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戰略規劃實施方案范文1

關鍵詞：證券公司戰略風險管理

全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。

1.戰略風險管理的現狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：

1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。

1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。

1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰略風險管理的總體構想

2.1戰略風險管理的內涵和意義。

2.1.1戰略風險管理的內涵。

2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。

2.1.2戰略風險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；

2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。

2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。

2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。

2.2.1.1.2業務風險。科學合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。

2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。

2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。

2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營。總體來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。

2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險。總體的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。

A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。

限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。

資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。

B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。

C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。

A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；

B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；

C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。

D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。

風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。

2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。

2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。

2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。

戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。

戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。

戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。

針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。

2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。

對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。

2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。

風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。

經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。

經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。

經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。

2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。

2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。

2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。

2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。

2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。

——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。

——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。

——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。

——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。

——審慎對待風險。

——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。

——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。

3.結論

隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻

［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機構現代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

戰略規劃實施方案范文2

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戰略規劃實施方案范文3

所謂工匠精神，是指工匠對自己的物質或者精神產品耐心專注、精雕細琢、精益求精、追求卓越的精神理念。它既是一種做事的態度，也是一種從業的追求；既是一種職業的操守，也是一種文化的傳承。“匠人”都有一顆“匠心”。嗜之越篤，技巧越工。熱愛自己的工作才能竭其心智、窮其工力，熱愛自己的工作才能不計得失、心甘情愿。堪稱工匠者，必有對事業的沉靜與專注，必有對細節的關注和對品質的追求。他們誠信重諾，視質量品牌為生命而決不妥協。他們摒棄浮躁，沉潛于事而滴水穿石。

作為中華民族優秀的文化基因和價值傳承，工匠精神不只是培養工匠，不僅僅是“制造業之魂”，更應該成為全社會普遍的價值取向，為各行各業所必需。而對于廣大財務會計工作者而言，“工匠精神”同樣是會計人務實敬業、細致嚴謹、終身學習、不斷提升職業勝任能力的基本元素和方向。

會計人整天與數字信息打交道，而數字信息最講求精確和完整。從某種意義上說，會計人是更高層次的工匠，會計職業更需要匠心傳承。會計憑證、賬簿、報表、財務報告就是會計人的產品，對經濟法規、會計準則、審計條例的掌握程度以及構成職業勝任能力的溝通、協調、管理、決策、職業判斷能力等各項要素，就是會計人的工藝技能。他們的工匠精神最基本的體現在日常會計核算工作的嚴謹細致，每一筆經濟業務的核算都需要經歷一個耐心細致的打造過程，從整理票據、復核付款、制作憑證、登記賬簿、成本計算、財產清查、編制報告，最后變成一本本的賬、一張張的表，對經濟業務進行完整、連續和系統的記錄和核算，每一步都是環環相扣，不容一絲差錯，會計業務的處理過程既需要個人的精心打磨，又需要團隊的協調合作。這種細致嚴謹經常不能被別人理解，“多了一分”就是多了，哪怕差之毫厘，在會計人眼里也是失之千里。他們長年累月日常工作坐得穩板凳，耐得住寂寞，簡單而枯燥的背后，體現的是對財務會計工作遵循準則、精益求精、不做假賬的職業精神和會計人應有的職責擔當。

“十三五”時期是我國全面建成小康社會的攻堅時期，也是進一步深化會計改革與發展，大力推進管理會計體系建設與應用，提升價值創造能力，推動會計工作轉型升級的關鍵時期。管理會計強調通過將管理會計的工具方法、知識理念嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務有機融合，從而將會計職能從記錄價值向創造價值拓展，從后臺部門向業務前端拓展，提升單位價值創造能力，從而推動經濟轉型升級，推動會計工作轉型升級。這一進程同樣體現了工匠精神追求卓越、創新創造的理念和境界。

管理會計貫穿于規劃、決策、控制、評價等各個管理環節，融合業務活動的全過程，形成完整的循環，貫穿于單位管理水平提升的始終。

在戰略規劃、決策環節，管理會計在業務活動開始就介入其中，進行信息搜集、整理、加工，通過做好相關信息支持，參與戰略規劃擬定，從支持其定位、目標設定、實施方案選擇等方面，為單位合理制定戰略規劃提供支撐，并融合財務和業務等活動，及時充分提供和利用相P信息，支持單位各層級根據戰略規劃做出決策。

在控制環節，管理會計可以通過設定定量定性標準，強化分析、溝通、協調、反饋等控制機制，支持和引導單位持續高質高效地實施單位戰略規劃。

在評價環節，管理會計可以基于管理會計信息等，合理設計評價體系評價單位戰略規劃實施情況，并以此為基礎進行考核，完善激勵機制；同時，對管理會計活動進行評估和完善，以持續改進管理會計應用。

從應用領域上講，管理會計強調財務與業務活動融合，涉及戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等各領域，輻射單位管理活動的方方面面，推動單位價值創造能力的全面提升。

會計作為全球通用的商業語言，依托于經濟的發展而發展。在我國財政經濟工作中，會計發揮著重要的基礎性作用，是國家、政府、企業和各行政事業單位強化管理、提高治理能力與水平的重要工具和手段，是現代公共管理和公司治理的有機組成部分。在歷次金融危機下，會計在經濟建設中的監督和反映作用更是受到社會各界廣泛關注。

工匠精神是中國經濟迎接質量時代和步入轉型升級攻堅期的需要。質量之魂，存于匠心。會計工作質量的全面提升依賴于會計人成為工匠精神的踐行者，讓堅守準則、愛崗敬業、勤奮執著、創新創造、追求卓越成為會計行業的氣質和名片，照亮中國由“會計大國”向“會計強國”邁進的時代征程。

（作者為山東省高端會計人才培養工程行政二期班學員）

全國政法大學“立格聯盟”第八屆高峰論壇舉行

本刊訊 7月18日，由山東政法學院主辦的全國政法大學“立格聯盟”第八屆高峰論壇在濟南舉行。？最高人民法院、最高人民檢察院、教育部、司法部，省委政法委、省高級人民法院、省人民檢察院、省教育廳、省司法廳領導出席并致辭。中國政法大學、西南政法大學等八所政法高校的黨委書記、校長等負責人出席論壇。據悉，“立格聯盟”成立于2010年，是全國政法大學交流研討平臺，其名稱由英文legal音譯而來，寓意“建立規矩、建立規格、建設制度、樹立標準”。聯盟的建立，旨在共享優質法學教育資源、促進法學教育規范發展、提高法律人才培養質量，為推進依法治國、建設社會主義法治國家貢獻應有力量。 （馬小愚）

山東海洋牧場新規劃：2020年產值將達950億

本刊訊 7月26日上午，山東省發改委、山東省海洋與漁業廳聯合《山東省海洋牧場建設規劃（2017-2020）》。其中提出的近期目標任務是：到2020年，海洋牧場的水產品年產量穩定在450萬噸；海洋牧場產品產值達到950億元，海洋牧場全產業鏈綜合收入增加到3000億元，分別比2016年增長25%和60%。

《規劃》還提出了產業發展布局，根據水域自然稟賦、漁業產業特點和資源環境承載力，合理確定牧場特色和建設類型，優化牧場產業結構，打造“一體、兩帶、三區、四園、多點”的發展空間布局，同時劃定禁止發展區。 （陸洋）

山東實施小微企業“雙升戰略”

戰略規劃實施方案范文4

1．“新常態”倒逼城鎮發展方式轉變

城鎮化的快速發展，帶來諸多城市問題，如：建設用地使用的粗放低效、城市“攤大餅”式的擴張、生態環境的惡化、社會矛盾增多、地方政府性債務加大引發金融風險加劇等等。目前，的城鎮化率已達到65.1%，同時，的建設用地面積達到384平方公里，土地開發強度已近30%，鄰近土地開發臨界值。土地、環境資源瓶頸，已成為未來城市發展的主要制約。面對經濟發展“新常態”，的城市發展必須進入以提升質量為主的轉型發展新階段。空間資源的使用和管理將從傳統的拓展增量，向充分整合資源、有效盤活存量轉變。要實現這一轉變，必須盡快開展“多規合一”，實現資源的梳理盤活、科學統籌、集約利用。

2．規劃空間沖突嚴重，項目落地難

城市總體規劃和土地利用總體規劃由于編制審批部門、技術標準和規劃期限的差異，存在很多矛盾。體現在：一方面，城市總體規劃劃定的城鎮增長邊界與土地利用總體規劃確定建設用地邊界存在很多差異；另一方面，考慮到基本農田保護的要求，土地利用總體規劃確定的部分區域建設用地邊界相對分散，建設用地的集聚集約效應得不到充分發揮。如文化片區、南部新城等，在城市總體規劃中明確的是城鎮建設用地，在土地利用總體規劃中，有不少圖斑是耕地。迫切需要通過“多規合一”，優化耕地和建設用地布局。

3．主城區管理主體多元，規劃統籌協調難

我市主城區的建成區面積達到97.6平方公里，總體呈“內居外工”的格局。但涉及多個行政管轄主體，僅三環路范圍內就存在市級層面、虞山鎮政府、虞山尚湖旅游度假區管委會、服裝城管委會等多個主體，三環路涉及高新區管委會、高新園管委會、虞山鎮、古里鎮、尚湖鎮的管轄范圍，部分區域界限不清或者責權交叉。由于管理主體的多元化，造成城市建設發展在整體性、協調性和規范性等方面存在一些不足。不同利益主體間既有協同又有矛盾，開發建設更多的是立足自身需要和訴求，規劃部門難以實現有效的管控和協調，需要通過“多規合一”明確各管理主體的責任邊界和管控規則。

二、工作的可行性

（一）規劃基礎

1．“美麗”戰略規劃奠定“多規合一”工作的戰略引領

2014年11月我市開始組織“美麗”---市城市空間發展戰略規劃（以下簡稱“美麗”戰略規劃），戰略規劃對于凝聚全市各部門、各階層的共識，確定城市的發展目標、愿景和定位奠定基礎。戰略規劃所構建的空間發展戰略、產業發展戰略、空間結構和布局奠定了“多規合一”的空間基準。“美麗”戰略規劃做為城市頂層規劃，是全市各部門開展“多規合一”工作的共同基礎和基準，是“多規合一“工作的戰略引領。

2．各類規劃基礎較好，為規劃整合提供扎實的工作基礎

《市國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》于2011年3月由市人民政府實施，十三五規劃于2014年8月已經啟動，目前正在前期的課題研究當中；《市城市總體規劃（2010-2030）》2010年8月通過省政府批準，由于城市發展需求，即將準備下一輪的修編；《市土地利用總體規劃（2006-2020年）》于2010年底編制完成，2011年6月由省政府正式批復。《市環境保護專項規劃》于2012年編制完成，并于2013年獲市政府批復。同時，2012-2013年間，我市編制完成綜合交通、社會事業、環境衛生、市政綜合管線等一系列專業專項規劃；并基本實現控規編制的全覆蓋；各鎮（板塊）總體規劃、城鄉一體化規劃（村莊布局規劃）、綜合整治村莊規劃、村級工業用地整合規劃正在全面推進，城鄉空間規劃體系較為完善，有利于市、鎮、村三級規劃空間統籌。充實了“多規合一”的工作基礎。

（二）信息平臺基礎

“多規合一”工作成果的應用需要統一的空間規劃信息平臺和業務協同平臺。統一空間規劃信息平臺的構建需要較完善的規劃、國土、測繪等信息化數據支撐，業務協同平臺的構建則需要對規劃、國土、發改、環保等部門的原有信息化審批系統進行系統改造。我市具備較好的規劃數據基礎和項目審批管理的信息化基礎，國土、規劃、發改、環保部門均擁有海量的規劃數據、空間地理數據、行政審批數據。如：市規劃局的基礎地理信息系統，早在2000年左右就已經開始運行，規劃局的市域空間規劃一張圖系統，自2007年開始使用至今，已將近8年。經過不斷更新補充，積累了大量信息化、規劃數據成果，分別建立了綜合地下管網數據庫地形圖數據庫、正射影像圖數據庫、城區三維模型庫、規劃審批業務數據庫、規劃成果數據庫等。這些成果數據如地形、影像、各類規劃成果的CAD總圖，近期重大建設項目等，均可加載在一張圖上，為“多規合一”的規劃整合奠定了基礎。同時規劃局目前正在研究構建基于網站的規劃一張圖系統，為信息數據共享平臺的建立和業務協同平臺的打造打下了基礎。

在信息基礎設施方面，“十二五”期間，我市建立了市信息資源管理中心，形成了“智慧”建設總體規劃和框架體系。智慧城市發展中心中建成了數據交換中心及人口、法人、宏觀經濟、空間地理、信用征信等五大基礎信息庫，建成了云計算中心和市民卡中心，實現了對跨部門信息資源共享的支撐環境。2015年“智慧”將突出以服務社會公眾為中心、支撐重大信息化應用為重點，建設智慧政務服務平臺、公共信息服務平臺、信用信息平臺等，全面拓展已有重大項目的應用，規劃啟動城市運營管理平臺、多規合一信息管理平臺、網絡與信息安全監控平臺、可視綜合平臺等。在專業開發運營的同時，全力支撐各系統、各領域、各部門信息化平臺的應用，突出信息惠民、信息消費方面的系統規劃和推進。

（三）政策平臺基礎

由市和江蘇省國土廳共同上報的《市“三優三保”行動工作實施方案》(以下簡稱《實施方案》)獲省政府批準并報國土資源部備案，省國土廳于2014年12月31日正式印發《實施方案》，標志著我市“三優三保”行動正式進入實質性實施階段。“三優三保”行動即以“多規合一”為總要求，以優化建設用地空間布局保障發展；以優化農業用地結構布局保護耕地；優化鎮村居住用地布局保護權益，最終實現促進土地空間優化配置，促進土地資源集約利用，促進生態環境顯著提升，使經濟社會繼續保持可持續協調發展的目標。我市辛莊鎮被列為該項工作的試點鎮。全市“三優三保”行動是我市開展“多規合一”，資源優化合理配置的重大歷史機遇和政策支撐。同時，我市作為江蘇省國土廳“多規合一”五個試點縣（市、區）之一，在土地規劃調整、空間資源管控和政策配套支持等方面也具備突破常規、開拓創新的可能和機會。另外，江蘇省成為國家新型城鎮化綜合試點省，在“多規合一”、“體制機制創新”等方面，也將有新的舉措。

（四）成熟經驗基礎

我市邀請全程參與廈門以及多個城市“多規合一”工作的廈門市城市規劃設計院作為開展“多規合一”工作的專業技術團隊，負責整體框架的搭建和具體工作的實施，結合我市各部門、各專業單位的技術力量，聯合開展各項工作，借鑒先進城市的工作經驗和工作基礎，完成我市多規合一的“一張圖”以及“多規合一”其他專業技術工作。同時廈門市城市規劃設計院及其下屬的信息中心在平臺建設方面也具有豐富的經驗，也將為下一步的審批流程改革、體制機制創新提供技術支持。

三、工作內容

以“美麗”發展戰略為引領，全面分析和統籌協調“四規”主要內容，形成“四個一”規劃成果，即“一張藍圖、一個平臺、一張表格、一套機制”。

其中：

1．“一張藍圖”是指統一的空間規劃管理信息系統。即落實“美麗”提出的空間發展戰略，以國民經濟與社會發展規劃、城鄉規劃、土地利用總體規劃、生態環境保護規劃為基礎，協調住建、交通、水利、農業等部門規劃，梳理各類規劃差異矛盾，在一張底圖上共同劃定的各類控制線，形成無縫對接的“一張圖”。

2．“一個平臺”是指統一的信息共享和業務協同平臺，即各部門具有統一的空間坐標體系和數據標準、統一的系統接口標準，形成全市共享的空間規劃信息系統。依托這個信息系統，實現各部門業務的協同辦理。平臺在納入規劃、國土、發改、環保的信息基礎上，還要納入林業、水利、交通、市政等部門的規劃信息。各部門空間信息平臺通過政務網絡對接實現業務協同辦理，做好各部門信息系統的建設改造，實現部門間信息的共享和審批信息實時聯動。

3．“一張表格”是指依托業務協同平臺，對建設審批流程進行再造，重構項目報審模式。從項目立項開始推行“一表式”審批，努力實現“一份辦事指南、一張申請表單、一套申報材料”完成審批。通過“一張表格”，優化審批流程、減少審批環節、精簡審批材料、壓縮審批時限。構建“政府統籌、部門協同、信息共享、并聯審批、注重監管”的建設項目審批管理新機制。

4．“一套機制”，是指一套保障“多規合一”應用的體制機制。包括完善建設項目生成機制，建立多部門生成策劃項目的工作基礎，為“一張表格”審批提速創造條件。完善規劃控制線管控機制，通過制定政府規章等形式規范和強化規劃的嚴肅性和延續性。完善一張圖和一個平臺的運行機制，統籌專項規劃編制審查模式，完善業務協同辦理的監督、考核和監管機制等。

四、工作計劃

作為廈門“多規合一”工作的承編單位，廈門市規劃設計研究院有著非常豐富的經驗。為更好地推進我市“多規合一”工作，計劃“一張藍圖”由廈門市城市規劃設計研究院與江蘇省土地勘測規劃院、市規劃建筑設計研究院有限責任公司，三家聯合共同完成項目。其中廈門院作為項目牽頭單位，作為技術負責，江蘇省土地勘測規劃院、院為項目配合單位，作好技術配合。業務協同平臺的打造、行政審批制度的改革等相關工作內容屆時可視情況另行確定項目承擔單位。具體計劃如下：

（一）完成規劃整合，形成全域空間管控一張藍圖（2015.4～2016.6）

加快“美麗”戰略規劃研究，統籌各項規劃編制；2015年10月底完成工作底圖制定，形成實時更新的城鄉規劃布局圖和城鄉生態廊道的劃定。梳理各部門規劃數據，統一規劃編制規程，梳理差異圖斑，實現“四規”有機協調；科學劃定各類控制線，梳理項目清單，建立項目庫，落實重要民生及基礎設施項目，2016年6月底形成市域規劃“一張藍圖”，建立基礎信息數據庫。

（二）搭建統一的信息管理平臺和業務協同辦理平臺（2015.10～2017.6）

2015年10月份啟動信息平臺建設，到2017年上半年，涵蓋信息共享、部門聯動、動態更新等功能的綜合信息管理平臺建成運行。以市規劃局的地理信息系統為基礎，建設“多規合一”的信息管理平臺。進一步拓展信息管理平臺應用范圍，將重大項目、土地資源、環境保護、交通等涉及空間要求的信息要素進行疊加，統一納入信息管理平臺，涵蓋信息共享、部門聯動、動態更新等功能的統一的信息管理平臺和業務協同辦理平臺初步建成運行。

（三）深化審批制度改革，再造審批流程（2016.7～2017.6）

2016年7月，啟動行政審批制度改革，以統一的綜合信息平臺為技術支撐，以“一張藍圖”為管理依據，創新管理方式，優化審批流程，簡化辦事環節，建立“寬進嚴管重罰”的項目審批制度，實現“一個窗口”受理，分階段實行“一張表格”審批。

（四）完善運行機制，推進政府職能轉變（2017.1～2017.6）

建立建設項目生成機制，完善建設項目審批、規劃控制線和一張圖運行機制，建立全程監督體系，完善公眾參與機制，保障“多規合一”運行。重點將各部門的業務數據、審批信息、運行情況納入信息管理平臺，構建多部門協同反饋機制，確保信息平臺數據的及時更新。

戰略規劃實施方案范文5

關鍵詞：現代化戰略；目標；戰略管理

中圖分類號：F124.1

現代化戰略是實現現代化目標的方法。發達國家的現代化目標是保持世界領先水平或世界先進水平，發展中國家的現代化目標是追趕和達到世界先進水平，發達國家和發展中國家的現代化戰略有很大差別。現代化戰略既是現代化科學的一個組成部分，也是現代化政策的一個關鍵環節。它是聯系現代化理論與現代化實踐的橋梁。

一般而言，現代化戰略是基于現代化理論的戰略，發展戰略是基于發展理論的戰略。前者適合于所有國家，后者常見于發展中國家。現代化包括文明發展、文明轉型、國際競爭和國際地位變化。所以，現代化戰略與發展戰略既有聯系又有區別。

一、現代化目標

現代化目標是未來一段時間現代化的目標。它有許多類型，例如，戰略目標和計劃目標、長期目標和近期目標、動態目標和固定目標、理論性目標和政策性目標、國家目標、地區目標、領域和部門目標等。現代化目標的制定，需要遵循現代化規律，把握世界發展趨勢，認清自身水平和客觀條件。這里討論21世紀的現代化目標。

（一）理論基礎

現代化目標是基于現代化理論和國家相對水平的目標。第二次現代化理論認為，現代化的結果包括現代性、特色性和多樣性的形成，包括國際分化、國家分層和副作用，包括世界前沿、國際體系和國家狀態的變化等；第一次現代化、第二次現代化和綜合現代化的結果是不同的；國家現代化的理論目標是完成第一次現代化，完成從農業文明向工業文明的轉型；完成第二次現代化，完成從工業文明向知識文明的轉型；追趕、達到或保持世界先進水平；國家現代化的政策目標是提高生產力和生活質量，促進社會的公平和進步，促進人的全面發展，促進人與自然互利共生等；發達國家的政策目標是保持世界先進水平，發展中國家的政策目標是追趕和達到世界先進水平。現代化理論為現代化目標提供了理論基礎。

一般而言，國家現代化目標包含三類目標：共性目標、個性目標和減少副作用。共性目標包括完成兩次現代化，追趕、達到或保持世界先進水平。個性目標包括形成、保持和擴展自己的特色，強化競爭優勢等。不同國家和不同時期減少副作用的要求是不同的。

固定目標：完成第一次現代化，形成第一現代性，減少第一次現代化的副作用。發達國家在20世紀60年代完成第一次現代化，它們60年代的平均水平可以作為完成第一次現代化的參考標準。

動態目標：完成第二次現代化，追趕、達到和保持世界先進水平，減少副作用等。目前，沒有國家完成了第二次現代化。預計21世紀后期，發達國家能夠完成第二次現代化。那個時候，發達國家的第二次現代化水平，可以作為完成第二次現代化的參考標準。

（二）目標制定

現代化目標有不同類型和特點，它們的制定方法有所不同。一般而言，固定目標的參考標準是已知的，可以采用標桿法、現代化水平評價和現代化階段評價等來制定相關的政策目標；動態目標的參考標準是世界先進水平，可以采用標桿法和目標預測評價等來制定相關的戰略目標和政策目標。

一般而言，戰略目標的制定大致包括三個內容：戰略定位、戰略分析和綜合目標。戰略定位是對現代化的水平、階段和國際地位的精確判斷。戰略分析包括國際環境、客觀條件和競爭優勢分析等。綜合目標包括三類目標（共性目標、個性目標和減少副作用）的綜合集成。

首先，戰略定位。包括現代化階段和水平評價。確定現代化的階段、水平和國際地位。

其次，戰略分析。包括世界趨勢、世界前沿、國際環境、客觀條件和競爭優勢分析等。

其三，選擇共性目標。可以采用標桿法、實際進展評價和目標預測評價等方法。

其四，選擇個性目標。可以采用國際比較分析和競爭優勢分析等方法。

其五，減少副作用目標。需要個案分析。

其六，提出綜合政策目標。包括共性目標、個性目標和減少副作用等。

（三）主要方法

首先，目標預測法。在實際進展評價或目標預測評價的基礎上，進行政策目標預測。目標預測方法很多，例如，線性外推、非線性預測、目標逼近等。

其次，標桿法。選擇某種水平為參考標桿，設置政策目標。一般而言，發達國家的政策標桿值是世界最大值或發達國家平均值；發展中國家的政策標桿值是發達國家平均值、發達國家的底線（門檻值）、世界平均值或第一次現代化的參考標準等。

其三，競爭優勢分析。現代化結果包括特色性和多樣性。在遵循現代化規律的前提下，分析國家的競爭優勢和劣勢，選擇可以保持和擴展的競爭優勢，培育和形成新的競爭優勢，形成自己的優勢特色，提出個性目標。

（四）注意事項

制定現代化目標，一般需要注意如下問題：

首先，尊重規律。政策目標應該符合現代化原理和世界發展趨勢。

其次，符合國情。政策目標不能脫離實際，必須考慮國情和國際環境的制約。

其三，適度超前。戰略目標的時間跨度可以長一些，政策目標的時間跨度不超過5年。

其四，可行性。通過努力能夠實現，不努力實現不了。社會可以接受，國力可以支撐。

其五，特色性。不同地區的政策目標，可以相互借鑒，不宜相互攀比。

其六，開放性。關注新潮流、新生長點、新科技等的影響，保持目標的彈性。

一般而言，現代化目標的不同類型目標，需要分別制定和分類管理。第一次現代化、第二次現代化、綜合現代化的政策目標，發達國家和發展中國家的政策目標，發達地區和發展中地區的政策目標，不同領域和行業的政策目標，都會有自己的特點和要求，需要區別對待。

二、現代化規劃

現代化規劃是未來一段時期的現代化建設藍圖，是實現現代化目標的計劃。它是一項系統工程，是現代化戰略的具體化和操作化。現代化規劃有多種類型，例如，戰略規劃和實施計劃、國家規劃、地區規劃、領域規劃、部門規劃和專項規劃等。現代化規劃的制定，需要遵循現代化規律，需要考慮客觀條件和國際環境，需要量力而行。

（一）理論基礎

現代化規劃是基于現代化理論和現代化戰略的規劃。第二次現代化理論認為，現代化過程包括第一次現代化和第二次現代化兩個階段，兩次現代化有不同內涵、特征、動力和模式，兩次現代化的協調發展是綜合現代化；2005年發達國家已經全部進入第二次現代化，少數發展中國家已經進入第二次現代化，絕大多數發展中國家處于第一次現代化，部分發展中國家采用綜合現代化路徑。現代化理論為現代化規劃提供了理論基礎。

（二）規劃制定

現代化規劃包括許多基本內容，如戰略目標、基本任務、分段目標和任務、路徑選擇、模式選擇、重點選擇、政策和措施選擇等。一般而言，規劃制定過程是一個目標導向的開放過程，目標分析、任務分析和各種選擇是交互進行的。

首先，目標分析。解析戰略目標，明確基本任務，提出分段目標和年度目標等。

其次，路徑選擇。選擇基本路徑，選擇實現三個目標的細分路徑。

其三，模式選擇。選擇三個目標相關的合適的模式，或者進行模式創新。

其四，重點選擇。選擇三個目標相關的重點，明確重中之重，相應配置資源。

其五，政策選擇。包括政策分析、政策創新、政策和措施選擇等。

其六，形成完整規劃。包括目標、路徑、模式、重點、政策和績效評價等。

現代化戰略規劃，一般包括戰略目標、任務、原則、布局、重點和措施等。

現代化實施計劃，應該包括年度目標、任務、要求、重點和措施等。

（三）注意事項

首先，一個重點。共性目標的實現途徑和方法，是現代化規劃成敗的關鍵環節。目標是提高現代化水平，追趕、達到或保持世界先進水平。發達和發展中國家有所差別。

其次，四個選擇。路徑選擇、模式選擇、政策選擇和重點選擇要慎重。

其三，分段規劃。第一次現代化、第二次現代化和綜合現代化的戰略規劃是不同的。

其四，分類規劃。發達與發展中國家、國家與地區、領域與部門的戰略規劃等有所不同。

其五，國家規劃。特別關注國家發達的方法和六個領域的優先次序等。

其六，地區規劃。特別關注地區現代化水平、特色和競爭優勢等。

一般而言，現代化規劃，發達國家可以比較多地關注人均創新價值、人均高效勞動、人均先進技術、人均技能和投資效率等；發展中國家可以比較多地關注人均資本、人均技能、人均高效勞動、人均有效勞動、人均高效投資、人均有效投資、人均高級資產和技術進步等。

三、戰略管理

現代化戰略的戰略管理包括戰略制定、戰略實施和戰略評價的全過程管理。戰略管理需要戰略制定者和戰略執行者的通力合作，需要全過程的和良好的信息溝通。

（一）戰略制定

戰略制定大致包括三個主要內容：目標制定、規劃制定和戰略預評價。

首先，現代化目標的制定，核心是長期目標和基本任務的制定。

其次，現代化規劃的制定，核心是分期目標和實施方案的制定。

其三，戰略預評價，對各種戰略方案進行評價，遴選優良戰略，提出優化建議。

戰略周期指從戰略制定、戰略實施到戰略結束的時間周期。

戰略制定周期大致有四種：任職周期、競選周期、項目周期和不定期等。

（二）戰略實施

戰略實施大致包括三個主要內容：啟動、執行和定期調整。

首先，戰略啟動。公布戰略和實施方案，明確重點和措施，配置資源。

其次，戰略執行。年度計劃的實施、檢查和評估等。

其三，戰略調整。根據外部變化和內部進展，對戰略進行必要調整。

（三）戰略評價

戰略評價大致包括三種評價：前期、中期和結果評價。

首先，前期評估。在戰略制定階段的戰略預評估，包括目標評估。

其次，中期評估。在戰略執行中期的執行評估，提出調整建議。

戰略規劃實施方案范文6

關鍵詞：戰略管控模式 經濟責任審計 重點

當企業發展到集團公司時，集團公司總部需要對所屬企業實施有效的管控，而內部審計是提升集團公司管控力度的有效手段。因此，集團管控模式的選擇，必然影響企業管理者主要經濟責任的定位，進而會影響到企業管理者經濟責任審計的重點。

一、經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任

經濟責任審計的關鍵是對受托人經濟責任的履行情況進行審計與評價，可以概括為四個要素，根據重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真實性。根據權責利相統一原則，企業管理者的受托責任內容，不僅包括財務責任（財務活動的責任），而且還包括管理責任（企業運營活動的責任）。

根據受托責任的基本內容，經濟責任審計內容包括財務審計和管理審計。《中央企業經濟責任審計管理暫行辦法》和《中央企業經濟責任審計實施細則》（2006年）提出企業經濟責任審計內容包括財務審計、績效評價和經濟責任評價，績效評價分為財務績效定量評價和管理績效定性評價。在這些審計內容中，各部分所獲得的審計重視程度是不一樣的，經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任，將更多審計資源投入到該責任的審計工作中，從而更加客觀的評價受托責任的履行情況，突出重點，防止以偏賅全。

相對集團所屬企業的管理者而言，管控制模式所搭建的集團公司和所屬企業之間的權力責任分配框架，便是受托責任來源之一，體現出企業管理者的主要經濟責任。

二、戰略管控模式對企業管理者主要經濟責任的影響

戰略管控模式是指以追求集團公司整體戰略目標和協同效應為目標而對所屬企業采取的管理模式，主要特點是“抓大放小”，集團公司負責集團的戰略規劃、體系建設、資產投資和績效考核，并審批所屬企業運營規劃和經營預算等。作為相對獨立的業務單元，各企業享有高度的經營自，也要制定自己的經營規劃，并提出相應的戰略舉措、資源需求及實施方案，但運營規劃應與集團公司的整體戰略規劃和方針政策保持一致，且重大決策要上報集團公司審批。

由此可見，在戰略管控模式下，企業管理者主要經濟責任是貫徹集團戰略和制定和落實企業運營戰略，推動集團公司整體戰略規劃的實現，即管理責任的主要部分是戰略責任。

三、在戰略管控模式下，經濟責任審計重點應該是戰略責任

目前經濟責任審計重點常常不能體現企業管理者的主要經濟責任。在審計實踐中，有的審計側重于財務狀況和經營成果審計，有的側重于財務收支審計，還有的側重于考核指標審計，缺乏深層次的審計，使審計內容重點不突出，而且與年度財務審計有較大的重合度。在戰略責任導向下，內部經濟責任審計的任務就是評估企業管理者在貫徹集團戰略和制定落實企業運營戰略過程中，運營戰略制定是否科學，是否與集團公司戰略保持一致，各項戰略宣貫是否達到預期目標。在實際操作中，不但要重視財務審計和運營績效審計等，還需要加強以下四個方面：

（一）運營戰略制定的審計

運營戰略審計主要是審核企業是否在集團總體戰略的指導下，制定了適合本企業的運營戰略。審計內容包括：戰略分析是否科學和全面，宏觀環境和行業形勢的分析是否充分，機會、威脅、優勢、劣勢等各種因素的判斷是否合理；社會、環境、資源、文化等社會責任是否被充分考慮；戰略方案選擇標準是否科學，是否充分考慮了影響路徑依賴、風險偏好、競爭者反應等戰略因素；戰略方案內容是否有合適的戰略舉措和行動路徑，企業資源是否能有效支持戰略舉措實施；戰略目標是否與集團公司保持一致，運營規劃已經上報集團公司并獲得批準；

（二）戰略貫徹與落實的審計

通過定期審核企業目標的實現情況，評價運營戰略管理的效果，發現存在的問題及原因，提出改進建設。審計內容包括：審查戰略實施過程是否沿著戰略目標和階段目標的方向進行；戰略控制系統是否有效運行，當發生目標和舉措偏離時，是否進行了有效的戰略控制，戰略控制行為是否遵循了既定策略，是否考慮了有關制約因素；根據形勢發展，是否及時進行了適當的戰略調整，并及時上報集團公司批準。

（三）戰略實施支持系統的審計

在企業中，戰略實施支持系統包括組織體系、制度體系、企業文化等，是企業運行的根基，是戰略規劃實現的重要保重。審計內容包括：主要是檢查和評價企業戰略實施支持系統架構是否適應企業戰略需求；體系架構是否能夠隨著戰略目標、企業內外部環境的變化而變化，及時完善現有戰略實施支持系統。

總之，作為評價企業管理者履行受托責任的經濟責任審計，要與管控模式、主要經濟責任保持一致，重點審計集團戰略的貫徹情況和企業運營戰略的制定和落實情況。

參考文獻：

[1]王奇杰.經濟責任審計研究：文獻綜述與展望[J].財會通訊，2009

[2]論我國經濟責任審計“經濟責任”內涵演變[J].財會通訊，2012