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職能部門的績效考核范文1

隨著經濟的發展對企業管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業面臨的重大課題。本文以勘察設計企業為背景，通過使用KPI確定績效考核指標，以客戶視角闡述績效考核關系，從而構建出一個職能部門員工的績效考核體系。

【關鍵詞】

職能部門；績效考核；客戶視角

0 引言

隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，企業的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業的經營業績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業經營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業提高經營業績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構建，希望能夠提供一些有價值的參考。

1 職能部門員工績效考核相關理論綜述

企業中職能部門一般指具有指導、監督、支持企業生產經營任務完成的特定組織機構，如辦公室、財務部、人力資源部等。

職能部門的特點是：不直接參與生產經營，不直接產生經濟效益，職能部門是為生產經營等部門提供專業化的指導、支持、服務的，也因此其工作任務或目標較難量化。職能部門的部分工作是向企業內部客戶提供服務的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現，而非單一達到數量或質量的目標。

KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標的方法，在職能部門員工考核中應用較多，KPI是通過公司戰略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。

2 案例概況

筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業務的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監理、施工圖審查、軟基處理及監測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業務。公司現有子公司4家，在職員工700余人，其中專業技術人員500余人，職能部門員工90人。

3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建

以KPI績效考核指標確立方法為基礎，從客戶的視角出發，設計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現將該體系的構建做具體介紹：

3.1績效考核內容的確定

職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態度進行評價。即職能部門績效考核內容為工作業績、工作能力和工作態度三項。

工作業績指履行部門目標或崗位職責的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現出來的一系列的綜合素質。工作態度指員工對待工作的態度及為此付出努力的程度。

3.2績效考核指標的提取

針對上述確定的職能部門員工績效考核內容，需分別提取出相應的績效考核指標，具體如下：

工作業績指標的確定是根據公司發展戰略和部門職責為基礎提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產經營等任務的完成。工作業績指標數目以3-7個為宜。工作業績指標分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現本部門特點和工作目標的指標；一類為關鍵工作任務，即在KPI中未體現的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的。

工作能力包含計劃與協調能力、執行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標。可以結合不同崗位設定相應的工作能力指標項目，5-9個為宜。

工作態度包含積極性、服務意識、協作性、責任心、紀律性等指標。考慮到職能部門員工的工作性質相通性，工作態度指標可以是通用的，5-9個為宜。

3.3績效考核內容權重和指標權重的確定

根據績效考核內容重要性的不同，將工作業績、工作能力、工作態度分別賦予60%、20%、20%的權重，在這里突出了工作業績的重要性，倡導結果導向。

針對上述不同的績效考核指標，需要根據指標的重要性程度確定指標的權重。在職責劃分上，工作業績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見，由人力資源部協調確定；工作能力指標、工作態度指標的權重由人力資源部根據公司職能部門實際情況確定。

3.4績效考核指標的評價方法

在明確了績效考核指標的基礎上，對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分。可劃分為四個評價等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應不同等級再制定相應的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設定分數范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。

3.5基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定

在確定績效考核關系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關系人：

員工的上級負有分配工作任務、指導、監督下屬工作等職責，其掌握下屬的工作動態，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經過探索，引入了客戶的概念，即大多數職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。

不同績效考核評價人的評價內容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內容應是全面的，即工作業績、工作能力和工作態度。內外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態度。將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表1。

3.6績效考核的輔助材料

通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發現考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎上，績效考核評價的準確性大大提高。

3.7績效溝通與反饋

員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋。日常績效溝通的內容以改進員工工作績效為導向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助，并確定下個考核周期的績效目標。

4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項

職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉，離不開周密的計劃和高效的執行，同時對于以下幾點也需給予重視：

在職能部門績效考核周期內，應注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應結合公司實際情況，對考核內容或者方法進行調整。

在確定績效考核關系人的內外部客戶時，應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結果。

5 結語

職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程，它離不開公司領導層的支持和生產單位的配合。不同行業、不同發展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側面出發，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創新，只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發展。

【參考文獻】

[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.

[2]劉江峰，夏云.企業績效評價的理論與方法綜述[J].企業經濟，2005（6）.

職能部門的績效考核范文2

關鍵詞：績效考核 職能部門 臨床醫技科室 實踐思考

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-122-01

2008年以來，醫院運用綜合目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、360度考核等現代績效管理工具，初步搭建起了職能部門、臨床醫技科室績效考核體系。隨著近幾年績效考核工作的不斷深入，在收獲醫院績效考核管理帶來的社會效益、經濟效益豐碩成果的同時，我們也在不斷思索，現有的職能部門考核是否能更加科學、更加具有說服力；臨床醫技科室在使用平衡計分卡考核模式過程中存在哪些問題，又需要如何去解決，等等問號的出現鞭策著我們去思考去尋求應對之道。

一、職能部門績效考核管理

（一）目前存在的問題

職能部門績效考核工作目前存在年初任務書過于苛求全面，重點不突出，量化考核依據欠足；績效過程管控雖也有所涉及但未形成制度化、體系化；年終績效評價在考核內容上、評價主體上仍需要進行科學考量等問題。

（二）分析解決問題

1.職能部門年度目標任務書是年終績效考核的重要依據，這就要求任務書在擬定時必須突出年度任務重點內容，同時務必細化、量化。

2.增加過程評價。一是每位院領導每季度對15個職能部門工作推進情況進行測評，測評內容包括：周計劃、月計劃擬定質量（是否把自己部門年度重點工作落實到每個月、每一周）；周計劃、月計劃完成質量（是否遵循PDCA原則，是否按計劃如期完成，是否達到目標。）二是院周會測評、員工滿意度測評；半年度一次職能部門工作匯報會；與院務督導制度的有機結合。

3.年底考核相關問題。

（1）院領導對各職能部門五項重中之重工作進行評分。流程：職能部門負責人制作關于年度五項重中之重工作的PPT。PPT中，每一項重中之重工作先列出院部任務書內容，再列出目前該項任務是否完成，做到什么層面（推進進度），做該項工作運用的思維方式，管理工具與方法，完成質量與成果等內容。職能部門負責人陳述完一項重點工作后由院領導詢問，負責人作答，需要職能部門提供相關資料的由該職能部門工作人員現場提供。院領導針對這一項重點工作進行評分。職能部門負責人再根據下一項重點工作進行陳述，內容流程同上，依次類推，五項重點工作匯報完后，院領導將針對五項重點工作評出五個分數，再由工作人員計算出平均分。該平均分將作為職能部門年度五項重點工作得分。院領導在15個職能部門全部陳述完后分別推薦年度目標完成優秀科室三個、管理新舉措優秀科室三個、工作任務量大并完成良好的科室三個。由工作人員唱票后，每一獎項票數排前3位的當選。（具體名稱另定，體現評比結果多元化。）

（2）非職能部門中層干部和員工代表，對職能部門年度工作進行評分（人數可以多一些）。職能部門制作PPT匯報，PPT內容包括五項重中之重工作（簡潔）、日常工作、執行力、團隊建設、服務理念、自我認知等方面，評委根據上述內容評分。非職能部門中層干部和員工代表在評分時可以參考院領導對五項重中之重工作評分結果（最終平均分）以及過程管控結果等。每個評委在職能部門匯報完后分別推薦服務最佳科室、團隊建設優秀科室若干名。由工作人員唱票后，每一獎項票數排前3位的當選。（體現評比結果多元化）

（3）職能部門互評配合程度。職能部門在履行職責推進工作時需要其他相關職能部門的配合，這是毋庸置疑的，設置職能部門互評環節，可以從一定程度上測度職能部門的大局意識，同時對今后職能部門間協調配合能力提升有導向性作用。

（4）職能部門年度考核最終成績考慮上述三項內容按照一定的百分比有機結合。

二、臨床醫技科室考核工作

（一）臨床科室考核細則改進

1.財務與業務維度。

（1）取消住院總收入指標，淡化經濟指標。

（2）調整后的指標構成：收入結構比例、均次費用、工作量、平均住院日四大塊。

（3）降低財務業務權重分，整體淡化經濟指標。

（4）財務業務分解到每個科室的指標需考慮大科綜合考核因素。

2.客戶維度。除紀檢監察室對職業道德積分制考核有一些調整外，其他與往年基本一致。

3.內部運營維度。

（1）《醫療質量考核方案》、《護理質量考核方案》、《設備管理考核辦法》、《安全保衛考核辦法》將作為附件附后。

（2）財務指標權重分下降，其分數將補入醫務和護理指標。

（3）設備管理部分去年有三個條目，現已歸納匯總為一個條目。具體設備管理考核細則將附后。

（4）增加醫院綜合環境整治活動項目，由后勤保障處牽頭考核。

4.學習與成長維度。考核內容與往年一致。

（二）醫技科室考核細則改進

1.財務與業務維度。增加收支結余、百元收支結余率、成本預算等含金量較高的指標。

2.客戶維度。

（1）增加相關科室滿意度項目，由下游臨床科室對上游醫技

科室內部客戶服務質量、報告質量進行滿意度測評。（建議由醫務處或紀檢監察審計室定期組織針對醫技科室的相關滿意度測評）

（2）增加服務新項目、新舉措項目，鼓勵醫技科室充分發揮主觀能動性，提升內外部客戶服務質量。

3.內部運營維度。

（1）由醫務處制定《醫技科室質控考核方案》，對醫技科室醫療質量，報告及時性、準確性等進行考核。

（2）《醫技科室質控考核方案》、《設備管理考核辦法》、《安全保衛考核辦法》將作為附件附后。

職能部門的績效考核范文3

[關鍵詞] 人力資源管理 績效考核 職能部門 平衡記分卡

平衡記分卡作為被《哈佛商業評論》譽為75年來最偉大的管理工具，被引入到戰略管理工具領域之后，彌補了單純依據財務指標進行績效考核的缺陷，適應了現代企業滿足顧客需求、承擔社會責任等新的功能要求。平衡記分卡“化戰略為具體指標管理行動”功能，使傳統的績效考核采用兩套標準、兩個體系分別對部門績效與部門內員工績效進行考核方式的弊端凸現出來，也使傳統的采用兩套標準、兩個體系分別對部門績效與部門內員工績效進行考核的方式面臨重大的突破與改革。

一、現行績效考核制度存在的問題

目前的績效考核方式將部門考核和部門內員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內在相關性。這種績效考核方式在部門內員工個體績效之和等于部門整體績效時，其兩個標準下績效考核的結果具有較強的顯性相關性；因此，兩個部門之間的業績一旦具有可排序性，不同部門的員工之間就有可比性，即當：A部門排序權重×A部門甲個人排序權重≈B部門排序權重×B部門乙個人排序權重時，甲、乙二人處于績效考評的同一等級上。

但是在現實生活中，很多單位在考核員工績效時，在不考核基層部門的部門整體績效的前提下，一律按照統一的標準劃定優劣率，這樣就會在實際的員工考核過程中，出現業績優異的部門排位稍微靠后的員工反而不如業績不良部門的排在前位的員工。這樣不僅使得考核結果與實際績效情況嚴重不符，績效考核失去了應有的公允性；而且，也不能起到充分調動員工積極性的作用，打擊了優異部門廣大員工努力工作的積極性，鼓勵了業績不良部門少數員工（部門領導）的懈怠行為。

當今的社會化大生產已經使個人價值不能脫離組織系統而單獨體現，因此員工的績效考核應建立在部門績效考核的基礎之上。如果當部門內員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作（業績）處于功能耦合狀態，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性（非同質）。此時，部門考核和部門內員工考核（在兩個標準下）的績效的相關性就處于隱性狀態。因此，即使兩個部門之間的業績仍然具有可排序性，但不同部門的員工之間也不會有可比性。

現實生活中的情形就是這樣。在同一部門內的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內容；但現行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進而不能區分出每個崗位的特定功能的好壞。當我們將評優、選先進的目光聚焦在員工之間相對共性的東西――人際關系、公益活動、性格品德等因素上時，考評就已經逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內部的功效下降，人為地加大了組織的內耗與不和諧。

二、員工績效考核與部門績效考核的相關性

人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與業績而體現出來。當每個員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和；而在分工協作的社會化大生產中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業績只有通過整合后的整體功能的實現才能體現出來，而在沒有實現部門功能之前對員工業績的評價不具有任何意義。因此，只有當組織呈現良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎上，才能實現真正意義的員工業績評價。

要對員工績效進行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，已經成功應用在員工績效考核上的“平衡記分卡”，同樣可以應用到部門績效考核中，從四個重要方面來評價企業業績：財務角度、客戶角度、內部經營流程、學習和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業與個人現有能力的實績，又增加了能力增長的驅動因素，進而可以將實績同企業的發展戰略（愿景）聯系起來；反之，平衡記分卡又通過將戰略目標轉化為可度量的具體行為指標，進而約束著每個部門、員工的具體工作，使其相互促進、整合成企業的經營效益和發展戰略。

三、利用平衡記分卡設計職能部門績效考核指標體系

平衡記分卡的原理使我們得到部門績效考核的合理方法，即首先評估企業整體績效，然后再根據部門特定功能的“權重”將企業整體績效分解為部門績效。當企業整體功能確定之后，各職能部門應將整體功能目標轉化為可操作的績效考核指標體系。部門績效考核指標體系首先應反映戰略，與戰略保持一致，由戰略目標來評價部門績效的有效性；同時，部門績效指標體系的權重也應由戰略功能決定。當企業所處的行業環境、企業自身的優勢與劣勢、企業所處的發展階段、企業自身的規模與實力等各種因素發生改變時，戰略便會隨之調整。在不同的戰略時期，考核指標的權重也應根據戰略的不同而改變，只有這樣，才能保證考核指標體系的時效性，才能最精確地反映戰略的需要，使企業按照戰略的軌道發展。其次，績效考核指標體系也應反映部門的客觀實際。每個部門會有各自不同的客觀情況，例如功能設置、人員情況等，同時，各部門在整個企業中也會處于不同的戰略地位，具有各自不同的實際情況。因此，在設置績效考核指標體系時，應充分考慮各種客觀因素，使不同部門的考核指標具有針對性。

根據企業的整體戰略，利用平衡記分卡對各部門進行系統目標整合，同時考慮職能部門自身的特點，我們可以從組織成本、縱向計劃控制、橫向業務協調配合以及發展潛力等四個角度思考這一戰略目標的推進。首先，從組織成本這一角度來看，要實現企業的整體戰略，職能部門應根據自身部門的功能來設計組織結構，在完成部門功能、保證業務范圍不受影響的前提下，盡可能地使組織的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各部門需要與企業戰略保持一致，并將企業的戰略任務轉化為部門的計劃指標，從而保證企業戰略的順利實施獲得良好控制；從橫向業務協調配合的角度來看，各部門之間應進行溝通與合作，提高業務質量，實現各部門之間業務的協調與配合；最后，從發展潛力的角度來看，必須不斷培養、提高員工的組織學習能力，并通過學習與反饋，提高員工的業務能力，建立一支可持續發展的優秀團隊。我們把以上四個角度連成一起，便形成職能部門的戰略邏輯關系圖，如表所示。

為了更加明確地繪制出平衡記分卡指標體系圖，需要對各部門的活動進行詳細的調查研究工作，為職能部門建立績效考核的具體指標。企業在制定績效考核指標時，可根據企業自身的情況綜合運用各種方法，最終制定出一套適合于本企業的有效的績效考核指標體系。舉例來說，某公司財務部門的績效考核體系可采用以下指標設置，如圖所示。

在設計出平衡記分卡指標體系之后，根據各指標對于公司的戰略和目標的重要性程度的不同，衡量各指標對戰略目標的貢獻，賦予不同的權值，重要者賦予較大的權值。這樣就形成一套完整的職能部門績效考核體系。應用這一體系，可以為不同的部門設定統一的考核標準，利用平衡記分卡進行統一打分，得分結果便清晰明確地顯示了不同部門之間的績效對比情況，這樣就可以找出不足的部門，確定出部門之間功能耦合中的短線，從而對其實施強化管理以彌補不足。

四、職能部門績效考核基礎上的員工績效考評

在將企業整體戰略分解至各職能部門并對部門績效進行評價之后，便可根據各部門之間的績效對比情況，將部門業績乘以等級系數，然后按照各部門的內部組織結構將該等級業績進行進一步分解，直到分解至每一位員工，并完成對員工個人實施績效考核（如果簡單操作的話，也可以將原來部門每個員工績效考核的分數分別乘以部門的等級系數）。

建立在職能部門績效考核基礎上的員工績效考評如下：首先，從組織成本這一角度來看，員工個人應控制成本費用率，以使部門的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各員工之間需要與部門計劃目標保持一致，并將部門的計劃指標轉化為各個員工的崗位職責，從而保證部門的計劃得到順利實施；從橫向業務協調配合的角度來看，各員工之間應進行溝通與合作，提高業務質量，實現員工之間業務的協調與配合，從而高效的實現部門的目標；最后，從發展潛力的角度來看，員工應不斷提高自身的學習能力，提高業務素質，不斷增強自身的發展潛力。

將員工績效考核建立在部門績效考核的基礎之上，能夠改變傳統績效考核的原有缺陷。具體來說，它的改革優勢可以表現在以下幾個方面：1.改變了以往考核中部門與員工績效考核結果不相關的局限性，真正實現兩者之間的銜接關系，將部門之間的實際業績差異反映在員工個人的績效考核結果中，實現了不同部門的員工之間的客觀與公平；2.通過建立部門績效等級與員工個人績效等級之間的相關性，為部門員工建立一個共同的目標，有利于加強員工之間的團隊協作精神，增強每個員工的責任心以及與部門總體目標的聯系，有利于提高團隊的整體功能，提高企業的整體績效；3.客觀、公平的績效考評使得考評結果具有較強的可信度及參考價值，人力資源部可根據考評結果在整個企業范圍內合理調配人才，實現人才的合理流動，提高企業人力資源的整體效率；4.企業可根據考評結果發現各部門中業績較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實施強化管理以彌補不足，有利于企業組織結構的充分耦合、均衡，達到提高組織效率的目的。

參考文獻：

[1]羅伯特.S.卡普蘭大衛.P.諾頓.綜合記分卡――一種革命性的評估和管理系統[M].北京:新華出版社，1998

[2]羅伯特.S.卡普蘭，大衛.P.諾頓.戰略中心型組織 [M].北京:人民郵電出版社,2004

職能部門的績效考核范文4

按照國網湖北省電力公司、國網恩施供電公司績效管理工作相關部署，咸豐公司以全面開展績效考核為抓手，有效推動了管理的提檔升級。但是，由于基層站所工作點多面廣，工作崗位職責繁雜，考核指標很難用一個標準及尺度進行量化，如何有效的進行績效考核，提高考核結果的公平、公正及合理性，是值得我們探索的問題。

（一）員工思想認識存在偏差

部分干部職工認為績效考核是一種懲罰，沒有正確認識到考核是企業改造和強化員工行為的一種激勵方法，導致思想上產生抵觸情緒，考核成為了一種消極的管理行為。一方面，各單位考核者普遍存在當“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明確，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“輪流轉”等辦法，不能客觀公正的評價被考核者，致使考核的激勵約束作用不能得到很好的發揮，執行大打折扣。另一方面，績效面談流于形式，被考核者很少主動參與考核過程，多為被動接受，內心不認可績效考核結果。

（二）考核指標體系不健全

基層供電單位涉及到安全、生產、營銷、項目建設等繁瑣工作，部分工作內容不易于量化考核，導致各專業、各崗位考核尺度很難把握一致，也就很難建立統一的考核指標體系，即使健立了考核標準，往往是大而全，但實際考核中很難定性考核操作。績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如：人力資源部、辦公室、財務部等部門的績效考核，這些部門所從事的業務對公司核心生產流程起輔助作用，績效目標很難進行量化，工作結果也很難進行評價，往往是采用簡單的評議方法，從行為態度方面進行評價，這樣的績效管理很粗糙。

二、解決問題的思路和方法

（一）解決問題的思路

根據崗位工作實際，強化全員績效考核過程管控，按照崗位職責、工作標準、現實表現、存在問題等嚴格績效考核，細化量化考核指標，讓績效考核與日常工作相結合，有效發揮績效考核的激勵杠桿作用，促進管理水平提升。

（二）解決問題的實踐過程

1.完善制度對績效考核操作細則進行了全面梳理，由各職能部門根據工作特點及要求，結合政策，并多方征求意見，確保績效考核工作有據可依。根據征求到的意見和建議，公司多次召開專題會研究討論，最終確定以積分制量化考核和自主申報考核等方式加大員工自主參與，提高考核的活力。

2.嚴格量化考評對各單位的考核由各職能部門依據考核操作細則，按月考核評價；個人考核分由單位考核分和個人部分考核得分所決定；個人部分考核分由工作出勤、工作日記、工作計劃、學習積分、建言獻策等部分組成；每月由績效辦公室根據上報的各職能部門考評分、個人部分考核分加權得出各單位考核分和個人考核分進行公示。績效辦公室加大對各單位考核執行力度的檢查及督辦，對有制不依、有章不循、考核不作為的現象進行查辦，并每月形成考核通報，以確保績效考核工作的公正性。

3.采用科學手段考核量化最難把控的是評價尺度、標準的一致性，通過引入第三方考核評價機制，使考核過程更加公平、公正，杜絕考核過程中出現的“人情”現象。同時，創新使用“微信企業號”移動辦公平臺管理模式，也就是借助員工智能手機為工作移動終端，通過目前使用最為廣泛和流行的微信為入口，在微信企業號中集成第三方應用，進行考勤管理、工作日記、流程審批、任務協作、學習培訓、新聞公告、企業用車等，滿足了所有工作場景精準收集考核資料的需求，為考核提供的依據更加充分、有力。

4.結果應用實行一月一考核、一月一排名、一月一通報，讓績效考核看得見，摸得著，員工績效考核意識及工作主動性、積極性得到提升。為進一步發揮績效考核作用，績效考核辦公室將每月考核結果及時與部門負責人溝通，以便各部門及時找準自己的優點和缺點，努力改進，不斷提高。本著“持續改進”的原則，結合工作變化以及考核發現的漏洞，及時對考核操作細則進行修訂完善，考核工作更加公平合理。同時將績效考核結果與工資分配、評先表模、崗位晉升等有機結合，讓績效結果起到了杠桿的作用。

三、對實踐過程的思考和對效果的評價

（一）高度重視，是績效考核成功的前提。縣級供電公司及其各基層站所要將績效考核作為人力資源管理的重要手段，各項工作都要以績效考核為評價，并強化結果的應用。

（二）創新方式，是績效考核成功的關鍵。一是考核的結果必須易于量化，可結合工分制，實行工作積分制考核，進一步完善工作積分制考核辦法，細化指標，便于操作。二是加大宣傳引導力度，強化員工的自我認知、自主管理、自強不息意識，讓其主動參與績效考核工作，自主申報考核。

職能部門的績效考核范文5

關鍵詞　績效考核　職能績效　專業績效　創新

近幾年來，隨著我國高等教育普及，高等教育質量成為一個熱點問題。然而，現行體制下存在的高等教育與市場接軌的脫節，迫使我們必須重新審視高等教育的管理問題。很多業內人士以及廣大學生、家長、社會大眾甚至包括政府部門對高等教育質量的關注最終集中在教學質量――教師教學工作績效的考核上，或多或少甚至忽視了影響高等學校教師教學質量的另一個重要因素――高等學校的管理質量以及隱藏在這一問題背后的因子：高等學校管理人員績效考核體制建設。

當今，國內教育體制改革的一個重要目標就是要奮起追趕國外高水平大學的教育教學水平，需要大批懂教育的人才來管理學校，因此目前國內高等學校當中越來越多的專業教學、科研人員走上行政管理的崗位，出現了承擔大量“雙肩挑”任務的管理人員，他們的績效考核面臨著一系列問題。在國外，尤其是一流的大學，行政管理人員是不允許額外從事學術工作的，所以在現階段如何有效地鑒定我國高等學校管理人員的工作績效，采用什么樣的標準區分這類人績效當中的有效績效成為一個擺在決策者面前的問題。

高校管理人員績效考核存在的問題

當前，我國高等學校管理存在著“績效至上”的盲目傾向。這主要表現在：

高校教學人員和管理人員績效考核標準通用化。我國高等學校普遍存在對教學、科研和管理人員的考核標準量化：很多學校追求建立一種大而全的績效標準，即力圖把不同崗位、不同職稱的教學、科研及管理人員都建立標準的、量化的績效分值，各項工作均有固定的權重和折算標準。達到這些標準的人就有晉升、續聘或加薪的機會，反之則要承受各種負面的影響和壓力。在這套所謂大而全的評價體系中，教學、科研及管理人員是一組可以計算、描述、并能相互比較的數據；然而在制定這些績效考核標準的過程中，作為被考核對象的教學及科研人員在一定或很大程度上被剝奪了共同決策的權利，同時越來越多的跨部門、跨學科合作使得這類績效考核的精確性值得懷疑。

高校管理人員自身的工作特點加大了績效考核難度。其工作本身具有以下特征：一是工作的非量化。管理人員的很多工作無論是過程還是結果都難定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，這就很難保證考核過程中的客觀性；二是工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，而其結果具有滯后性，因此成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度；三是工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員與本職工作相關的臨時性、突發性工作任務較多，計劃執行的準確性受嚴重影響，這也將直接影響考核人對管理人員績效效率及重點的關注；四是工作的跨部門化。高等學校中，行政職能部門往往需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至組織的業績，而反過來其他職能部門和教學、科研部門的工作也會影響本職能部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會相互涉及多個考核者。管理人員工作的上述特征使得目前我國高等學校管理人員績效考核準確性難度加大。

高校管理人員績效考核困難的原因分析

績效的適用性標準不科學。如前文所述目前我國高等學校發展過程當中不可避免的存在大量“雙肩挑”現象：管理者一方面屬于所在的行政部門，另一方面又屬于所在的學科和學術共同體。參照學者矩陣的基本原則，作為管理者，他們要履行其崗位職責和義務，受制度的約束，在領取薪水的同時通過績效為學校提供服務；而作為一個專業技術人員，他們更樂于承擔相應的學術任務，甚至對所在的學科和學術團體表現出比對學校更高的忠誠。因此根據管理學原理，正確區分管理者職能績效和專業績效兩者之間的相互關系――即分清楚孰是核心孰是補充、孰重過程孰重結果的判斷標準，就成為考核管理人員績效的核心所在。

績效考核方式的固定化模式的弊端。考核的基本內容包括德、能、勤、政幾項。這種考核模式存在兩個不足：一、職能績效考核標準的形式化趨勢，從而最大限度地降低了對決策者理性的要求，最終使績效考核流于形式。二、專業績效就其實質而言，確實與管理者的職能績效無關，也不存在相互替代的前提條件，然而從整個組織的角度來看，專業績效的重要程度不言而喻，因此在何種條件下可以同時考察管理人員的職能績效和專業績效并作為管理者晉升、提拔的標準，提高管理人員工作的積極性和創造力，也是高等學校發展戰略必須考慮的因素。

高等學校現行人事管理體制的不足。高等學校管理人員流動性普遍偏低。高等學校管理人員的任用過程類似于行政機關體系，一名在職的管理人員只要他自己愿意，即使在績效一般的情況下通常也會在不低于該級別的不同行政管理崗位上一直呆下去，而很少考慮這些管理人員的管理素質和專業知識是否符合崗位要求。即使有些大學采用輪崗或者公開招聘或者競爭上崗，只要沒有意外的事件發生，這些人員依然牢牢地占據著絕大部分行政職能崗位，學校缺乏嚴密、科學的選拔、考核體系來明確行政崗位的知識性要求。而高等學校普遍存在的這種狀況勢必使組織內部新陳代謝緩慢、缺乏活力，影響組織的健康發展。

高等學校管理的行政化。高校管理部門職能性質與政府、企業相似，因此政府及企業的績效考核方法可以作為一種原則上的借鑒，但高等學校系統的相對穩定性和群體組成的特別性，決定了其績效考核工作與政府、企業的差異性。特別是管理人員多來自教師或科研群體，不可避免有從事教學、科研的能力、需求和意愿，而學校對這些管理者非行政職能之外的群體意愿或采取鼓勵的態度，或采取默許的態度，或者象征性地予以限制，極少數明確規定了管理人員教學、科研與管理工作劃分標準的大學，卻簡單的以一刀切的行政方式來執行，缺乏科學的、人性化的績效考核方式。

如何建立科學合理的績效考核體系

高等學校管理者績效考核都應堅持客觀公正的原則，在此基礎上，可以參照政府和企業績效考核的一些基本原則如：雙重角色認可原則、多角度評價原則等。

雙重角色認可原則。“雙重角色”即高校管理者既是管理者，又是專業技術人員。管理者的根本任務是通過自身的努力與團隊一起完成組織設定的目標，在組織和部門目標給定的情況下績效考核的重點在其執行目標的效率，對其工作完成的數量、內容、質量和對組織整體目標的貢獻進行考核可以判斷其履行職責的能力。其次，對管理者素質的考評，可提升管理者對管理科學與藝術的重視程度，也為組織對其進行分工調整、培養或者晉升提供科學、客觀的依據，從而實現績效考核的激勵目的。第三，管理者專業績效不是職能績效的組成部分，應區別對待，且專業績效考核在管理者績效考核中只注重結果而非過程。但考慮到兼顧考核管理者的專業績效可保持或提高其業務水平，促進其管理素質的提高，也滿足其個人發展需求，利于促進組織目標的實現程度(John Adair行為中心理論)，所以可以在一定條件下同時考察專業績效。

職能部門的績效考核范文6

關鍵詞：企業管理 績效管理 量化指標 績效溝通

績效管理理念在現代企業管理中已是深入人心。如果現在，哪個企業的績效管理還停留在年底發張考核表，員工本人填填寫寫，然后提交上級打個分就完事了，那就太落伍了。無論是執行目標管理（MBO）、關鍵指標績效管理（KPI）、還是平衡記分卡(BSC)等任何一種績效管理工具；無論是組織績效，還是員工個人績效，績效管理都是一個循環式管理過程，從年初績效目標和個人發展計劃的制定、年中績效計劃的修訂到年底績效考核評價，績效輔導與溝通則是貫穿其中，績效結果的應用更是長遠。因此，績效管理要真正發揮其促進實現企業發展戰略目標的作用，必須做好幾大關鍵環節，如績效目標制訂、績效輔導、績效評估和績效結果的應用。目前，企業在運行績效管理中存在幾大較為普遍的問題：

1.績效目標難以量化

績效目標的重要性是不言而喻的。績效目標只有量化了，績效考核才能真正做到有據可依，績效考核結果要有說服力，要有“含金量”，要能發揮長遠作用，考核對象必須是量化后的績效目標。但是，在現實工作中，要實現量化每一項目標談何容易。有些目標本身就是量化的，如產量目標、預算完成情況、經濟增加值（EVA）等。有些指標量化起來就非常困難，如制度化建設、員工培訓、信息化工作等。

2.績效管理缺乏雙向溝通

績效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個績效管理過程。在績效目標的制訂時，上下級之間是否進行了溝通并達成了一致意見；在績效目標的實現過程中，上級是否給予了下級必要的指導，如遇到不可抗力，下級是否及時向上級做了匯報，并一起對績效目標進行修訂；在績效考核時，如何開展績效面談更是考核的關鍵點。然而在實行運行中，正式或非正式的有關績效管理的溝通又何其少。

3.績效考核程序不完善

設計績效考核程序是績效管理的一個關鍵點。績效考核程序是否完善直接關系到績效考核結果是否公平和公正。常見的績效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績效情況，難以確保績效考核的公平和公正。

4.績效考核結果運用不充分

最先與績效考核結果掛鉤的可能是年終獎。然而，績效考核結果的運用遠不止這一層。績效考核結果可以作為調資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個重要參考依據，可以是員工培訓需求的重要來源，甚至可以作為員工職業發展過程中一塊塊“點金石”。

在“實現企業與員工共同發展”這一理念被越來越重視的今天，績效管理將發揮越來越重要的作用，如何完善績效管理各個關鍵環節成為人力資源管理工作的新挑戰。首當其沖的是指標的量化工作。仔細分析一下，其實大部分的指標還是可以被量化的。

其次，要大力推廣績效溝通。要教會各級管理者如何開展有效的績效溝通。績效溝通可以有正式和非正式兩種。正式的績效溝通應該找一個安靜的、不易被打亂的場所，以一種建設性的態度開展，要避免上級主管單方面進行操縱性的談話，在溝通過程中要以可衡量的事實作為依據，避免主觀的、無根據的臆斷或含糊不清的評估與描述。

再次，在績效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱為“客戶指標”。在營銷型企業中，客戶的定義自然是營銷對象。在非營銷型企業里，客戶可以被延伸為“內部客戶”。所謂“內部客戶”，實際是指在企業運行過程中，各職能部門之間需要相互支持，相互服務。如人力資源部的內部客戶就是各職能部門。職能部門的需求包括員工招聘、培訓、調薪等。人力資源部在工作過程中既要站在實現公司的發展目標的高度，從人才和組織上為公司發展提供強有力的支持和保障；又要以“服務客戶的心態”開展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門，主營業務部門之間也可以引入“內部客戶”的概念。比如，油氣勘探作業是勘探部和鉆完井部等職能部門的聯合行動。勘探部提出井位目標，鉆完井部負責鉆完井作業，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門的“內部客戶”。通俗地說，鉆完井部要實現“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業時又離不開商務合同部、計劃財務部等部門的支持。這時候，鉆完井部又成為商務合同部和計劃財務部等部門的內部客戶。在組織績效管理過程中是這樣，在員工個人績效管理過程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓崗、招聘崗、勞動合同崗之間的工作聯系密不可分。在制訂培訓需求時，人事崗可能就是培訓崗的內部客戶。為選拔培養干部，人事崗可以向培訓崗提出有針對性的培訓需求。有了“內部客戶”的概念，在績效考核程序中，哪些部門或同事可以作為第三方評估就十分明確了。

最后，要充分運用績效考核結果。績效考核結果可在人力資源管理工作中廣泛應用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤；二是與個人工資及崗位調整掛鉤；三是與干部選拔任用掛鉤；三是與勞動合同管理掛鉤，可以明確規定績效考核不合格（或稱不勝任工作）由所在部門或單位負責人和人力資源部共同對其提出改進措施或調整工作崗位，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動合同；四是與員工培訓工作掛鉤：優秀員工可享受一定金額的助學金。

參考文獻：

[1]保羅?尼文著.《平衡計分卡》