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精益生產推進計劃方案范文1

精益檢修體系是在研究精益生產理論、國內汽車制造企業在推行精益生產系統和國內電力檢修行業提出精益檢修策略的基礎之上，結合我國水電設備檢修自身的特點而設計的。精益檢修體系的建立是為了給我國電力設備檢修行業提供創新檢修模式的方向，推動設備檢修實施精益管理的進程，通過精益思想的導入、精益文化的建立，實現資源的優化配置、改善檢修作業、減少檢修過程中的浪費、杜絕安全事故的發生、提高檢修效率和質量，使企業能夠快速響應市場需求的變化、提高企業競爭力。精益檢修體系包括精益文化建設、體系文件結構和主體模塊三部分內容，其中主體模塊包括安全管理、檢修項目管理和現場管理，是體系中涉及具體檢修工作的主體內容；精益文化建設和體系文件作為實施精益檢修的輔助模塊，也是體系中必不可少的兩個模塊。三個模塊的內容相輔相成，文化建設為企業推行精益檢修奠定思想基礎，文件體系為精益檢修工作提供規范化管理流程和標準化作業支持。精益檢修體系結構如圖1所示。

1．1精益文化建設

精益生產方式起源于上世紀五、六十年代的日本豐田生產系統（ToyotaProductionSystem，TPS），它是通過系統結構、人員組織、運營方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應客戶需求的不斷變化，并剔除生產過程中的一切浪費，優化資源配置，最終達到生產各方面最優化的生產管理方式。美國生產和庫存控制協會（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）指出，精益生產是指使得用于企業各種活動的一切所需資源達到最小［5］。從精益生產的定義上看，精益生產方式主要運用于現代制造企業之中，它以最優化為目標，去除生產過程中一切不增值的活動和物品，達到資源的最優化配置，并且在物料需求和供應上實行由需求驅動的拉式生產方式，做到“三及時”（JustInTime，JIT）。我國制造企業在引入精益生產方面已有30年的經驗，在實踐推廣過程中結合中國國情，逐漸形成適合于中國特色的精益管理科學。水電設備檢修行業有別于制造型企業，其設備檢修現場作業種類多、作業內容多、作業工種多、作業人員多、檢修設備多、檢修工具多等等，綜合構成了一個復雜多樣的檢修作業現場。針對水電設備檢修現場的特點，推行精益檢修策略，重在深入理解“精益”的內涵，學習精益的思想，最終形成屬于企業的精益文化。首先，水電設備檢修企業推行精益檢修并非是要照搬日本的精益生產系統，即將注意力集中于學習三及時（JIT）、全員生產維護（TPM）、統計質量管理（SQC）、標準作業等方法，而應該思考是什么樣的思想造就了這樣高效率的管理方式、方法。其次，將精益生產的思想引入到水電設備檢修，形成企業的全面精益管理（TotalLeanManagement，TLM）［1］才是水電設備檢修企業應該關注的重點。精益生產方式只是制造業中的一種作業模式，在制造業這種運行模式下開發出來的一系列圍繞剔除生產過程中的浪費現象的管理工具和手段，都是為企業推進精益管理而“量身定做”的，具有該企業所獨有的特色。精益管理則是在國內外眾多專家學者通過大量理論研究以及多年的實踐經驗總結中提煉出來的，具有理論高度和實踐經驗的管理模式和方法。在水電站這樣復雜的設備檢修現場，如果要求企業所有管理行為、作業行為都能做到沒有任何浪費，只是一種理想狀態，永遠無法達到。“精益”僅是一種思想和價值觀，基于這種觀點，水電設備檢修企業在推行精益檢修時就應該以“消除任何形式的浪費”為思想基礎，在持續改善、優化過程中形成企業的精益檢修文化，追求檢修工作的高效率、高質量。

1．2文件結構設計

精益檢修體系文件參照各精益生產管理系統（FPS和CPS等），融入先進的精益檢修管理理念，結合水電設備檢修的管理特點和檢修實際狀況而建立。精益檢修文件分為體系手冊（A層），程序文件（B層），作業指導書、操作規程等作業指導文件（C層），記錄、報告（D層）四個層次。A層是企業管理體系的綱領性文件，具有全面性和戰略指導性；B層是部門級的管理文件，描述管理體系間相互關聯過程和活動的文件，具有制度化、規范化作用；C層是詳細的檢修作業指導性文件，具有可操作性；D層是證實檢修相關工作、活動和取得績效的證據性文件。

1．3主體模塊設計

針對水電設備檢修現場復雜的特點，將精益檢修體系劃分為三個主體模塊，即項目管理模塊、現場管理模塊和安全管理模塊。再對三個模塊的內容進行細化，從一個檢修項目的角度，考慮檢修工作各個方面的精益化管理，實施精益檢修策略。

1．3．1項目管理模塊針對目前大多數水電設備檢修沿用傳統的計劃檢修、周期性檢修等模式，以及部分檢修企業采用的檢修項目管理中存在的組織、計劃、管理與控制等方面的問題，提出適合于推進精益檢修模式的檢修項目管理模塊。內容涵蓋了項目組織結構的建設，時間進度的計劃與控制方法，成本管理流程與要求，項目執行過程中的質量控制方案，以及人力資源管理方案。（1）項目組織結構。為了適應水電設備檢修企業在枯水期面臨的檢修任務重、作業類型多等檢修壓力，推行項目制檢修，對傳統的職能式組織結構進行改制，引入矩陣式組織結構。其特點在于圍繞某項檢修任務成立跨職能部門的專門機構，由相關部門溝通、協調并派遣人員參加，力圖做到條塊結合，保證檢修任務的完成。該組織結構形式固定，人員靈活可變，項目小組和負責人也具有臨時性，一旦組織成立，便具有其執行力，嚴格按照相關規定組織開展工作。檢修任務完成后便解散該組織，相關人員回到原單位或崗位工作。（2）項目進度管理。根據水電設備檢修的特點，采用更為科學合理的項目計劃編制和進度控制方法。第一，在充分利用現有檢修資源的前提下，增強檢修項目進程計劃的合理性，使項目的實際進度與計劃進度保持一致性；第二，加強項目進度控制力度，避免項目進度延期，并采取適當的員工激勵機制提高項目進度控制有效性。（3）成本管理。水電設備檢修項目具有多種類、單件性特點，檢修項目成本控制也是一次性的行為。因此在檢修項目中，項目支出能否降低，項目成本能否控制在合理的范圍內，對檢修單位的盈利水平都有很大影響。根據檢修項目的特點，將檢修項目成本要素劃分為設備材料費、工器具使用附加費、特殊作業附加費、員工薪酬、食宿費用、協作勞務費、活動組織費以及企業管理費用等，在項目成本控制中依據目標管理原則、全面控制原則、例外管理原則、節約管理原則和責權利結合原則等進行精細化管控。成本管理流程如圖4所示。（4）質量管理。精益質量管理是指企業中所有部門、所有組織、所有人員都以質量為核心，把專業技術、管理技術、數理統計技術集合在一起，在對關鍵質量數據的定量化分析基礎上，綜合運用多種知識和方法，對關鍵質量指標進行持續系統地改進，追求達到卓越標準，實現顯著提高企業質量績效及經營績效的目的。（5）人力資源管理。檢修項目人力資源管理的目的在于結合企業發展戰略，以及檢修項目實際情況，通過對企業資源狀況以及項目人力資源管理現狀的分析，找到項目人力資源工作的重點，并制定具體的工作方案和計劃，以保證項目目標的順利完成。人力資源管理的重點在于對企業歷史項目的人力資源管理信息進行收集、統計和分析，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定適合于當前檢修項目的人力資源工作方案。依據檢修項目特點，將項目人力資源管理分為管理規劃、人員組織和團隊建設三部分，具體結構如圖5所示。

1．3．2現場管理模塊企業實施精益檢修的入手點就是現場管理的研究和改善，注重對現場問題點的分析，找出原因并給出解決方案，以及針對精益檢修的需求提出現場管理新思路。（1）6S管理。6S活動是指在辦公區和工作現場圍繞整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全開展的一系列活動。6S活動是企業開展精益檢修的基礎，也是精益檢修的主要內容。開展6S活動可以有效地加速辦公室工作環境和工作狀況的調整及改良，提高工作效率，實現辦公區管理的規范標準化，以及規范檢修現場，清除檢修現場多余的物品，為員工創造一個安全、整潔的工作環境。6S管理活動需要堅持，只有持續性地開展才能體現效果。（2）定置管理。定置管理主要分為辦公室的定置管理和檢修現場的定置管理。其中檢修現場又可以按照不同作業區域劃分為發電機層、水輪機層以及庫房。根據不同區域的作業空間、工作方式，分別對現場的人、物、場所的相互關系加以分析研究，并設計和制定出精益檢修的相關標準和管理制度。（3）可視化建設。可視化管理是推行精益檢修模式的重要內容之一，通過建立統一的可視化檢修現場管理方案，將檢修過程所涉及的人、機、料、法、環、測等各個因素和檢修經營指標進行統一制定和顯示，保證整體形象和推進效果的檢查落實，便于班組、檢修現場、企業的統一評估分析。可視化能夠提醒員工、管理人員和外來人員遵循有關規定和標準，關注并察覺異常現象，提高企業安全管理、質量管理和檢修作業效率。主要內容包括色彩管理（色彩使用范圍界定和使用原則）、標識牌標準化（標示標牌的設計和使用標準化）、看板管理（看板的設計和使用細則）等內容。（4）作業改善。作業改善是以精益檢修為指導思想，應用基礎工業工程、工效學等改善檢修作業方式，改良員工傳統作業習慣，使現場作業標準化、規范化。水電設備檢修作業改善主要從以下幾個方面進行規劃：作業流程改善、工器具改善、規范作業動作等。

1．3．3安全管理模塊根據檢修企業的安全管理現狀和安全管理理論知識，制定企業的安全管理體系，其內容覆蓋安全管理的必備內容，形成理論知識與檢修實踐相結合的精益檢修安全管理體系。該體系對企業現有安全管理體系進行補充和完善，更加注重檢修單位的安全管理效率，從系統性、全面性、實用性、科學性、易管理性等角度，使企業從高層領導到基層員工深刻領悟到安全管理的重要性，并以身作則，全員參與，形成良好的安全意識和安全文化氛圍，做到以人為本、安全第一、預防為主、防患于未然，最終在安全檢修方面切實達到既精益又安全的檢修。（1）安全文化建設。檢修企業要想獲得安全管理可持續發展，不應僅停留在健全安全管理制度、召開安全工作會議、舉辦安全活動上，應從更深層次入手，通過建立和培育全體員工共同的安全價值觀，建立健全安全教育機制，加大企業安全文化建設力度，實現全員參與，齊抓共管，共同構建安全、和諧的企業安全文化環境。（2）安全管理制度。依據國家有關法律法規的要求且結合水電檢修企業的實際運作狀況，制定推進精益檢修安全管理工作的相關制度，目的在于規范和約束每個人的工作行為，使一切檢修相關工作都在有安全保障的情況下進行。制度旨在規范和引導全員參與安全管理工作，提高安全防范意識，最終將“安全檢修”養成一種習慣，實現精益檢修安全管理。（3）安全管理流程。制定完善的安全管理流程，并嚴格按照流程開展安全管理相關工作，有助于提升企業安全意識，塑造安全文化氛圍，形成安全管理制度，保障安全管理工作落到實處。安全管理流程包括安全培訓流程、安全檢查流程、安全操作監督流程、勞保設備添置流程、安全事故處理流程等。

2精益檢修體系的應用

精益檢修體系是以國電大渡河檢修安裝有限公司在大渡河流域梯級水電站的設備檢修為研究背景，結合國內水電設備檢修行業的現狀和實際需求提出的。為了驗證該體系的實用性，2011年冬至2012年春國電大渡河檢修安裝有限公司在龔嘴水電站3＃機組增容改造項目中實施應用精益檢修體系，成立了精益檢修推進組織機構，分為公司、生產單位和班組三個層面，從高層領導到基層員工，從培訓到檢修實踐，全面推進精益檢修。主要步驟如下。（1）理念的導入。以內部培訓師為主，外聘培訓師為輔的原則，采取課堂培訓、現場指導培訓、經驗交流活動等方式，植入精益檢修思想。（2）體系的導入。按上述體系框架編制精益檢修體系文件，以體系文件為基礎，制定各生產單位具體的精益檢修實施細則。（3）信息化管理。充分運用公司生產管理系統等先進的信息化系統在業務流程管理效率上及信息手段上的支撐，實現對檢修過程嚴格、清晰的監控和管理。（4）變更管理。在實施過程中，根據檢修現狀和實施效果，及時評價精益檢修體系文件的適用性和有效性，并對其進行完善和修訂。經過短短一年的精益檢修推進工作，增強了員工的精益思想意識，設備檢修效率、檢修質量也得到了提高，安全問題有了明顯的減少。與上年度檢修成果比較，平均檢修周期縮短了20天，不安全事件數量下降了69．7％，設備故障次數下降了88．9％。

3結論

精益生產推進計劃方案范文2

關鍵詞：精益化管理；總體思路；風險控制

當前國網公司及省網公司對內部業務運作及職能管理的管控方式以結果控制為主，重視考核指標、結果數據對實際業務執行和管理效果提升的作用；關注事后控制，放松過程控制和實時改進；這就造成雖然上報指標很漂亮，但是不能完全反映真實情況。事實上在實際業務管理和實際業務流程操作過程中還存在許多地方可以做得更好，這給公司的業務及管理操作留下了可提升的空間。山東省級計量中心當前已經完成了精細化管理的初步建設，實現了業務流程的標準化，明確了各個流程環節涉及的崗位及職責，明確了作業標準規范，極大提高了計量中心生產效率。為了將精細化管理進一步向精益化管理推進，計劃進行精細化管理深化應用，將應用范圍橫向推展到計量中心所有業務。但是，在推進精益化管理的進程中，會出現各種風險。在此背景下，本文構建了計量中心精益化管理總體思路，并針對可能會出現的風險，提出了相對應的控制措施，旨在促進公司實際業務全過程、實時化效率提升，進一步提升計量中心實際業務的管理水平。

1精益化管理目標

計量中心精益化管理總體目標是對計量中心的各類業務進行精益化管理，把山東計量中心建立成為國網公司的標桿單位。從優化方向、途徑分析、改進提升等多維度對計量中心的實際業務及管理流程進行動態管控，強調全過程的實時控制，降低實際業務操作風險發生的可能性，強化山東計量中心具體業務的內部管理。具體目標如下：（1）明晰組織崗位職責。對計量中心各部門間的權限進行劃分，明晰組織架構內各崗位的崗位職責。（2）梳理并優化實際工作中的業務及管理流程。強化過程控制，降低業務流程運作和管理過程中計量服務風險發生的可能性。

2精益化管理總體思路

2．1總體思路。通過計量中心精益化管理的實施，全面排查計量實際業務運作和管理過程中存在的可優化方向，根據優化類別進行途徑分析（職權不清晰，業務管理不到位，業務操作不規范等），精準定位責任部門、責任崗位、責任人和優化途徑，探尋針對性、可操作性改進措施（明確崗位職責，梳理業務及管理流程），實現計量中心業務操作的高效運行，塑造計量中心的精益化管理標桿形象。2．2范圍。計量中心精益化管理涉及中心內部、中心外部兩種協調類別；涉及業務范圍為需求、采購、訂貨、抽檢、全檢、質量核查、倉儲、配送等領域；涉及專業模塊為崗位職責描述，業務及管理流程改善（精簡、合并部分流程環節）等主要模塊。2．3主要內容。管理精益化主要闡述解決此類項目的一般思路和步驟，向客戶介紹每一階段咨詢項目團隊的主要工作內容、工作方法等。擬分三個階段解決以上項目，分別為調研階段、方案設計階段和實施推進階段。2．3．1現狀調研階段。本階段的主要目的是分析山東計量中心工作流程現狀與山東計量中心內部期望管理目標的提升空間、與計量中心用戶和潛在客戶服務訴求的提升空間、與先進網省或其他行業標桿企業的相似流程運作狀況的提升空間，構建多層級、多維度的分析評價模型（效果、效率等），分析導致差距產生的主要因素，并從崗位職責描述、作業流程改善等幾個方面詳細闡述山東計量中心內部精益管理未來改進方向，為本項目第二階段解決方案設計提供詳實的基礎材料和數據支撐。本階段主要工作方法：現有資料分析、問卷調查、高層訪談、集體座談、一對一訪談、小組討論、精益管理標桿對照法等。其中現有資料需要客戶在項目啟動后，根據咨詢項目團隊提供的資料清單，項目小組根據現有資料研究情況（以現有資料能否有效支撐咨詢項目團隊對山東計量中心管理現狀的判斷為標準）判斷是否需要進行問卷調查。如需問卷調查，需在項目啟動后，向客戶提交包含問卷調查方案和訪談方案（含調查問卷、訪談提綱、問卷發放對象，訪談對象、問卷填寫說明、問卷回收時間、訪談時間安排等）。小組討論主要是指咨詢項目團隊成員對資料分析、調研訪談情況的每日、每周討論，目的是理清項目思路，規避項目偏差。根據現有資料分析結果、問卷調查結果和訪談收集到的一手研究資料，結合咨詢項目團隊制定的多層次、多維度精益化標桿評價模型，分析差距并找出成因，為山東計量中心精益化管理改進提供改進方向，并為第二階段解決方案設計提供有效支撐。2．3．2方案設計階段。本階段的主要目的是根據調研階段差距分析和成因分析的結果，利用管理咨詢行業的先進工具和方法，有針對性地從崗位職責描述、中心工作流程改善等幾個方面提供山東計量中心全面管理提升方案。利用權責對等的管理理念，梳理山東計量中心的部門的職能，明晰計量中心各崗位的工作職責。利用業務及管理流程優化管理工具，從客戶需求和內部管理需要出發，根據前期計量中心工作流程分析現狀的結果，制定針對性改進措施，對現有關鍵業務流程和關鍵管理流程進行梳理，改善，提升。從客戶服務滿意和內部管理提升兩個維度考慮流程的優化策略，關注流程環節設置的必要性，關注流程環節執行的準確性，關注流程上、下環節的關聯關系，簡化流程環節，提高流程運作效率。2．3．3實施推進階段。本階段的主要目的是制定分階段、分步驟、可落實的山東計量中心精益化管理咨詢項目的落地方案，主要是根據提升方案中涉及的相關專業模塊的優先等級和先后次序，依照管理先行、信息化支撐改進后續的原則進行。根據本項目的規劃內容和所要的達到的目標，可以按照如下次序進行：組織崗位職責描述、計量中心業務及管理流程改善。2．4組織安排。組織機構設置如圖1。2．5工作策略。2．5．1建立工作督查機制。建立工作督查機制，實現對項目實施過程的巡查、監督、審查等。主要工作如下：對項目的實施情況進行定期的巡查，實時掌握項目運行狀態、質量狀況。2．5．2建立項目溝通機制。（1）周例會制度。每周定期召開項目管理例會，山東計量中心項目聯系人、朗新咨詢項目團隊所有成員必須參加會議，通報項目工作最新進展，面臨的困難和解決的思路和措施等。（2）工作周報制度。朗新咨詢項目團隊每周以周報的形式向項目領導小組進行項目進展情況通報，由山東計量中心項目聯系人負責傳遞，內容包括：本周工作內容及進度執行情況、存在問題、下周工作計劃、重點問題回復、工作配合情況通報等。

3風險分析和保障措施

3．1風險識別和分析。在項目實施的各個階段，應該進行嚴格管控，從而降低項目風險發生的可能性。本項目可能遇到的風險有：（1）項目整體開展計劃不明確，項目階段劃分不明導致后期工作無法順利開展；（2）項目成果應用單位與咨詢項目團隊對項目需求、項目方向認知不一致；（3）項目進度嚴重延期；（4）項目需求單位抵觸，或者熱情不高，造成項目實施困難；（5）新舊業務流程和管理制度過渡沒有處理好，造成咨詢項目成果無法真正落地實施。3．2風險應對措施和項目保障措施。為了避免或降低風險的發生從而導致項目失敗的可能性，在項目進行的過程中，首先應當明確基本管理原則，其次應該理清各方職責，與此同時，在項目各階段進行中不斷對風險進行識別、評估、制定策略、監控風險，以最大限度實現項目的目標。根據以上風險識別和分析情況，結合項目特點，制定的針對性保障措施如下：（1）成立項目管理小組，編制項目工作方案，包括項目目標、項目內容、整體計劃、關鍵里程碑點、項目建設要求等，經領導審核過項目方案和計劃后，再按計劃進行建設。（2）項目實施運作過程中，原則上不接受新的變更需求，確需對已明確的需求進行調整，由項目成果應用單位填寫需求變更表，由項目領導小組對需求變更及對項目成果應用效果的影響進行評估審核。但需注意的是：項目運作實施過程中確認的需求變更，原則上不作為本期項目實施的內容，也不在項目驗收時作為驗收內容。（3）建立項目實施里程碑評審制度。

4結束語

計量中心運行管理平臺是計量中心用于中心管理與生產的主要平臺，其內容涵蓋中心所有主要業務。因此，對于計量中心實行精細化管理，深入推進精細化管理總思路，正確估計其存在的風險，并合理解決，為加快精細化管理做基礎。

作者:王者龍 李驍 郭紅梅 李付存 劉麗君 單位:國網山東省電力公司電力科學研究院

參考文獻：

［1］李臻葳．淺談項目運營中的成本精細化管理能力［J］．城市建設理論研究，2014，（17）：34－35．

精益生產推進計劃方案范文3

[關鍵詞]精益生產 改善 核心競爭力 消除浪費

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）09-0128-01

隨著改革開放的進一步發展，很多國內企業都面臨著激烈的競爭，具有先進管理手段和優良設備的國外大公司進駐中國，對我國的市場有利有弊，在巨大威脅面前需要我們的企業進一步完善自己，不能夠依靠低廉的原材料和勞動力來占據市場，也不能再無視大量占壓的庫存資金和較低的產品質量，這些都會使企業面臨倒閉的危險。

在我國各企業內部進行必要改革，推動優秀生產管理經營方法是很有必要的，精益生產方式就是其中較先進的一種，在其進行的過程中，不僅僅有生產經營上的變化，也對整個企業的管理制度制定有指導意義，全球很多知名企業都是此管理制度的受益者，它代表著管理相關技術的一個大飛躍，對各種變化的市場都有很好的適應性，主要體現了逆向思維和風險思維，提倡以人為本，追求盡善盡美。

一、精益生產方式相關概念

美國麻省理工學院中國際汽車相關的幾個專家對日本豐田公司“Just In Time”生產方式給予了高度的評價，其總結出“精”和“益”兩方面的內容。對于“精”來說，是對生產資源的精簡，不對產品的原材料進行過度的囤積以減小運行成本，在進行生產的過程中只需準備必要的產品；“益”顧名思義就是生產效率和經濟性，用較少的成本產生較大的效益。精益生產從日本開始發展，二戰后的日本材料短缺，市場經濟的大背景促使其形成了精益生產的理念，慢慢發展為一種生產管理體制，甚至是一種文化。

精益生產的實質過程就是管理的過程，優化人事管理組織，對于中間層的管理組織要進行精簡，保證直接生產人員的比例，實現真正的零失誤，在保證質量的同時進行柔性生產，把不必要的浪費降到最低，最終實現拉動式準時化生產方式。

精益生產的特點十分明顯，就是避免一切不必要的浪費，在保證質量的情況下極度精簡生產過程，把一切對生產沒用的環節進行簡化，產品的設計、人員的管理、產品的生產都要以此為標準，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

二、精益生產推進過程

精益生產的過程需要進行細分，很多內容要根據企業的實際情況進行計劃的制定，不同行業也有不同的管理方法，目的都是為了更好地實現利益最大化。

（一）建立精益生產項目組

管理方案的實施都要從計劃開始做起，計劃的制定需要一群專業的管理人才進行項目的討論，精益生產項目組的建立是很有必要的，相關企業的董事和總經理要親自參與，這是關系到整個企業的大問題，同時保證每個部門的管理者參與，保證在組織上實現自上而下的形式，方便工作的開展。

（二）建立促進監督組織

針對生產環節的各個方面需要分成較全面的小組進行細化管理，推進精益生產的進行，這也是精益生產理論貫徹企業的關鍵一步，針對安全、效益、現場、宣傳、效率等幾個方面進行小組的劃分，并對其嚴格要求，階段性計劃和報告要按時上交，討論組提出意見和建議進行修改，保證每個時間段和每個部門都能按時完成精益生產任務。在進行精益生產的過程中不但要有生產的監督，也要有員工的監督和考核，對每個參與其中的人員要有定期的考核，不斷更新相關的知識，也要增加適當的獎懲制度，增加制度的合理性。

（三）激發員工積極性

對于較為枯燥的生產過程，沒有任何的管理手段可以改變工作的性質，這就要求企業在進行精益生產的過程中增加趣味性，變化生產工作形式，給員工以新鮮感，同時鼓勵每個員工對精益生產過程中的問題提出自己的看法，經討論采納者可以得到一定的物質獎勵，這樣可以促進完善精益生產，也能給員工帶來一定的福利。

（四）進行適當的培訓

精益生產不是單純依靠管理階層就可以完整運行的，必須讓企業的每個員工都對其有清晰的認識，定期培訓是保證每個企業員工對精益生產有深刻認識的關鍵措施，必須保質保量地完成。這也是員工之間對精益生產過程中產生問題的交流機會，把自己遇到的問題和想法與大家分享，積極參與到修改討論中，對整個企業都是有很大的好處的，也為企業發展壯大準備了一定的管理人才。

三、結束語

精益生產在現代企業管理中的主流制度，是適應市場經濟不斷發展的，隨著不斷有企業進行精益生產的嘗試，發現了很多的問題，相關人才的培養也在不斷加大力度。為了企業有更好的發展，必須注重人員和精益理論的緊密結合，企業的競爭力也會由此得到很大的提高。

【參考文獻】

[1]劉樹華，魯建廈，王家堯.精益生產[M].北京：機械工業出版社，2009，10.

[2]楊申仲，精益生產實踐[M].北京：機械工業出版社，2010，5.

精益生產推進計劃方案范文4

【關鍵詞】精益生產；中小企業；經濟管理

1、前言

改革開放以來，我國企業得到迅猛發展，積累了龐大的工業規模。但是普遍規模很大，效率很低。今后的發展，特別是隨著人口紅利的日漸消失，必須將規模優勢轉化為效率優勢，才能在國際競爭中與先進企業同臺競技。精益生產是全球普遍實踐的經營管理方式，是提升目前企業競爭力的一個行之有效的管理方式，只有深入實踐精益管理，才能在未來的競爭中獲得更大的發展。文章結合精益生產實際應用，對精益生產應用推廣進行探討，對解決目前中小企業中的生產問題方案有一定參考意義。

2、中小企業生產現狀

目前國內很多中小企業，由于最初起步時沒有太系統和專業的進行工藝和工程規劃，生產中存在著許多先天不足，導致企業生產制造問題多多，物流線路混亂，庫存和在制品居高不下，資金占用大，質量問題嚴重，企業中七大浪費比比皆是，企業的效益越來越差，嚴重影響了企業的發展。一直以來國內制造企業普遍走的是依靠簡單規模化的機會型發展模式，資源消耗大、管理效能低；目前這種發展模式已經變得不可持續，必須轉變為依靠技術進步和管理創新的能力型發展模式，建立產品與質量優勢。所以在管理上，要從依靠資源做規模的粗放形的管理，轉化為依靠先進的管理方法，進行精細化管理，提升管理能力來做增值才能達成，才是企業可持續發展的基石。如圖是簡要分析企業轉型升級的示意圖。

3、精益生產概述

所謂精益生產是通過消除人、機、料、法、環各個環節上的浪費，實現制造資源（人、設備、場地、物料、時間等生產要素）利用率最大化的布局方式。最大限度的減少企業生產所占用的資源和降低企業管理的和運營成本為主要目標的生產方式。精益生產的核心是消除一切浪費，以一種追求完美、追求精簡和全員參與的管理理念。中小企業進行精益變革的過程不一定需太大的資金投入，而是通過堅持以流暢制造、制造質量、全員參與、標準化、持續改進五項管理原則進行改進，對企業管理制度、企業組織、及流程上加以優化，在加上一套科學的方法和工具，來減少企業在生產各個環節不必要的浪費，實現零庫存，零缺陷和高柔性生產，從而適應市場多品種、小批量的需要，從而提高公司的管理軟實力，達到公司整體利潤的增加，降低中小企業的生產成本，使中小企業能增強自身的能力，能健康成長。

4、精益生產在中小企業推行的意義

目前隨著經濟全球化，國內經濟得到迅速發展的同時帶來市場環境的不斷惡化，長三角等中小企業的利潤空間越來越小，不少企業沒辦法只能倒閉。就近幾年來說，原材料的價格就翻了一倍還多，中國也在從勞動密集型轉型，所以勞動力的成本也在不斷的上升，在加上近幾年人民幣升值帶來的成本壓力使不少長三角中小企業發展緩慢，舉步維艱，所以在這樣的大背景下，我國的很多中小企業在這種強壓力的環境下探索新的競爭手段，使企業在激烈的競爭環境下生存，發展壯大，精益生產就是非常有效的解決辦法。

筆者近三年在企業進行多個精益生產項目的推廣，投入不大，但都取得了較大的效果，人均效率提高40%左右，生產周期縮短50%，在制品下降60%，作業面積減少30%，對企業的發展起到了很好的推動作用。

5、探究我國中小企業推行精益生產的要點分析

精益生產在中小企業的推進分為四個階段：第一個階段是精益現場，這一階段以現場為中心，以實物為主線，以安全、質量、成本、效率、組織發展五大目標為關注焦點，推行精益方法、工具，建設自主團隊。這一階段極為重要，要從公司的高度進行組建專職團隊進行推進，要選好試點單位，選好團隊成員，以點帶面，進行帶動全員的學習與參與，公司高層對項目的重視程度關系到推進的效果。第二個階段是精益工廠，精益工廠建設階段是以五項原則（流暢制造、制造質量、持續改進、標準化、全員參與）為關注焦點，建立工廠制運作模式的階段。其核心是將質量、生產、物料，以及人員等制造資源集成到工廠平臺，形成有機的制造體系。第三個階段是精益價值鏈階段，精益價值鏈建設階段是以績效為導向、以流程為主線，將精益管理向研發、供應鏈等延伸的階段。其核心是建立面向企業價值鏈的核心流程與機制，形成獨特的核心能力與競爭優勢。第四個階段是精益模式建設階段，是以公司戰略和公司文化為指導，集成公司核心業務，建設管理模式的階段。其核心是建立人力資源、業務管理、知識集成等平臺，促進公司成長。

在推行精益生產中要以三條主線的思路進行開展工作，三條主線是指推進精益管理的業務管理、機制建設、能力培養三個方面。業務管理是指公司經營業務的管理，業務管理的關鍵是明確業務目標及其思路。但是僅僅明確目標和思路，并不意味著目標的達成，我們還必須確保公司全體員工能夠按照目標和思路共同行動，這是機制建設；最后，我們還必須培養訓練有素的員工，以確保員工能夠勝任各自承擔的職責，這就是能力培養。我們只有遵循“三條主線”的思想，緊密聯系實際，才能推動企業不斷走向精益化。

在推行精益生產中還有兩個方面極為重要：一是成立專項的推進機構，做好精益生產推進的計劃管理，專職精益主管負責每天跟蹤計劃的執行情況，及時調整和協調工作保證推進工作的順利進行。二是在推進過程中要加強人員的精益知識的培訓工作以及精益生產的宣傳工作，讓員工更多的了解到精益生產會帶來的好處，增強大家的信心，減少阻力。

精益生產推進計劃方案范文5

［關鍵詞］六安齒輪公司；精益；生產線改造

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0037-01

1 收集基礎數據

由于原先的機群式加工沒有節拍的概念,也缺乏必要的加工數據,所以布局工作必須先從基礎數據的收集測定開始。按照咨詢公司專家所教授的時間觀測法,精益辦布局牽頭對所有軸類制齒加工的各道工序進行了認真的時間測量,獲取了真實全面的加工數據。通過對這些加工數據的分析,明晰各道工序的能力,并模擬組線后生產節拍計算,理出生產線的短板設備和工序,再進行技術分析,商討提高速度的方法,并在布局調整前進行驗證。

(1)設備幾何尺寸和現場場地測量。由精益辦設備組織相關人員對每一臺設備的實際形狀進行測量,并輸入CAD,制成平面圖。對現場的實際可利用場地進行測量,并結合實際安全通道、物流通道、物品定置區、廠房柱子等因素繪制成平面圖。

(2)對現狀下的軸類制齒加工的物流路線、中間在制量、人員數量、每日的工序出產數量進行描述和統計,以便于搞清現狀,分析現狀,也便于組線改善后的前后量化對比。

(3)對員工技能情況進行調查摸底,包括員工的技能種類以及每種技能的熟練程度。技能的熟練程度用四個層次表達,分別為簡單操作、熟練操作、會一般的換產作業、會復雜的換產作業。根據調查的整體情況安排輪崗,進行多能工的培訓工作。

2 U型生產線的設計討論,確定生產線方案

按照產品對設備進行分配,對工序流程相同或相似的盡可能放在同一條線加工,遵照U型線規則進行U型單元布局。當布線涉及的設備較多時,要先按每條線進行布局,然后根據實際可達到的產量、周期,必要時重新分配設備或進行其他方面的調整。然后根據模擬計算的節拍和實際收集的工序加工時間作對比,逐一核算每道工序、每臺設備的加工能力。并且為了便于討論方案的直觀性,我們制作了設備布局比例沙盤,充分模擬現場的真實情況,考慮物流、搬運及操作，將各條U型線進行合理鏈接。我們進行了16輪討論和修改完善,最終達成了一致的U型線布局方案,并提交公司領導批準通過。

3 標準作業組合票的要求,進行作業設計

通過對工序能力的測定，制定作業組合票和標準作業票,對U型線的人員作業進行以數據和人機工程學原理為基礎的設計。

4 設備搬遷策劃、準備及實施

(1)由咨詢公司的專家對即將參與設備搬遷工作的人員組織一次專項培訓,內容主要是針對如何進行科學地組織設備搬遷以及搬遷過程中的一些方法、工具的運用等。

(2)由精益辦組織設備部、生產部、聯合車間、修造車間就設備搬遷進行研究,制定搬遷方案,并成立搬遷工作組,負責搬遷工作。

5 U型生產線運行保障

U型生產線組建完成,后期的運行必須要有相應的規則來保證。在咨詢老師的指導下,通過推進組各個擔當的共同努力,結合實際制定一系列的線體運行保障機制。分別有線體的產能恢復管理辦法、生產計劃管理辦法、物流規則、品質控制規則、生產線停線機制等。

6 U型線初步運行效果

(1)組線以后生產現場的設備布局清晰明了,成線的直觀視角明顯。

(2)物流清晰,8條生產線進出料口清清楚楚,投料、收料按固定的路線。

精益生產推進計劃方案范文6

關鍵詞：基層管理；“三基”工程；工程機制；平臺建設；推進工作；評價機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F276 文章編號：1009-2374（2016）32-0157-05 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.32.078

1 “三基”工程建設的內涵與意義

“三基”這個詞在大型國企中均有出現，如在公安系統中是指基層建設、基礎工作和基本功訓練，在石油企業中“三基”是指基層建設、基礎工作、基本素質，而在電網企業中“三基”工程建設是指為夯實創先基礎、提高管理效率和工作效率，進而減輕基層班組負擔而開展的一系列基礎性工作，包括基礎管理、基層班組、基本技能三部分內容。在充分承接廣東電網公司關于“三基”內涵的闡述基礎上，中山局繼續深入探索“三基”工程各模塊主要內容及聯系，構建了如圖1所示的“三基”各部分關系示意圖。其中，基礎管理包括夯實企業內部標準化、計劃、數據、信息化應用等方面管理基礎的工作，是企業戰略管理的著力點，是對基層組織、單元和員工的管理；基層班組包括班組內部建設、激勵機制和崗位責任制等方面的工作，是企業最基層的單元和組織，是企業生存和發展的基礎，是安全管理的前沿陣地，是基層員工的集合體；基本技能包括提升員工技能的培訓等工作，是員工提升運用知識和經驗執行一定活動能力的保障，是基礎管理和基層班組的內在體現。

“三基”工程建設既是深化創先的基礎保障，也是深化創先工作的一項重要內容，與中長期戰略、深化創先工作一脈相承。戰略實施規劃是目標、創先是載體、“三基”工程建設是戰略實施規劃及深化創先工作的“地基”，任何頂層設計的目標與載體最終必須通過基層去落實。“基礎不牢，地動山搖”，打基礎是永恒的主題，創先路上，沒有捷徑可走，持續地“打基礎、抓落實”才是渡過創先深水區、實現國際先進的根本途徑。

“三基”工程建設與中長期戰略、深化創先工作一脈相承、緊密聯系、不可或缺。中長期發展戰略是統領、是目標，創先是載體，是實現戰略目標的途徑。創先過程中，既要對標先進，又要不斷強化自身的基礎管理；不同的創先目標，對基礎管理有不同的要求。隨著創先工作步入“深水區”，進入攻堅階段，對基礎管理的要求不斷提高。“三基”工程建設是提升基礎管理水平的抓手，基礎管理決定創先的質量和成效，創先的質量和成效決定戰略實施的效果。因此，落實“三基”工程建設既是深化創先的基礎保障，也是深化創先工作的一項重要內容。“三基”建設涉及到企業生產經營活動的每一個環節，是企業的內功，基礎管理越扎實，企業的根基就越穩固，發展后勁就越充足。加強三基工作是貫徹落實公司發展戰略的必然要求，是固本強基的根本途徑。

2 加強“三基”工程建設的重要性與必要性

加強“三基”工程建設是貫徹落實公司戰略與創先的基礎要求。網公司中長期發展戰略要求“落實一體化管理，促進企業管理向精益化方向轉變”，省公司積極響應，確定“以營配信息集成應用、資產全生命周期管理和‘兩冊’作為推動精益化管理的突破口，‘三基’工程建設作為一體化管理在基層班組的落地實踐”，更提出要“加強頂層設計，發揚基層首創精神，大力推動‘三基’工程建設”的相關要求。作為廣東電網公司第一梯隊的中山局，需以貫徹落實省公司中長期發展戰略為統領，以“三基”工程建設為網省公司戰略在基層班組落地實施的關鍵，引入精益管理思想，積極打造精益型班組，不斷提升基層管理的精益化水平。

完善“三基”工程建設是落實省公司“三基”工程建設若干意見的緊迫任務。2013年8月，省公司企管部組織制定并印發了《廣東電網公司推進“三基”工程建設的若干意見》。同時，根據“意見”的要求，省公司人力資源部、市場營銷部、生產設備管理部、基建部、信息中心分別制定了專項工作方案，各專項工作方案分別從工作目標、工作原則、工作內容、工作要求等方面對地市局推動“三基”工程建設做出了相關指引，要求各地市局充分承接、積極響應，全力以赴推進“三基”工程建設。

加強“三基”工程建設是中山局深化創先落地的有力抓手。中山局深化創先工作實施方案確定了“一個堅持、兩個推動、三個夯實”的推進策略，策略要求通過夯實“基礎管理、基本技能、基層班組”三個基礎，持續提升基層管理水平，促進創先在基層單位不斷發展，推動頂層設計扎根于基層、實施于基層、服務于基層，為局創先目標的快速實現提供了堅實的基礎保障。

加強“三基”工程建設是提升中山局基層管理水平的必然選擇。在充分承接省公司“精益化轉變”的戰略途徑下，中山局生產設備管理部統領各有關部門，圍繞“抓雙基，補短板”的思路，以安全生產一體化建設為載體，以基層班組為落腳點，以基本技能培訓為手段，致力鞏固安全生產基礎，“雙基”工程建設取得了顯著工作成效。但是在“雙基”向“三基”過渡轉變的過程中，中山局在基層管理方面，仍存在三基工程理念亟待深入人心、基礎管理內容需要持續深化、班組建設機制尚需創新突破、技能提升方式有待轉變調整、基層管理保障亟需完善加強等問題，制約著局“精益之路”發展藍圖的有效實現，因此亟需開展基層管理提升推進機制研究工作，突破基層管理提升發展瓶頸。

3 中山供電局“三基”工程建設案例研究

3.1 研究背景

2013年，根據網公司4月份辦公會議提出的深入推進“三基”工程建設的要求，省公司企管部組織制定、印發了《廣東電網公司推進“三基”工程建設的若干意見》，根據“意見”的要求，各地市局緊鑼密鼓地開展了“三基”工程建設相關工作，作為省公司“三基”建設試點單位，中山局更是先行先試，積極探索“三基”內涵，明確三基工作重點要，梳理“三基”工程重點推進任務清單，理順企管部、五個專業部門、二級機構及供電分局在“三基”工程建設中的定位和主要職責，積極營造推動“三基”工程建設的良好氛圍，同時，完善考核激勵機制，建立評價模型，加強過程監控，及時掌握“三基”工程進度，確保“三基”工程建設相關工作真正落到實處。

3.2 研究方法與路線

“三基”工程推進機制主要是研究如何有效推進三基工程建設，重點解決“三基”工程建設的內涵、目標、主要內容是什么，如何保障“三基”相關工作按時保質落地實施等問題。為探索這些答案，回顧過去、分析現狀、指引未來，高效推動基層管理水平全面提升，中山局利用深度訪談、集體座談、案頭分析、問卷調研等方法，深入調研，深刻剖析了中山局基層管理現狀，并在此基礎上制定了“三基”工程建設推進方案與評價體系，有效保障“三基”工程建設相關工作落地實施。同時，將管理工作與信息系統充分結合，搭建班組俱樂部門戶網站，進行相關經驗總結、交流與宣傳，營造“三基”工程建設良好氛圍。具體研究技術路線如圖2所示：

3.3 研究內容

3.3.1 基層管理現狀診斷。為明確“三基”工程建設起點，中山局通過訪談、問卷等多種調研工具，從基礎管理、基層班組、基本技能等細分維度上，對基層管理現狀進行了深入調研，并在此基礎上，撰寫了包含調研概述、工作成效、提升空間及改進建議內容在內的《中山供電局基層管理現狀調研診斷報告》，分別按部門及按模塊形成了“三基”工程建設重點工作提升舉措表，系統梳理了各領域“三基”建設資源需求清單，為優化資源配置，明確下一階段中山局基層管理的工作重點，切實解決制約基層管理提升的關鍵問題，推動基層管理工作持續高效開展奠定了堅實基礎。

3.3.2 “三基”推進機制研究。在現狀診斷基礎上，中山局繼續探索“三基”工程建設推進思路，確立了推進框架（詳見圖3），制定了包含“三基”內涵與意義、工作要求、管理現狀、工作思路、發展定位、推進目標、推進策略、重點內容、保障機制九個方面在內的《中山供電局“三基”工程建設推進方案》，系統闡述了“三基”工程建設的方向與定位、目標與策略、內容與計劃、組織與資源等方面的重要內容，為“三基”工程建設的深入開展規劃了路線，為具體實施提供了操作性指引，為扎根于基層、服務于基層提供了充分的保障。

同時以省公司中長期發展戰略及深化創先為統領，在全面貫徹落實《廣東電網公司推進“三基”工程建設的若干意見》的要求下，中山局充分借鑒“雙基”工程建設的工作成效，深入挖掘在基礎管理、基層班組、基本技能三方面的提升空間，以管理精益化的驅動力、深化創先的可靠平臺的發展定位，遵循“一個狠抓、兩個落實、三個促進、四個完善”為推進策略，在完善“計劃、監控、評價、反饋”閉環運作機制基礎上，鎖定“兩型”班組重點工作平臺、緊密圍繞“三基”、“六化”的重點推進內容，分別按部門及按模塊制定了“三基”工程建設三年推進舉措和計劃（詳見圖4、圖5），并在此基礎上，細化制定了2014年“三基”工程建設可落地實施的詳細工作計劃，梳理了各部門資源需求，有效保障相關工作順利實施，系統、深入、高效推動基層管理綜合水平穩健提升，保障頂層設計清晰呈現，推動接軌國際、創造國際先進目標的穩步實現。

3.3.3 “三基”評價機制研究。為承接響應省公司提出的“系統化地夯實基礎管理工作，對基礎班組和基層單位兩級管理單元進行評價，形成獨立審視基礎工作的第三只眼”的相關要求，有效支撐局戰略實施與深化創先實施目標的落地實施，促進責任落實，推動“三基”工程建設按時、保質、有序進行，提升基層管理水平，營造比、學、趕、超，爭先創優的良好氛圍，中山局遵循務實高效、持續改進、公平可比、特色突出、鼓勵先進的原則，根據省公司“三基”工程設計思路，從企管部、專業領域部門、生產單位及供電分局、基層班組四個層面，搭建了“三基”工程建設評價體系架構（詳見圖6），制定了包含評價機構及職責、評級內容與方法、評價流程及評價結果應用等內容在內的《中山供電局“三基”工程建設評價體系操作細則》，規范了中山局“三基”工程建設推進工作評價。同時，參照組織績效考核形式，分別設計了包含五大專業領域部門、生產單位及供電分局的《“三基”工程建設推進工作評價表》（詳見圖7）：一是對接組織績效專項得分。“三基”工程建設推進工作評價結果將換算成年度組織績效合約中的“三基”專項得分，同時工作亮點也將以加分項形式反映在本部門的年度組織績效合約中；二是進行局內部表彰獎勵。設立“三基”工程建設專項資金，對評價優秀單位及管理創新、基層首創、亮點報送等成果進行適當激勵；三是在局創先典型實踐會上進行表彰。優先向上級推薦報送。對于優秀管理成果及實踐經驗，優先向省公司創先典型實踐視頻交流平臺推薦，對于局標桿班組，優先向省公司標桿班組評選平臺報送。多管齊下真正保障“三基”工程建設落地實施。

3.4 班組俱樂部平臺搭建

為有效進行“三基”工程建設相關經驗交流與推廣，中山局以班組長俱樂部為載體，制作包含班組俱樂部組織架構、章程、典型事件、風采榮譽等內容在內的實物展板。同時，將管理思路與信息系統充分融合，搭建包含班組發展歷程、業務分享、活動交流、榮譽展示等功能模塊在內的班組俱樂部門戶網站，將基層工作成效、優秀管理經驗與工作方法進行有效總結提煉與推廣，鼓勵基層首創，使班組俱樂部充分發揮其培養“四會”基層管理者、班組共同分享、相互學習、減壓與交流、管理提升等作用，構建和諧的班組文化，增強企業的凝聚力。

4 研究創新點及收益

4.1 立足現狀，強化實用

一是職能部門與基層單位攜手并進，強化頂層設計與基層實踐的完美結合，充分保證實效；二是全面深入基層，總結基層管理工作開展現有成效，明確遇到的困難，并提出改進方向與建議，切實解決制約基層管理提升的關鍵問題；三是制定“三基”工程建設推進方案，明確推進目標、關鍵指標及目標值、里程碑計劃、五大專業領域工作指引等內容，為“三基”工程的有效推進提供方向與指引；四是形成了包含計劃、監控、評價、反饋的閉環良性循環運作機制，確保相關工作真正落到實處。

4.2 內容翔實，改進創新

內容上，細化分解“三基”各個研究維度，緊緊圍繞“三基”進行現狀診斷及推進方案重點內容的布局，涉及基層管理的各個方面。改進創新上，一是完善“三基”工程建設推進的組織架構，明確各層級工作職責；二是建立PDCA閉環管理機制，強調以計劃為導向、監控為方法、考評為手段、反饋為持續改進的依據，加快“三基”工程建設工作有效落實；三是系統梳理“三基”工程建設推進所需人、財、物、政策等資源支持，統籌安排并優化配置有限資源，充分發揮資源配置的集中優勢；四是形成定期總結提煉基層管理實踐的常態機制。

4.3 實操落地，注重推廣

實操性方面，一是構建三級計劃體系，明確各項舉措的關鍵里程碑、完成時間、衡量標志等；二是細化關鍵指標及各年度指標值；三是建立組織、運作、資源等保障機制，共同保障、監控、推進三基工程建設的有效落地實施。可推廣性方面，一是逐步形成了以班組俱樂部為平臺、以標桿班組評選為手段、以企業文化建設為依托、以中山電力報等內部刊物為工具的常態化“三基”工程建設成果宣傳推廣機制；二是健全優化基層人員培養機制，逐步建立了定期討論學習會、專家蒞臨指導等機制，系統沉淀技能專業化、人才多能化提升的優秀經驗。

通過“三基”工程建設推進及評價機制研究，中山局基層管理水平得到顯著提升。基礎管理結構規范健全。局獲得全省兩冊應用競賽桂冠（一等獎）和最佳案例獎，對全省深化“兩冊”應用工作具有推廣示范作用。營配信息集成有效提高了數據質量，數據完成率達到95%。積極開展了中山局員工績效管理標桿創建試點工作與班站長績效激勵工作，有效激發了員工工作積極性等。基層班組建設成效突出。積極開展了QC小組建設工作，信息中心設備班、計量中心計量自動化小組課題分別榮獲中質協第六、七屆“海洋王”杯，被評為國優QC小組稱號；信息中心系統班《減少IT故障次數》成果榮獲全國電力行業優秀QC小組稱號。班組長俱樂部建設成果顯著，湯曉暉同志榮獲“全國電力行業職業技能競賽優秀技能選手”稱號，鐘毅同志帶領班組獲得“中央企業系統全國青年文明號”稱號等。基本技能提升基礎扎實。局獲批成為全國職工教育培訓優秀示范點，何玉平、黃智勇（參加南網服務之星總決賽，分別獲得二等獎和優秀獎），陳岸、李國號、陳勁游等15位同志被聘任為局助理技術技能專家等。

5 結果與討論

雖然中山局在“三基”工程建設方面先行先試，積累了一定的經驗，并取得了相應成效，但是“三基”工作是一項長期的戰略任務，不可能一蹴而就，也不會一勞永逸，而貴在常抓不懈，形成常態。一是“三基”工程建設作為一項系統工程，在進一步優化自身資源配置方式、提升資源利用效率的同時，需要省公司和局自身層面加大在人力資源、資金預算和政策傾斜等方面的資源支持，盡可能滿足各專業領域工作開展的資源需求，解決資源限制產生的動力不足問題，促進“三基”工程建設工作順利開展，確保既定目標的順利達成；二是各專業領域部門作為“三基”工程建設專項工作的牽頭部門，需積極落實局實施方案各項內容和要求，及時、完整、科學編制各領域“三基”工程建設落地實施子方案，確保相關工作落地實施；三是各生產單位、供電分局作為“三基”工程建設的實施主體，以及直接受益者，需要高度重視、高效執行，配合局本部及各專業領域有關要求做好理念宣貫、組織架構和運作機制的承接、細化和落實，并以總體目標為導向、以管理升級為路徑、以“三基”、“六化”為核心，明確“三基”工作建設推進任務、切實開展日常建設工作，并將工作情況及時總結和反饋給歸口管理部門，真正形成良性循環的持續改進機制。

同時，在新的發展時期，“三基”工作不能簡單停留在基層，要從現代企業管理的角度思考問題，以科學的態度、科學的方法、規范的流程、現實的目標和科學的體系，開創“三基”工作新局面，推動企業健康可持續發展。

參考文獻

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