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對財務共享中心的建議范文1
一、引言
2013年底，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。
二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀
財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。
我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。
近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。
由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。
三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題
（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。
（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。
（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。
（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。
（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。
對財務共享中心的建議范文2
關鍵詞：財務共享 財務管理 石化
基金全稱：南京曉莊學院優秀畢業設計（論文）培育計劃項目《國有企業財務共享服務試點研究-以某石化公司為例》
近年，國資委下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號），要求具備條件的企業在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務；財政部下發《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20號），其中第三十四條建議大型企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。在一系列政策引導下，國內部分大型企業集團，尤其是跨國企業，開始逐步實施財務共享服務。
某央企充分認識到財務共享服務中心的建設順應國家“十三五”中“創新、協調、綠色、開放及共享”發展理念的同時，能有效化解管理資源的失衡，保障集團的健康可持續發展；經過兩年調研、籌備，于2013年正式啟動財務共享服鍘T誚衲曇團年度工作會議和財務工作會上，突出強調了以財務為核心的企業經管新模式，為實現財務工作由會計核算型向價值管理型轉變。本文以2015年成立的N分中心為例，通過分析其主要開展的工作和取得的成果研究該央企財務共享模式的實施情況，并針對其存在的問題提出了相應建議，旨在為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定理論支持。
一、財務共享介紹
（一）財務共享理念
共享服務即現有經營職能的遷移與集中；財務共享即將一部分財會工作遷移出企業，集中到共享服務中心下進行統一處理。@些工作分散于各業務單位，重復性高，同質化程度高，數量龐大，但同時也易于標準化處理，比如單據掃描、憑證填制、報表編制、檔案裝訂等；將其遷移至共享服務中心完成，極大地促進了會計核算的標準化、規范化，提高了會計的工作效率。共享中心和企業財務人員協同工作，共享端收集匯總業務數據深入挖掘其價值，專注于高效服務；企業端轉移關注重點至數據分析、經營支持、政策推進等管理工作，釋放企業總會計師價值管理職能，專注于價值提升；最終達到幫助企業進一步降本增效，控制風險，挖掘價值的作用。
（二）財務共享國內外發展情況
世界500強企業中，半數以上不同程度的采用了財務共享模式，尤其是跨國企業，經驗豐富且理論成熟。在國內企業中，財務共享模式的發展伴隨著相關政策引導也已起步，中國石化、中國廣州核電集團、中興通訊等一批企業目前已實施了財務共享服務。
二、財務共享在某央企的實施情況
三、N分中心試點情況
（一）N分中心主要開展的工作和取得的成果
1、穩步推進企業上線
2015年7-11月間，完成5家所屬分公司的會計核算業務的遷移上線； 2016年4-8月間，調研另外3家單位，了解上線意愿和準備情況，分別成立3個上線工作組，明確目標與職責，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11個公司代碼，369個利潤中心。
上線以來5家企業每月均提前向總部上報會計報表，其中最多平均提前28小時，最少5.4小時。
2、持續鞏固會計信息質量
因上線企業個性化需求多，不同企業核算規范和業務處理要求不統一，區別核算影響效率，N分中心推進對各企業會計核算業務的標準化和規范化改造。在2016年1-8月間累計向上線企業提出512條建議，幫助企業逐步改善了合規性、規范性。
確保會計核算處理合規合理的同時健全了會計稽核工作體系。通過成立稽核工作組，形成三級稽核管理機制，按月組織稽核工作。每次稽核中重點業務和報表抽取樣本量達到100%。
運營以來，共提出45項具體會計核算質量問題，涉及各類業務申請527個，完成整改521個。
3、保證報表按時高質報編
N分中心建立了業務首接責任制和與企業雙向溝通交流機制，對各上線企業的服務申請提報數量從月中開始跟蹤，仔細檢查月末事項，提前核查系統數據，避免將問題集中到月底，并且按月結關帳的節點提前倒排工作表，確保月結質優、高效。
上線以來，5家上線企業每月均提前向總部上報會計報表；其中，甲公司平均提前28小時，乙公司平均提前24.8小時，丙公司平均提前5.4小時。
4、通過流程再造提升管理效率
精簡優化內部工作流程和節點，合理分配各運營部內外崗位設置，重點推進上線企業和共享中心組織機構、流程和人員的優化，凸顯共享中心專業化高效化特點，節約了用工成本。
以應收運營部為例，該運營部崗位重組后，分設掛賬、收款、清賬3崗，相比原企業節約人員68%。制證效率也顯著上升，實現了企業上線前未達到的日清日結要求。
5、解決功能盲點提高運行效率
共享上線運行初期；針對各方面反應強烈的問題，先后提出163條業務流程優化建議并得到采納，解決了一系列系統功能盲點和運行效率問題。
例如在甲公司和乙公司兩家存續公司的到賬通知中開發了“企業確認”和“預收確認”按鈕功能，在減少企業提交服務申請的工作量的同時，提高了共享制證的準確性和及時性，從原來的兩分鐘編制一張憑證提高到多張憑證瞬間完成。
6、積極探索財務增值服務
充分發揮和利用共享端所具有的大數據優勢，積極探索和深化報表數據應用，向企業提出建議，體現財務增值服務價值。
成本運營部利用現有資源，分別選取甲公司和乙公司代碼下相同生產工藝流程裝置的產品成本數據，通過報表組件工具進行數據整合，為企業查詢和分析提供便利。
應付運營部建議乙公司優化與供電公司的結算方式，減少其月末債權往來，每月節約資金占用約1700萬元；
應收運營部每天將不能及時清理完畢的直分銷客戶掛帳與收款明細整理成表格發送至企業，為企業加強資金及客戶管理提供依據。
（二）N分中心試點過程中發現的問題
1、機構設置與人員遷移制約項目推廣進度
目前N分中心的組織架構在試點過渡期依托企業進行籌建，尚不能獨立運行；員工的招聘和管理未能在全集團范圍內完成整合，很大程度上也影響了共享服務中心開展業務的獨立性。并且目前總部共享服務機構仍未落實到位，多方面制約了財務共享業務的下一步推進。
2、業務流程不統一制約了共享服務優勢
一套統一的業務流程是財務共享服務發揮財務共享集中管理的優勢的基礎。由于現有的財務管理采取的是分散式管理模式，該央企本身那一套較為完整的財務業務處理流程不能發揮作用，各企業在業務流程執行方面差異較大。
3、管理制度缺失е虜糠制笠島慫悴還娣
財務共享服務的實施過程中，出現了部分企業管理和核算不規范問題，比如差旅費、交通費補貼及人工成本核算不規范，收入或支出項目提前或延后入賬等；在影響會計信息質量的同時，也存在嚴重違規風險。
4、信息系統功能及性能有待提升
部分企業本著為了提高財務信息化管理水平，滿足企業管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系統。共享服務為滿足企業個性化需求，需要集成大量不同的企業本地系統，由于本地系統在功能和流程等方面均有差異，一定程度上影響了共享服務系統的運行效率。
（三）對N分中心試點工作的建議
1、全力以赴推進體制調整
為保障共享服務工作順利推進，首先應盡快成立獨立運營的共享服務組織，做實共享服務中心及分中心運營及管理工作。@就要求N中心盡快成立獨立的子公司。
2、精心籌劃后續企業上線
根據總部計劃，2016年底前后另外5家公司將陸續在N分中心上線。為穩妥實施上線計劃，首先應做到新企業上線標準與流程的統一，@需要項目部及時溝通梳理出總部業務操作規范與企業間的業務差異，對相異內容進行補充和完善，并且加快系統間的集成，不斷提升完善相關系統的功能。其次要確保企業按期上線和平穩運行，@需要項目部嚴格落實總部上線工作安排，倒排工作進度，加強培訓，保證業務完成水平。最后為確保2018年完成所有企業上線，需要項目部提前謀劃，加強對上線企業會計核算和報表質量的監控，并且積極組織開展對長三角區域和華南片區企業的調研。
3、切實抓好各項內部管理
想要構建完善的內部管理體系，N分中心首先應以制度建設為根本，認真梳理基礎性制度，抓好績效考核辦法等制度建設，夯實管理基礎，針對某些不規范行為對企業層面加大制度執行的監督考核。其次注意總結工作中積累的經驗，做好成果轉化和推廣實施工作；并且樹立先進典型、弘揚正能量，比如持續開展好“季度之星”的評選工作。最后要充分利用現有人力資源，抓緊做好檔案憑證匹配裝訂和檔案移交工作，推進完善服務申請模板的試點上線。
4、全面加強員工技能培訓
為實現對內建成“金字塔”型人才結構，對外成為財務人才的孵化基地的目標，N分中心應從三個方面入手。首先是加強新員工入職培訓，主要是指對ERP、FSS、FSO等系統的功能和業務流程進行培訓，確保新員工上崗能力。其次是保證雙證培訓，確保所有會計人員具有會計證和ERP上崗證；最后為提升員工的整體業務能力，培養一批綜合素質高、整體業務強的專家能手，還需要合理安排運營部內外的崗位交流。
四、結束語
本文通過對某央企財務共享N分中心運營狀況的分析，研究了財務共享模式在該央企的應用效果，研究表明財務共享模式的建立有利于企業集團提升會計信息質量、報表報編效率、管理效率、運行效率；推進財務工作向價值創造轉型；同時實施過程中也發現存在組織架構不夠獨立、業務流程不夠統一、管理制度不夠規范、系統集成存在差異性四個問題。針對這些問題，從共享中心和上線企業兩個層面提出了加快體制調整、完善系統功能、強化風險控制、積極組織調研、重視制度建設、注意總結經驗、做好成果轉化、充分利用資源、科學組織培訓等具體建議，為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定的理論支持。
參考文獻：
[1]Quinn B， Cooke R S， Kris A. Shared services ： mining for Corporate Gold[J]. Financial Times Pr， 2000
對財務共享中心的建議范文3
關鍵詞：企業集團 財務共享服務中心 優化
一、前言
在財務管理領域，財務共享服務中心是一種全新的模式，能夠優化配置企業內部業務和工作人員，節約企業的生產經營成本，并提高企業的核心競爭力。在企業集團財務共享服務中心視域下，企業能進一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此實現整個集團的統一化標準管理，并使分支結構由于操作不規范而導致的財務風險大為減弱，推進整個企業集團的長遠、健康、穩定發展。
如今，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，企業開始進一步擴大發展力度，在瞬息萬變的市場環境中，企業必須保持敏銳的市場洞察力，實現自我調整，這樣才能緊跟時展的步伐，不斷提升市場競爭力。國際上已有很多先進企業建立了集團財務共享服務中心，力求實現企業財務管理的優化升級，更快、更好地推進企業戰略目標的完成。2015年，《財富》雜志做了相關調查，調查結果顯示在世界500強企業中，已經有86%的企業建立了或正在籌劃建立財務共享服務中心。我國也應該與時俱進，積極建立企業集團財務共享服務中心，并不斷優化，以此獲得可持續發展。
二、優化我國企業集團財務共享服務中心的對策
（一）企業內部各個子公司之間要實現財務集中管理
要優化企業集團財務共享服務中心，實現各個子公司的財務集中管理至關重要。第一，企業的貨幣資金要實現集中管理，要保障收支分離，完善集中支付制度，盡量達到零余額管理的境界，還要與銀行進行無縫對接，共享各自的財務信息。第二，企業要做到內部固定資產的無償性調撥，統一管理企業固定資產投資的規模與效益，堅決杜絕固定資產浪費。第三，進一步統一會計核算和財務報告制度，促進預算管理的統一化進程。第四，各個子公司的內部控制制度要保持高度統一，帶動整個企業集團的快速發展。
（二）各個子公司要做好內部管理工作
從目前來看，集團內部的內部控制還存在一系列亟待解決的問題，比如崗位控制不夠嚴格，風險控制比較薄弱，信息交流不夠順暢等。這些情況直接影響了企業集團財務共享服務中心發揮應有的功能與價值。所以要優化企業集團財務共享服務中心，必須加強風險控制，進一步優化內部控制制度，加強貨幣資金控制、固定資產控制、采購過程控制和付款流程控制等。另外，集團公司還要加強風險評估與管理工作，為企業集團發展提供一個穩定、和諧的環境。
（三）完善財務共享服務中心的知識體系
目前，企業集團的財務共享服務中心面臨著財務信息紛繁復雜的問題，要優化財務共享服務中心，必須對這些財務信息進行整理，所以實現服務中心的知識體系完善至關重要。具體而言，就是要加強服務中心的檔案管理，通過整合、分享等一系列過程，使個人或組織充分利用相關財務信息，特別是要促進各個子公司將相關業務信息進行匯總存檔，然后提交到公司財務總部，以電子文檔形式進行保存。
對于那些需要直接面向客戶和外部單位的業務，可以讓子公司進行先行處理，然后產生的相關報表要進行電子錄入，并上傳到財務共享服務中心。與商旅服務商進行合作時，要與比較先進的商旅管理系統進行合作，借助移動網的作用，及時處理員工商旅申請、酒店機票預訂、報銷申請等相關業務。處理報銷申請時，員工要通過先進的移動終端，以拍照形式發送給FSSC，由財務共享服務中心予以審核，確認報銷申請后再利用網上銀行、支付寶等形式向員工報銷相關費用。這樣的做法可以提高辦事效率和員工對服務中心的滿意度。
（四）優化財務共享服務中心的溝通機制
企業集團財務共享服務中心涉及到功能分治，由此就帶來溝通機制的問題。從目前來看，企業集團的財務共享服務中心存在溝通低效的問題，導致不少業務流程出現冗余。針對這種情況，優化財務共享服務中心的溝通機制迫在眉睫。本文提出的建議有以下幾點：
第一，企業集團管理層要經常通過面談、郵件、電話等方式進行及時溝通和交流，中層管理者要定期召開會議，商討、解決財務共享服務中心存在的發展問題，企業的操作層還要及時向上級匯報業務流程中存在的各種問題，大家一起討論出解決方案。
第二，財務共享服務中心還要及時解決協同工作難的問題，相關部門要搜集不同流程中心業務的信息，將最新需要的業務納入到共享范圍內，堅決摒棄無法發揮實質作用的流程。對于那些自行研發系統的企業集團而言，要循序漸進地將資金控制、預算控制、財務管理等相關內容并入到財務共享服務中心內，并利用先進的大數據技術、移動互聯網技術等改善自己的職能范圍，加強財務共享服務中心的優化升級，挖掘出服務中心更多的職能。
三、結束語
目前，社會競爭越來越激烈，信息技術日新月異，跨國企業和大型企業集團持續發展，越來越多的企業集團為了獲得更強大的競爭力，不斷調整經營戰略和管理方式。財務管理是企業集團的管理核心環節，所以建立、優化財務共享服務中心非常重要。這個中心的主要任務就是將分享的經營職能進行集中處理，以此達到降低運營成本，提高工作質量的目標。在新時期，我國要不斷優化財務共享服務中心，促使企業集團獲得更快、更好的發展，為帶動國民經濟建設做出更大的積極貢獻。
參考文獻：
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對財務共享中心的建議范文4
摘要：近年來，財務共享服務在國際大型油田企業中得到有效應用，并帶來了財務管理工作革新，但在國內油田行業中尚處于試點階段，相關學術研究不足。校針對我國油田企業，分析實施財務共享服務對其影響，并探討應對對策。
關鍵詞 ：財務共享；油田企業；影響，對策
一、油田企業財務共享中心的構建思路
我國油田企業已經意識到財務管理模式改革的迫切，財務共享服務模式的應用勢在必行。根據對中國石化的相關調研，中石化集團公司從2012 年開始醞釀構建共享服務平臺，并提出“共享服務建設財務先行先試”的要求。于2014 年1月，集團公司結合國內外共享服務的建設歷程和實施經驗，制定了一套適合企業自身的財務共享服務系統建設方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內的13 家單位，作為第一批財務共享試點單位。
2014 年7 月4 日，中國石化財務共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業作為擴大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務共享服務框架。
該方案中，財務共享服務建設將遵循“總體規劃、分步實施、試點先行、效果導向、優化流程、持續改進”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。
二、財務共享服務模式對油田的影響
財務共享服務的實施將油田企業財務業務重新梳理和優化，大量基礎性、同質性業務的流程化處理提高了工作效率，節省了財務管理成本，實現了財務人員的分化和戰略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業戰略發展提供了更有效的戰略支撐。同時，財務共享服務這一新興管理理念的實施，是對油田企業較為傳統的管理文化的挑戰，將海外業務納入共享中心服務范圍不得不考慮當地相關法律的約束。
1.積極影響
（1）實現了財務工作規模經濟效益。財務共享服務模式的規模化管理有效降低了財務管理工作成本，主要體現在人員需求和資源消耗上的有效節省。中石油在世界各地設有8000 多個責任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數據，財務共享服務使油田企業會計核算工作集中到財務共享中心，實現了油田財務業務的規模化處理，使會計核算工作效率和質量都得到進一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。
（2）促進油田企業財務職能轉變。財務共享服務的實施將傳統財務人員被分化為共享中心財務人員、業務財務人員和高端財務決策人員，財務共享服務的應用將基礎核算等傳統職能從油田企業財務工作中剝離出來，財務人員將有更多的精力投入到油田注水系統、油氣集輸等活動的成本跟蹤和控制中去，促進油藏經營區塊全面預算、油田成本管理等財務管理工作的創新、創效。在國內各大油田油藏經營管理理念盛行的形式下，轉型后的業務財務人員和財務決策人員集中支持全面預算管理和成本管理工作，成為油藏經營管理團隊中重要的決策支持者。
（3）有效支撐集團戰略實現。財務共享中心在設計之初就最大程度上統一了與各業務單元的財務口徑，致使所有的業務單元業務處理都嚴格按照統一的標準來執行，所有業務單元的核算標準相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強了油田企業母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務共享服務模式實現了油田企業傳統財務管理模式下財務組織機構的扁平化，減少了信息傳遞環節，提高了各級財務數據匯總、財務報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業務部門的生產運營狀況，有利于監控各單位固定資產的使用狀況，通過加強通用資產的流動來減少資產閑置成本、提高使用效率，從而為實現集團實時管控提供了依據。此外，財務共享中心契合了油田企業跨國、跨地區的業務擴張進程。當公司通過新建或收購成立分子公司時，財務共享服務中心能立即為其提供服務，提高了企業的整合能力與核心競爭力。
2.挑戰
（1）對傳統管理思想的挑戰。
油田企業在實施共享服務計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務人員支持、重組整個組織以及企業文化都是必需的。目前油田企業財務管理中傳統模式占據主導地位，部分財會人員的思維未達到財務共享服務模式要求。同時，財務共享服務系統的建立勢必削弱了集團和各業務單元部分部門的職能和權利。
（2）對人力資源管理的挑戰。
財務共享服務將大量基礎性業務集中處理，相應財務人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務共享服務模式的應用，將迫使公司縮減當前財務人員規模。油田企業一旦全面推行財務共享服務模式，數萬人規模的財會人員得到妥善安排成為財務管理模式變革順利進行的重要保證。
對于我國油田企業來說，財務共享服務模式變革尚未具有成熟經驗。一方面，企業需要通過外部招聘和內部培養來滿足相應人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續培養及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設初期成為企業的成本中心，設計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業的財務管理效率。
（3）對信息系統管理的挑戰
財務共享服務實施的一個重要前提是統一的操作管理平臺，因此需要油田企業各級單位廣泛參與，以適應相關要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。
信息技術的廣泛使用伴隨著信息風險加大，信息系統權限設置不明確、信息調用監管不到位都會造成財務信息泄露，而信息系統使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強、網絡安全技術不過關、數據備份不足等風險將影響到財務共享服務中心的效率和效果以及客戶的信息安全。
三、協調油田企業財會工作與財務共享服務的建議
1.充分利用財務共享服務優勢改進財務工作
在共享服務模式下，企業應重新定義業務單位和總部財務系統的工作職能與重點，合理分配財務人員，對剝離后的財務管理工作進行流程改進和制度完善。業務單位財務部門要厘清適于進行共享處理的業務和財務管理工作中突出問題，參與共享中心業務處理流程設計與優化，加速推進財務共享服務模式建設。
2.實現財務管理與生產管理的進一步對接
生產成本控制、預算的制定與執行是油田企業生產管理效率關鍵所在，而油田生產過程復雜，業務單位財務部門應加強經營型和現場型財務職能建設。一方面，應加強業務現場管理能力，借助于共享系統提供的動態成本監控優化作業認定，并實現持續改進，；另一方面，油田企業應借助于財務共享系統動態監督和檢查預算執行情況，實時反饋給企業財務總部，并組織業務單位財務人員重點實地調研各單位生產經營任務、主要業績指標的完成質量，針對問題提出解決建議。
3.加強人力資源管理對財務工作改革的同步支持（1）做好財務工作職能轉變下財務人員分流工作。油田業務部門應根據實際需求和財務人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業務單位現場財務管理工作和共享中心的運營需求。
（2）做好財務職能轉變下財務人員引入工作。油田企業業務單位在人才引進時應針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業不同單位、不同地域的財務會計人員流動，彌補部分單位財務會計工作中短板。
（3）建立長效、穩定的財務人員培訓和流動機制。油田企業應對共享中心財務人員、業務財務人員和管理會計人員制定不同的培養方案，利用油田企業內部人才資源和外部財務共享服務機構專家團隊、高校等合作方式，形成對財務人員的業務能力和管理決策能力的持續性提高，突出財務工作的數據分析和決策支持能力培訓，重點建設財務共享服務中心高素質、具有國際視野的人才團隊，支持油田企業核心業務發展的管理決策；
4.加強財務信息系統和營運信息系統建設
（1）全面推進油田各業務單位信息化建設。油田企業應以試點建設的共享中心為基礎，在同一技術標準上加強各業務單位信息系統建設，實現業務單位信心系統與共享中心網絡報銷系統、電子支付、影像管理、數據分析和報告工具、銀企互聯等應用系統融洽整合。
（2）設計完善的實物與信息流通機制。油田企業應建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統，方便財務會計部門將原始憑證等實物信息轉換成影像資料和電子信息，并準確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。
（3）加強網絡安全建設。財務共享服務模式下，業務單位在實現信息系統與共享信息系統對接時應注意核心數據的安全保密工作，通過訪問權限的控制、建立健全網絡安全管理制度體系的等措施，做到信息數據的保密和有效備份。
參考文獻：
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對財務共享中心的建議范文5
進入20世紀以來，隨著世界經濟的迅速發展，信息技術的不斷創新改革，在這種背景下，跨國公司得到了快速的發展。隨著跨國公司的不斷擴大與發展，一些問題也逐漸顯現。由于跨國公司跨地域分支機構多，對于集團來說，監管分子公司的難度比較大，尤其在財務方面，由于分子公司單獨行使財務管理權，集團公司沒有統一的標準或者規范來協調不同地域的分子公司，使得管控難度增大，容易增加集團公司的經營風險和財務風險，制約集團的發展，甚至損害股東權益。在這種環境下，20世紀80年代，福特公司首先使用了一種新的財務管理模式--財務共享服務管理模式，它將不同國家、地區分支機構的實體會計業務集中到一個共享中心來記錄、核算和報告，各個分支機構的財務流程集中處理，從而達到規模效應，明顯的降低了系統成本和人工成本等財務運作成本。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
目前，財務共享服務中心模式在歐美發達地區的應用已逐漸成熟，隨著中國經濟的迅猛發展，我國有越來越多的企業開始使用財務共享服務管理模式，金融業、通訊業等行業就適合使用財務共享服務中心。財務共享服務中心的建立有助于企業簡化財務工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務信息和會計報告的質量，同時有助于企業減少財務運行成本，加強內部控制，并且對資源進行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務數據進行統一的匯總分析也有助于及時發現公司的問題，降低公司的財務風險，總體提高公司的財務管理水平。在財務共享服務中心模式下，企業一些原本繁瑣、重復率高、占用較多人力資源的業務將簡單化、規范化處理，可使企業將更多的重心放在財務管理方向上。
在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經優先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經濟的發展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。
二、財務共享服務中心對財務人員的影響
在企業，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環節可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區的分支機構的財務數據統一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業財務機構、財務人員職能等方面的變革，對企業財務人員有著較大的影響。
1.財務人員的職能角色轉變
企業建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。
企業的財務機構隨著財務共享服務中心的構建將會發生較大的改變，企業只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業將需要更多的具有戰略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業中占據重要的位置，通過對財務數據進行綜合的匯總分析，企業需要財務人員可以通過財務數據分析增強企業事前控制和事中控制，綜合風險內部控制等，及時發現企業在發展中存在的問題，增強內部控制。企業財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業的長期發展。
2.財務人員需要更高的專業能力和綜合素質
財務共享服務中心使企業更多需要財務管理方面的人才，傳統的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉型，而在這個角色轉換中要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質。
建立財務共享服務中心后，財務人員與業務脫離，財務人員多數情況下面臨的只是財務數據，而根據這些財務數據做出分析則對分析人員有更高的綜合專業知識的要求，因為單憑數據難以具體分析一個企業的財務狀況。企業的財務管理也要求財務人員具有戰略性的眼光，了解金融、稅務、風險內部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據企業的現實發展狀況制定適合企業總體發展戰略的財務決策，支撐企業的長遠發展。
3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識
財務共享服務中心的建立改變了傳統的財務人員的角色，一些學者認為企業財務人員的角色大體可轉換為三種類型：戰略財務人員、業務財務人員、共享財務人員。戰略財務人員往往要求財務人員具備全面專業的財務知識，并且具備戰略發展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業務財務人員除了需要具備專業知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業各業務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優化企業的業務結構。共享財務人員需要具備基礎的專業知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。
這三種類型的工作對財務人員的專業知識水平和綜合素質的要求不一樣，企業財務人員需要根據自己的職業愛好、專業能力、學習與協調溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業生涯中有一個良好的發展。
三、對企業財務人員的建議
面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業之路。
1.不斷學習，增強自身綜合素質
在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態，了解自己專業的前沿信息，才能在職業生涯中取得優異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據優勢，不斷學習，根據需要來提升專業知識和綜合素質，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。
2.對自己職業角色準確定位
由于財務共享服務中心模式下，企業所需的幾?N類型的財務人員需要掌握的專業知識不同，對財務人員綜合素質的要求不同，需要財務人員準確的選擇自己的職業角色。企業財務人員首先需要對自身專業能力、溝通能力、業務水平等進行綜合的分析，確定自己想要以及能夠勝任的財務人員類型，并根據自己的職業目標，通過不斷的學習來彌補自己的不足之處，讓自己的職業生涯有更好的發展。
對財務共享中心的建議范文6
一、建立財務共享模式的優勢
財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現出極大的優勢。
財務共享模式能夠將企業各項業務整合為一個系統財務共享服務，能夠將傳統模式下企業內部相對分散的各項業務通過財務信息的串聯，有機地整合到一個體系內。可以將企業各個環節有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在財務共享模式下，企業內部各項活動都會同企業戰略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內部信息實現了最佳的傳輸和交流效果，整個財務流程與業務流程成為了一個相互聯系的體系。財務共享模式將各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來，統一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質量得到大大提高。通過財務共享信息平臺，上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數據，隨時監督各項經濟業務的發生情況，財務核算從事后的靜態核算到事中的動態核算，極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。
財務共享模式讓各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來，工作重心轉向加強執行力、精確化管理、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐，大大提高財務管理核心工作的質量和效率。
財務共享模式讓企業內部的財務組織職能劃分得更明顯。財務共享模式更側重于關注企業的總體戰略，負責制定財務政策和標準，為各分公司設定目標，評價他們的經營成果，進行資源的分配和管控管理。
財務共享模式形成了財務業務一體化，財務與業務的交流有了更好的平臺，業務財務更多地參與到業務經營中，從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議，大大提高財務對業務的支撐。財務共享模式對基礎性、日常性、重復性的業務和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業的財務服務。
實行財務共享模式后，企業財務業務較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經過與經營業務及時緊密的結合，能更準確地反映各項經營業務的經營成果，為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業情況下，無論業務處理效率還是業務處理質量都能夠得到顯著改善，提高財務核算質量。
二、如何在財務共享模式下做好企業管理工作
實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創新主要體現在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在總部層面制定標準業務規范，并以經過評審的標準業務規范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續的監督執行是最終完成標準化的保障。
對企業各項費用進行實時控制。實施共享管控服務后，企業內外部各個環節產生的每一筆費用都要通過財務系統，由相關負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節省開支創造了便利的信息條件。
對資本性支出實行全程控制。通過財務信息共享服務中心，企業的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門。這樣一來，企業就能夠對資本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。
