前言：中文期刊網精心挑選了戰略管理論文范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

戰略管理論文范文1

本文由三個案例組成。第一個是關于企業的名牌競爭力的，三個大企業：上海梅林、正廣和、光明的競爭。第二個是輕騎營銷策劃小組1998年策劃的開發新產品的案例第三個是一個由于決策者的失誤而導致企業失敗的案例

管理是人類一切有組織的社會活動中必不可少的組成部分。隨著社會的發展，人們社會活動的組織化程度越來越高，管理也越來越顯示出它在社會發展中的意義。管理學是適應管理活動規范化，科學化，高效率的要求而產生的，是對人類管理經驗的總結和概括。反之，它又是服務與管理實踐的。因而在管理活動中，自覺地學習和運用管理理論是非常有益的。在管理學的理論體系中?quot;管理"的概念是最基本的范疇，研究管理學必須從管理的概念著手，因為管理學無非是關于管理的科學。管理學是一門非常年輕的科學，嚴格意義上的管理學是20世紀的產物，但是管理學的發展是非常迅速的，不同的管理學派紛呈，不斷有新的管理理論出臺，激烈的思想碰撞，促進了管理學的迅速成長。

那么甚么是管理呢？管理一詞有"管轄"，"處理"，"理?quot;等義，是指人們對一定范圍內的人員及事物進行安排和處理，以達到預定目標的活動。

管理學雖然是一門新興的科學，但已發展為一個龐大的學科體系，它既包括對社會宏觀管理的研究，也包括對各種微觀的管理部門的研究。

在現代的市場中管理和營銷又是密不可分的一個人或企業的成功取決與他的對市場的了解和營銷的好壞，而這又能反映出他或這個企

業的管理的好壞

名牌企業應有國際競爭力

如名牌企業應有國際競爭力---上海梅林、正廣和、光明三大品牌的發展戰略

企業品牌戰略在企業總體戰略的地位始終處于領先地位，是企業參與市場競爭立于不敗之地的基本保證；以名牌企業為龍頭，組建大型企業集團是增加與國際名牌抗衡的發展趨勢。

當前中國市場競爭特點之一，就是國內市場國際化。在國內市場上已同國外著名品牌交火，占領本國市場，就是擴大了國際市場，中國本身就是最大的國際市場。如果連本國市場都沒有競爭地位，要到國外去打開市場談何容易？"梅林"牌的目標是向創世界名牌努力。它現在正處在如何做強做大的奮斗中。"梅林"名牌發展戰略對整個梅林正廣和集團能否成為名牌企業起著很關鍵的作用。

目前我國具有國際競爭力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有強大的國際競爭力的名牌群，才能從他們當中產生出世界級名牌。因此，已經是地區級即省市、自治區名牌的產品及其企業，應該把爭創國家級名牌作為自己下一步的奮斗目標，使自己的產品在國內市場上有較高的知名度和覆蓋面、有較高的美譽度和市場占有率，以及理想的經濟效益，并進入國內該類產品中最具競爭力的產品品牌陣容?quot;正廣和"與"光明"正處在上海向全國拓展的發展階段。他們的目標應向創國家級名牌奮斗，制定集團名牌發展戰略中，這是必須要考慮的問題，因為這兩個名牌能否成為國家級名牌對集團總體戰略的成功與否有著舉足輕重的作用。

以上三大名牌的現實狀況都面臨著一個共同的問題，怎樣通過名牌戰略的實施迅速壯大，保證目標的實現。名牌的發展，發展的途徑？名牌做大，做大的方法？名牌做強，做強的措施？由此引申出集團實施名牌可從名牌成長的不同階段考慮幾種方案：

第一，品牌規模擴大化成長的戰略。即從創地區級名牌升級為國家級名牌，市場范圍擴大，企業的目標市場擴大，用戶或消費者的需求增加，都要求企業擴大生產規模，增加產品產量，與逐步擴大的市場需求相適應。

第二，品牌集團化成長戰略。即企業通過裂變求得自身擴大，從單一企業向公司、集團化發展。通過兼并、合并、控股、參股、聯合等途徑組建品牌集團，謀求進一步發展的戰略。

第三，品牌多樣化經營成長戰略。即依靠集團中的核心企業擁有名牌產品的優勢，帶動集團中的新成員企業，擴展新的經營領域，按市場需求開發技術新產品，使之成為新的名牌產品，擴大名牌的效應。帶動一系列新產品比較順利地成為新的名牌，形成企業集團名牌產品群體，促進企業持續穩定的發展。

第四，品牌國際化經營成長戰略。即把名牌生存和發展空間由國內拓展到國際，相應地企業經營組織也逐步組建到國外，跨國開展生產經營活動，實現國際化經營的戰略目標。這是我國企業，尤其是已獲全國名牌產品聲譽的企業的新的戰略目標。

梅林正廣和集團已經完成了第一、第二階段品牌成長、發展方案，現在正進入第三、第四階段的成長、發展期。根據現狀，"十五"規劃期間，集團實施名牌戰略的目標是，充分利用現有名牌產品的優勢和集團的整體實力，打品牌組合戰略，使梅林、正廣和、光明等品牌迅速升級，同時聯動集團其它品牌和產品的升級及拓展。

輕騎K90-C整合營銷紀實

又如輕騎K90-C（豪華款）是中國輕騎集團1998年年中推出的新產品，也是輕騎營銷策劃小組1998年策劃較為成功的產品之一。該策劃方案實施后的3個月，產品銷量就達到了6.5萬輛，并使輕騎K90系列的銷量較1997年同期增長150%。K90-C（豪華款）摩托車的成功，為在新形勢下摩托車企業如何做好民族品牌推廣工作做出了有益的探索和嘗試。

一

1998年8月，嘉陵集團為擺脫所在地區眾多雜牌小廠排擠的尷尬境地，同時也為了恢復昔日的雄風，舉起了降價的武器，其中125系列降價1000多元，JH90降價700元左右，JH70降價500～800元，平均降價幅度高達14%。雖然嘉陵集團此次降價不是直接針對輕騎而來，但其區域商定會以此為武器對輕騎市場發動攻勢，因此他們接到情報后立即做了嘉陵集團降價對輕騎銷售將造成的影響的詳細分析。分析結果認為，這次降價將主要對輕騎K系列銷售造成一定影響，而K系列的重要市場在山東，如何鞏固K系列在山東市場的地位自然就成了亟需解決的問題。

事實上，嘉陵集團在山東市場的主銷品種為JH70，且主要銷售市場在膠東半島沿海一帶，而輕騎K系列在魯西南、魯中等非膠東半島一帶市場看好。嘉陵此次將JH70降價700元，有可能使JH70由沿海地區向內陸市場滲透，并一步步地搶占K系列的地盤。

輕騎K系列當時分為90系列和100系列兩大類，代表產品包括輕騎K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于與70CC排量級差相差甚大，因此受降價影響應微乎其微，而K90系列排量級差相對較小，價格又比降價后的JH70高出數百元，毫無疑問是被沖擊的主要對象。

二

輕騎K90是世界最大的摩托車生產基地中國輕騎集團80年代末期開發的摩托車品種之一，該系列摩托車屬于二沖程摩托車，具有質量好、馬力大、爬坡能力強等優點，是輕騎集團90年代中期的"三張王牌"之一。山東內陸由于多丘陵山地，K90爬坡能力強的優點正好適合這種地形特征，因此在該地區極為暢銷。他們啟動了營銷信息系統，分析了K90用戶使用狀況。營銷信息系統清楚地顯示，輕騎K90用戶主要是農村消費者，購車的主要用途是載貨載人，他們對輕騎K90的質量性能普遍較為滿意，對輕騎K90爬坡能力強的優點也表示認同，惟一不滿意的地方是載貨能力沒有充分提高。這一問題雖在以往用戶反饋分析中早就得知，但卻一直未曾引起重視，此次應格外注意并著手處理，而這個問題的圓滿解決正是我們后來突破K90市場的關鍵所在。

其實，輕騎K90系列中早就有一種裝有后貨架、載人載貨皆宜的產品輕騎K90-C，但研究人員一直未曾發現這種車后貨架載貨能力較為有限，有些地區消費者需要負載100斤以上的貨物，輕騎K90-C就顯得力不從心。問題明了之后，他們開始和技術人員探討能負重300斤以上貨物的輕騎K90-C新車體的開發思路。經過多次的市場調查和反復的改進，輕騎K90-C（豪華款）很快就開發成功。新開發的輕騎K90-C車體骨架明顯加粗，后貨架進行了加粗加寬，貼花也更為豪華耐看，更加適合農村消費者購車載貨載人的需要。

三

新車體開發出來以后，他們開始進行K90系列特別是K90-C（豪華款）摩托車的市場推廣工作。山東市場由于潛力較大，吸引了眾多的摩托車廠家來此爭奪，而且各廠家為了搶占較高的份額，在廣告宣傳上也不惜巨資，因此山東消費者接受的摩托車信息特別多，要想使消費者從眾多的信息中分辨和記憶輕騎K90-C（豪華款）信息不是一件容易的事情。他們為了提高市場推廣的效果，采用了整合營銷傳播策略。

傳播策略敲定后，產品命名成為他們必須首先解決的問題。輕騎K90系列過去采用的副商標是寶馬，如果新產品依然采用"寶馬"進行傳播,就無法體現新老產品的差別，也無法體現產品特色。在再三研究并進行命名測試之后，他們決定給新產品取名為"變色龍"，取名的本義是該車后貨架上有可自由裝卸的坐墊，能載貨載人兩不誤。

產品已經開發出來，價格沒有做任何調整，"購買的方便性"和"溝通"成為下一步亟需解決的問題。在"購買的方便性"這個問題上，他們根據目標市場主要在農村這個特點，選擇了一些農村消費者特別喜歡光顧的大型商場、專賣店作為銷售點。這些銷售點往往集中在城鄉結合部，并能提供送貨上門等特殊服務，在農村消費者中有較好的聲譽。

在"溝通"這個問題上，他們針對農村市場消費者信息接收的特點，策劃了一場全方位、多層次、立體化的信息傳播運動，讓農村消費者處于信息的大海中，處處聽得到輕騎發出的"輕騎K90"的聲音。整合營銷傳播強調"多種工具，一個聲音"，在選擇這個"聲?quot;時，考慮到山東內陸地區多山地丘陵、輕騎K90產品特點以及在農村消費者中享有的聲譽、競爭對手弱點，一致決定這個聲音為"負重良駒，爬坡大王"。后來的事實證明，選擇的訴求點極為準確，可謂是恰到好處，可謂是整個策劃的點睛之筆。

在產品正式上市之前，先圍繞訴求點大造聲勢，選擇了《齊魯晚報》、《農村大眾報》及地區性報紙和地方電視臺，在同一時間內對產品進行大張旗鼓地宣傳，希望收到"不見其人先聞其聲"、吊起消費者胃口的效果。

由于這些媒體在消費者特別是農村消費者中影響很大，更由于首家提出"農用摩托車"的概念，恰好契合農村消費者的需求心理，因而很快收到了較好的效果。

新產品正式上市后，又策劃了一場"輕騎K90變色龍負重爬坡比賽"的促銷活動，通過硬性演示來強化宣傳輕騎K90新款摩托車優越的負重和爬坡性能。在山東省菏澤、聊城、臨沂等10多個地區選擇了一些坡度較大的山地作為活動舉辦地點，在輕騎集團內部及活動地選拔了一批摩托車愛好者參加比賽，同時邀請了當地電視臺、報社的數十名新聞記者現場采訪報道。活動期間，摩托車愛好者騎乘輕騎K90-C做了各種各樣的表演，并安全平穩地負載300斤重的貨物翻越坡度高達30度的山坡，輕騎K90-C（豪華款）的卓越表現令新聞記大為稱奇。借助此次活動以及新聞媒體的宣傳，輕騎K90在山東市場開始引起反響，初步目的也算是達到了。接著又不失時機地在地區性報紙和《農村大眾報》、《齊魯晚報》等報紙上連續刊登廣告，不厭其煩地介紹輕騎K90-C（豪華款）優越的性能以及特別適合農民載貨載人的特點，對產品宣傳進行鞏固加強。

他們和山東省一家著名廣告公司取得聯系，迅速趕拍了輕騎K90-C（豪華款）的15秒廣告片，并在齊魯電視臺、山東電視臺和地方電視臺黃金時段播放。電視廣告文案極為簡單："負重良駒，爬坡4大王，輕騎K90變色龍"。同時他們還自己制作了K90變色龍錄音帶，在山東人民廣播電臺農村消費者最喜歡收聽的《長篇評書聯播》節目前后插播，并供經銷單位在當地農村鄉鎮廣播站播放。

他們制作了大批的宣傳畫、傳單、報紙和橫幅，并火速送到銷售點，加強銷售終端宣傳。橫幅在銷售點張掛，其它宣傳物或在銷售點擺放供購車者取閱，或由銷售單位負責雇人在人流量較大的地段散發，有的干脆直接送到農民家中和在農村交通要道處張貼。宣傳畫圖案重點為"許多農民騎乘輕騎K90變色龍載負非常重的貨物爬越非常陡峭崎嶇的山坡"，主要強調輕騎K90變色龍六大優點：二沖程90ML發動機，輸出功率較同排量四沖程發動機高出30%以上，具有扭矩大、馬力大、爬坡性能好的優點；采用循環變檔，遇緊急情況只需輕輕一點就能由高速檔變為空檔，迅速化險為夷；發動機經過輕騎數百名技術人員十多年的改進，質量性能卓越；發動機輸出電壓由6伏升為12伏，照明性能好，夜間行駛非常安全；車體經過加固加粗，更適合負重需要；客貨兩用貨架，載貨能力明顯提高，貨架上坐墊可自由裝卸，載人載貨兩不誤。這些優點中有4個是競爭對手所不具備的，可以說有的放矢，切中要害。自編報紙除了以上內容外，還附帶輕騎集團概況、技術專家談車、銷售點電話地址以及輕騎K90多年來獲得的榮譽等信息。值得一提的是，舉辦此次促銷活動之時，正?quot;輕騎之旅"有獎促銷活動正在進行，配合這個活動，將購買輕騎K90-C（豪華款）贈送的獎卡增至兩張，使獲獎可能性提高了一倍，大大刺激了農民購車的興趣。

摩托車新產品剛剛上市最容易出現質量問題。為了避免輕騎K90-C（豪華款）因出現質量問題而損害品牌形象，他們組織了維修服務小分隊到各地區進行巡回特種點檢服務，現場解決輕騎K90-C（豪華款）出現的質量問題，雖然后來從各地反饋的情況看并不很多，但做到了防患于未然。

最后，他們在隨車包裝箱里放置《用戶信息反饋卡》，供用戶填寫反饋。將用戶反饋的信息存入營銷信息系統，并定期進行分析整理，為后續營銷做好準備。

四

市場競爭策略是多種多樣的，要想取得競爭優勢就必須創造差別化優勢。降價是一種創造差別優勢的策略，但這絕不是長遠之計。他們通過整合營銷傳播策略，創造輕騎K90-C（豪華款）的差別化優勢，使消費者在上千種的摩托車中發現有一種適合自己需求的摩托車，使得本已處于成熟期甚至接近衰退期的輕騎K90，煥發出勃勃生機，同時又很好地擊中了競爭對手的弱點，消除了競爭對手市場滲透的可能性。

以上是一個成功的例子，可以看出企業重視了管理中的營銷可以獲得成功，反之如果一個企業的營銷戰略的失誤也可能導致它的失敗如：

憂心矚望"B"果奶

浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市場以來，以其獨特的包裝和優秀的品質保證，在沒有促銷輔助下，火爆市場，取得了驕人的業績。產品兩度在全國市場供不應求，惹得行業大哥大等一些著名品牌廠家一陣緊張，紛紛尋找應對之策，并因此引發了1999年國內市場的果奶大戰。然而，不過半年，"B"果奶除了僅能在東北、華北、西北市場占有一部分市場份額外，其余大部分市場均嚴重萎縮，產品大量滯銷，且事態日益不妙，原因何在？筆者作為其某區域的銷售經理，在此坦陳己見，與大家共同探討。

一、市場外部環境的影響。

"B"果奶之所以深受消費者青睞，除了品質保證，還享有獨家專利，"新穎旋轉式衛生隔塵吸嘴"，即飲用過程中避免了用手接觸吸管而帶來的細菌污染，安全、衛生、方便，很快得到消費者認可。以至于一些廠家，甚至某些知名品牌公司，為利益驅動，置國家法律于不顧，紛紛仿冒其專利包裝，有的竟冠以專利名號。而大多數終端"利大就賣"，許多不法產品很快被終端接受，有的反而將"B"果奶拒之門外。這種現象在農村市場尤為突出。

二、競爭對手的"反擊"。

"B"果奶的迅速崛起，不可避免地沖擊了一批知名產品的市場份額，他們很快做出反應。某領導品牌以最快的速度研制?quot;××旋風蓋"，并以最短的時間推向市場，首先向"B"果奶發難。這種旋風蓋與"B"果奶旋轉蓋有異曲同工之妙，且在法律程序上也無懈可擊（兩家公司為此打了半年多的法律官司，卻毫無結果），并憑借其強大的網絡實力，在1999年5月份迅速將產品推向全國市場，與"B"果奶形成強有力的對抗。接著，另一著名品牌也悄然跟上，旋風蓋產品四處出擊，與此同時，另一家品牌領導地位的公司正在醞釀更具挑戰性的戰略計劃，迅速推出了第二代、第三代鈣奶和系列果奶，并多次降價，迫使同行業紛紛跟進。另一方面，在產品的宣傳和促銷上，這些競爭者都無一例外地加大了力度，尤其是在市場細化、終端現場促銷、廣告、專題的宣傳方面。

三、營銷戰略思想的錯誤。

面對市場上種種不利因素，"B"果奶公司力圖通過各種有效手段解決問題，但無論是想法還是手段本身都顯得非常幼稚，而這種幼稚的代價是慘重的。

第一，公司選擇了以市場打假活動為主，配合新聞媒體跟蹤宣傳的方法，旨在掃清市場上所有的侵權、仿冒產品，并借此樹立企業的良好形象和產品的品牌地位。為此，公司先后在全國各地市場開展了大規模的查假、打假活動，同時把一大批知名廠家和商家告上公堂，并在相應媒體上作了大量的報道，但由于對整個活動的可操作性缺少科學的預測和論證，很快就暴露出諸多問題：首先，對打假難度、時間性及資金費用估計不足，最后不得不草草收場。致使打擊力度不夠、不徹底，被打產?quot;死"而復生，層出不窮，真是"野火燒不盡、春風吹又生"，這反而助長了不法廠家的氣焰。其次，打假活動的開展，不可避免地危及了當地一部分頗有規模實力的商家的利益，這些商家在本地都具有良好的關系，當其利益與"B"果奶的利益產生沖突時，便產生了嚴重的對抗和報復情緒。他們聯合組織起來，抵制"B"果奶進入市場，使得某些區域市場形成了不正常?quot;市場壁壘"，給"B"果奶的網絡通路設置了巨大的障礙。另外，采用大量的專業性報紙進行宣傳，而廣大消費者受專業教育程度的不同，其閱讀層次與專業性報紙不一致，致使宣傳范圍狹窄有限。于是，宣傳對象的錯誤定位和宣傳媒體的錯誤選擇并沒有起到公司設想的宣傳效果。

第二，過度地注重打假活動，忽視了其它促銷活動的開展，致使促銷工作嚴重滯后于競爭者，并缺乏科學性和條理性，勞而無功。例如，奶飲料一般在7月份左右就開始進入淡季，并將持續4個月左右時間，如何做好淡季促銷是企業的核心工作，并對企業的發展極具深遠意義。一大批企業早在5月份就開始籌劃整個淡季時期的促銷活動，包括市場配額、產品庫存、終端操作、促銷方式等。而"B"果奶到7月中旬才準備和實施促銷計劃工作，明顯落后于競爭者，等于拱手把市場讓給了對手。待其反應過來，才發覺各級終端的貨架上、倉庫中已放滿競爭對手的產品，此時再優惠的條件也不能刺激商家再次存貨。

第三，廣告宣傳中的誤區。"B"果奶在廣告策劃中以形象訴求為主，單方面突出專利特性，忽視了產品營養品質方面的內涵。在目前倡導全面科學營養保健的主流下，"B"果奶的廣告理念給消費者誤遞為"只有蓋子新穎一點，并無多大營養成分"的信息，這種信息只能促使消費者在面臨眾多的品牌選擇時作出最快的決策。再者，從最終消費者來看，兒童這一特殊的購買群體所作出的購買決定往往都是由父母等長輩協助決定的，特別是在兒童食品的安全性和營養性方面的選擇。因此，只單方面地針對兒童進行定位宣傳是遠遠不夠的。"B"果奶的廣告宣傳定位恰是如此，在宣傳中缺少互補性，因而效果并不明顯。

四、營銷管理中存在的一些問題。

第一，對于營銷人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，營銷工作者流動頻繁，使得市場上一些遺留問題難以解決，影響營銷工作正常、有序、穩定地開展。同時也給商家造成了負面印象：公司不穩定。

第二，營銷權力的行使缺乏彈性。公司對營銷權力實行一攬子管理方式，營銷區域經理無法及時行使市場工作中的臨時決定權，在處理突發性事件時，令商家不滿、報怨。且因權力統得過死，極大地限制了銷售經理的工作積極性和才能的發揮。

第三，對網絡管理缺乏科學性，造成無序競爭和網絡流失。現代營銷，把廠家和商家的協作關系更緊密地聯系在一起，其共同的利益體現在雙方良好的協作中，但彼此承擔責任是雙方應盡的職責和義務，也是良好協作的前提和基礎。"B"果奶違背了這一原則，沒有承擔自己應盡的義務，如在產品損耗、質量疑問、公關配合、滯銷市場的促銷協助、過期產品的處理、某些特殊銷售費用的支出等方面，都無法給商家滿意的服務。另外，由于對市場上某些經銷商跨區域銷售行為管理不規范，并缺乏處理力度，形成銷售秩序混亂和價格不穩狀態。自相殘殺的格局嚴重地損害了各商家利益，致使大批網絡紛紛退出競爭，拒絕合作。

五、對競爭對手的戰略沒有引起足夠的重視。

市場的旺銷，使得"B"果奶輕視了競爭者的存在，同時，也忽視了競爭對手戰略行為的改變，表現最為直接的是行業間的降價競爭給"B"果奶造成的巨大打擊。由于對行業普遍降價后市場上出現的后期反應預測嚴重不足，"B"果奶奉行的價格堅挺政策使自己陷入了困境。公司奉行上述價格政策，旨在顯示企業良好的產品品質保障，顯示自己的獨特性，從而引起消費者的注意，誘發消費者的購買欲望。但是隨著一大批品牌迅速跟進降價，使得商家和消費者都意識到原本產品所包含的巨大利潤，加上1999年國家宏觀調控的一些因素如銀行利率的下調、生產原材料價格的普降和企業的規模生產成本效應，使產品生產總成本普遍降低，降價是符合實際的。同時，隨著市場上壟斷局面不斷被打破，新的競爭格局進一步形成，價格、質量和服務的競爭將是產品在市場上的主導競爭因素，哪個企業的產品如果不具備上述三方面的競爭能力，極有可能被淘汰出市場?quot;B"果奶的價格堅挺政策與市場的競爭原則背道而馳，且因品牌效應處于劣勢，商家們在無利可求的情況下，紛紛轉向其他品牌，順理成章。

戰略管理論文范文2

關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。

[參考文獻]

[1]王亞星.中國政府采購的市場化運作[M].北京:紅旗出版社,2003.

[2]中華人民共和國政府采購法[N].人民日報,2002-07-10(11).

[3]周敬偉.戰略管理學前沿研究[J].合作經濟與科技,2005(12):12-13.

[4]張成福,黨秀云.公共管理學[M].北京:中國人民大學出版社,2001.

戰略管理論文范文3

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現

保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。

總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。

戰略管理論文范文4

（一）內容及特征內容主要包括：競爭對手的財務狀況分析、非財務信息分析、以及競爭對手成本分析和策略分析。競爭對手會計雖然借鑒了競爭對手分析的方法，但將重點放在了競爭對手財務信息的分析上，再配合一定的非財務信息。從而確定競爭對手的市場策略、反映模式、優勢劣勢，最后提出在競爭中取勝的戰略應對措施，達到為戰略決策服務的目的。與傳統管理會計的一些方法相比較，其具有明顯的特征。一是外向性和抗爭性。競爭對手會計關注的是外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，分析其相對成本、價格和市場份額，通過對比進行本企業“價值鏈”的改進和完善，以保持并創造長期的競爭優勢。二是相關性和及時性。及時提供與競爭對手相關的戰略管理信息，企業可以適時調整戰略部署，以比較優勢增強應對能力，確立企業在市場中的競爭地位。三是動態性。市場環境決定企業的生存和發展，而競爭對手也在不斷調整策略以適應市場的變化；企業只有以動制動，才能動中取勝。

（二）分析的方法競爭對手會計的興趣點是競爭者的情況。市場結構中競爭含在計劃期內可獲得市場份額與定價的關鍵預測中。任何一個有關競爭對手會計的分析中，與絕對成本相比，相對成本和價格顯得尤為重要。針對競爭對手在同一時期內的相似變化，要調整確定自己的競爭對策。顯然應對不同原因的相同市場情況的競爭對策會有明顯的不同。但能否作出正確的對策取決于對競爭對手財務信息分析的質量，其中最常用的方法是價值鏈分析方法。

二、價值鏈分析構筑企業競爭優勢

（一）分析思路價值鏈是企業創造價值并獲取利潤的一系列經濟活動的總稱。戰略價值鏈分析是從戰略角度來分解和整合企業內外部價值鏈的活動，目的在于尋求戰略競爭的優勢。而這種優勢的構筑，不僅要清楚企業內部的價值鏈、哪些是增值作業、哪些是不增值作業，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業的成本。還要懂得上下游價值鏈之間的關系，使企業的有限資源得到合理的配置。更要了解企業在行業價值鏈中的位置，以抓住戰略環節的脈絡制定相應對策；尤其是要分析競爭對手的價值鏈，通過對比差異和對比優劣來選擇合適的競爭對策。決定企業競爭優勢高低的是它的戰略價值鏈為顧客創造價值的大小。

（二）戰略環節根據邁克爾•波特教授的價值鏈理論，在一個企業眾多的價值鏈活動中，并不是每個環節都在創造價值，價值的創造實際上來自價值鏈某些特定的活動，這些活動構成了價值鏈的戰略環節。如商業銀行，它的價值鏈可分為基本活動和輔助活動。基本活動包括前臺客戶服務、內部管理支持、后臺服務保障、客戶關系管理及營銷、增值服務等活動。輔助活動包括計劃財務管理、信息技術管理維護開發、行政管理及人力資源管理、基礎設施及網點建設、競爭情報與創新管理、風險管制等活動。[2]對商業銀行價值鏈的細分，就是對商業銀行的產品和服務流程的內視過程；與競爭對手價值鏈及業務流程的對比分析過程，就是尋找差距強化戰略管理的過程。只有增強這種危機管理意識，才能推動本企業價值鏈的改進與完善。每個戰略環節創造的價值越多，對“利潤庫”的貢獻也就越大。“環節”決定“整體”。

戰略管理論文范文5

隨著世界經濟一體化步伐的加快，品牌國際化已經成為不可抗拒的歷史潮流。企業走品牌國際化道路，一方面可以為企業在地域組織上尋求更為廣闊的發展空間；另一方面可以在世界范圍內營造品牌優勢和競爭優勢。企業可以結合自身特點和實力，借助世界知名品牌成功的經驗，逐步走出國門，到國際市場上發展。

國外企業品牌國際化發展的經驗

國外企業品牌國際化發展的經驗，可以概括為以下五個方面：

步步為營，穩扎穩打。國外企業的做法是以產品銷售開路，從設辦事處開始，循序漸進，逐步深入。先設辦事處推銷自己的產品，了解當地市場，了解消費者的需求特點，尋找潛在的合作者，增強國際營銷能力，最后再投資設廠，在當地生產。

從較小的市場做起，逐步拓展。當地市場的消費者由于消費習慣不同，不可能一下子全盤接受外來的產品，他們需要一個逐步適應、習慣的過程，這就需要公司從一點一滴做起，潛移默化。例如松下公司建立海外企業時，從做干電池做起，有了經驗以后，才把產品擴展到收音機、電視機、電風扇上面。寶潔公司在剛進入中國市場時，也只從飄柔、潘婷等少數品牌開始，立穩腳跟之后品種才逐步豐富起來。

謹慎制定投資決策。國外公司進行一項投資決策大約要用3-5年的時間，前期準備工作非常認真、全面、仔細，從宏觀環境到微觀環境都進行了深入地分析，而且一般都要聘請管理咨詢公司協助調查當地消費者的需求特點、市場潛力、競爭對手等情況。寶潔公司進入中國市場的第一個品牌“海飛絲”，就是在對市場進行了一番充分的調查研究后打響的第一炮，其后每一品牌的進入，都是圍繞著市場，圍繞著消費者這個中心來運作的。有人說，寶潔公司養活著中國近一半的市場調查公司，此話盡管夸張，但卻反映了寶潔公司的重視市場的一面。

營銷人員當地化。為了盡快適應當地營銷環境，熟悉當地國家政策、相關法律，了解當地文化、風俗習慣等，國外公司設立的當地機構都傾向于雇傭當地人員。當地人員無論是在語言上，了解當地的消費行為與商業習慣上，與當地主要客戶和消費者之間的交往上，還是與當地政府和企業界的關系上都擁有巨大的優勢。

我國企業品牌化的發展戰略

借鑒外國經驗，結合我國的實際，就大多數企業來說，品牌國際化的發展戰略可以按以下步驟進行：

間接出口。大多數品牌準備進入國際市場時，都會思考這樣一些問題：我們的產品在國際市場上會不會受歡迎，在哪些市場上受歡迎，競爭對手有哪些等等。不嘗試著把產品打入國外，這些問題就無從得知。但是盲目的踏入國外市場又要承擔很大的風險。因此，最好的辦法是借助他人的力量，通過專門的貿易公司把產品出口到海外。這就是間接出口。間接出口通常是通過國內出口商、國內出口商和合作組織三種形式實現的。這種方式所需的投資較少，啟動資本低，企業可充分利用中間商長期建立起來的銷售網絡和信譽，使自己的產品迅速進入國際市場；企業無需花費大量人力、物力和財力親自到國際市場進行調查，也無須應付外國當地市場情況，具有一定的靈活性。這雖然要將相當一部分利潤拱手讓人，但卻降低了自身的風險，彌補了初入國際市場，而缺乏國際市場營銷知識和經驗的不足。經過這個階段，企業可以對自己的產品在國際市場上所處的地位有一個初步的了解，為轉入下一步奠定基礎。

合作出口，積累經驗。經過一段時間的委托出口，對國際市場有了初步了解之后，企業就可以考慮加入進去，與其共同投資，共同管理出口公司。通過合作，不僅在利潤上可以進一步得到分成，更重要的事有了國際市場經營的親身體會，更容易獲得國際市場情報，開發出符合國際市場需要的產品，同時可以學習國外企業先進的管理和營銷知識，積累國際營銷經驗。

直接出口。設立辦事處，獨立經營，開拓國際市場。取得一定的營銷經驗后，企業可在海外設立辦事機構直接同當地的中間商打交道，逐步建立起自己的銷售網絡。它有助于向消費者提供更好的服務，擴大品牌的影響，建立自己的聲譽。經過這樣一個階段，可以更好的了解當地消費者的需求特點，積累更多的經驗，公司的國際營銷水平必將顯著提高。

與國外合作者建立戰略聯盟。無論是間接出口還是設立辦事處直接出口，都受到很多的限制，如關稅壁壘、運輸成本等。因此，國際營銷發展到今天，多以資本輸出的跨國公司為主。對于國外的新生市場來說，資金、技術和管理一般比較缺乏，因此當地政府更愿意接受投資而不是進口的商品。同時為了保護國內產業，他們剛開始的時候還會對外商的單獨投資作出很多的限制。在這種條件下，應尋求與當地企業建立戰略聯盟，并以此為依托進入當地市場，利用當地企業的公共關系和對當地市場的了解，結合自身的資金、技術，發揮綜合優勢，創造出更高的生產力，開發出適應當地的產品，從而快速占領當地市場。國際戰略聯盟有利于縮短新產品開發的時間；有利于分攤高昂的開發投資費用；有利于形成規模經濟效益；有利于避免經營風險。

海外獨資生產。與當地企業結成的戰略聯盟往往是不穩定的，合作者之間由于實力、管理風格以及文化背景的差異可能對投資、經銷方法或政策有著不同的意見和看法，從而影響雙方的進一步合作。隨著當地政府對外資管制的放松以及當地企業自身的成長，聯盟可能會逐漸失去存在的基礎，或者由當地企業接管，或者為外資收購。此時，獨資經營也就成為一種明智的選擇。獨資經營有許多優勢，利潤百分之百分享，子公司可以完全按照母公司的營銷意圖行事，對目標市場信息反饋快，應變能力強，擁有較強的營銷活動控制力等。

實施品牌國際化發展戰略應注意的問題

由于國際市場受不可抗拒因素很大，從而使營銷戰略的制定和執行比較困難。因此在實施品牌國際化發展戰略過程中應注意以下問題：

以國內市場為依托，拓展國際市場。我國品牌要想在國際市場上謀得生存空間，必須先在國內市場上站穩腳跟。國際市場與國內市場是相互聯系的，產品在國內市場都沒有競爭力，在國際市場上也不會受歡迎。國內市場相比國際市場更容易把握，可以作為公司利潤的主要來源，支持公司在國際市場上的擴展。國際市場瞬息萬變、風云莫測，有了國內這塊根據地，可以做到攻防自如，進退有余。相反，如果忽略國內市場的開發，只注意國外市場建設，則可能會在國內市場上“馬失前蹄”。中國出口商品要想在世界市場上站穩腳跟，必須首先在國內市場上創出名牌，占領國內市場。

要樹立強烈的品牌營銷意識。由于我國企業品牌營銷起步晚，在國際市場上，大部分廠商還未能樹立品牌營銷觀念，營銷手段單一。我國企業還未真正走出國門通過國際媒體大張旗鼓的開展品牌營銷。我國每年用于品牌國際營銷的費用少得可憐，全部費用甚至比不上“可口可樂”一家企業。許多企業僅僅通過國際博覽會這單一途徑推銷自己的品牌，綜合運用廣告、公共關系、營銷推廣和人員推銷開展品牌營銷的企業很少。現在，許多外國品牌，如“可口可樂”、“肯德基”等，在我國已是婦孺皆知，這主要是他們在中國成功地開展了品牌營銷的結果。他們不但利用廣告對中國消費者狂轟亂炸，而且開展各種攻關活動，如“飛利浦”贊助足協杯，“希爾頓”贊助籃球聯賽，“可口可樂”捐助希望工程……而我們中國的品牌在國外能被外國人知道的卻很少。

注意產品的適應性改變。雖然全球市場在朝著一體化方向發展，但是，各國消費者的文化差異是毋庸置疑的。無論是全球統一的品牌，還是全球標準化的產品，具體到某一市場時，都往往需要做適應性的改變，這樣才能更樂于被各地的人們所接受。如“可口可樂”是以其產品的全球標準化出名的，在世界各地都可以喝到統一口味的“可口可樂”。但事實上在某些國家“可口可樂”的甜味、碳酸水含量是不同的。

因地制宜，靈活多樣，有計劃的進行，逐步推進。各企業應根據自己的能力、經驗、各市場的規模、特點、產品特性和有關政府法規，競爭者或合作者的能力手段等條件，因地制宜，靈活的選擇不同的發展戰略，以求達到最理想的效果。例如有些企業可利用已有的品牌優勢，在家電、高技術等領域，優先進行品牌國際化的發展。一般來說，初次進入國際市場的企業最好遵循以上發展階段要求進行，而對已有豐富國際營銷經驗的公司就不必拘泥于此，可以一開始就一戰略聯盟的形式進入國際市場。

參考資料：

1.菲利普·科特勒，《市場營銷管理》，中國人民大學出版社

戰略管理論文范文6

企業在發展運行過程中，能否及時順利的實現預定的效益目標與嶄新的財務管理環境下對財務管理的綜合要求有著密切關系。因此，采取戰略性財務管理是企業財務管理工作必須要提前考慮的問題。可見，注重企業財務戰略管理的現實價值，也就真正理解了企業發展與財務管理的內在聯系。

（一）重視企業財務戰略性管理是提升財會責任意識的有效途徑

企業的財務管理對于企業發展是一件至關重要的大事。因此，財務管理人員的責任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業的財務管理工作目標。最終，戰略性財務管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰略性財務管理，財務工作人員才能強化自身的責任意識，才能在內心真正接受財務管理工作，并通過自身的實際行動為企業發展貢獻力量。可見，企業的財務管理人員的工作積極性才能被真正調動起來，為戰略性財務管理提供了堅實的保障。

（二）重視企業財務戰略性管理是提升財務工作質量的強大動力

企業財務工作質量往往與責任意識環環相扣。因此，具備了高度的責任感，企業財務戰略性管理的質量必然會朝向預期的目標正常發展。可見，戰略性管理不僅僅強調工作人員的責任意識，其更為深層的強調財務管理工作的效果和質量。財務管理工作的質量提升，逐漸會帶動財務工作效率的提升。因此，戰略性管理是提升企業財務工作質量的內在動力。

（三）重視企業財務戰略性管理是夯實運作資金基礎的綠色通道

財務管理是希望企業在資金運作方面實現游刃有余的效果，確保資金運作的規范性、合理性、長遠性。因此，企業發展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰略性管理，才能使企業實現真正受益，從而促進企業的順利發展。通過戰略性管理，企業實現真正受益，企業的全體工作人員才能真正實現受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業實現和諧發展。

（四）重視企業財務戰略性管理是鞏固企業人力資源的堅實基礎

重視企業財務戰略性管理，必然需要培養一批優秀的管理人員，以確保財務管理及企業發展的客觀需求。因此，企業推進戰略性財務管理是企業沉淀人力資源管理的堅實基礎。具備了優質的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業務素質才能更加嫻熟。如此，企業的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業帶來更多的工作效益。

二、企業戰略性財務管理存在的難點問題

財務管理的重要性也體現著嶄新財務管理環境下戰略性管理的重要性。然而，現實中仍然存在諸多問題，影響著財務管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。

（一）企業領導重視程度不夠，導致財務管理基礎薄弱很多企業的領導認為，企業單位以追求經濟效益為目標，但是追求經濟效益與財務管理沒有過于密切的聯系。因此，財務管理工作實現正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業領導針對現實中的財務管理，缺乏高度的戰略眼光，致使很多細節問題頻出，嚴重影響企業發展。

（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰略性財務管理進程緩慢

目前，很多企業在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業中，這些人不是專業知識不專業，就是責任意識較差，不利于企業財務戰略性管理的全面推進。

（三）財務管理制度缺乏科學合理性，實踐操作執行力不強

很多時候，企業領導對財務管理工作的不重視，直接導致他們對有關財務管理的規章制度也不重視。因此，企業財務管理規章制度的構建方面仍然存在很多問題，沒有體現自身的特色，甚至直接照搬其他企業的制度。如此，這些規章制度不科學不合理，在實踐中執行力不強。

（四）存在虛假財務信息，會計人員職業素質有待提升

企業發展需要客觀真實的財務管理信息，否則財務管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業仍然存在大量的虛假財務信息，財務信息嚴重失事，財務數據必然不準確，影響企業整體管理工作。

三、強化企業戰略性財務管理應當堅持的原則

戰略性財務管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業在發展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰略性財務管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務管理水平實現真正的提升。

（一）突出生產特色原則

我國存在著各種類型的企業，并且企業數量龐大。但是，每個企業都有著屬于自身的經營理念和運行特色，這就決定了每個企業在發展過程中要體現出自身的特色。突出發展特色，企業才能在財務管理中更好的推進戰略性管理策略，從而使企業的特色長處充分體現出來，使更多的人實現受益。

（二）融入柔性管理原則

企業財務管理需要一定的規章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規章制度，而是需要和緩的管理途徑實現預期的管理目標。否則，企業的財務管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業戰略性財務管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業的人文管理色彩，使規章制度獲得有益補充。最終，規章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業在嶄新的財務管理環境下，實現戰略性財務管理的預期效果。

（三）部門相互協作原則

企業若想大力推行戰略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業財務管理工作必然出現失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應有的支持，財務管理工作才會實現健康發展，并為戰略性管理提供有力的平臺，使各種戰略性管理策略更好地應用于財務管理工作上，提升企業財務管理水平。

四、推進企業戰略性財務管理的對策建議

現實中存在的問題已經成為困擾企業財務管理水平提升的現實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業財務管理效果，大力推進戰略性財務管理進程。

（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎

首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。最終，財務管理的地位才能提升，基礎工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。這樣，企業領導的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發生轉變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業領導要努力將財務管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現自學，以便通過專業知識來實現財務管理的科學合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業的財務管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發展的各種要求。

（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才

首先，企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責、發展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。

（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力

在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。

（四）確保財務信息的真實性，大力提升會計人員職業操守

財務管理必須具備戰略性，才能真正為企業帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務管理工作的重要元素及財務信息必須實現客觀真實的程度。可見，企業領導要著重針對財務管理工作人員的職業操守做好文章。當然，領導可以針對財務人員強化自身的意識，為財務信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務管理人員的職業道德，還可以有效遏制不應發生的違法違紀犯罪行為，使企業財務管理具備較為規范合理的環境保障。

五、結語