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差異化經營策略范文1
Abstract： With the deepening of the financial sector reform and the deepening of the marketization， commercial banks are facing increasingly fierce competition. Financial product development and innovation lag， homogenization of serious banking operations， the difference is obviously inadequate， severely restricted the healthy long-term development of the banking sector. Therefore， if commercial banks want to win it is necessary to implement differentiated business strategy in the competition. The paper analyzes the bank differentiated on the basis of operating on the motives， uses Hoteling spatial competition model to analyze the effectiveness of the bank the difference operation issues， and finally discusses the differences in management of strategies of commercial banks.
Key words： commercial banks；differences in management；business strategy
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0166-03
1 商業銀行差異經營化動因分析
商業銀行差異化經營是市場經濟的必然要求，是銀行業競爭的體現。原因如下：
①同質化經營不能滿足市場需求。金融市場的客戶需求現在逐步趨向多樣化、個性化。目前，銀行把很多金融資源投入到相同的產品和服務上，導致金融產品和服務具有相似性，因此，會出現同一類金融產品的市場已經接近飽和，另一些金融產品市場的需求還沒有得到滿足，而銀行可以集中自己的優勢資源來占領這部分市場，提高自己的收益和利潤[1]。②同質化經營不利于發揮自身優勢。不同類型的銀行由于起源背景，地域和區域的優勢，以及自身所具備的資源不同，應該根據實際經營狀況和自身優勢規劃適合自己的特色發展之路。但目前銀行“跟風”現象嚴重，當一家銀行推出一種理財產品后，其他銀行會馬上模仿，并且各家銀行爭相在全國甚至在海外各地設立分支機構和營業網點，沒有認真進行市場定位和客戶細分，這樣就不利于自身比較優勢的發揮。③金融脫媒和利率市場化的推動。“金融脫媒”現象使得商業銀行面臨業務經營方式的轉型。商業銀行傳統的“存貸業務”經營模式已經不能適應新的“金融脫媒”的金融發展形勢的要求。為此，銀行業加快業務轉型，調整業務結構，加大金融創新力度，提高綜合金融服務能力[2]。在我國逐步實現利率市場化以后，銀行可以通過實行有差異的利率水平來與其他的品牌的銀行進行競爭。④網絡金融的快速發展奪取了部分銀行業務。面對網絡金融的激烈競爭，更需要傳統銀行業以差異化經營增加自己的利潤。
2 商業銀行差異經營效益分析
關于產品差異化經典模型是Hoteling空間競爭模型，后來發展的橫向差異模型都是根據經濟環境的需要，不斷對其修正和精煉的結果。本文先考慮一個二次運輸成本的差異模型[3]。
2.1 橫向差異化模型 如果銀行1和銀行2先同時選址于線性城市區間[1，2]上，銀行1距離端點0為a，銀行2距離端點1為b，銀行1在銀行2的左邊，a？叟0，b？叟0，a+b？燮1，銀行1和銀行2同時提供同質貸款，單位貸款成本為c，利率分別為：r1、r2，銀行客戶以密度為1均勻分布在城市區間上，單位運輸成本為t，在運輸成本是距離的二次函數，市場完全被覆蓋的條件下，可以推出：
銀行1的貸款需求函數：
l■=■+■ （1）
銀行2的貸款需求函數：
l■=■+■ （2）
銀行1的利潤函數：
π■=r■-c■+■ （3）
銀行2的利潤函數：
π■=r■-c■+■ （4）
求解銀行1、2的最有反應方程式，得出納什均衡價格為：r■■=c+t（1-a-b）1+■，r■■=c+t（1-a-b）1+■ （5）
在雙寡頭銀行結構的價格競爭中，銀行產品差異化的存在，使得銀行擁有高于邊際成本的定價權，且這種市場實力隨著差異化程度的提高而加大。
銀行的均衡利潤為：
π■■=■，π■■=■ （6）
■π■■=-■（3+a-b）（1+3a+b）？芻0，
■π■■=-■（3+b-a）（1+3a+b）？芻0 （7）
可以看出，銀行1將傾向于向左移動，銀行2將傾向于向右移動，得出在二次運輸成本條件下，銀行總是傾向最大差異化定位。
2.2 橫向差異化模型 假設銀行1和銀行2提供不同的質量的存款服務，質量指數分別為s1、s2，且0？芻s1？芻s2，存款利率分別為r1和r2，貸款利率均為R，銀行客戶對存款的質量偏好參數為θ（正實數），θ在區間[θ，θ]上服從均勻分布，客戶得到存款服務的凈效用為U=θs+r
假設1：銀行客戶的差異性足夠大，θ？叟2θ
假設2：市場被完全覆蓋：R-■s■-s■？酆0
先考慮價格競爭，尋求一個市場被覆蓋的均衡，因為偏好參數為■的客戶對銀行1和銀行2提供的存款無差異，銀行1和銀行2的存款需求函數為：d■=■-θ，
d■=■-■。于是銀行1與銀行2的利潤函數分別為：π■=（R-r■）■-■，π■=（R-r■）■-■
最優反應方程式得出納什均衡存款利率為：
r■■=R-■s■-s■ r■■=R-■s■-s■
銀行均衡利潤為：
π■■=■ π■■=■
通過比較，可以得出：r■■？酆r■■，π■■？酆π■■
由此，看出提供高質量產品和服務的銀行比提供低質量產品和服務的銀行支付更低的存款利率或者將服務價格定的更高，因此獲利更高。考慮上述先質量后價格的二階段模型，在質量無成本的條件下，可以得出：搶先進入者選擇高質量，后進入者選擇低質量為唯一的戰略均衡，所以質量差異化可以緩和價格上的競爭；但是如果低質量的低的程度使得假設2的條件不滿足，或者價格固定，提供低質量產品和服務的銀行不能采取低價策略，低質量銀行將面臨無需求狀態，從而被市場淘汰。綜上所述，銀行通過提供差別性的產品服務，能夠超過競爭對手獲得超額利潤，因此，銀行具有實施差異化經營策略的動力。
3 商業銀行差異化經營策略選擇
3.1 市場定位差異化 實施差異化經營策略中最重要的一步就是市場定位的差異化，它是其他差異化經營策略實行的基礎。銀行市場定位差異化策略主要分為區域定位差異化和客戶定位差異化[4]。①區域定位差異化，體現的是根據自身情況選擇不同的經濟地理區位作為自己的目標市場。大型銀行在海外一些國家及全國各省市設有分支機構，但對于中小型的銀行來說，他們所掌握的資源都是有限的，根據自身實際情況和不同地區的經濟發展水平以及銀行業競爭激烈的程度，設置適合自己的分支機構布局。②客戶定位差異化，體現的是銀行服務。因此，銀行應該將客戶進行分類，深入分析各個客戶群的不同需求，按其需求提供不同的金融產品和服務。按照客戶為銀行提供的利潤多少，可以將客戶分為高端客戶和普通客戶。高端個人客戶大多是高收入人群，他們的需求是多元化的。可以根據他們的投資、理財偏好向他們提供不同的多元化的金融產品和服務，并且要做好客戶的維系工作[5]。同時，銀行不能因為中低端客戶帶來的利潤少而忽視他們，可以為他們提供方便快捷的的基本銀行服務，增加自己的客戶源。
3.2 金融產品差異化 銀行提供的金融產品具有同質性特征，我們發現目前市場上很多家銀行提供的金融產品極其類似，區別甚微。要想在日益激烈的銀行業競爭中取勝，金融產品的差異化策略對于銀行發展至關重要。①可以將個人客戶按照不同的行業、不同的年齡層次、不同的收入、不同的信用狀況將客戶進行細分，再將企業客戶分為大中型企業、小微企業客戶，然后根據客戶群的不同需求規劃和研發相應的金融產品，使金融產品對其目標客戶具有較強的針對性，因此，它對顧客的吸引力也就越大。②金融產品的研發要注意客戶的多方面需求，將某一類客戶不同方面的需求進行整合，創新設計的金融產品具有系列性、復合性，即顧客選擇的一款金融產品的組合，而這個組合能滿足某一客戶群的大多數需求。③要將現代的科技進步包括網絡電子科技的進步融入到產品差異化的策略中。目前很多家銀行已推出手機銀行和微信銀行，將手機號與銀行賬戶綁定，客戶可以隨時進行賬戶查詢、轉賬等業務；將付款賬戶與微信綁定，即可享微信支付的便利。
3.3 產品定價差異化 銀行產品定價差異化主要分為部分：①存、貸款類產品利率的差異化。隨著我國利率市場化的逐步改革，國家對利率的管制逐步放開。在我國逐步實現利率市場化以后，銀行可以通過實行有差異的利率水平來與其他的品牌的銀行進行競爭。銀行在制定差異化存貸款利率時應注意，不要與其他銀行打非理性的價格戰，由于利差收入是銀行利潤的主要來源，大幅縮減自己的利差收入會影響自己的盈利水平，對銀行的正常經營有著消極的影響。銀行應該根據自己的經營現狀、運營成本的實際情況制定合理的存款和貸款利率水平，通過這樣差異化的利率提高自己的盈利能力和競爭水平。②中間類產品定價的差異化。銀行中間業務主要包括支付結算類業務，銀行卡業務，類中間業務，還有擔保類、承諾類、交易類、基金托管、咨詢顧問類等中間業務。銀行可以對中間類業務實施差異化定價，以銀行卡收費為例，銀行卡異地同行存取、轉賬，同城跨行轉賬制定與其他銀行收取不同的手續費，來吸引更多的客戶。
3.4 銀行服務差異化 銀行服務差異化要求銀行在服務內容、服務渠道和服務形象等方面采取有別于競爭對手而又突出自己特征，以戰勝競爭對手，在服務市場立住腳跟的一種做法。①銀行針對不同的客戶群提供應該提供不同的服務過程。對普通客戶在銀行主要辦理存取款、轉賬、匯款等業務，那么銀行就應該提供簡便快捷的服務流程，提高工作效率，降低成本。對于高端類客戶，服務的差異化就更為重要。應該為其設置專門的VIP接待室，優先處理高端客戶的業務。高端類客戶大多是辦理個人金融理財、投資業務，銀行應該調配專業人員為其提供私人理財咨詢服務，理財顧問為其提供專業、特色化的金融服務。②銀行應該根據實際業務流量合理設置ATM機、CRS機的投放地點和數量，減少窗口服務的壓力。在城市的中心商務區、購物中心可以加大投放量，滿足客戶需求。
3.5 品牌經營差異化 品牌經營差異化要求銀行在消費者心目中樹立一個有別于其他競爭對手的品牌特征和市場定位。由于銀行業與其他行業相比性質特殊，品牌經營的差異化就顯得尤為重要。各家銀行應該根據自身經營的實際情況樹立與其他品牌銀行的差異化形象，這才能真正維持自己的長期競爭優勢。由于每家銀行向客戶提供的產品和服務在很大程度上具有趨同性，因此，大部分顧客實際上更加注重自己習慣辦理各項業務的銀行品牌，也就是說銀行的顧客在辦理銀行業務時是被自己所熟悉和熟知的銀行品牌所吸引。當銀行在顧客心中樹立起良好的品牌形象時，客戶就會對這個銀行的品牌產生偏好，并能形成對此銀行品牌的忠誠度。
參考文獻：
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[3]崔安明.我國城市商業銀行差異化發展研究[D].浙江大學，2011：23-26.
差異化經營策略范文2
從同質化競爭中發現差異化機會
價格戰就像一把雙刃劍，既讓企業很喜歡，又讓企業很受傷。
裝載機是我國工程機械行業在加入WTO之后極少數沒有被外資品牌大規模侵入的領域，國產裝載機產品的市場占有率高達95％以上，而國產挖掘機產品的市場占有率僅有5％左右，二者之間形成鮮明對比。究其原因，盡管國產裝載機技術含量相對較低，但行業發展比較成熟，整機制造企業和配套企業數量比較多，使得產品價格優勢非常明顯，并成為擁有先進技術的外資品牌也難以逾越的市場屏障。但是，不容回避的是，國內裝載機生產企業大多是“總裝模式”，即依靠外采零部件及總成組裝產品，缺乏核心技術。2000年，被稱為國產裝載機兩大巨頭之一的廈工發動價格戰，行業內主要品牌迅速跟進，包括業內另一大巨頭——柳工，使價格戰迅速波及整個裝載機行業。在這種情況下，山工面臨兩難選擇：參與價格戰可以提升產品銷量，但能否抵消因降價而損失的利潤卻難以預料；不參與價格戰，產品銷量肯定會受損失，一樣會損失利潤。當時，筆者陪同山工決策者一道深入到市場一線進行了為期半個多月的調研。在調研過程中發現：參與價格戰的企業并沒有從價格戰中獲得預想的市場效果，反而損失相當部分利潤，且整體市場競爭格局也沒有太大的變化；而沒有參與價格戰的山工，由于產品質量過硬和服務及時，銷量還略微增長。這時，一個大膽的想法逐漸顯現出來：既然不降價也可以維持相同的銷量，那么山工能不能不參與價格戰也可以提升銷量呢？我們注意到，客觀方面，當時的生產企業已經超過100家，而市場年需求總量僅3萬來臺，平攤到每個企業只有區區300臺，不僅談不上什么規模效益，而且產品同質化現象相當嚴重，很多品牌甚至就是“孿生兄弟”，圖紙一樣、工藝一樣、配置也一樣。主觀方面，山工即使銷量增加一倍，所獲得的規模效益也并明顯，不能形成競爭優勢。與其降價銷售，不如讓利給商，提高商的銷售積極性。另外，山工裝載機屬于國產裝載機產品中的異類，其定軸式傳動系統屬于“少數派”，本質上有別于采用行星式傳動系統的絕大多數競爭對手。經過深入探討，我們從山工產品與主要競爭對手的比較中挖掘出產品、服務、銷售等三大方面的差異。浮出水面的差異化競爭策略，就像一把熊熊燃燒的大火，指明了山工未來市場競爭方向的同時，還極大地鼓舞了大家的信心。
差異化競爭“鐵三角”
2001年下半年，山工開始全面實施差異化競爭策略，即通過差異化產品打開市場、差異化銷售推進市場、差異化服務占領市場，實現三者之間的互動，最終將山工塑造成為一個個性化品牌（即差異化品牌），如下圖：
作為一種工業產品，裝載機的購買是一個理性選擇的過程。在這個過程中，吸引用戶的往往是產品的某一個特性，而促使用戶下決心購買的則是產品各方面特性在用戶心目中的綜合得分。對于山工裝載機而言，產品差異化是用戶最感興趣的地方，也是最具吸引力的產品特性。用戶通過差異化產品可以非常直觀地看到山工產品與同類產品之間的差異，這個差異恰好是用戶非常需要而普通裝載機產品所不能提供的。因此，在山工差異化競爭策略中，產品差異化是三個差異化之中最突出的“一極”，也是必須突出的“一極”！
山工的“鐵三角”差異化競爭策略完全是針對國內裝載機市場產品同質化競爭的狀況而設計出來的。在這個“鐵三角”中，差異化產品被認為是差異化競爭策略的龍頭，是帶動整個差異化競爭策略的先決條件，而差異化銷售和差異化服務則被視為差異化競爭策略的兩翼，發揮輔助與支持作用。但是，單一的差異化產品并不能決定差異化品牌的成功建立，原因在于國產裝載機技術水平與小松、卡特彼勒等世界知名品牌的產品之間存在較大的差距，現階段山工差異化產品所采用的技術只是淺層次的，產品本質（如核心技術、配置等）并沒有什么不一樣，從根本上并不足以支撐一個差異化品牌的建立。如果，我們把產品稱之為“硬件”，那么，一個缺乏“獨門絕技”的硬件被模仿的可能性大大超過銷售、服務等“軟件”。所以，山工差異化競爭策略沒有選擇單極化的差異化產品，而是“突出硬件，軟硬結合”，選擇了“鐵三角”這樣一個穩定的策略模式。
從山工差異化競爭策略可以看出，工業產品的差異化與消費類產品的差異化有著很大的區別。消費類產品的差異化往往是突出某一個點，而不會強調一個面、一個體系，因為消費類產品對售后服務的依賴性較弱。工業產品作為生產工具，無論是使用強度，還是連續使用的時間，都是消費類產品難以相比的，售后服務不可或缺。
用差異化產品獲得相對競爭優勢
由于技術水平和經濟實力的差距，國內很多企業在產品研制方面幾乎是全面采用“拿來主義”，用仿制替代研制，什么產品暢銷就仿什么。于是，大廠跟著國外跑，小廠跟著大廠跑，個體戶跟著小廠跑，這就是工業產品同質化競爭產生的根源。
山工是國內最早生產裝載機產品的專業制造商，也是最早將斯太爾發動機引入工程機械領域的廠家。“敢于第一個吃螃蟹”的山工曾經因為大膽采用斯太爾發動機，而在裝載機市場大出風頭，斯太爾發動機成為山工產品的最大賣點，也是與競爭對手之間最大的差異點。隨著斯太爾發動機被越來越多的裝載機品牌采用，山工產品的相對優勢已經不再明顯，發掘新的差異點就成為山工開發差異化產品的前奏。最初，山工差異化產品的開發是受到煤場用戶的啟發。有用戶反映，山工裝載機的力量要比同等配置的其他品牌裝載機產品大不少，如果換上一個容量更大的鏟斗，就能大大提高作業效率。順著這條線索，山工研發部門迅速組織人員進行論證、開發、試制，很快就拿出了第一個差異化產品——山工“裝煤王”，實地使用之后，效果非常好。“裝煤王”的成功，使山工認識到差異化產品的開發必須是將自身產品的特點與市場的需求緊密結合，為了迎合市場需求而不顧自身產品特點開發出來的產品往往“中看不中用”。為了加快差異化產品的開發速度，山工不僅將研發部門一分為二，在銷售公司專門設立市場開發處，負責差異化產品的研制；還出臺激勵政策，鼓勵銷售人員和商深入市場調研，尋找差異化產品線索。在很短的時間里，山工先后成功推出“巖石王”、“掘土王”、“裝砂王”、“高原王”、“高卸王”等差異化產品，特別是ZL50F“巖石王”，因其力大耐磨而成為石料場、采礦場等用戶的首選產品。2002年，在山工全年銷售量中，差異化產品所占比例已經接近40％，被銷售人員親切地稱之為“攻城拔寨的急先鋒”。不止如此，山工差異化產品的推出，還帶動整個裝載機行業開發差異化產品的風潮。
與研制全新產品相比，差異化產品研發的速度要快得多，而且市場接納速度也快得多，能夠給企業迅速帶來經濟效益，是一種“短平快”式的市場競爭策略。需要指出的是，現階段差異化產品實際上是常規產品的變形產物，還不是真正意義上的差異化產品。企業在實施差異化產品開發的時候，不能“因噎廢食、逐本求末”，必須將新產品的研發與差異化產品的研發同等重視。當然，如果企業實力雄厚，完全可以考慮研發真正的差異化產品，從產品實質上尋求差異性，避免同行競爭對手在短時間內進行仿制。
用差異化銷售落實相對競爭優勢
所謂“差異化銷售”，指的是產品銷售模式的差異化。山工是國內工程機械行業中最早實施制銷售模式的企業之一，當很多同行還停留在產品直銷階段的時候，山工已經在全國各地設立了數十家商，通過商銷售山工產品。2000年前后，隨著國家市場經濟程度的深化，工程機械用戶發生了很大的變化，由原來的以國有企業用戶為主體轉變為以個體用戶為主體，企業直銷模式顯然難以適應這種形勢的變化，特別是裝載機這樣需要量比較大的工程機械產品，必須通過商進行銷售。
當時，以柳工、廈工為代表的裝載機生產廠家都采用多家模式，即在一個區域市場同時設立多個商。多家模式對廠家提高銷量有一定好處，也便于廠家控制商，但弊病是商之間很容易形成惡性競爭，拼殺價格。由于裝載機產品屬于高度同質化產品，價格戰已經讓商進入微利狀態，同一品牌的商之間再拼價格，商基本上就無利可圖了，甚至連年終返利都會提前預支用來拼價格。山工在制定差異化競爭策略的時候，就充分考慮到商的利益保障問題。山工認為，商是整個產品價值鏈中十分重要的一個環節，如果商沒有銷售企業產品的意愿和積極性，企業即使有再好的產品也難以獲得滿意的銷量，只有商獲得滿意的利潤，企業產品才會占領市場。因此，山工果斷地對全國的商進行了重新調整，將銷售模式進一步界定為區域獨家銷售模式，每一個區域市場只設立一家商，嚴格劃分市場范圍，禁止跨區銷售，從體制上避免了商之間的惡性競爭。區域獨家銷售模式解除了商的后顧之憂，明確了責任與義務，商的利益得到保障。這樣一來，商對銷售擁有絕佳賣點的山工差異化產品就不僅有熱情，更有動力！事實證明，山工商的單臺利潤水平遠遠超過競爭品牌，差異化銷售不僅給商帶來了實惠，也直接提升了山工產品的市場競爭力。
山工的差異化銷售并沒有因此而止步。2002年，山工本著“突出重點，精耕細作”的市場原則，將全國市場劃分為重點區域市場與一般區域市場，并細分重點區域市場，杜絕空白市場。2003年，山工向商推出“大額買斷制”銷售方式，進一步讓利于商的同時，加快了企業資金周轉速度。為了繼續強化精耕細作，山工還積極鼓勵和引導商開展網絡建設，在用戶集中的地方設立二級銷售與服務網絡，讓用戶能夠“就近購買、就近維修”。
市場營銷的核心思想就是“滿足顧客的需求”，差異化銷售正是這種思想的具體體現。人們對廠商關系的認識存在極端化傾向，有的人認為廠商之間是水火不容的對立關系，有的人認為廠商之間是密不可分的戰略合作伙伴關系。差異化銷售則是以一種十分務實的態度看待廠商關系，將商視為廠家的利益共同體，用市場共識和利益保障來打動和激勵商，使商的銷售工作成為一種自覺行為。在山工的差異化銷售中，我們不難看到，銷售模式的每一個變化都是緊緊圍繞市場和產品來進行的。因此，差異化銷售并不是指形式上的差異，而是“立足自我、服務自我”所帶來的差異。
用差異化服務保證相對競爭優勢
從事工業產品銷售的人可能都知道，第一個產品是銷售人員賣出去的，從第二個產品開始都是服務人員賣出去的。由此可見，售后服務對于工業產品銷售的重要性非同一般。
在山工，無論是服務理念“滿足用戶的需求是我們的最低工作標準”，還是服務口號“山工服務、全力以赴”，都表明山工始終將用戶服務放在最重要的位置來考慮。山工認為，售后服務盡管是屬于滯后環節，但在下一次銷售過程中又會變成前置環節，服務是保證競爭優勢的最重要手段。因此，山工在設計差異化服務的時候，只考慮一個問題：如何讓用戶得到更快更專業的服務？山工服務的差異化主要體現在兩個方面，一是服務模式，二是服務承諾。
前面也曾提及，裝載機行業由于發展比較成熟，無論是維修服務人員，還是配件供應，都比較充足。大多數裝載機生產廠家的售后服務工作基本上都是委托商負責，甚至委托社會專業維修機構負責。山工的售后服務則顯得有些“另類”，不僅全部服務都是由廠家自己來承擔，而且建立具有獨立法人資格的維修中心，使服務開始超更加專業化、企業化的方向發展。對此，山工有自己獨特的見解：商只負責銷售，發揮的是專長，還能更加專注，把銷售這一件事情做到最好也是很不容易的；廠家負責售后服務，不僅服務更快捷、專業，還能在最短時間將產品質量、性能問題反饋回來，提高廠家的市場反應速度；另外，用戶對廠家服務人員的信任度更高，這也從側面促進了商的銷售。目前，山工已經在全國各地設立數十家維修中心，其中大多數是與當地商合資建立的，這種全新的服務合作模式將廠商利益關系緊緊綁在了一起。
除了服務模式的創新之外，山工在服務承諾方面也處于行業領先水平。以質保期為例，國內裝載機生產廠家普遍承諾“3個月”或“半年”，而山工卻率先承諾“質保一年”，被許多同行認為是冒險之舉。其實，山工在推出“質保一年”之前，內部意見也不統一，很多人認為山工“質保半年”的服務承諾已經居于行業領先水平，再提高承諾標準，只會給自己找麻煩，增加服務費用。經過激烈的爭論之后，大家逐漸形成共識：山工產品質量完全可以支持“質保一年”，而不至于導致服務費用大量增加；好的產品質量也是一種營銷資源，可以通過服務承諾標準的提高來轉化成為一種競爭力；而且，這樣的服務承諾對于山工來講是新的競爭力、新的賣點，對于大部分競爭對手來講是一種難以超越的競爭壁壘（質量難以保證半年以上）；利用新行業標準打擊競爭對手，同時還能有效避免競爭對手模仿。
服務在很多工業產品制造商眼中，仍然停留在“服務是銷售的補充”的認識水平上。山工的差異化服務非常明白地告訴我們，服務也可以成為一種強有力的競爭手段，更關鍵是告訴我們要學會用系統整合營銷資源，制造差異，就是制造競爭優勢。
差異化經營策略范文3
行業外先進的營銷理念，特別是超市賣場先進的零售營銷策略和管理經驗引進。在短短幾年內，就涌現出了一匹匹黑馬（民營連鎖藥店新星）。以杭州開心人大藥房，湖南老百姓大藥房為代表的零售連鎖藥店、高舉天天平價旗幟、以低于同行業平均水平較大幅度為竟爭策略和手段、在短短幾年內迅速搶灘布點、在全國醫藥零售業態中占有一定市場份額。打破了國內行業內的藥品定價規矩和沿襲了幾十年的醫藥行業零售秩序、引得同行倍受爭議。杭州開心人大藥房，湖南老百姓大藥房等平價連鎖藥店的出現猶如一枚重磅炸彈，“一石激起千層浪”、讓行業內同行倍感壓力。那些資金實力雄厚、扛得住的連鎖藥店還繼續著慘淡經營。實力弱小、店面位置差、無經營特色和差異化經營策略的藥店被迫紛紛破產、關閉或投靠大連鎖藥店旗下、以求大樹底下好乘涼。以杭州開心人大藥房，湖南老百姓大藥房為代表的藥店如何能在如此短的時間內取得如此驕人的業績呢？據筆者觀察認為，其并沒有太多差異化的經營策略和手段、制勝唯一法寶就是引入了超市賣場的低價竟爭策略和手段。以天天平價，低于同行業40%左右的藥品零售價格銷售產品、唯一的竟爭策略就是低價。毫無核心差異化竟爭策略“天天平價”此種模式藥店還能走多遠，走多久、業內同行都在試目以待。因為這種竟爭策略和手段較易被行業內對手所模仿、拷貝。“天天平價，月月拼價”什么時候是個頭啊！畢竟低價竟爭策略是一把雙刃劍，據傷自己又傷別人、長此以往不利于整個醫藥零售業態良性發展。那么藥店如何在越來越同質化的零售竟爭中處于不敗之地呢？筆者認為，藥店需要在“人有我有，人無我有”方面做文章、以差異化經營竟爭策略和差異化服務來贏得市場、方是藥店的生存立命之本。
藥店差異化竟爭策略：所謂的“差異”就是藥店在行業中區別于其它藥店的核心竟爭力，也就是藥店能給消費者提供行業內藥店所不能提供的產品差異化服務；售前、售中和售后的差異化服務以及差異化的產品宣傳、推廣和促銷。
品牌差異化竟爭策略：
品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案、使之與其它的競爭對手企業形象、產品和服務相區別。注重品牌意識，實施品牌戰略和品牌經營，已成為藥店在競爭激烈的環境下贏得市場的一個重要法寶。藥店品牌形象差異化，通過品牌定位與傳播、賦予品牌獨特的價值、樹立品牌鮮明的形象、建立起品牌的差異化和個性化核心競爭力。具體來說包括你藥店的店面設計，內部裝修風格、店員的著裝等都體現了你個性化、差異化的藥店品牌形象。
中國人特別是中老年人崇尚中醫中藥，中醫中藥神奇的治療慢性病療效是為國人所遵崇、所敬仰。中醫中藥是國碎、是全民族為之宏揚的民族瑰寶。藥店在品牌樹立和創建上就應該高舉民族中醫中藥旗幟，以中醫中藥及坐堂老中醫特色的差異化竟爭策略為核心竟爭力、形成自己獨有的民族藥店品牌、以區別于其它的藥店、這就是你的核心品牌竟爭優勢。此核心竟爭優勢很難也不太可能被行業內竟爭者所模仿、拷貝。就象老百姓一提起同仁堂都不約而同的知道其中草藥及泡制是最地道的，這就是他的核心品牌竟爭力。
如何來實施品牌差異化呢？
店面店堂設計差異化策略：
藥店店面店堂設計要突出民族中醫中藥特色，返樸歸真、追求自然崇尚復古。店面及招牌要讓老百姓一看就知是以中醫中藥為特色的XX品牌藥店。店堂設計的貨架、坐椅、坐堂老中醫診室也要突出中醫中藥特色、典雅古色古香。
店員服裝差異化策略：
店員著裝上要一改同行藥店那樣一律白大掛，藍大掛、粉大掛等毫無新意和毫無特色的營業員著裝。店員著裝雖說事小，但那可是一個藥店個性化品牌樹立和創建、品牌延伸不可缺少的一部份。店員的著裝要以藥店民族化中醫中藥品牌相符合，讓患者從未進入藥店，到進入藥店都感知個性化民族品牌的震撼力和吸引力。店員著裝統一對襟衫，燈籠褲、納底黑布鞋；坐堂老中醫長衫馬掛，黑布鞋。
這種差異化以民族中醫中藥為特色的店面店堂設計和店員及老中醫的復古著裝，本來就是民族品牌的延伸、細化和體現。可無形中對藥店形象，知名度和品牌提升起到很好的宣傳和推廣作用。
品牌差異化的宣傳推廣：
與目標大眾媒體或目標分眾媒體簽定長期戰略性合作協議，定期不定期刊登硬性品牌、產品及差異化服務廣告。刊登軟性的中醫中藥常識，特別是一些季節性疾病的預防和治療文章。持之以恒，提升藥店形象，藥店品牌知名度和產品差異化特色服務宣傳。
與藥廠建立戰略性合作差異化竟爭策略：
藥店可以與國內知名中成藥生產廠家建立長期的戰略性合作伙伴關系，在藥店中設置X廠家專柜或者大廳內坐椅、飲用礦泉水桶及店堂內的許多設施等都可以給知名的中成藥生產廠家提供有償的設施使用。與廠家戰略性差異化合作可以為廠家提供低價，低投入的企業形象、產品品牌和終端精準宣傳廣告平臺；同時藥店在店堂內固定設施的設計裝修上也節省了不小的費用，即有利于藥廠也有利于藥店、廠商和樂而不為呢！
差異化經營策略范文4
劇院地位流變，從被動經營到確立主體地位。劇院成為主體，生存完全靠自己的競爭力來實現。競爭將越來越激烈。劇院主體地位的確立，同時賦予了劇院巨大的生存壓力和競爭意識，這也要求我們劇院經營者充分發揮劇院作為藝術產業鏈終端和公共文化空間的功能，通過有效經營和科學管理，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。
目前劇院的生存空間挑戰與機遇并存。隨著院團體制改革，使得地區壟斷經營局面被打破，同一地區不同劇院之間的競爭會異常激烈，劇院面臨著前所未有的生存與競爭壓力，同時隨著中國經濟的高速發展，巨大的潛在觀眾人群有可能重回劇場，存在著巨大的發展與運營空間，所以是挑戰與機遇并存。如何體現自身擁有“差異化”的競爭優勢，贏得觀眾，是擺在劇院經營者面前的重要課題。
目前中國劇院面臨的生存與競爭壓力主要包括：劇院盈利模式單一，觀眾分流嚴重，運營成本高，好的藝術產品供不應求，檔期安排不合理，票價偏高，一大批潛在觀眾無法走進劇院，劇院人才結構不合理，創意型和管理型人才匱乏；劇院選址不當，劇院市場化意識、營銷觀念淡薄，“守株待兔”思想嚴重……對于劇院產業經營來說，改變觀念、推陳出新，尋找一條“差異化”的經營之道已經迫在眉睫。下面從文化創意產業思維和活動經濟模式的角度，為劇院產業經營策略提出幾點思考。
1. 轉變觀念
中國的劇院經營者受長期的傳統觀念制約，管理思維還停留在“各自為政”、“守株待兔”思維層面上，所以劇院經營者必須轉化為具有超前意識、服務意識、創新意識、危機意識及公關意識的市場化劇院經營模式。
2.“熱點”經營與“冷點”經營
所謂“熱點”經營，就是劇院要抓住社會熱點事件、熱點影片上映等契機，巧妙借勢，開展活動經濟。與當地知名企業合作，為城市企業品牌量身定做各種推介、慶典、公關活動及產品等。所謂“冷點”經營，是指劇院在沒有商業“大片”上映檔期中，如何通過有效策劃、活動經濟拉動劇院票房。對“淡季”的“冷點”經營將是劇院實現差別化經營，實現整體票房上升的重要舉措。如，在“淡季”策劃經典主題電影展映周，吸引固定的觀影群。開發觀眾點播、預約系統，為會員或觀眾提供提前點播、預約服務，提供影片清單，根據預約人數選擇時間為觀眾播放點播影片。加強對“小片”的個性化宣傳和放映，為會員或部分觀眾提供個性化服務等。
3. 產業鏈條開發
延伸產業鏈，實現產業鏈條開發，是文化創意產業實現高附加價值的主要手段，拓展盈利模式。避免在硬件設施上的過大投入。
4. 加大創意人才培養力度
文化創意產業，人才是關鍵。作為文化創意產業的劇院經營，劇院的員工構成也應逐漸符合文化創意產業的人力資源配置，不能僅定位在查票、檢票的功能，而應加大具有創新性思維的高層次創意管理人才的引進與培養。可與高校合作，開展劇院創新型經營管理人才培訓工程，為院線和劇院輸送急需創意人才。
5. 打造品牌活動、差異化經營
品牌是可持續性發展的動力源泉和保障，無論是院線還是劇院經營者，要根據自身條件打造一項品牌活動，增加自身“識別度”，通過品牌活動實現“差異化經營”。
6. 個性化服務，提升管理品質
院線或劇院經營者可通過建立影迷俱樂部、會員制服務及開辟藝術電影專映廳等方式，為部分電影觀眾提供個性化服務，從而提升劇院的整體管理品質。如會員制服務可以通過推出會員影訊、購票積分、積分兌獎、積分升級、會員沙龍、會員講座等多項服務，提高會員的忠誠度，同時為劇院積累一批忠實觀眾。
差異化經營策略范文5
[關鍵詞]顧客價值創造 競爭優勢 海底撈火鍋
一、引言
隨著生活節奏的加快,人們生活方式逐漸發生了改變,需要餐飲企業提供的不僅僅是相應的菜品和服務,而且是通過差異化經營策略比競爭對手更好地滿足顧客的需要,提高顧客滿意率從而建立顧客忠誠。
二、問題的提出和探究
餐飲企業之間的競爭激烈,要提高競爭力,必須提高餐飲企業顧客忠誠度。海底撈作為一家普通的火鍋餐飲企業,從四川省起家,后進軍中國北方,現在深深扎根京津地區,海底撈在15年的成長歷程里,成立36家分店,營業額3億左右,創造了火鍋餐飲業的傳奇。它致力于用親情服務留住顧客,以產品和服務創新留住顧客,以優良的菜品和服務質量留住顧客,用先進的企業文化來樹立企業的良好形象,以此提高對顧客的吸引力,增加顧客的回頭率。因此,以下我們希望通過從顧客價值創造的角度淺談海底撈在火鍋餐飲業這個同質化程度如此高的行業里特別出眾的原因。
眾所周知,顧客價值優勢是企業諸多競爭優勢中層次最高的一個。
圖中,TCEi代表企業I的投入,TCEj代表企業J的投入;TBEi代表企業I所獲得的回報,TBEj代表企業J所獲得的回報。企業I和企業J各自投入所能為顧客提供的利益分別為TBCi和TBCj,而TCCi和TCCj則表示顧客為獲得利益自身需要付出的成本。面對不同的企業所能提供的利益,理性的顧客會在從不同企業所能獲得的利益,及為獲得利益自身需要付出的成本之間進行衡量,即比較顧客剩余價值CVi和CVj,進而在企業I和企業J之間做出選擇。一旦顧客做出選擇,則顧客為獲得企業利益而付出的成本就構成企業所獲得利益的主要來源。企業所獲得的利益,特別是凈利益(TBE-TCE),又將會形成其進一步投入的重要基礎。
作為火鍋行業,鍋底、菜式上同質化現象嚴重且難加以創新,這使得各個企業之間進行差異化競爭的難度很大,而海底撈則令辟藍海,采取多元化的經營策略,開發多種鍋底、菜式以及糕點類食品。經營品種多樣化的同時,保證菜品的新鮮度及口味的獨特性,使消費者可以享用多種不同品種的產品,使簡單的火鍋飲食豐富化;在保證消費者的基本需求之后,海底撈利用在細節上的周到服務打動了消費者的心,這些附加的服務使的顧客的附加價值增高。海底撈為顧客著想,為實現與其他同行業企業的差異化,不可避免的提高了企業的投入(即TCE),雖然成本增加,但與此同時顧客的滿意度提高,消費頻率也隨之增高(即TBC),在顧客花費成本(即TCC)基本不變的情況下,相比其他企業創造了更多的顧客剩余價值(即CV),其得到的回報(即TBE)和凈利潤(TBE-TCE)當然也在不斷增高。海底撈通過既滿足了顧客的差異化需求,也使消費者有受到尊重之感的良好體驗,創造了同行業其他企業無法給予程度上的顧客剩余價值,進而會使這部分顧客成為海底撈的忠誠顧客。在這層面上,海底撈具有高于其他企業的顧客價值優勢。
但結合企業競爭過程及其自身發展循環,一個更重要也更具概括性的指標是CV/TCE,我們將其定義為企業的顧客價值提供效率,即企業的投入轉化為顧客價值的效率。它不僅反映了企業在競爭顧客方面的能力,而且反映了在競爭顧客的過程中企業的效率。
在競爭市場上,任何脫離了顧客現實和未來潛在需求的競爭舉措都是沒有價值的;而不考慮競爭效率的企業能力指標無疑也是沒有價值的。以企業I為例,一個企業可以虧本的向顧客提供利益,即其擁有顧客價值優勢(CVi>CVj),但如果其沒有顧客價值提供優勢效率,即CVi/TCEi
海底撈除了通過差異化經營和提供更周到的服務之外,還采用獨特的管理機制進行人員管理。海底撈致力于提高員工滿意度,采用關懷式管理策略。樹立員工與企業是一體的概念,采取人性化的管理。而它的晉升制度也是采取內部晉升制,因此,每一位員工都全心投入如何能更好的滿足顧客需求,為企業的發展獻計獻策。這些策略的結合,使得企業投入轉化為顧客價值的效率(即CV/TCE)相對于同行業其他企業更高,即不僅具有顧客價值優勢,更具有顧客價值提供優勢效率,這更加為海底撈取得競爭優勢提供了依據。
三、結束語
海底撈之所以如此成功,不僅是因為它在顧客差異化服務體驗和自身商業價值轉換之間找到了一個平衡點,而且成功的實現了顧客價值優勢和顧客價值提供優勢效率。不過,海底撈如果只是一個平衡高手的話,它也不致于贏得這種尊敬,換句話說,如果僅僅是營銷界面的創新,這方面的實例太多太多。我們認為,海底撈最有價值的突破是管理上的,它通過人性化的管理讓其員工快樂地創造這種優勢,讓他們發自內心的去更好的滿足顧客需求。
參考文獻:
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差異化經營策略范文6
論文摘要:在零售業激烈競爭的環境中，國內國際零售巨頭能夠麗資源、品牌和價格優勢等贏得競爭。對于我國更多的零售型中小企業來說，需要通過合適的價格競爭策略贏得市場，這些策略包括區域聯盟策略、藍海戰略、差異化策略、品牌經營策略、逐步實施供應鏈管理。
自2004年底我國取消了對外資投資商業領域在地域、股權和數量的限制以來，我國零售業正呈現出競爭加劇的局面。一方面，國外的跨國零售巨頭如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等通過連鎖形式進駐國內市場參與競爭。目前，以超市為代表的外資零售企業已占據國內市場60％的份額，這些國際零售業巨頭正在積極拓展二、三級城市的市場，擴大自己的“勢力范圍”。另一方面，國內大型零售企業間的競爭也愈加白熱化，國內有上海的世紀聯華、華聯超市、北京華聯、南京蘇果、山東家家悅以及國美電器、蘇寧電器、五星電器等，這些企業基本也都是以規模取勝，堪稱零售市場的巨無霸。這兩股強大的競爭勢力盤踞在國內零售市場，使得中小型零售企業的生存空間越來越狹小。如何在市場狹縫中生存和發展下去，是我國眾多的中小型零售企業在未來較長時間內的重要課題。本文擬從當前零售業最為典型的連鎖經營模式分析入手，來探討我國零售型中小企業的價格競爭策略。
一、連鎖經營與價格競爭概述
（一）連鎖經營
零售是將商品和服務直接銷售給最終消費者，供其個人非商業性的用途。由于消費者的單次消費額不高，所涉及的產品品種多、數量少，而且大量商品是日用品，因此，方便、快捷、質優、價廉、完善的服務等是所有消費者渴望和追求的。而零售業的連鎖經營正是順應了消費者的此種需求，成為當前國內外零售市場發展的主流。
零售業的連鎖經營是若干個經營實體（如超市、商店）在同一所有者集中控制下，實行統一品牌、統一管理、集中采購和統一配送的經營方略。與獨立零售商相比較，連鎖經營通常在議價能力、批發效率、多店鋪效率、計算機使用、媒體傳播、明確的管理和長期規劃等方面擁有明顯優勢。這種優勢直接表現為：（1）門店總量多，實現統一配送，獲得規模經濟效應，能夠讓利于消費者；（2）所有門店統一標識，發展速度快，短時間內能為更多的消費者認識并接受，能迅速提高知名度；（3）商品的品種齊全，消費者的日常消費和購買都能在其中得到實現；（4）產品銷售量大，品種多，在采購和物流方面能夠實現規模經濟，獲得規模收益；（5）品牌優勢，由于此類零售企業經過了很長時間的積淀，其管理水平卓越，知名度高，且售后服務完善，因此，消費者對其信任度高。所有這些特點和優勢得到了廣大消費者的青睞，如進駐國內的沃爾瑪、家樂福等外資零售商和國內的北京華聯、世紀聯華等超市總是顧客盈門。
(二)價格競爭
價格競爭有廣義和狹義兩種理解。廣義的價格競爭是指企業在經營中以價格作為競爭手段，根據對同類企業的分析比較，采用高于、等于或低于競爭對手產品價格的銷售方式。狹義的價格競爭是指企業通過降低生產成本，以低于其他企業同類產品的價格出售產品來擴大銷路和占領市場。縱觀國內市場眾多的零售巨頭及規模較大的連鎖經營企業，根據其門店的規模、市場吸引力、產品線數、管理水平、物流配送等方面的特點，可以發現它們的競爭優勢最終表現在價格和服務上。著名管理學家邁克爾·波特認為，企業最終的競爭優勢主要表現在兩個方面，即總成本和差異化，直接表現為價格和產品方面的優勢。由此可以發現低價不是企業競爭的唯一選擇，但很多企業并不注重其他競爭手段的運用，視價格競爭為唯一的競爭手段。根據某一調查公司對國內500家企業的調查發現，竟然有83%的企業首選降價作為提高競爭力的手段。因此，針對這樣的競爭格局，我國零售型中小企業需要根據自身的特點和優勢在價格、差異化、服務和顧客忠誠等方面采取相應對策，以求獲得競爭優勢，贏得市場。
二、零售型中小企業價格競爭策略
當前，我國大多數零售型中小企業仍是“單兵作戰”，缺少支持，在國內外零售巨頭的大規模進入一、二線及以下城市參與競爭時，承受著巨大的壓力，很多中小型零售企業不得不縮減經營規模或退出市場。面對這樣的市場現狀，我國零售型中小企業需要積極尋找應對策略，大幅度降低采購、經營成本，讓渡于顧客更多的價值，為顧客創造更高的產品和服務性價比，最終贏得顧客和市場。以下價格競爭策略可以考慮予以使用。
藍海戰略應是我國零售型中小企業的重要戰略選擇，因為，在一、二線市場中，國內外零售巨頭以巨大的資源、品牌和價格等優勢盤踞著。在一、二線部分市場及三線以下的市場中，競爭相對較弱，零售型中小企業應該充分發揮能量，積極拓展新的領域，贏得市場優勢的藍色自由海洋。
（三）差異化策略
差異化競爭策略不是新生事物，它可以使企業避免在同一起跑線參與無休止的競爭，同時通過向顧客提供更高的讓渡價值收取溢價。對于零售型中小企業來說，在當前商品同質化現象異常嚴重的市場經濟中，真正做到差異化確實存在困難，這就要求零售企業對市場、競爭對手以及消費者的需求能夠充分了解。
零售型中小企業在區域聯盟和藍海戰略都不能實現的狀況下，可以選擇此種競爭策略。差異化競爭策略要求企業做到“人無我有、人有我優、人優我全、人全我特”，這種差異能夠使零售型中小企業盡可能避開強大的競爭對手。差異化以滿足顧客的個性化需求為主要目標，可以通過優勢商品的錯位，即與競爭對手門店的優勢商品錯開來予以實現。與其他不同的競爭者之間實行錯位經營，避免過度競爭，優化企業的生存和發展環境，增強競爭力。同時，差異化策略能夠為企業帶來價格談判優勢，獲得超過平均水平的利潤。
我國零售型中小企業的差異化競爭策略，應堅持以下幾點：一要進行多業態發展，充分利用在本地區的資源，通過區域聯盟開大賣場以形成區域影響力，同時發展超市和便利店等相關業態，使企業在區域市場上相互補充；二要發展社區店，充分利用對本區域社區商業的了解，發揮人文優勢以發展社區超市；三是不斷提升營運管理質量，通過提高營運管理水平，降低運營成本，為顧客提供超值服務。
（四）品牌經營策略
國外零售巨頭能夠賺得盆盈缽滿，一個重要的優勢即是企業具有強勢品牌。因此，我國零售型中小企業需要有品牌意識，通過不懈的努力來鍛造自己的品牌。優秀的品牌是依靠企業長期培育、細節打造而形成的。我國零售型中小企業要通過持續有效地實施現代企業制度，通過先進的管理技術、有效的市場營銷手段、合理的人力資源管理等來提升綜合素質，打造屬于自己的文化和產品品牌。要充分依靠企業所有員工的智慧與力量，主動改變思想意識，樹立滿足內外部顧客期望的拼搏意識，用無限的忠誠和無私的勞動，把企業的供應鏈、價值鏈管理到每一個細節、每一個人，為顧客創造最大化的產品與品牌價值。
（五）逐步實施供應鏈管理
供應鏈管理是在滿足客戶服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、物流運營商和零售終端有效結合成一體來生產和銷售商品，并把正確的物資在正確時間配送到正確地點的一套系統解決方案。供應鏈管理不僅使企業能夠快速響應顧客需求，同時，能夠關注并大大降低顧客最終成本，直接表現為產品定價的降低。目前，我國零售型中小企業的供應鏈管理思想淡薄，制約著企業的進一步發展壯大。
零售型中小企業要樹立供應鏈管理思想，并實施供應鏈管理，當前應從以下幾個方面逐步實施：（1）與供應商建立長期戰略合作伙伴關系；(2)在信息管理方面擺脫“信息孤島”形成 自己的信息網絡系統 ，與供應商建立信息共享機制，協同合作 ，快速響應客戶需求；(3)在庫存管理方面可以實施“供應商管理庫存模式”，這樣 ，零售型中小企業可以沒有任何包袱地從事經營，同時方便供應商安排生產和供貨。這種長期的合作關系能夠使零售商獲得較低價格、優先供貨和質量可靠等優勢，為降低企業總成本奠定基礎 ；(4)配送管理方面可以統一配送，或是進行業務外包 ，這樣既能夠獲得優質的專業化物流服務 ，也能夠使 自己專心于自身的核心業務(5)加強客戶資源管理，對于零售型中小企業而言，經營重點應該從產品的“品牌價值”轉移到“客戶價值”上來，通過更好的識別客戶服務成本和價值來提供超值產品和服務，培養顧客的忠誠以達到提高企業利潤率。
針對以上我國零售型中小企業可以運用的價格競爭策略，要想成功實施它們還需要以下一系列保障措施：(1)政府和行業管理部門應打破區域封鎖和條塊分割的局面；(2)制定零售企業自身的經營戰略；(3)采取現代化管理手段；(4)培養和獲取更多的零售型管理人才；(5)制定規范管理的規章制度。
總之 ，我國零售型中小企業由于能力、資源、品牌 、管理等方面先天不足，使得其與國際國內零售巨頭競爭時處于劣勢。因此，零售型中小企業需要根據自身的特點和優勢，選擇合適的價格競爭策略和保障措施來抗衡國內外零售巨頭，贏得競爭，贏得市場。同時，我國政府主管部門也已經意識到在零售流通產業中維持一定民族企業份額和維護健康的產業組織形態的重要性，隨著相關政策的逐步出臺和完善 ，我國中小型零售企業將會迎來新一輪的發展機遇。
參考文獻
[1]胡德華．大中型百貨零售業連鎖經營面臨的困境與出路[J]．商場現代化，2006．(2)(上旬刊)：1—3
