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人力資源的戰略規劃及方案范文1

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業發展

一、人力資源戰略規劃的涵義

人力資源戰略作為企業是實現企業整體組織戰略的核心組成部分之一，是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統，是企業在對其所處的環境、條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做的總體預測、決策和安排，與企業戰略本身以及構成企業整體戰略的人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、財務管理有著非常重要的關系，對企業總體戰略的實現具有重要意義。通俗的說，人力資源戰略規劃，是企業的人員需求及如何實現這種需求所作出的計劃。

二、企業戰略與人力資源戰略規劃的融合

1.企業的人力資源戰略規劃

美國著名的人力資源專家詹姆斯?W?沃克認為，20世紀90年代的人力資源戰略規劃已經開始與人力資源戰略聯系起來，有如下的幾種趨勢：

（1）企業正在使其人力資源戰略規劃更加適合于企業的精簡且較短期的人力資源戰略。

（2）企業的人力資源戰略規劃更加注意企業環境的分析，以確保人力資源戰略規劃的實用性和相關性。

（3）人力資源戰略規劃更加注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限制人力資源規劃的范圍。

（4）業更加重視將人力資源戰略規劃中的關鍵環節轉化為行動方案，以便對其效果進行測量。

由此看出，企業的人力資源戰略規劃一定要適應企業的整體戰略規劃，人力資源管理的目標既要與企業的長遠戰略目標相一致，又要與企業的短期目標相一致。

2.企業戰略與人力資源戰略規劃的關系

3.企業人力資源規劃的步驟

企業的人力資源戰略與規劃的制定工作很重要，尤其是對于中大型企業。管理者所要控制的系統大，只憑個人感覺或獨立判斷很難準確把握企業的真實狀況，因此，要高度重視企業的人力資源戰略與規劃工作，重視這項工作的系統性、全局性、預測性與計劃性。企業戰略制定的和人力資源戰略的制定程序一樣，包括內外部環境分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略實施、人力資源戰略評估與控制等四個步驟。

（1）人力資源戰略環境分析。人力資源戰略環境分析包括外部環境分析和內部環境條件分析。外部環境分析通常采取PEST分析法（PEST為一種企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即政治、經濟、社會、科技）進行分析。內部環境分析主要包括：企業內部的資源企業所處的生命周期、發展階段、企業總體發展戰略、企業的組織文化，以及企業員工的現狀和他們對企業的期望。

（2）人力資源戰略的制定與選擇。人力資源戰略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法對企業外部的人力資源環境進行分析。

（3）資源戰略的實施。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充規劃、分配規劃、提升規劃、教育培訓規劃、工資規劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、退休規劃。可是若想使制定的規劃真正實施，就要使戰略規劃制度化，通過制度保證戰略的實施，使其切實落到實處。

（4）人力資源戰略的評估與控制。人力資源戰略規劃的評價與控制的基本目的是保證企業最初制定的人力資源規劃及其具體實施過程動態實時地相互適應。所以，為保證企業人力資源戰略規劃的實施，就必須對整個人力資源戰略規劃過程進行評價和控制，必須出臺一套科學的評價與控制系統和機制，利用評估結果對最初的人力資源戰略規劃進行適時調整。總之只有不斷地調整和評估才能確保戰略的有效實施。

三、人力資源戰略規劃對企業發展的意義

當今世界，人力資源戰略規劃越來越受到企業家們的關注，成為企業發展的熱點和焦點問題。首要原因是世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的壓力和挑戰，企業不得不以全新的視角來審視世界。其次是企業在今的發展中若想把握事關全局的關鍵性工作，就需要明確地指出戰略的重點。人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的重要工具。

人力資源戰略規劃的意義主要體現在如下幾點：

（1）人力資源戰略規劃有助于企業適應變化的環境，基于企業所面臨的內外部環境的變化而進行的人力資源數量和質量方面的調整。

（2）人力資源戰略規劃有助于企業應對職位空缺的問題，使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。

（3）人力資源戰略規劃有助于合理調控人力資源流動率，從而達到勞動力水平的相對穩定。

（4）人力資源戰略規劃有助于減少未來的不確定性，幫助企業更好的應對變化。

總之，人力資源戰略規劃對企業的生存和發展具有十分重要的意義。要管理好企業的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰略規劃，并且要按照科學的程序制定和實施，最終將人力資源戰略規劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業的人力資源管理水平。

參考文獻：

人力資源的戰略規劃及方案范文2

[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。

人力資源的戰略規劃及方案范文3

摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。

2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]陳京民,韓松.人力資源規劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

人力資源的戰略規劃及方案范文4

關鍵詞：人力資源管理；目標分解與控制；民營中小企業；應用方案與框架；優勢

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-03

一、緒論

1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業和管理者開始將人看做一種資源。首先，民營企業對于國家經濟的支撐作用日漸明顯。其次，企業發展中作為基礎的一類資源并非生產資源，而是人力資源。最后，基于信任而生的目標分解有利于形成完整的人才管理、開發和培養體系，在企業內部文化建設、企業凝聚力提升方面，有明顯的促進作用。從另一個角度來說，也是將傳統人力資源管理中基于對員工不信任而形成的統一的限制性管理升級到在信任基礎上產生的目標劃分。

四川省人事局在2009年人力資源管理建設研究總結中提出，民營中小企業普遍存在成本不足的問題，當員工能力存在缺陷時，企業大部分會考慮招收更多的員工來彌補這一崗位的需求，而不是考慮如何從員工自身進行改善。另外，人力資源管理工作所涉及的內容頗多，涵蓋了招聘、職能分配、評價、員工教育、員工穩定度維持等多個方面的內容，這一系列的工作相對復雜且需要持續進行，因此，企業應該充分認識人力資源管理工作的重要性，并充分重視。這一研究報告說明了國內民營中小企業在人力資源管理建設中的普遍問題，并指出了傳統人力資源管理中對于“人”這一要素的不重視，因此提出了企業人力資源管理應當制定有效的計劃目標，從人力資源召集、崗位目標分配、規范化績效評價、員工培訓與發展、員工福利與服務等方面細化人力資源管理，并通過側面控制提升人力資源管理質量。民營中小企業人力資源的規劃和控制應當是全面而持續的，首要考慮戰略性，進而從員工的角度出發，改進人力資源管理規劃。由于與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。

二、文獻理論綜述

人力資源指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。現代化的人力資源管理應當包含以下內容：（1）職能分類和設計。（2）規劃人力資源發展目標。（3）招聘和晉職管理。（4）工作績效評價。（5）薪酬管理。（6）構建激勵機制。（7）員工發展考量。（8）人力資源管理成本控制。

目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。目標分解模式主要有兩類，即指令式分解和協商式分解。對于企業人力資源的管理而言，應當盡可能的采取協商式分解的方法，并采用時間關系分解的形式，按照管理層級進行縱向的職能分解，并將管理的目標分解到人。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，因此其流程與企業整體戰略規劃管理中會制定的“發展標準-標準衡量指標-標準評價及與預期值的對比-依據評價結果判斷戰略規劃的實踐效果并進行及時糾正”這樣的系列流程類似，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下四個步驟：第一，制定人力資源管理發展目標。第二，人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。第三，基于評價結果的計劃變更和及時修正。

企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：第一，人力資源的總體發展。第二，保證人才的合理利用。第三，非專業技術性人才的適應性調整。第四，控制人力資源成本。

三、研究方法與設計

樣本企業：河南省豫聯集團子公司-建設機械，以下簡稱J企業。第一，文獻法。通過各種方式搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，形成對事實科學認識的方法。文獻研究法也是一種較為簡單常用的研究方法。本文主要是通過大量查閱有關人力資源管理相關文獻、收集相關資料，進而全面的掌握和探究這一研究課題。第二，案例分析法。通過J企業人力資源的研究資料，對其現狀進行剖析，發現其存在的問題，尋找相關的解決策略，并進行具體的闡述，進而對人力資源管理目標分解與控制進行分析和研究。首先，簡述人力資源目標分解與控制的概念，闡述這一人力資源管理模式的內涵及基本應用模式。其次，分析中國民營中小企業人力資源管理現狀，指出其存在的問題。由此，將民營中小企業人力資源管理的改善與新的管理模式相關聯，從理論的角度說明人力資源目標分解和控制有助于改善中國民營中小企業人力資源管理的負面問題。在得出理論結果后，通過對案例企業的分析，實證人力資源管理目標分解應用效果。最終結合中國中小企業于人力資源管理方案存在的普遍問題，提出應用人力資源目標分解和管理模式的具體應用方案。

四、研究結果分析

目前，中國中小企業人力資源競爭主要受外來企業的影響嚴重。外來企業包括國外企業以及國內大型企業，中國中小型企業在人力資源市場中的地位相對低下，而外來企業普遍規模加大，擁有更為有力的薪酬和發展條件，因此中小企業能夠圍攏的人才數量削減。中國經濟體質的特殊性決定了大部分民營企業出現在市場經濟時代末期，發展初期，企業規模相對較小。這也導致企業所需的資源不能得到有效補充，而且資源市場的供給也不夠完善，很多企業的人才的需求并不能被滿足。到現代后，這一問題更為明顯，但企業同時對人才的需求更高卻又不傾向于普通人才，這就形成了企業的內在矛盾，在自我矛盾的過程中很多企業都沒能堅持下來，最終在市場中消亡。

基于中國中小企業人力資源管理現狀，可以將中小企業管理中的缺陷進行如下類舉：第一，管理理念的落后。第二，由于對自身戰略發展目標的定位不明確，進而導致人員結構不合理，職能發揮不完善。第三，崗位及職能分工過于模糊。第四，缺乏人才開發意識和人才吸收門檻限制，導致人力資源的常規更替無法為人力資源質量的穩定提升做出貢獻。第五，考核機制不完善，且缺乏科學的員工激勵。第六，沒有完善的員工反饋收集渠道，缺乏足夠的人文關懷。從企業發展的角度來說，一個企業的戰略應當以競爭力為優先發展點，其中需要考慮的內容包括了公司產品的優勢、產業的發展前景、關鍵人才的價值創造力、社會需求四個方面。所以，中小企業在管理上應當構建完整的發展和管理規劃，人力資源管理作為企業管理的下屬分支，也應當遵循這一要求。

綜合前文分析來看，人力資源管理是一個完整的體系化工程，其對企業的服務方向固定且相對較窄，但實際內容和項目繁多，如果簡單的進行統一管理，是很難實現有效管理的。因此，應當采用目標分解的形式，如此可以細化管理內容，并明確目標，使得人力資源管理更好的服務于企業戰略發展，并更有利于采用可量化的模式進行評價，從而判斷人力資源管理的效用，在此基礎上進行改良、完善，則會產生真正有助于企業人才體系的長遠可持續發展。筆者認為人力資源管理目標分解的總體目標規劃可以分為以下幾個方面的內容：人力資源管理制度建設、招聘管理目標、職能管理目標、績效和薪酬管理目標、人性化管理目標。

從兩個方面來分析人力資源管理目標分解和控制對于中小企業人力資源管理發展的價值：（1）從民營中小企業的人力資源管理現狀方面關聯目標分解的價值；（2）從民營中小企業人力資源發展方向關聯目標分解的價值。

從上述基本資料來看，該企業采用的管理模式是一種較為混亂的交叉式行政人事并行的管理模式。該企業在成立之初，并沒有成立專門的人力資源管理部門，所有人力資源管理工作由企業老板和行政部門代為執行。而后該企業在早起創業者的領導下開展了自主研發，并逐漸擴充研發隊伍后，形成了人力資源管理部門，后人力資源管理部門還增加了對產品宣傳銷售職能員工的管理。整理來看，該企業的人力資源管理模式屬于從傳統人事管理向現代化人力資源管理邁進的過程中，但目前的管理模式相對混亂，職能分配交叉和管理權的分級交叉十分嚴重，對于企業人力資源的有效利用不能企業較好的促進作用。

雖然從整體的人力資源管理模式來說，該企業的人力資源管理不能用被歸為一種模式，也就無所謂管理模式的優劣，因此，我們可以將其優點總結為相較于大部分民營中小企業的人力資源管理的改進方面，主要可以總結為以下幾點：第一，該企業重視技術研發，進而重視高質量人才的引進，因此形成了對優秀人才數量拓展的基本認知。第二，該企業在優秀人才圈內構建的人力資源管理部門以及相關規劃已經十分接近現代人力資源管理的模式，并且擁有類似于人力資源目標管理的相關要求，同樣制定了類似于人力資源管理目標分解的工作表。第三，該企業擁有類似于戰略化人力資源管理的管理流程。主要體現在該企業將“穩定的技術研發”這一完整發展戰略轉移到人力資源管理的“高級人才管理”上，并由此構建人力資源管理戰略總體目標。

雖然該企業在人力資源管理方面已經形成了較接近目標分解的模式但是仍然存在許多缺陷，其中較為顯著的幾點如下：第一，該企業的人力資源管理的完善性僅體現在對少數高級人才的管理方面，對于普通員工的管理仍不到位。第二，企業制定的人力資源管理規劃中尚未設計人才職能的明確劃分要求。第三，薪酬規范的不平衡。第四，管理職能的權限過于向上級集中，重點在于企業戰略部分。第五，員工的人文關懷和愿景融合的缺失。

從前文的分析來看，J企業在小范圍員工內進行的人力資源管理具備了人力資源管理目標分解的雛形，但為完全覆蓋人力資源管理目標分解的特征。不過，這也為J企業在人力資源管理上提供了較大的幫助。上一節的分析中總結了該企業在人力資源管理模式上的有點，其中該企業人力資源管理部門工作目標規劃的內容數據目標劃分的方式，也是基于企業戰略展開的，這一管理方式實現了幾個有助于改善中小企業人力資源管理缺陷的改良：第一，將人才的系統化管理作為人力資源管理的目標項目。第二，將人力資源的發展和控制作為目標項目，并且進行了很好的分離。第三，該企業提供了人才發展目標規劃。

從J企業的發展需求來看，其目前已經具備了相對明確的發展戰略，但是缺乏完全適用于企業內部所有部門的管理規劃，以及戰略的完整性。首先從戰略角度來說，民營中小企業的生存和發展與企業戰略直接相關，上一節分析中提到，該企業的戰略制定主要圍繞外部市場制定，制定者主要為企業領導者。再者從管理模式角度來說，民營中小企業需要更為完善的管理模式，J企業的管理模式相對混亂，管理權限的交叉問題嚴重。最后從企業穩定性角度來說，J企業突出發展技術核心理念，這一理念已經逐漸形成企業特點，與其他企業特點和領導者一同孕育，即將成為核心的企業文化，但J企業尚未形成其企業文化體系。

五、研究結論

人力資源管理目標分解細化和明確是這一模式應用的核心，也是最為基礎的部分，筆者將通過三個部分來闡述應用方案的考察、因素內容以及控制內容。民營中小企業人力資源管理目標分解前提分析：中國民營中小企業對于人力資源管力的傳統觀念很少與戰略控制相結合，而人力資源目標分解的基礎就在于其和企業發展戰略的結合。在前提考量過程中，企業的發展戰略是首要的，是人力資源管理戰略的上層內容，人力資源管理戰略應該比企業發展戰略在人力資源管理方面的要求更為細化。

民營中小企業人力資源管理目標分解細節方案：依據本節第一部分的分析，筆者制定了一個具有普遍適用性的八類類別的目標分解：人力資源管理制度建設目標、人力資源規劃目標、招聘管理目標、培訓管理目標、績效管理目標、薪酬管理目標、企業內部人際關系管理目標、部門管理目標。其中具體的分解內容可以依據企業實際進行相應調整。筆者主要制定了八類類別的人力資源管理目標，均以民營中小企業的發展和人力資源管理需求為基礎展開。

民營中小企業在管理控制上存在嚴重的要求與落實不配的情況，民營中小企業的管理相對松散，傳統的人力管理模式表面上是嚴格約束員工行為，實際上約束力主要針對個人行為，而沒有真正影響企業效益，也就是說民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。

筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：第一步，制定戰略控制規劃。第二步，明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。第三步，明確和完善聘用與晉升制度。第四步，控制人力資源成本。這一部分建議主要針對前文中對于人才吸收和管理方面的建議進行了細化說明，主要包括以下三個方面：（1）加強人才的自我儲備；（2）專才專用；（3）進一步加強人力資源管理的規范性，規避“家族特性”。

（1）合理化職能分工和人才聘用

其一，考慮真正具備復合能力人才的實際才能，并將放在真正合適的崗位上，保證對多個職能效能發揮有效；其二，考慮企業真正需求的復合型人才類型，例如能夠堅固員工管理和銷售管理的，可以進行專項招聘。

（2）管理權力下移

其一，在人力資源部門構建完成后，將歸屬于人力資源管理的權力完全下方給專職部門。其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。

（3）制定長期穩定的培訓計劃

第一，培養員工技術；第二，培養員工心態；第三，傳播企業文化；第四，培養員工額外的知識。

在上述條件下，企業應當進一步合理和平衡薪酬制度。在保證制度的公平公開的前提下，也不能忽略貢獻和收益的同幅增長需求。個人認為，企業首先應當進行合理的分分工，保證員工能力的真實體現；其次，保證評價指標雨個人能力的關聯度，避免員工實際貢獻布恩那個被很好的計算；最后，保證薪酬分配能夠滿足員工需求，并且盡可能的接近社會標準。實際上，目標管理的重點在于將管理的內容細化分類，整理出具體的著眼點，并進行更有效的實施工作。通過筆者對中國民營中小企業人力資源管理現狀的了解來看，企業在人力資源管理上的根本問題實際上就是認知不足和管理的條理不順暢。總體來說，人力資源目標分解并不能作為根本性解決企業人力資源管理的方案，其只是在應用過程中輔助解決了傳統人力資源管理中的常見問題，或者說是強迫企業必須進行管理方面的自我改革。

本文創新性的提出了細化的人力資源目標分解模式，目前在國內研究中尚未出現該類模式的分析和研究；提出的人才引進控制和發展結合的管理改革，雖然國內有同類研究，但適用于民營中小企業的應用模式研究相對較少；同時提出了雙項權限下沉建議，也主要針對民營中小企業人力資源管理權限過于集中的問題而提出。本次研究中，雖然提出了細化的人力資源目標分解模式，但并未能總結出更為細節的分類實施計劃，只能作為框架來參考。在企業案例的調查分析中也缺乏足夠的數據及進行更為科學的論證，只能局限在學術資料總結的層面上。

個人認為，本次研究最大的成果在于提出了目標分解和控制的基本框架，說明了其對于民營中小企業的核心價值并非管理模式的細化，而在于促進和調整中小企業人力資源管理結構，使之向更為科學、現代化的方向發展。希望本次研究可以為國內中小企業人力資源改革提供參考。

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人力資源的戰略規劃及方案范文5

關鍵詞：建筑工程；全面預算管理；平衡記分卡

Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.

Key words: construction project; MBM; BSC

中圖分類號：TU201.7文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

1 引言

平衡記分卡是一個以管理戰略目標為中心、以因果鏈為分析手段而展開的戰略指標綜合評價系統[1,2]。此系統認為在原有財務價值最大化的基礎上，以滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標的組成部分，三者的有機結合會最終促進建筑工程財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。整個指標系統從戰略目標出發形成一個層次分明的網狀體系，而貫穿這個網狀體系的內在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標明確，邏輯清晰，易于貫徹和執行。

2 基于BSC的建筑工程全面預算管理體系設計

綜合評價建筑工程經營業績需從財務、客商、內部經營過程、學習和成長等四個維度展開 [3]：

（1）財務：反映建筑工程的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否為改善最終的經營成果做出貢獻。主要指標有：營業收入、資本報酬率、經濟附加值、現金流量等。

（2）客商：用于體現客戶利益，主要用來反映客商滿意程度，老客商保持、新客商的獲得和客商的可獲利能力。主要指標有：市場份額、客商簽約率、客商滿意度、客商忠誠度、客商收益水平等。

（3）內部經營過程：為了支持服務客商的價值定位和滿足公司管理要求，進行內部業務流程的改進或再造，設計相應的評價指標：施工能力、資金周轉時間、成本、建筑質量、施工安全、客商付款時間等。

（4）學習和成長：主要考核建筑工程持續發展能力的增長情況，包括人員、信息系統和建筑工程組織三方面。主要指標有：培訓支出、員工滿意、信息傳遞和反饋所需時間、員工受激勵程度等。

2.1 BSC和建筑工程戰略管理的關系

BSC既是業績評價系統又是戰略管理系統。BSC是以戰略為中心，將建筑工程戰略目標逐級分解轉化為各種具體的相互平衡以及具有因果關系的業績評價指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行動，使經營行動及員工行為都在它的戰略轉化框架內進行，并對戰略的實施加以實時、動態的控制，所以BSC實現的遠不止建筑工程的績效管理，同時還是一個戰略管理系統。

2.2 BSC與建筑工程預算管理的聯系

把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。戰略目標的制定過程，從戰略性衡量指標、長遠目標、戰略計劃及短期計劃的過程，為建筑工程戰略目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果未達到預定目標，則表明是執行不力。如果達到預定目標，那么管理人員就應對建筑工程經營的內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。用預算這一工具把BSC將戰略和經營活動結合的過程量化的反映到財務報表的過程，也就是全面預算管理的實質所在。BSC預算著重于開發新的能力、接近新的客商和市場對現有流程和能力做出根本提高的戰略預算過程，努力在短期行為下保證長期目標不受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果中促進該建筑工程長遠目標的實現。

2.3 戰略計劃分解到工程預算的實現過程

通過下面描述的三步走戰略不僅可以使建筑工程確定長遠目標，而且還可以幫助建筑工程確認有待改良的那些執行流程，同時為這些流程確定明確的財務目標。然后，這一過程還可以協助項目經理制定出實現這些目標的機制[4]。

（1）通過BSC描繪戰略目標

項目經理必須將戰略展開成各種量度指標，并借助BSC為員工都能接受的量度指標制定切實可行而又可以發揮激勵作用的目標。BSC中相互作用的因果關系有助于確定關鍵的驅動手段，促使建筑工程在重要的業績要素上取得突破。

（2）確認戰略行動方案

項目經理可以尋找BSC確定的目標和現有的工作表現之間的差距，以確定資金投入和施工計劃的重點，并縮小這些差距，推動戰略目標的完成。項目經理也可以據此取消對BSC影響不大的某一要素或多項要素的計劃。方案是戰略目標的具體化，務求翔實、具體和全面。

（3）核準財務與人力資源

確定戰略行動方案后，執行時當然需要提供資源支持，一般包括財務、人力、和物力方面，尤其是財務和人力資源方面，當把這些資源在方案之間分配，以量化的形式反映在固定的表格中時，就形成了建筑工程遵循的年度預算標準。

3基于BSC動態預算管理的實施

為了便于理解基于BSC的動態預算的做法，可以將預算以及資源分配區分為作業預算和戰略預算兩項不同的流程。

3.1作業預算

作業預算包含對建筑工程施工費用的估計，需明確界定兩類費用：維持性費用與增長性費用。前者是維持現有施工項目與客商所需的持續性費用，后者是為維持正常的二次經營及承攬后續工程項目，而提高建筑質量與吸引新客商所必須投入的費用。作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎步驟進行。預估下一個時間周期的施工報量和業主計量。與傳統的預算流程類似，作業基礎預算的第一步是預估施工報量、業主計量與資金收入的組合。業主計量的預估除業主已計量支付外，還包括預測這些潛在業務量。在作業基礎預算體系下，施工報量與業主計量的預算比傳統預算更為仔細。例如，施工預算需包含為完成該施工報量所需要的信息。在客商方面，該工程項目的資金狀況、二次經營效果、后續待建工程等都是進行作業預算的重要資料。

3.2 戰略預算

作業預算反映了持續改善現行運營需要的資源，而戰略預算則在于為了彌補戰略性突破與正常運營的持續性成長兩者之間的績效差距所需的創新活動及資源。戰略預算通常涉及：必要的新項目作業，必須創造新的施工量，必須提高建筑質量，必須爭取的新客商及建筑市場，以及必須建立的合資關系。通常，為順利實現建筑工程的戰略目標，我們需要制定很多種行動方案，這些方案在短期來看，很難對財務指標有直接改善。BSC可以幫助我們把戰略行動方案中所需人力與財務資源納入組織的規劃與預算中，并清晰地將這些預算與傳統例行的預算費用分開管理。如此一來，戰略目標的實現機會便因此大大增加。如圖1所示：展示了在BSC體系下如何開展資源分配與預算的過程。

圖1 項目資源分配與預算

由圖可知，建筑工程在定位施工報量與業主計量戰略主題后，在內部流程這一維度中接著設定相應量度指標，再為這些量度指標逐個設定具體目標，其中之一形成為項目部發展計劃的方案，而在實施這個方案時，預計需要調用的人力資源、預估成本和資本的投入，最終以財務預算的形式反映出來。每個層次和環節都還涉及維度之間、指標之間很多錯綜復雜的以因果鏈形式存在于其中的其他因素。圖1傳遞了戰略規劃流程的重要信息：戰略目標量度指標各指標的目標行動方案預算，在此戰略規劃流程中，行動方案是協助戰略目標的達成，并在戰略與預算之間起到橋梁作用。

3.3 為戰略行動方案確定預算

有了上面的戰略規劃流程，就需要對那些對戰略執行有重大促進作用的行動方案以預算的形式最終落實，即把建筑工程預算和最終確定的方案聯系在一起。傳統的資本預算方法通常對每項計劃進行獨立評估，導致許多戰略性方案被視為預算外開支，需要在每年度的預算占有資金，而不是長遠目標的預算中開支。作為制定計劃的第一個步驟，所有資本預算和預算外開支計劃都應確定下來，但只有對戰略計劃有支持作用的預算和開支計劃能得到批準。總體戰略目標經過BSC的詳細分解描述，形成了具體的行動方案，為保證這些方案的成功實施，需調用項目部相應的財務、人力、物力方面的資源去滿足，并以預算表格的形式固定下來，建筑工程的所有經營及施工行為都依次得到執行，最后，當約定的預算指標逐個完成時，方案也就完全付諸了實施，該建筑工程的戰略便貫穿其中得以體現和落到實處。

5 結語

本文以戰略規劃目標為出發點，引入BSC理論，通過因果鏈方法分析了BSC與建筑工程戰略、全面預算管理三者之間的關系。采用BSC理論描述戰略目標，通過確認戰略行動方案，核準財務與人力資源這三個要素，將建筑工程戰略層層分解，設計先進的基于BSC的動態預算管理流程，實現建筑工程戰略資源的配置與整合，科學的為戰略行動方案確定預算方案。該方法在原有財務價值最大化的基礎上，將滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標體系的組成部分，并最終促進財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。

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人力資源的戰略規劃及方案范文6

在民營企業里，CEO們十分重視企業的經營規劃，但對人力資源規劃有所忽略，甚至有的民營企業不存在人力資源規劃。任何事情都是靠人去完成的，如果不重視企業人力資源的規劃，完成企業的規劃和目標是很困難的。

人力資源規劃以追求人力資源的平衡為根本目的，它處于整個人力資源管理活動的統籌階段，關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配，為下一步整個人力資源管理活動制定對應的要求。它所考慮的不是個人，而是群體。其實質是一種人力資源管理的策略。人力資源規劃為企業的人力資源的管理活動提供了具體的指導，它的成功與否直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。

一、人力資源規劃的含義和作用

（一）人力資源規劃的含義。

人力資源規劃就是一個企業或者組織對其所在環境的人力資源的供給和需求狀況作出科學的預測，并根據環境的變化而制定可行的政策和科學的措施，以確保企業在運營的具體情況中獲得各種所需要的人才，從而使企業或者組織得到穩定的發展。

人力資源規劃的含義主要包含以下幾種。

1.分析組織在環境的變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施，以滿足這些要求。

2.在組織和員工的目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡。

3.確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數量和質量兩個指標），使組織和個人得到長期的益處。

（二）人力資源規劃的作用。

人力資源規劃在企業運營過程中起著重要的作用。企業人力資源規劃具有預見性及系統性，它可以調整企業人力資源政策和措施，也可以指導企業人力資源管理活動的順利效進行。具體來講，主要包括以下幾點。

1.人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。因此，其具有有利于組織制定戰略目標和發展規劃的作用。

2.人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制訂各種規劃來滿足對人力資源的需求。因此，其具有確保組織生存發展過程中對人力資源的需求的作用。

3.人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。因此，其具有有利于人力資源管理活動的有序化的作用。

4.人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激發員工的積極性和創造性的作用。

5.人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。因此，其具有有利于控制人力資源成本的作用。

二、人力資源規劃的原則

在進行人力資源規劃的時候，我們要遵循以下幾項原則。

（一）對企業內外部環境做具體的分析。

人力資源規劃需要充分地考慮企業經營環境的變化，這樣才可以科學地為企業發展目標服務。內部環境主要是指：企業的內部的經營要素，如企業的經營項目、企業文化、人力資源狀況、企業的發展戰略、企業的發展目標等；外部環境是指企業外部的大環境，如社會政治環境、社會文化環境、社會經濟環境、國際金融環境等。企業的內外部環境都處于不斷的變化之中，我們要使得企業能夠在這樣的不斷變化中保持一定的競爭力，就必須在進行人力資源規劃時做到科學決策。

（二）力求將企業的人力資源保障工作做到最好。

人力資源規劃是企業的一項重要工作，人力資源保障環節又是人力資源規劃工作中的核心項目，能夠有效地做好企業員工的引進計劃分析、辭職概率預測分析、內部輪崗（包括晉升）分析、市場中的人才狀況分析、勞動力的供求關系分析才能使人力資源規劃工作得以繼續和發展下去。

（三）幫助企業員工做好其職業生涯規劃。

企業的主體是員工，沒有員工也就成不了企業。一味地強調企業的發展是不行的，我們還必須做到使得企業的每位員工都得到發展。企業進行人力資源規劃工作的時候一定要考慮員工的長期利益。因此，我們在進行人力資源規劃工作的時候一定要幫助企業的每位員工都做好其職業生涯規劃工作。只要這樣才能夠使得企業和員工得到共同發展。

三、民營企業在人力資源規劃方面存在的不足

就目前的情況來看，我國民營企業的人力資源管理水平不是很高，很多企業難以用科學的方法去對本企業的人力資源進行規劃，繼而使得民營企業在人力資源規劃方面出現了一些問題，主要表現在以下幾個方面。

（一）民營企業的人力資源規劃目標不明確。

民營企業的戰略規劃在制訂的時候和國有企業不一樣，國有企業的企業戰略規劃相對來說是比較清晰的，而民營企業的戰略規劃有時則顯得有點模糊，運營目標不明確，發展方向不明了，核心競爭力不知道，人才引進和培養計劃根本就沒有落實，停留在口號上或者形式上。

（二）民營企業在人力資源規劃過程中缺乏有效的溝通。

理論上來說，溝通的過程就是對企業運營目標理解以及相互傳達的過程。企業在做運營決策的時候需要一個有效的溝通過程才能夠完成。決策的效果如何往往在一定程度上取決于溝通的效果。民營企業在做人力資源規劃的時候往往表現出缺乏理性的溝通，僅僅憑借著以往的工作經驗和運營總結就制定出方案。沒有去認真地調研。這種方案缺乏可執行性的。

（三）民營企業的人力資源部門缺少專業的知識人才。

人才是民營企業發展的根本動力。大型國有企業在人才管理中經常強調人才的經營意識，他們往往通過精細的管理，為企業培養專門的人力資源專家，為實現企業管理的目標去服務。然而民營企業缺少這些專業的人力資源管理人才，所以在制訂企業的人力資源規劃時便無章可循。

（四）民營企業的人力資源規劃缺少科學發展元素。

科學發展就是堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。科學發展觀的本質和核心是堅持以人為本。科學發展觀是從新世紀新階段的實際出發，適應現代化建設，努力把握發展規律、汲取人類關于發展的有益成果，著眼于豐富發展內涵、創新發展觀念、開拓發展思路、解決發展難題的基礎上提出來的。民營企業要生存、求發展的過程也就是樹立和落實科學發展觀的過程。然而現實中我們發現，許多民營企業沒有認真總結過去，沒有去認真地分析認識現在和規劃將來，其實并不是他們不想這樣做，而是民營企業在制定企業戰略規劃的時候沒有加入科學發展元素，與此同時，在做人力資源規劃時也就沒有融入科學發展元素。

（五）民營企業的人力資源規劃沒有做到與時俱進。

與時俱進是指準確把握時代特征，始終站在時代前列和實踐前沿，始終堅持解放思想、實事求是和開拓進取，在大膽探索中繼承和發展。聯系民營企業的人力資源規劃我們可以發現：許多企業的人力資源規劃沒有隨著環境的變化而變化，沒有隨著市場的變化而調整。

四、相關對策

（一）明確民營企業的人力資源規劃目標。

若企業的人力資源規劃目標明確，并把企業的人力資源日常工作與目標加以對照分析，就會清楚地知道企業人力資源規劃的進行速度和與目標相距的距離，如果我們再把企業的運營目標與之結合進行綜合考慮，就會得出這樣一個結論：企業發展的一個先決要素就是人力資源規劃，而人力資源規劃的前提則是明確企業的發展戰略，之后再去分析到人力資源方面的事項，例如：編制人員需求計劃、員工考核計劃、員工薪資福利計劃等。

（二）建立科學有效的溝通機制。

所謂有效的溝通機制，是指通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將所思所想準確、恰當地表達出來，以促使對方接受。在團隊里，要進行有效溝通，必須明確目標。對于團隊領導來說，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，團隊領導和團隊成員討論目標、計劃、對象、問題和解決方案。由于整個團隊都著眼于完成任務，這就使溝通有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地了解對方。即使團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點，下屬對上司的要求也會有進一步的了解，溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。人力資源規劃需要企業全員上下協同，上至企業董事長（總經理）下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。因此，建立科學有效的溝通機制顯得十分必要。

（三）注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才。

具有人力資源專業的基礎知識和實踐經驗。所謂人力資源人才，絕不是人力資源全才，只能是某一方面的人才。知識是成為人才的基礎。作為人力資源專業方面人才，首先應具備人力資源專業方面專業的基礎知識。如果僅有書本知識而缺乏實踐經驗，或者僅有實踐經驗而缺乏系統性的基礎知識，都不可能成長為人力資源專業人才。我們在企業的發展過程中一定要注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才，這樣才會使得決策者在編制人力資源規劃時做到更準確。

（四）民營企業的人力資源規劃要堅持與時俱進與科學規劃。

有些民營企業認為人力資源規劃是看不見、摸不著的工作，目標不明確，不能產生立竿見影的效果。因此，雖然從大道理上知道人力資源規劃很重要，但在實際工作中卻總找不到切入點，感到很茫然。那么，怎樣才能把人力資源規劃工作落到實處呢?我認為人力資源規劃，應適應企業形勢的發展和社會發展共同的要求，堅持與時俱進的工作方針和工作方法，在人力資源規劃求實效上下工夫，始終做到堅持與時俱進與科學規劃。

五、結語

人力資源規劃工作是為企業的總體發展戰略服務的，是企業人力資源管理、企業長期發展的保障，民營企業應該把人力資源規劃工作放在日常工作的重要位置。

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