綜合計劃的編制、匯總、上報、分解下達，跟蹤監控計劃執行，開展計劃執行情況分析和異動指標分析報告編制。綜合平衡基層單位計劃指標分解方案，提出綜合計劃執行偏差率及調整率考核意見。落實綜合計劃管理要求，協調管理過程中的相關問題。

綜合計劃三級管理系統由縣級供電企業、地市公司業務支撐機構、集體企業等構成，負責基層單位層面綜合計劃管理，落實綜合計劃管理要求，開展綜合計劃的編制、匯總、上報、分解下達，跟蹤監控計劃執行，開展計劃執行情況分析和異動指標分析報告編制。

2、管理模式

綜合計劃實施“四統一”管理，即統一編制、統一上報、統一調整、統一下達。

綜合計劃管理可分為組織維度、空間維度和時間維度。其中：

組織維度：分為計劃編制、執行管控、計劃調整、考核考評。構成一個閉環管控體系。

空間維度：分為總部和省公司、地市公司、縣公司、集體企業。總部和省級公司作為責任中心和執行中心，地市公司作為保證中心和和執行中心，縣公司和集體企業作為執行中心和保證中心。

時間維度：分為月度、季度和年度。

3、指標體系

在原有綜合計劃指標體系4大類30小類指標體系基礎上，結合企業管理實際特點，按照全面統籌、分層細化、分工管理的原則，拓展和延伸綜合計劃指標至5大類48小類。將前期、工程項目里程碑計劃、業擴報裝、廠用電率、平均售電單價、平均購電單價、勞動保護資金、工會經費、新聞宣傳、重點工作目標、設備檢修計劃等專項計劃指標納入綜合計劃管理，實現對企業生產經營活動的全方位、全口徑、全過程管理。

該模式下綜合計劃指標體系由發展投入計劃、供電服務計劃、電力生產計劃、經營業績計劃和其它工作計劃五部分構成。其中：發展投入指標主要包括基建（電網基建、小型基建）、生產技改、非生產技改、固定資產零星購置、生產大修、非生產大修、營銷投入、信息化建設投入、研究開發、教育培訓、管理咨詢、新開工規模、投產規模、重點工程開竣工及時率、電網前期里程碑計劃、電網項目里程碑計劃、技改營銷類項目里碑計劃、大修維修類里程碑計劃18類。供電服務指標主要包括電網責任頻率合格率、城、農網綜合供電電壓合格率和供電可靠率5類；電力生產計劃主要包括全社會用電量、發電量、供電量、廠用電率、購電量、售電量、售電結構、業擴報裝、大客戶用電情況、市場占有率和線損率11類；經營業績指標主要包括資產質量、勞動工資、外購電量、檢修運維成本項目化率、平均售電單價、平均購電單價、應收電費余額、營業收入、固定成本、可控費用、其它可控、工資月獎、專項獎勵資金、勞動保護和工會經費14類；其它工作計劃指標主要包括新聞宣傳量化指標、綜合治理計劃、黨風廉政建設和反腐敗、年度重點工作目標計劃和輸變電設備綜合停電檢修計劃5類。

四、綜合計劃管理的重要性及作用

通過重構綜合計劃管理體系，一是通過增設“檢修運維成本項目化率”指標，引導各單位部門加強運維成本的計劃性，提高運維投入效率；增設“平均購電單價”、“平均售電單位”、“固定成本”、“可控費用”等指標，引導各單位部門關注大類和費用的結構，以采取針對性措施，切實提高企業經濟效益。二是綜合計劃由原來的“一市一頁”擴展到“一市一本”，樹立了一盤棋的思想，明確公司年度工作導向和目標，統籌各單位、部門重點工作計劃，突出全局重點工作，強化計劃管理的“公轉”意識，減少“自轉”，促進了企業管理從多頭管理向集團化運作轉變、從資源分散到集約配置轉變。三是拓展綜合計劃管理，從單純的年度生產經營指標計劃拓展到月度指標和綜合性目標計劃，將各項經營業績指標分解到月，分解到單位部門，層層分解落實責任。明確了目標、節點和責任部門并予以下達；每月對重點工作和綜合計劃完成情況進行匯總分析；對存在的問題及時提出預警并按企業領導要求進行督促。從而對企業所有重點工作特別是項目和指標做到了全面掌控，從而實現計劃管理工作的高效性、科學性。形成自上而下、一級考核一級的綜合考核體系，做到層層有壓力，事事有考核，從而給各項指標的完成奠定了良好的基礎。

參考文獻：

[1]龐慶華，杜棟.基于灰色理論的企業生產系統柔性模糊綜合評價[a].2006 中國開展與決策學術年會論文集[c]，2006.