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財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概念范文1

突破財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心瓶頸

隨著集團(tuán)管控重點(diǎn)從財(cái)務(wù)管控向戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式經(jīng)歷了會(huì)計(jì)電算化、集中管理到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心三個(gè)階段。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將成員單位的相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)交由共享中心完成，在降低運(yùn)作成本的同時(shí)，讓企業(yè)財(cái)務(wù)人員更加關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，參與業(yè)務(wù)、運(yùn)營分析，有利于推動(dòng)集團(tuán)管控從財(cái)務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。

然而，受到信息化手段的制約，財(cái)務(wù)共享中心存在服務(wù)柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護(hù)成本高等問題，制約了其進(jìn)一步發(fā)展。

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財(cái)務(wù)共享探索之路，于2012年1月成立了第一個(gè)跨組織架構(gòu)的區(qū)域型財(cái)務(wù)共享中心，并計(jì)劃在“十二五”末實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務(wù)單位與共享服務(wù)中心的物理距離，是阻礙業(yè)務(wù)處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務(wù)工程局有限公司在會(huì)上與浪潮集團(tuán)簽訂財(cái)務(wù)云應(yīng)用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設(shè)中交二航局財(cái)務(wù)云。

“隨著云概念的提出與云技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率的先進(jìn)方式。”向穎剛對浪潮財(cái)務(wù)云寄予厚望。

不過向穎剛對財(cái)務(wù)云建設(shè)的復(fù)雜度也有所考慮。他指出，財(cái)務(wù)云涉及財(cái)務(wù)管理、IT基礎(chǔ)建設(shè)、管理軟件等諸多領(lǐng)域，企業(yè)引入財(cái)務(wù)云的過程比較復(fù)雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務(wù)”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵因素。

推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化

來自浪潮集團(tuán)的資料顯示，浪潮將財(cái)務(wù)云定義為財(cái)務(wù)共享管理模式與云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)有機(jī)融合的結(jié)果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)云中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實(shí)現(xiàn)核算、報(bào)賬、資金、決策在全集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概念范文2

以已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團(tuán)和與其配對的未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)為研究對象，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團(tuán)的成本投入和核心業(yè)務(wù)競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤比重；已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤的比重高于建立之前。在我國，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團(tuán)；成本投入；核心業(yè)務(wù)競爭力

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實(shí)上，由美國福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對企業(yè)集團(tuán)帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀(jì)30年代由美國的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。跨國公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨(dú)立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動(dòng)公司的省級財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動(dòng)通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進(jìn)行了分析，力求為我國企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來效益的結(jié)論。綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運(yùn)成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，PenalA是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。PenalB是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概念范文3

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景及其特點(diǎn)

近年來，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略進(jìn)程，大量企業(yè)積極布局外海市場，設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，也導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營成本升高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立共享服務(wù)模式，成為我國企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務(wù)一般是作為獨(dú)立的組織實(shí)體，通過整合或者合并公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務(wù)水平協(xié)議收取費(fèi)用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動(dòng)。作為其中的重要一環(huán)-財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的落地運(yùn)用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務(wù)融合”，指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)，易于實(shí)現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算從分散的業(yè)務(wù)部門分離出，匯總到一個(gè)新的獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)單元（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進(jìn)行集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來研判企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營情況，為管理層決議提供支持。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推行，需具備以下條件：

1.高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴(kuò)充、基礎(chǔ)設(shè)施的投入，使得管理成本增加，分散的財(cái)務(wù)信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會(huì)影響分公司業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程。廣泛施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，將分公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)借助財(cái)務(wù)共享平臺提交進(jìn)行集中的會(huì)計(jì)處理，就需要結(jié)合公司資源計(jì)劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財(cái)務(wù)共享平臺，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴(yán)要求的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程管理是保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度高的分公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)集中到一個(gè)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的平臺上進(jìn)行操作處理，最終分公司同一標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過平臺系統(tǒng)生成各類報(bào)表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫中，便于進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業(yè)在A國的分公司資金周轉(zhuǎn)困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時(shí)，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找A國資金周轉(zhuǎn)困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產(chǎn)成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進(jìn)行投資或擴(kuò)大生產(chǎn)利益最大化，財(cái)務(wù)部門形成比較結(jié)論報(bào)董事會(huì)，供公司進(jìn)行決議。

財(cái)務(wù)共享模式的順暢運(yùn)行，有賴企業(yè)制定出一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部通過在每個(gè)操作步驟設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化流程及質(zhì)量考核風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入到標(biāo)準(zhǔn)化中，使得財(cái)務(wù)人員的每一步操作減少個(gè)人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風(fēng)險(xiǎn)。考核風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的設(shè)置決定了標(biāo)準(zhǔn)化流程的實(shí)現(xiàn)程度，標(biāo)準(zhǔn)化流程的設(shè)定決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質(zhì)量，好的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準(zhǔn)化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化及時(shí)更新，其適用性、可操作性均是指標(biāo)設(shè)置考量的重中之重。

3.復(fù)合型人才是企業(yè)未來發(fā)展的動(dòng)力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員審核-記賬-結(jié)賬-出報(bào)表-報(bào)稅-決算等工作模式進(jìn)行了一種變革，施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務(wù)人員要掌握本身崗位工作外的附加財(cái)務(wù)知識，以保證業(yè)務(wù)洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財(cái)務(wù)人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)，已規(guī)范統(tǒng)一，預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務(wù)開支到入賬歸檔，通過電子影像系統(tǒng)流轉(zhuǎn)傳遞，無需耗費(fèi)更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，熟悉掌握崗位要點(diǎn)和工作流程就可勝任，原有的財(cái)務(wù)人員則需要努力提升，由基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時(shí)，提升處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的能力，推動(dòng)項(xiàng)目有序前進(jìn)，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)等更高級別崗位。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要一個(gè)方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個(gè)性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個(gè)性化定制部分，這需指派專人來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息管理系統(tǒng)，在時(shí)間成本和價(jià)值成本上，都對企業(yè)耗費(fèi)巨大，更有甚者因?yàn)槊つ客瞥绨嘿F的國外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，前端分公司通過系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總部，一般大公司的總部都設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，該類地區(qū)的運(yùn)營成本昂貴，效率提高的同時(shí)，如何控制成本也成了一個(gè)亟待解決的問題。

2.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范流程可操作性不夠強(qiáng)，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，要求員工在日常操作中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的、固定化的操作流程，全套流程的設(shè)立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，某國家分公司財(cái)經(jīng)政策的改變，會(huì)影響該分公司原有標(biāo)準(zhǔn)化的適用性，如何應(yīng)對突況，提高標(biāo)準(zhǔn)的適用性和及時(shí)性，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式需解決的重要問題。

3.財(cái)務(wù)管控力度可能弱化，財(cái)務(wù)人員晉升通道變窄

依據(jù)我國現(xiàn)有各財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般會(huì)設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，是一下屬機(jī)構(gòu)，組織級別較低，受重視程度不高，財(cái)務(wù)管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，嚴(yán)重的話會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)，加大企業(yè)機(jī)會(huì)成本。另外，底層財(cái)務(wù)人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會(huì)讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財(cái)務(wù)人員復(fù)雜業(yè)務(wù)集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財(cái)務(wù)人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、完善的建議

1.認(rèn)真總結(jié)先進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)驗(yàn)，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，經(jīng)過多年運(yùn)行，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，在平臺搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學(xué)習(xí)，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。對于企業(yè)而言，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動(dòng)上的大力支持，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、權(quán)力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項(xiàng)，不可避免的會(huì)觸及一部分人的利益格局，也難免會(huì)遇到工作中的阻力和抵觸，當(dāng)各種意見反饋至管理層時(shí)，管理層的信心堅(jiān)定，方向明確，方法得當(dāng)，必將帶領(lǐng)企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設(shè)計(jì)一定要精益求精，運(yùn)用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進(jìn)行端到端的優(yōu)化整合，爭取實(shí)現(xiàn)全流程最優(yōu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是簡單的流程操作與標(biāo)準(zhǔn)化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標(biāo)，通過服務(wù)水平協(xié)議的量化指標(biāo)，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標(biāo)必須能夠清晰的描述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu)，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務(wù)水平，最大限度的促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概念范文4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；模式；財(cái)務(wù)共享中心

中圖分類號：G647　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號：1009－4156(2011)03－150－03

財(cái)務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務(wù)中心按照企業(yè)中的各項(xiàng)職能劃分，設(shè)立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務(wù)中心、人力資源(HR)共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、采購共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。福特公司是世界公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立SSC的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初其就在歐洲建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)。目前，道達(dá)爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強(qiáng)企業(yè)都在中國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團(tuán)、長虹集團(tuán)、中國網(wǎng)通、中興通訊等也建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30％的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財(cái)務(wù)工作的面貌，無論在財(cái)務(wù)工作的內(nèi)容、服務(wù)方式方面，還是在財(cái)務(wù)工具的運(yùn)用及財(cái)務(wù)在企業(yè)中所處的位置方面。

一、財(cái)務(wù)管理方式的比較

1.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式通常按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分成三塊，如果集團(tuán)公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)的擴(kuò)大與發(fā)展導(dǎo)致它需要越來越多的財(cái)務(wù)人員，而這些財(cái)務(wù)人員在費(fèi)用收入、支出、員工報(bào)銷、資產(chǎn)折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作，唯一的區(qū)別可能僅是處理的時(shí)間、地點(diǎn)不同而已。

2.財(cái)務(wù)外包服務(wù)

財(cái)務(wù)外包服務(wù)(Financial Outsourcing)，也是近年來發(fā)展較快的一種財(cái)務(wù)管理模式，節(jié)約成本是促使這種管理模式產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產(chǎn)管理、報(bào)表系統(tǒng)、納稅申報(bào)等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎(chǔ)而又附加價(jià)值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)代為處理，如將財(cái)務(wù)資金管理外包給銀行等金融機(jī)構(gòu)管理，將應(yīng)收賬款包給收賬公司去管理，將票據(jù)處理外包給會(huì)計(jì)公司管理等。財(cái)務(wù)外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財(cái)務(wù)管理事務(wù)，有助于強(qiáng)化公司治理能力，改進(jìn)效率。近年來，外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務(wù)處理型外包轉(zhuǎn)向決策支持型外包，這表明財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強(qiáng)調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財(cái)務(wù)模塊的連接，從而為發(fā)包方的財(cái)務(wù)決策提供支持。財(cái)務(wù)外包雖然能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的不足之處，但也存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機(jī)密外溢所造成的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)自身喪失了財(cái)務(wù)管理能力全面提升和改善的機(jī)會(huì)，因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導(dǎo)致溝能不暢、時(shí)效性差，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)無法正常地進(jìn)行，從而對其核心競爭能力提升反而會(huì)起到負(fù)面的作用。所以財(cái)務(wù)外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法，為實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實(shí)施外包的策略。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service)，是在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管理方式，企業(yè)集團(tuán)將下屬各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)所有與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理有關(guān)的工作，或?qū)⒉煌瑖摇⒉煌攸c(diǎn)重復(fù)的、業(yè)務(wù)量較大、附加價(jià)值較低的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)共享服務(wù)中心來進(jìn)行處理。與財(cái)務(wù)外包模式相比，共享服務(wù)中心仍屬于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，它服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中的財(cái)務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運(yùn)營效率低下的弊端，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)還可保證會(huì)計(jì)記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運(yùn)作的機(jī)制，通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價(jià)值，使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費(fèi)用，改變了傳統(tǒng)模式中財(cái)務(wù)部屬于后勤、屬于非價(jià)值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門則專注于集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)管理。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的目的和意義

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)作效率和財(cái)務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.集中服務(wù)，降低成本

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)部門，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員都熟悉整套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項(xiàng)，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個(gè)財(cái)務(wù)人員就不需要了解一個(gè)國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個(gè)國家的應(yīng)付賬款一項(xiàng)。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)處理拆分成獨(dú)立處理的模塊，這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時(shí)降低了成本。

2.服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財(cái)務(wù)部門因會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計(jì)算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費(fèi)用時(shí)間、平均單筆會(huì)計(jì)記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時(shí)間等，從而制定合理激勵(lì)制度，有助于員工的績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略

共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，集團(tuán)如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時(shí)為新公司提供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨(dú)立公司，獲得利潤。

三、信息技術(shù)發(fā)展對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的影響

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，因?yàn)樾实奶岣呤墙⒃诰W(wǎng)絡(luò)信息之上的。只有當(dāng)應(yīng)用信息技術(shù)能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能時(shí)，共享的管理模式才可能產(chǎn)生，所以說財(cái)務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)科技發(fā)展，是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)產(chǎn)生的。目前在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心廣泛采用的技術(shù)包括財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表，國內(nèi)用友及金蝶也有類似服務(wù)系統(tǒng))、財(cái)務(wù)票據(jù)信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術(shù)的應(yīng)用不僅消除了會(huì)計(jì)事件發(fā)生與核算之間的空間距離，而且還消除了會(huì)計(jì)核算中存在的時(shí)間沖突，即一張憑證不能多人同時(shí)處理。

Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統(tǒng)，對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計(jì)量都可以在初始化中加以設(shè)置，自動(dòng)生成相應(yīng)的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動(dòng)完成，計(jì)算和報(bào)告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動(dòng)完成。另外，ERP系統(tǒng)的集成保證了會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、可靠性，保障了財(cái)務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性又保證了會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性。

財(cái)務(wù)票據(jù)信息管理平臺系統(tǒng)，如富士施樂的FAS財(cái)務(wù)管理服務(wù)，可以將實(shí)物票據(jù)E化，并根據(jù)時(shí)間、供應(yīng)商名稱、內(nèi)容等核心信息設(shè)定檢索關(guān)鍵字，存入數(shù)字化管理平臺，系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應(yīng)的電子憑證后，便進(jìn)入財(cái)務(wù)審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后，可以實(shí)現(xiàn)便捷的管理并隨時(shí)隨地進(jìn)行查詢，并和電子報(bào)賬系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)多人同時(shí)調(diào)閱一份憑證，異地借閱，且后期數(shù)據(jù)存儲(chǔ)至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理，從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。

網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務(wù)中心的一個(gè)熱點(diǎn)。報(bào)銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛，發(fā)生的頻率也最高，是導(dǎo)致財(cái)務(wù)審核的工作量巨大的一個(gè)主要因素，并且這個(gè)環(huán)節(jié)對時(shí)效和滿意度的要求也頗高。網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)不受時(shí)間和地域的限制，它實(shí)際上是一個(gè)信息收集平臺，實(shí)現(xiàn)了報(bào)銷流程的E化，所有的費(fèi)用支出、業(yè)務(wù)審批都可以通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)收集數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)、完成數(shù)據(jù)的共享和集成，當(dāng)費(fèi)用審批完成后，與該筆費(fèi)用相關(guān)的所有信息同時(shí)進(jìn)入資金賬務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng)，極大地提高了財(cái)務(wù)核算的效率。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理流程

企業(yè)財(cái)務(wù)管理，包括固定資產(chǎn)的管理、存貸管理、總賬、財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)支付和財(cái)務(wù)收款等多個(gè)流程，并不是所有的流程都適用于共享服務(wù)。通常企業(yè)會(huì)選擇交易量高、重復(fù)頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財(cái)務(wù)支付和財(cái)務(wù)收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質(zhì)方式存在，這些紙質(zhì)文件在支付及收款前都會(huì)歸攏到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)的處理。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)共享受中心通常將其服務(wù)內(nèi)容集中在財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)方面，主要有應(yīng)收賬款服務(wù)、應(yīng)付賬款服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)以及費(fèi)用支付服務(wù)(報(bào)銷)。

我們以應(yīng)付管理為例來看一下共享服務(wù)中心是如何提供服務(wù)，完成相應(yīng)環(huán)節(jié)的會(huì)計(jì)處理的。應(yīng)付業(yè)務(wù)流程(AP)是共享服務(wù)中實(shí)施最為普遍的業(yè)務(wù)流程，主要解決公司外部供應(yīng)商的貨款支付、供應(yīng)商查詢、信用管理等服務(wù)，在系統(tǒng)上主要通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付款管理流程通常分為申報(bào)、業(yè)務(wù)審批、支付賬款三大塊。

應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的同時(shí)系統(tǒng)形成的記賬分錄，會(huì)通過過賬的方式進(jìn)入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中，總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費(fèi)用報(bào)銷發(fā)生緊密的交互。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是對集團(tuán)公司、跨國公司整體財(cái)務(wù)流程再造的過程，是將財(cái)務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。從項(xiàng)目論證、設(shè)計(jì)和構(gòu)建共享服務(wù)模式到正式的實(shí)施、運(yùn)營及時(shí)時(shí)更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構(gòu)建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個(gè)方面：

1.組織變革的挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多維的管理理念和目標(biāo)，它是對傳統(tǒng)的分權(quán)式和集權(quán)式財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的融合，既避免了分權(quán)管理所造成的資源的浪費(fèi)，流程與制度的繁雜；又避免了集權(quán)管理中的呆板、與實(shí)際業(yè)務(wù)分離的不足；既吸收了分權(quán)管理中以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)勢，又吸收了集權(quán)管理中的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務(wù)，勢必也要在組織架構(gòu)上進(jìn)行變革。如原有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、人員安排、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面都需要進(jìn)行調(diào)整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會(huì)觸及原有內(nèi)部利益格局和權(quán)責(zé)的分配。因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。

2.信息系統(tǒng)的整合

實(shí)施共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。如果集團(tuán)原本使用多種財(cái)務(wù)系統(tǒng)，那么必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實(shí)。與外包模式相比，建立一個(gè)共享服務(wù)中心的啟動(dòng)成本可能相當(dāng)昂貴。

3.財(cái)務(wù)制度與操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化

如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度與操作流程，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務(wù)過程中仍然會(huì)出現(xiàn)較大的風(fēng)險(xiǎn)及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標(biāo)準(zhǔn)與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)，以保證與前端業(yè)務(wù)部門運(yùn)營的實(shí)際情況相吻合。

4.共享服務(wù)中心自身的實(shí)務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概念范文5

隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，中國企業(yè)以迅猛的速度實(shí)現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)集約化和集團(tuán)化逐步顯現(xiàn)，在參與市場競爭中提升企業(yè)市場核心競爭力成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容。財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核心部門在企業(yè)日常經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展中扮演著積極、重要的作用，其職能就是真實(shí)的反映企業(yè)經(jīng)營狀況并為企業(yè)管理者提供客觀、詳實(shí)的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)。筆者對于多年基層財(cái)務(wù)工作中面臨的企業(yè)在財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下和成本增加等問題進(jìn)行了梳理、分析，并提出構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)想。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及運(yùn)作機(jī)理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)概念是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心（SSC）來記賬和報(bào)告。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的原理就是將一個(gè)集團(tuán)所屬的所有分公司、分支機(jī)構(gòu)或其進(jìn)行統(tǒng)一管理的公司的財(cái)務(wù)管理中具有事務(wù)性并具有統(tǒng)一模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，從而達(dá)到集中管理，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)資源整合，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，保證會(huì)計(jì)政策執(zhí)行的統(tǒng)一和業(yè)務(wù)處理的規(guī)范性，提升財(cái)務(wù)內(nèi)控管理水平的目的。

三、大型集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)條件分析

雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)在西方國家已經(jīng)得到了普遍的認(rèn)同和應(yīng)用。但是國外的經(jīng)驗(yàn)并不適合中國企業(yè)的需要。中國企業(yè)無論在文化思維還是規(guī)章制度上均與國外存在較大差異，“拿來主義”并不能解決中國企業(yè)的實(shí)際問題。根據(jù)國內(nèi)、外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)北方公司具備構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)條件如下：

1.企業(yè)規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)眾多

規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)較多的企業(yè)使對于集中管控分支機(jī)構(gòu)發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)的訴求很高，分支機(jī)構(gòu)眾多各自為陣的財(cái)務(wù)小流程使公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)愈加困難。財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的建立能夠發(fā)揮集中效應(yīng)。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)集中處理，實(shí)現(xiàn)了職能分工，管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)權(quán)責(zé)分離，總公司財(cái)務(wù)人員可以將更多的精力投入到市場分析和產(chǎn)業(yè)分析上來。

2.業(yè)務(wù)較為單一、流程統(tǒng)一且可復(fù)制

大型專門化集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)同質(zhì)性高，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程固定，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)會(huì)政策和業(yè)務(wù)規(guī)則，無差異化。大部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)豐富，現(xiàn)代化技術(shù)掌握嫻熟，整體財(cái)務(wù)人員相對集中和專業(yè)化，使公司在構(gòu)建共享中心時(shí)較易獲得專業(yè)人才和業(yè)務(wù)支持。極大的縮短共享中心籌建時(shí)間，減少由此帶來的對公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的沖擊。

3.財(cái)務(wù)信息化集中管理需求強(qiáng)烈

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)一步推進(jìn)ERP系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中的應(yīng)用，將現(xiàn)有企業(yè)信息化系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)進(jìn)行有效對接。全面整合公司現(xiàn)有的資金集中管理和預(yù)算集中管理的財(cái)務(wù)管理模式，形成各系統(tǒng)業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息無障礙傳輸，更利于對公司經(jīng)營現(xiàn)狀的全面管控。

4.強(qiáng)化風(fēng)控、加強(qiáng)內(nèi)控訴求較高

按照目前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求，大型集團(tuán)公司特別是國有大中型企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“緊扣效益核心、立足轉(zhuǎn)型發(fā)展、重點(diǎn)提升管理、全面協(xié)同推進(jìn)”的工作思路，緊密結(jié)合公司發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，以加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展和完成績效任務(wù)為核心，以管理提升、全面對標(biāo)為載體，以提高市場應(yīng)對能力、企業(yè)盈利能力和科學(xué)發(fā)展能力為重點(diǎn)，管理提升和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控已經(jīng)成為大型集團(tuán)公司管理變革方面的主推動(dòng)力，也是新的市場環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部挖潛、提升核心競爭力的關(guān)鍵因素。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及對策1.問題

（1）機(jī)構(gòu)調(diào)整

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式是企業(yè)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革，必將對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的思想觀念、行事作風(fēng)帶來沖擊。將原來的財(cái)務(wù)管理層級大幅壓縮，人員縮減，必將觸及分、子公司和部分財(cái)務(wù)人員的根本利益，對共享服務(wù)中心的建立和推廣產(chǎn)生巨大阻力。

（2）流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后將徹底改變舊有財(cái)務(wù)工作管理模式，通過該模式促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型、核算和管理職能徹底分離，對人員職責(zé)、審批環(huán)節(jié)設(shè)定到業(yè)務(wù)操作流程都有著顛覆性的變革，流程再造和制度的修訂工作量較大。

（3）偏離實(shí)際

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)規(guī)則，難以準(zhǔn)確把握分子公司的實(shí)際情況，難免偏離分、子公司經(jīng)營實(shí)際。

2.對策

（1）分步實(shí)施

應(yīng)建立積極有效、籌劃到位的分步實(shí)施方案，明確企業(yè)目標(biāo)和需求，由簡到繁、由易到難的扎實(shí)推進(jìn)實(shí)施進(jìn)度，加大財(cái)務(wù)人員理論培訓(xùn)和宣傳，通過修訂制度進(jìn)行組織架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變，逐步推進(jìn)模式變革。

（2）共同推進(jìn)

籌備初期，提前修訂和下達(dá)全公司統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程制度，保證公司統(tǒng)一的制度全面應(yīng)用到一線企業(yè)的業(yè)務(wù)中去，取消各分支機(jī)構(gòu)的小制度。將流程再造和制度修訂與共享中心籌建合為一體，相輔相成，共同推進(jìn)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概念范文6

張瑞君，教授，博士生導(dǎo)師，自1992年以來，在中國人民大學(xué)主要從事會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理與信息技術(shù)相結(jié)合的交叉學(xué)科的研究和教學(xué)工作。2002年在中國人民大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)(會(huì)計(jì)學(xué))博士學(xué)位，2005年赴美國加州大學(xué)任訪問學(xué)者，2007年在美國哈佛商學(xué)院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學(xué)研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會(huì)兼職沖國注冊會(huì)計(jì)師(CPA)、國家企業(yè)信息化技術(shù)改造投資項(xiàng)目咨詢評審專家，國家“863”計(jì)劃項(xiàng)目評審專家、國家自然科學(xué)基金評審專家、中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)會(huì)計(jì)信息化專業(yè)委員會(huì)委員、財(cái)政部會(huì)計(jì)信息化委員會(huì)咨詢專家、國家會(huì)計(jì)學(xué)院、北京大學(xué)等大學(xué)的外聘教授。

張教授長期從事高等學(xué)校信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理相融合的交叉性學(xué)科的教學(xué)和科研工作，并在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架的構(gòu)建、IT環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理、預(yù)算管理模式、資金集中管理，以及IT環(huán)境下公司理財(cái)與管理決策等理論和實(shí)踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學(xué)基金、國家高新技術(shù)“863”等科研項(xiàng)目9項(xiàng)，如211工程項(xiàng)目《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)算機(jī)教學(xué)模型研究》于2000年獲教育部優(yōu)秀項(xiàng)目及標(biāo)志性成果；作為負(fù)責(zé)人主持的國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目“IT環(huán)境下價(jià)值鏈管理與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)研究”在2008年獲得“優(yōu)秀”評估結(jié)果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)控制》、《E時(shí)代財(cái)務(wù)管理》《CFO叢書》、《計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理――財(cái)務(wù)建模方法與技術(shù)》、《財(cái)務(wù)管理信息化――IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新》；公開發(fā)表學(xué)術(shù)論文五十余篇，《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會(huì)計(jì)事中控制研究》獲首屆楊紀(jì)琬獎(jiǎng)學(xué)金(優(yōu)秀博士論文)，《IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究》獲第四屆中國會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)前沿國際研討會(huì)最佳優(yōu)秀論文獎(jiǎng)(香港國際會(huì)計(jì)學(xué)會(huì))，《企業(yè)集團(tuán)信息一體化和內(nèi)部報(bào)告問題研究》獲大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理熱點(diǎn)難點(diǎn)問題研討會(huì)優(yōu)秀論文獎(jiǎng)(中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì))等。

近年來，張教授和她的研究團(tuán)隊(duì)的研究主要集中在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)(Finance Shared Service)和企業(yè)集團(tuán)司庫管理(Treasury Management)領(lǐng)域。張教授認(rèn)為，第一，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的推進(jìn)，將各個(gè)分子公司的一些財(cái)務(wù)職能剝離出來，設(shè)立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)為各個(gè)分子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)的模式正在成為跨國企業(yè)集團(tuán)廣泛關(guān)注和采用的一種新的財(cái)務(wù)管理模式。第二，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，隨著企業(yè)集團(tuán)金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內(nèi)合理配置金融資源，如何應(yīng)用金融衍生工具規(guī)避企業(yè)集團(tuán)的因利率、匯率等市場環(huán)境產(chǎn)生的金融風(fēng)險(xiǎn)，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理，支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，司庫管理體系構(gòu)建和產(chǎn)融結(jié)合的研究正在成為先進(jìn)跨國企業(yè)集團(tuán)關(guān)注和采納的另一個(gè)財(cái)務(wù)管理熱點(diǎn)。張教授先后在50佘家企業(yè)進(jìn)行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關(guān)企業(yè)信息化建設(shè)成功案例。2010年7月在《會(huì)計(jì)研究》發(fā)表的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務(wù)管理為研究案例，提煉和確立了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素，以及實(shí)現(xiàn)路徑。從理論層面看，填補(bǔ)了輔業(yè)務(wù)流程－財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時(shí)對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的研究進(jìn)行了豐富，從共享服務(wù)概念、價(jià)值的界定研究到應(yīng)用案例研究，揭示了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵要素和實(shí)現(xiàn)路徑；從實(shí)踐層面看，研究結(jié)論對正在探索如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以及如何確立其關(guān)鍵要素和路徑的中國企業(yè)集團(tuán)來講，具有一定的指導(dǎo)意義。2010年在《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》發(fā)表多篇論文《資金集中管理模式下的企業(yè)集團(tuán)票據(jù)管理研究》、《中國企業(yè)集團(tuán)司庫體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思考――以中國石油天然氣集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐為例》、《中國企業(yè)集團(tuán)司庫管理的職能構(gòu)成研究》、《運(yùn)用久期模型進(jìn)行利率風(fēng)險(xiǎn)管理――基于企業(yè)集團(tuán)的視角》、《企業(yè)集團(tuán)司庫高級管理職能風(fēng)險(xiǎn)管理――利用金融衍生工具進(jìn)行套期保值》等論文，對于豐富企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理論和指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化金融資源管理特別是資金資源管理實(shí)踐具有重要的指導(dǎo)意義。

張教授還積極參加財(cái)政部、國資委、中央國家機(jī)構(gòu)高級財(cái)會(huì)人員繼續(xù)教育培訓(xùn)工作，為中國電信、中國移動(dòng)、中建集團(tuán)、中國航天集團(tuán)、TCL集團(tuán)等集團(tuán)管理層講授“會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)”、“E時(shí)代財(cái)務(wù)管理”、“IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新”等課程。張教授的教學(xué)與研究工作的成果為進(jìn)一步深化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改革與創(chuàng)新，支持會(huì)計(jì)信息化戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持，許多研究成果已被企業(yè)和我國政府有關(guān)部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻(xiàn)。