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財務共享中心績效考核范文1

[關鍵詞] 商業銀行；共享；運營管理

[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B

[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03

財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置。基于共享金融模式的創新與發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。

一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義

在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：

（一）財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。

（二）財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力

基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。

（三）增加了銀行營業網點的價值

營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。

二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：

（一）銀行內部控制管理效果不理想

雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。

（二）財務共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。

（三）財務共享中心運營管理理念落后

基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。

三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策

（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍

基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍。基于銀行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。

（二）構建完善的績效考核機制

基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。

（三）創新財務共享中心運營管理理念

首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。

（四）提高銀行財務共享中心運營設施建設

首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。

四、結束語

雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：

（一）財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。

（二）先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。

[參 考 文 獻]

[1]朱凱.跨國公司財務共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學，2013

[2]徐海波.新常態下人民銀行財務預算管理工作轉型的思考[J].財務與金融，2016（1）

財務共享中心績效考核范文2

關鍵詞：互聯網;大數據;人工智能;管理會計

隨著社會經濟和科技的不斷發展，管理會計態勢也發生了一定的變化，需要增強人工智能、互聯網等現代技術與管理會計的融合，進而將管理會計的作用充分發揮出來，提升單位價值管理水平。

一、管理會計理論

管理會計理論，一是成本管理。隨著管理會計學的不斷發展，成本管理法不斷完善，更多的企業單位運用成本管理法開展成本控制。當前被普遍運用的成本管理法有完全成本法、作業成本法和標準成本法。其中，作業成本法是企業單位把作業消耗當作成本的重要因素，企業單位可運用該種成本法對復雜業務和經濟費用較大的項目展開成本管理。而標準成本法就是將標準成本預先制定出來，并將其與設計成本進行對比，分析成本差異的原因。企業單位采用標準成本法，可對經常性項目的成本目標予以制定，并可對項目展開成本分析、成本控制與成本考核。二是預算管理。預算管理是根據單位實際情況進行預算編制，并在預算年度中認真執行預算，使經濟活動的控制不斷強化。

二、互聯網、大數據、人工智能對管理會計的影響

（一）推動管理會計技術手段不斷創新

隨著互聯網、大數據等現代技術的不斷發展，管理會計在企業單位中的作用雖然不斷提升，但其弊端也逐漸顯現出來。所以在互聯網、大數據和人工智能不斷發展的背景下，應充分挖掘先進技術，并將其積極運用到管理會計工作中，進而推動企業單位戰略規劃的制定與完善，并更好地控制企業單位經營管理成本。此外，云計算平臺的發展也使得事業單位資源配置優化成為可能，為信息資源共享構建了良好的平臺。所以企業單位要將以上技術積極運用到管理會計實踐中，及時創新管理會計技術手段，進而不斷推動管理會計工作順利、高效開展。

（二）推動管理會計數據資源共享

管理會計相關信息一般來自企業單位的經營活動。在開展管理會計工作時，要結合企業經營活動的原始資料，根據對應的數據處理方式，完成內控以及預測工作。可以依靠互聯網、大數據以及人工智能技術，推動財務數據信息共享服務平臺的構建，并借助該平臺開展數據資源的共享，進而不斷提高企業管理質量和水平。

三、互聯網、大數據、人工智能背景下管理會計的實踐策略

（一）成本管理創新實踐

成本管理會影響企業管理績效目標的落實。因此企業單位要積極利用互聯網、大數據和人工智能技術，加強成本控制，降低成本支出。企業單位在成本管理方面的創新實踐主要有以下兩個方面。

一方面是組織成本控制。企業單位應利用信息技術優化推動業務流程再造，不斷精簡業務流程，減少業務組織成本，使成本支出得到合理降低。此外，企業單位可以運用大數據分析技術來分解復雜業務，構建成本目標，選擇合理的作業成本模式。也可以應用管理會計信息系統匯集成本數據，將業務流程的作業資源實際消耗計算出來，再結合資源消耗狀況調節業務環節，推動業務流程朝著高效穩定的方向發展。

另一方面是完全成本控制。企業單位可運用大數據技術對包含大量業務活動的生成數據展開收集，進而多層次地分析數據，將數據中蘊含的成本控制信息剖析出來，進而推動成本的優化控制。具體做法是根據業務活動的消耗，對成本核算對象進行責任劃分，將不同部門的成本管理責任一一明確之后，建立成本管理系統，并將其與采供管理、物資管理、資金結算等管理系統一一對接，保證成本數據的全面性。最后結合獲得的信息，對業務總成本與單位成本展開計算，對間接費用做好分類，將其分攤到對應的成本對象上，使業務的成本構成得到更精準的計算，進而對企業單位各業務的實際資源耗費狀況有全面的了解，更好地實現成本控制目標。

（二）預算管理創新實踐

在預算管理過程中，要非常注重成本費用、預算編制和實際執行，運用先進的科技推動預算編制工作的開展，并對數據進行收集和分析，使預算編制的質量和水平不斷提升。在其具體的數據分析上有以下幾種方法。一是分類分析法。企業單位在針對不同項目進行預算時，可運用分類分析法構建分類模型，對不同類別的數據進行匯總并展開相關分析，掌握不同數據的關聯性與規律，為之后的費用預算編制奠定基礎。二是回歸分析法。企業單位在對項目發展趨勢及其資源耗費進行預測時，可運用回歸分析法，通過對數據的分析，將數據的時間維度變化找出來，進而生成變量間的函數關系，預測數據的發展趨勢，并找尋相關性規律。三是聚類分析法。企業單位對專利費用支出、差旅費進行預算時可以運用這種方法，這種方法可以很好地分析較大類別的數據，將相似度較高的數據項目找出來，進而明確數據特征。企業單位在運用這種方法分析經營活動產生的相關數據時，可以發現不同支付項目存在的規律性，為之后的編制預算奠定基礎。

預算審批結束后，企業單位可運用財務共享服務中心對各項費用支出展開監控，減少由于人為因素導致的越權審批或超預算審批等問題。并可運用財務共享服務中心構建云會計預算信息系統，對不同崗位的審批權和數據權限情形分別予以設置，使預算執行率得到顯著提高，進而更加精準地掌控業務流程的成本支出。

（三）績效管理創新實踐

企業單位要推動績效管理機制的構建和完善，運用平衡計分卡開展績效考核評價，突出與企業單位戰略目標有關的指標。在績效考核過程中，企業單位要充分運用互聯網、大數據和人工智能技術推動績效考核調整，推動其朝著數據化、智能化方向發展。企業單位可通過網絡績效評價系統的構建，進而對相關數據進行實時錄入和監控，使績效考核的全過程具有很好的數據支撐。并結合原始數據，對不同部門和崗位的績效考核展開過程性評價。此外，在網絡績效評價體系中，工作人員可以對自身考核情況進行實時了解，知道自身任務完成情況，進而及時調整工作狀態，保障績效考核成績良好。同時，由于網絡績效評價系統將企業單位的各種信息和評價結果匯聚一體，因此可以增強績效考核結果的可信度和真實性，大大降低人為因素對績效考核造成的不良影響，使績效考核數據朝著更加真實全面的方向發展。

財務共享中心績效考核范文3

關鍵詞：財務，管控問題，應對措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統的企業財務管控模式和管理方法已經很難適應經濟的進一步發展的要求。裝備制造業財務管控模式要研究加強集團公司財務監督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續發展。按照當今企業管理制度的客觀因素，研究裝備制造業財務管控問題，是徹底降低企業運行成本，提高企業效益，卓越發展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調動裝備制造業管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務管控觀念落后且缺乏科學性

集團公司是在政企分離、國有企業改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現為母、子公司的投資及產權關系難以完全取代現有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監督體系，讓出資者的決策權與監督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。

2.內部控制管理意識薄弱

集團公司財務控制機構不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質性的集團管理部門，它的勝任力和執行力只是一種組織結構的設置，風險管控流于形式。

3.財務監控力度不足

集團公司財務監控管理制度應建立包括內部職級授權制度，內部不相容制度，內部審計監督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監控制度。

4.財務預算執行力度差且缺乏執行性

全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰略目標和發展遠景存在差距。

5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統維護開發存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。

二、優化管控模式的應對措施

要結合不同的企業因所處的行業，市場環境，經營規模以及在戰略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現經營管理智慧，事關公司成敗和可持續發展的關鍵。

1.重視財務風險管理

集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內部控制規范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監督力度，信息與溝通和風險控制執行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監控，開展風險預警預防，以達到預防、規避、轉移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業集團健康發展。

2.設置管理組織構架

組織構架或組織結構設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業務管理中心，執行股東大會對重大事項的表決權，執行董事會經營決策權。目的是規范各級財務機構的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業化的分支機構，以適應集團財務公司化發展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發揮核算主體的積極性。成立結算管理中心，將權力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權，形成集團管控拳頭優勢。按照財務職責的管理分工，根據垂直管理的要求，結合集團公司各業務中心的信息交換和業務對接，合理設置和規劃各財務崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發揮公司資金結算中心的功能，對內部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現在企業集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現對集團資金集中使用和統一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現金池，可以變外源融資為內源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現金透明度；避免實際資金多次劃轉，減少系統風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。

4.增強財務監督權

在有條件的集團公司大力推行財務控制監督權，引導大中型企業過度執行。財務監督權由集團公司的監事會會同審計部門，對其經董事會批準的公司重大經營計劃和方案的執行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經法規的執行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續加大對項目投資與執行情況的審計監督和盤查力度，充分共享財務網絡化信息，維護正常的生產經營秩序。及時對經營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規范的守法情況、各項各類目標的執行情況、關鍵經濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經營目標對接，并為年終考核提供依據，確保公司財務監督權有效執行。

5.加強財務信息共享

網絡信息技術的發展，是實行集中財務管控模式的物質基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態掌握和控制各子公司的業務與財務信息，從而能夠對他們進行動態遠程管理。這也會為集權制財務權力配置模式的選擇提供技術和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現了由核算會計向管理會計的轉變。陜汽實施的ERP系統是近幾年來在企業界率先實行的管理系統，為實現管理信息數據共享集成樹立了成功典范。

6.科學培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務管控要求如何發揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創新性財會人員隊伍，尤其是培養適合現代財務管理水準的復合型人才，是現在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業務素質和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養，倡導財務協作意識，重視現代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監來實現日常的財務監控，參與公司的重大經營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務內控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經濟等知識的相關人員組成，發揮監事會和審計監督職能，整合一般監督與重點監督，結合業務監督與日常監督，形成上下連接、環環緊扣、權力制衡的監督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內部控制進行評估，監督和完善公司的內部控制制度，完善審計規章制度建設，引導社會中介機構監督，為企業的內部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協調，相互配合、以提高企業內部控制的實施效果。

8.構建財務公司管理模式

在我國，集團公司構建財務公司管理模式是一種創新理念，更是一種嘗試成果，已經成為現代集團企業加強財務監控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構，是盤活國家資金，增強企業活力，發揮產業資本與金融資本相結合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內部成員單位提供一個穩定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業管理的組成部分，只要設計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調動各管理層工作的積極性，保證企業總體經營目標的順利實現。考核與獎罰能維護組織權威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數理統計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經營業績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監事與股權代表考核與平衡，建立利潤目標與經營目標、績效考核與戰略規劃相結合的考核方式。

財務共享中心績效考核范文4

（一）結合資產管理，優化內部管理成本

固定資產投資是交通運輸企業成本支出的重要內容。以筆者所在的淮北市汽車運輸有限責任公司為例（簡稱淮北汽運，下同），淮北汽運擁有淮北市客運中心站、社會客運站、濉溪縣汽車站、慶相橋客運站四個公用型車站；客車運營線路128條，各類營運客車476輛、出租汽車256輛、教練車195輛，規模龐大。對這部分固定資產的管理，就成為預算管理的重點。交通運輸企業應根據客運、貨運及其它業務需求，合理編制資產購置計劃。建立科學的資產評價和購置標準，以客車為例，應注重安全性、舒適性，并同客運目標市場和用戶類型相符。嚴格采購管理，依據資產預算計劃進行采購，把好驗收入庫管理。建立固定資產臺帳，盤點存量資產，完善資產退出機制。落實經費定額管理，加強對收益性資產的預算監督和管理。運用先進技術和工具對資產進行管理，如淮北汽運引進GPS和視頻監控系統，對營運車輛進行監督和管理，收到了實效。

（二）結合投融資管理，提高資源使用效率和效益

投融資管理的核心是提高企業資金的運用效率，這同預算管理的目標不謀而合。以淮北汽運為例，淮北汽運現有二級單位17個，其中控股子公司2個。除控股子公司外，其他財務單位實行統一核算、收支兩條線，如何避免資金在不同內部部門和機構的沉淀，最大限度發揮和運用資金的使用效益，是優化集團財務管理、落實預算控制目標的關鍵。集團公司應當遵循現代財務管理理念，樹立以現金流為核心的資金管理體系，推進集團公司資金和資源的集中管理。建立內部銀行、財務共享中心或財務公司，構建集團公司內部資金池，實現內部資源的調配管理。同時，合理編制各部門機構預算，關注資金流動，加強支付審核，嚴格按照預算支付資金，防范企業活動中的資金風險。加強市場調研和信息搜集，依據企業發展戰略規劃和編制投融資預算，如客運線路的規劃和融投資。

（三）結合績效管理，增強預算執行的有效性

預算管理同績效管理相結合，能夠增強預算在執行和考核過程中的有效性。尤其是橫跨多個產業的大型集團公司，對不同業務和子公司的有效考核，能夠及時幫助企業摸清市場動態、調整發展戰略、落實預算任務。淮北汽運業務范圍覆蓋道路班線客運、旅游客運、公交客運、汽車駕培、汽車檢修、燃油配件經營、出租客運、貨運物流、餐飲賓館等多個領域，從業人員2000多人，預算執行和考核能夠幫助各個單位、子公司貫徹執行集團公司的意志，也能夠幫助集團加強對各單位、子公司的控制。企業應當在預算編制和審核過程中，對預算指標進行分解，并建立起同預算相適應的績效指標體系。在預算執行過程中，按照績效指標的完成情況監督預算的執行情況，并及時進行會診分析，提出解決對策。預算考核納入績效考核體系，依據績效考核情況進行反饋、調整。

（四）結合信息系統管理，實現預算管理信息的共享和實時控制

預算管理的主要內容就是對企業內部資源的合理控制、調度、分配和管理，以最終實現企業資源效益的最大化。在實施預算管理的過程中，如果不能對企業資源的規模、流動、去向等信息進行科學掌握，預算管理就如同空中樓閣，最終僅僅是“看起來很好”而已。因此，交通運輸企業有必要通過引入和建設信息管理系統，全面監控企業內部資源的運行狀況。企業應從營運、財務、人力資源等多個方面建立起同企業業務、管理相適應的信息管理系統，覆蓋企業資源管理的各個方面。企業可以引入ERP、辦公OA、財務管理信息系統等多個信息系統，對接企業內部各部門、各流程、各崗位，實現實時控制。統一平臺標準和接口標準化設計，構建資源共享、互聯的大平臺，增進各部門、子公司之間的溝通和聯系。實現預算編制、審批、執行、監督和考核的電子流程管理，提高預算管理的效率和透明度。

二、結語

財務共享中心績效考核范文5

 

 

新醫改逐漸推進公立醫院的補償機制，取消藥品加成以解決百姓看病貴、看病難的問題.公立醫院可通過調整服務收費標準、增加藥事服務費項目、增加政府資金投入等途徑解決由此減少的醫院收入。實施改革后的公立醫院要降低大型醫療設備檢查費用、降低高值耗材費用、提高醫務人員勞動價值收費、增加藥事服務項目。新醫改將公立醫院藥事服務費納入基本醫療保險范疇，對服務前移的要求將逐步落實，促使公立醫院必需創新醫療服務模式參與市場競爭，必需通過加強經營管理提升內生資金的能力，方能實現長足發展。醫院成本管理是經營管理的核心，提升醫院成本管理對于加強經營管理、管控醫療費用、制定合理的醫療服務價格、以及提高經營績效等具有重要的現實指導意義。因此提升醫院成本會計工作，也是醫院管理層尤為重視和關注的焦點。

 

一、醫院成本會計工作的定位及目標

 

醫院成本會計工作內容包括成本的核算、管控、考核、數據分析及評價等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫療成本、提高經濟效益的活動，傾向于零碎化、具體化。公立醫院合理配置人力、信息系統等資源，對醫院成本會計工作所涉及醫療流程的各個環節進行完善，可以使得整個成本核算體系的規范性和有序性得到有效提升，從而加強醫療流程的全過程管理，進而提升經營效益。總的說來，成本會計工作不僅僅是提升醫院成本管理的重要經濟手段，也是挖掘醫院自身內在潛力的重要途徑，對提升醫院綜合管理水平意義重大。

 

公立醫院根據年度規劃發展目標制定成本會計工作的目標，對醫院經營活動進行規劃、目標分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達到獲取最大收益的經營目標。對成本目標采用管理會計的方法進行管理，通過制定項目或病種的標準成本，耗用的醫療成本參考標準成本進行管控，并將標準與實際成本相對比，評價醫院的經濟管理活動績效，對不利差異進行糾偏，以達到降低成本、提高效益的成本管理方法。

 

二、基于目標要求的醫院成本會計工作的關鍵要點

 

公立醫院成本主要實行院、科二級的成本管理體系，一般較重視直接成本，對間接成本管理不夠重視，致使醫院員工參與度低，且無法將成本管控細項落實到位，成本管控目標不合理、方法不得當以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現狀，致使事前制定的成本考核指標流于形式，偏離醫院經營管理重點的情況也屢見不鮮，無法有效發揮指導科室成本核算的經營活動的作用。由此，必需運用管理學原理及成本核算方法，制定項目的標準成本及相關費用，將標準與實際成本比較以此評估經營活動的管理績效，對不利差異進行糾偏以達到預計目標收益的成本管控法。

 

實施成本目標管理時必須注意充分關注以下重點的：①需全員參與成本管理。成本目標管理需要醫院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責管控好本崗位、本科室的責任費用，如此才能有效、持續地完善醫院的成本目標管理;②成本管理要貫穿醫院經營活動的全過程性。即貫穿診療護理工作的醫療流程全過程，從采購計劃、實施采購、倉儲保管、領用等環節，以及臨床、醫技、醫輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標管理工作即降低醫療成本及節支醫療費用;③成本管理需重視技術效益。醫院成本目標管理是將醫療技術和經濟效益相結合，是將經濟效益融入醫療技術活動之中，決不是單純的醫療經營活動，唯有關注醫療技術的效益分析，方能獲得醫療成本最小但效益最好的最佳方案;④必需實施成本績效考核。實施全員崗位績效考核機制及全過程的醫療活動核算是醫院成本目標管理的基礎，如此方能保障實現全成本的目標管理。

 

三、提升醫院成本會計工作的主要路向

 

(一)夯實醫院成本會計基礎工作，強化意識宣導

 

1.優化財務組織機構。將醫院成本會計工作所涉及崗位分別制定詳細的會計崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責、專業技能、素質要求、工作內容、工作質量要求等信息。

 

2.專業素質及崗位技能提升培訓。制定財務人員專業培訓計劃，不定期組織會計人員參加每年繼續教育、醫院內部及行業協會舉辦的財務專業技能提升培訓，內容涵蓋醫院行業財務制度、財務管理流程、專項案例、實務操作等。選送專業素質高、學習能力強的會計參加外部資深培訓機構舉辦的高級財務管理培訓。

 

3.完善崗位成本控制，建立院、科二級的財務成本管理中心。以財務科為管理中心，以各科室、部門負責人為責任人。采用階梯式培訓，財務科定期對醫院成本中心負責人進行成本管理制度及流程管理宣導，再由各中心負責人對部門員工進行成本管理宣導，強化全院員工的成本管理的意識。

 

(二)建設數據集成平臺，實施精細化管控

 

A醫院利用全成本系統與醫院信息管理系統及財務信息系統的對接實現共享數據，實施全過程的成本管控。

 

1.建立全成本核算信息系統。A醫院按成本核算對象設置了院、科二級5大類科室成本核算科目，即直接醫療(分20個核算單元)、醫療技術(分13個核算單元)、醫療輔助(分31個核算單元)、行政管理(分29個核算單元)、科研單位(分17個核算單元)，依據開支范圍，按成本費用性質劃分成114項進行精細化管理。

 

2.醫療流程全過程的數據統計、歸集。①對醫院月收入數據按門診及病房收入進行統計，明細至各開單科室工作量(門診、住院、醫技)、及開單項目明細;②按科目成本大類和成本核算項目進行科室直接成本統計，并統計公共行政支出、內部服務分攤表;③統計門診及病房收支結余表(管理費用分攤前)。

 

3.制定科學的分攤方法和標準。首先進行成本科室人員(包含在職、臨時、醫學院校人員、返聘人員統計)、電話使用情況、科室占用房屋等統計，通過直接成本數據、內部服務記錄、固定資產折舊情況和預算成本維護，歸集醫院各類成本數據，確定分攤方法和標準;其次在月末，完成醫技、醫輔、管理及公共成本向直接醫療科室進行成本分攤。如行政后勤人員管理費用可按各科室人員占全院人員比例進行分攤，公共設施成本可按科室占用房屋面積分攤，直接領用物品按受益的部門分攤等，將醫院當期所發生的全部支出合理分攤。再次各科室每月按科室結余分配獎金，按責任指標和技術指標、工作量計算獎金分配系數，充分調動全院員工的工作積極性和團隊協作意識。

 

4.強化成本分析，為管理層提供決策依據。對醫療流程全過程進行全成本管理，通過醫療活動按科室成本細化單元的動態數據進行差異、因素、環比、對比分析，結合預算管理實施醫院成本動態管理、分析，提供決策參考。

 

5.績效考核， 強化醫療成本管理。財務運用本量利法對醫院進行經營保本分析、科室單元保本分析，對科室結余進行月度、季度、年度績效考核，進一步強化醫療成本管理。

 

(三)強化預算管理

 

以各科室為預算責任中心，以公立醫院年度戰略發展目標為編制基礎，確定目標結余進而編制收入、成本、費用、資金等預算。根據預算執行進度進行年中、年末的考核并進行預算考核評價，向預算執行部門通報考核結果，進行分析差異原因并提出糾偏建議。

 

(四)強化目標責任考核，完善績效管理體制

 

1.合理配置醫療人力資源，完善公立醫院人力資源管理體制，通過人才培養優化醫務人員結構，建立具有醫院特色經營的人才梯隊，優化醫生、護士、臨床心理師、社會工作者等人員配置結構，側重以優質的技術型服務提升經營效益。

 

2.完善績效管理體制。建立醫德電子檔案與職稱晉升相結合考評，醫德檔案的考核結果直接與年底“優秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績效為基礎制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫務工作者及重點科室、崗位，倡導優績優酬，調動公立醫院全體員工的積極性、主動性，全員參與醫院成本管理。

 

3.全員參與成本管控。將醫院成本按院、科二級分解，將目標成本分解到各科室、員工，將科室目標結余責任落實到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動為主動，激發全院員工發揮團隊協作精神 ，通過事前參與、事中監督，共同管理醫院經營效益。作為成本管理中心的財務部需定期提交業績報告及績效評價報告，提交財務分析報告，對差異、執行進度進行分析，指導各科室下階段成本管控工作。

 

(五)加強資金管理

 

新醫改境遇下政府對醫院投入的財政補貼有限，其在醫院總收入的占比呈現逐年下降的趨勢，促使醫療服務參與市場竟爭，促使醫院必須強化資金管理，提升資金營運水平及拓展多渠道籌資，優化資金結構，如利用商譽取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購入資產，分解資金壓力。通過提升公立醫院醫療技術、醫療服務質量，提升醫院內生資金的能力。引入先進的管理理念，通過信息系統數據共享，實施精細化管理以提高資金管理效益。結合醫院運營情況采用適當的激勵措施，挖掘內部潛能，向管理要效益，以滿足醫院合理運營需求。

 

(六)加強資產管理

 

公立醫院開展各項醫療服務工作的物質基礎是資產，也是財務管理工作的主要對象，必需建立有效的資產監管機制實行全程化管理。首先必需建立和完善招標采購制度，對大型設備采購和重大基建項目要實行陽光采購，如單位紀檢監察干部介入監督，特別是加強重點環節監督;其次需建立日常盤點制度，確保帳實相符，避免國有資產流失;再次需加強內部審計，實施內部監督職能，確保資產的有效運營。

 

四、結語

 

醫院成本會計工作較為復雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應的管控制度規范管理。通過構建全成本管理信息系統與財務系統、醫院管理系統的高效結合實現數據共享，加強預算管理提升醫院成本會計管理的計劃性和科學性，實施醫院成本全過程精細化管理，建立醫院成本責任制促進全員參與醫療流程的成本管控，加強醫院財務人員的崗位專業技能培訓，提升醫院成本會計工作管理水平，提升醫院經營管理水平，對于實現社會效益、經營效益目標具有現實意義。

財務共享中心績效考核范文6

管理會計主要是為適應經濟組織內部的經營管理需要而在會計實踐過程中逐漸發展起來的會計學的一個分支。著重體現為業務與財務會計深度融合，利用財務和非財務等有關核算資料，運用會計、統計等方法進行收集、加工，是構成決策支持系統的重要組成部分。主要職能是為提高經營效能而建立信息處理系統，為編制和提供內部管理、經營決策報告而測算各種有用的方案和處理數據資料，為支持管理提升而建立精準的業績考評體系。管理會計的輸出成果是為企業管理決策服務，是為提升業務發展而服務。本文結合房地產公司實際，對管理會計為公司業務管理服務進行探討。

二、管理會計應用現狀

管理會計與傳統會計都為會計學科范疇同時又存在較多差異，也正是這些聯系與差別，管理會計理論與實踐在我公司推行較晚且相當緩慢。

1.傳統會計觀念局限。

傳統會計一般專注于對過往業務的被動記錄與反映，同時大量的精力應用于對外法定報表、稅務報表的制作與報送。一般的業務分類、口徑核算細目等有嚴格會計準則、制度等法規的規定，與需要及時精準的伴隨實際多變的管理責任主體、管理核算要素口徑變化的管理會計差異很大。如要推行管理會計體系勢必存在大量的補充、調增、重算、差異分析等工作，在當下公司增收節支的大背景下，額外增加較多工作量且會計團隊對管理會計體系建立在管理效益提升方面的重要性認識不足，在推行管理會計體系時就會遇到會計團隊內部不支持、有異議的思想阻力。

2.公司內源動力不足。

管理會計本身的職能不具有強制性，其應用與否以及應用程度完全取決于公司的內在意愿和要求。在公司決策層對管理會計的職能與需求不是很清晰的情況下，財務人員缺少動力與決心搭建復雜的管理會計體系，一般以維持現狀或在傳統會計信息基礎上加加減減提供分析數據，以應付管理需求。

3.管理會計方法復雜。

由于內部管理責任主體較多且組織變動也較頻繁；管理會計信息包括貨幣化計量及非貨幣量化計量，數據量大、計量方式復雜；為更好地服務于決策，管理會計有一些復雜的公式及模型，如果沒有強大好用的軟件支持，管理會計體系運行將相當繁復，有時因為經濟性而不得不放棄實施或因質量無法有效保證而荒廢。

三、管理會計實踐探索

隨著房地產行業進入“白銀時代”，銷售困難、價格折讓、成本飆升倒逼公司推行精細化管理，以提升競爭力應對行業洗牌。同時嚴格公司內部責任追究，加大管理團隊業績激勵，以激發內部活力的管理思路，要求財務準確及時地提供業績責任數據以支撐管理需求。公司決策層提出需要建立有別于法定財務報告的內部責任主體效益報告，并應用于行業對標、內部業績考核、管理改進分析等內部管理方面的明確需求。總部財務部主導逐步建立起了以投資回報為主要評價原則的管理會計體系，在管理會計實踐道路上邁出了堅實步伐。

1.觀念的更新。

財務人員要明白公司的轉型要求財務必須進行轉型。財務人員要從目前財務職能相對單一、缺乏影響力；業務決策與支持不足；財務業務信息分散、滯后；管理效率不高、個人作戰而非機制平臺作戰的狀況下進行轉型，就必然需要改變傳統的會計觀念，通過業財融合提升財務職能的業績創造能力。當下，統一建立貼近公司業務模式、流程的管理會計體系，精準地對公司內部各管理責任主體進行業務預測、管理會計核算、差異分析比對、過程反饋改進、績效考核獎懲，通過事前算贏、資源動態配置、公司績效考核優化等方面促進公司管理提升，是財務人員轉型提升價值的必然要求與現實可能。

2.管理會計實施。

經過外部倒逼、內部探討統一了思想觀念，并進行了貼近一線實務的大量調研后，財務部門進行了一系列體系搭建工作。(1)界定責任邊界。責任預算、績效考核的有效推行首先需界定責任主體的業務管控邊界，投資回報口徑。實踐中按“管理控制原則”會同總裁辦區分了利潤中心、成本費用中心、地產、商業、行業等業務板塊等管理會計內部責任主體的業績核算界線，做到事前算明；按投資回報角度界定了上下游交叉業務歸類口徑，應用EVA理念促使責任團隊關注公司的資本增值和長期效益。(2) 確認收入成本口徑。會計準則要求交房后確認收入，房屋從建造到交房一般需2年，導致績效考核太滯后。為了及時考評責任主體，按考核激勵謹慎原則對管理口徑的收入成本口徑進行了再定義；按往年數據從簡、當年數據從嚴、全周期數據從謹慎原則規范了數據前后銜接的問題。(3)計算成本。依據EVA理念，按資源占用回報原則對責任主體間期初資源占用額進行界定，作為計算ROE(資產收益率)指標的分母；按資金收益原則對責任主體間資金調撥實行內部計息。(4)明確指標。簡明易懂的指標能使管理會計體系推進阻力減少。所以我們按對外（財務外）從簡原則提煉了考核期“管理凈利潤”“ROE(資產收益率)”2個既有絕對數又有相對數的指標作綜合考核；在年度現金流預算的基礎上對2015年度各責任主體設定了責任指標值并編制了指標關鍵業務分解圖以方便業務人員理解，防止指標虛浮化。(5)制定制度。按對內（財務內）嚴謹原則制訂了《管理會計核算準則》將前述內容固化；按沒完成指標不獎、少報多完成或多報少完成少獎、說到做到多獎原則制訂了《績效考核獎懲方法》使報酬與績效相聯系。(6)軟件系統提效。按管理口徑編制了管理利潤報表模版并規定了各數據來源及數據接口；按受益原則對總部費用中心費用再分攤明確確立了計算方法并固化在軟件系統中；整合上線了EAS費用報銷系統，縱向打通業務填單、預算預控、出納報銷到憑證記賬的無縫對接，橫向貫穿了總部與項目、地產與商業酒店的費用責任劃分，綜合滿足了傳統會計記賬與管理會計費用責任劃分，簡化了操作冗余。

3.運行分析。

在前期調研、設置、準備的基礎上，7月正式推行了管理利潤核算及報表的試運行。同時結合半年度財務大會對財務人員進行了系統培訓、結合公司半年會對各公司老總進行了考核指標講解、管控重點說明等針對性培訓，夯實了系統運行人員基礎。在試運行過程中，要求各公司財務每季度對本責任主體管理利潤、ROE運行數據進行剖析并召集責任團隊分析會，將管理利潤數據運用于實際工作中。

4.試運行效果分析。

初步建立的管理利潤報表體系采集了一手管理數據為深入業務進行財務分析提供了及時的數據基礎。多層次多批次的培訓加深了公司財務、業務、管理層、決策層的綜合指標關注度。上線的EAS費用系統雖然有差錯但還是較大地提高了處理效率，釋放了人工核對登記工作。各責任主體收入、成本費用、利潤及時呈現及自助查詢的實現，使財務影響業務變成可能。

四、管理會計未來展望