前言：中文期刊網精心挑選了集團公司采購部管理制度范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

集團公司采購部管理制度范文1

【關鍵字】采購；付款；內部控制制度；內部控制制度評價

1 采購與付款的內控制度的理論闡述

現代企業制度的重要特征之一是管理科學，而要實現管理科學企業就要有一套內部控制體系。

1.1 采購與付款的內部控制制度的內容

采購與付款是企業的重要經濟業務，對其實施規范化的內部控制是企業經營管理的重要內容之一。由于采購與付款過程涉及到企業內部的眾多部門和人員，容易導致舞弊、低效和浪費，所以，建立一整套嚴格的內部控制制度，并通過規范的措施加以防范對企業尤顯重要。采購業務是企業生產經營、管理活動得以順利進行的重要保證。采購活動往往形成債務，伴隨著經濟利益的流出，即付款業務，采購與付款是不可分割的業務過程。

采購與付款的主要控制內容有：職責分工與授權批準、請購與審批控制、采購與驗收控制、付款控制。按照業務流程的進行順序，可以將采購與付款控制的主要內容劃分為事前控制、始中控制和事后控制三個部分。

1.1.1 事前控制內容

事前控制主要包括采購預算控制、采購活動人員管理計劃的制定、申請程序執行和審批控制。事前控制是對整個采購與付款業務流程的全面把握，通過有計劃地展開預算、審批等工作能夠促進采購與付款業務的效率和降低業務流程中潛在風險。

1.1.2 事中控制的內容

事中控制是指對實際采購過程中的部門、人員、資金、物料或勞務、業務程序等方面，按照內部控制的方法和原則開展全面的控制活動。采購活動的事中控制是本業務循環的主要內容，也是實現內部控制目標的關鍵。

1.1.3 事后控制

采購業務的重要內容就是款項的支付，在采購業務活動過程中會不斷發生款項的支付，可以說包括在事前、事中、事后的整個階段，但是主要的大額支付都是在事后控制階段完成。具體的控制內容有：付款資料的審核和監督、核實付款業務的程序、對往來賬戶的管理、會計部門對付款業務的記錄控制以及建立嚴格的退貨、退款管理制度。通過執行嚴格的崗位分離制度，建立科學的業務程序。做好采購與付款業務的事后控制可以降低企業的業務風險，為企業開展大量的業務活動奠定基礎。

1.2 采購與付款內部控制的流程

1.2.1 采購業務的控制流程

企業由于生產、銷售的需要必然要進行物料、商品的采購。具體控制流程環節如下：對相關部門申報的預算進行分析確認需求；編制詳細購買材料需求；對供應渠道進行綜合評價；對采購成本和價格嚴格控制。

1.2.2 付款業務的控制流程

采購付款業務的控制流程是與采購業務相聯系的，兩者的業務流程既相互聯系又有差別，主要流程如下：采購付款業務的申請流程--采購付款業務的授權審批控制流程--貨款支付流程控制--付款業務的監督和監控流程--付款的會計業務控制流程。

2 采購與付款業務內部控制制度的實例

中國電影集團公司是一家大型的國有企業。2005年12月26日集團公司在懷柔楊宋鎮開始建設中國電影影視基地。該基地建設投資約16億人民幣。這是一個亞洲第一，世界領先的國家重點工程，是我國電影事業標志性的建筑。基地建成后主要從事影視的拍攝、制作工作、洗印加工業務。我所在的中影房地產公司負責管理開發建設該工程。面對這樣一個重點工程，采購與付款的任務非常艱巨。為了保證國有資產不受侵害，順利完成基地的建設任務，相關人員付出了巨大的努力。集團公司的審計部、財務部、采購部認真研討采購計劃，嚴把采購關口，組織選派了優秀的財會、審計人員，聘請了相關技術方面專家，工程于2008年5月底竣工，8月正式投入生產。在采購與付款方面，我們采取比價管理，效益顯著。

2.1 請購與審批控制

公司依據所購材料類型，建立采購申請制度，確定歸口管理部門，授予相應的請購權。工程項目部根據工程需要，提出采購的類別、質量等級、規格、數量、相關標準及到貨時間等，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購程序。

另外，公司還結合自身特點，將《國有企業物資采購管理暫行規定》和《機電設備招投標管理辦法》運用于物資采購過程，實行物資采購比價管理，公司主要采取以下辦法：

2.1.1 所有采購實行招標管理。為了保證招標工作的公正、嚴謹、實事求是，公司成立了由各種專家學者組成的評標委員會。首先公布采購條件，由投標人競標，然后按照公開、公正、公平、誠信的原則，選擇中標者，簽訂購買合同。為了確保招投標工作的公正、嚴肅、實事求是，公司專門成立招投標小組，組織各方面專家對所需采購商品進行評比，公開進行招投標工作，體現了公開、公平、信譽、效率的原則。中影影視基地建設占地面積大工程造價高，從建筑設計到工程施工及各項物資設備的采購都按照國家招投標辦法進行操作。公司委托招標公司編制招標單位的招標書 ，并向投標單位招標單位的招標信息，對意向投標單位進行資格審查，包括企業業績等情況。經過上述工作后共有三家一級設計資質的設計院前來公司投標。開標那天，集團公司在招投標單位參加下公開進行，當眾啟封投標書。經過一系列工作后最后確定廣電部設計院承擔中影基地建設的設計項目，同時并對其他兩家參與競標的單位給與了適當的經濟補償。

2.1.2 采購實施報價比價管理。公司制定了嚴密的物資采購比價管理制度，通 過各種渠道廣泛了解收集市場各種行情資料，擇優采購。

采購實行報價比價管理通俗地講就是通過“價格比較”，選擇最有利的價位買進，最大限度地堵塞企業在物資和資金流動過程中的各種漏洞。報價比價的管理必須體現民主集中制的原則，體現嚴格比、反復比的特點，它同過去所說的“貨比三家”有著本質上的區別。“貨比三家”僅僅是一種小范圍內發生的孤立的商業行為，可以一個人去完成。而比價采購卻是一套完整的管理體系，它有著科學的價格機制，有規范的操作方法制度，有嚴格的檢驗監督保證。由于我們在采購時嚴格按照上述方法去做，使得我們較順利的完成采購任務。在采購鍋爐設備時我們通過網絡，咨詢及各種調查了解當前市場行情，對產品的性能、生產廠的規模等進行全面、細致、深入的了解，全方位的進行比較選擇出適合基地特點的、質量優異的產品，保證了基地建設工作的順利進行。

2.1.3 建立完善的價格管理制度。公司在采購物資時，首先在競標工作完成后，報請集團公司辦公室、財務、法律中心審核，最后由總經理、法人代表批準。當以上工作全部完成后，財務部門以物資采購的請示報批文件及物資采購合同作為之付款貨款的依據。

2.2 付款控制

公司按照《現金管理暫行條例》、《支付結算辦法》和《企業內部控制規范第1號---貨幣資金》的規定辦理采購付款業務，編制統一的會計報告。

財務部對采購合同約定的付款條件以及采購發票、結算憑證、檢驗報告等相關憑證的真實性、完整性、合法性和規性進行嚴格審核。加強對大額預付賬款的監控，定期對其進行追蹤核查。對有疑意的預付款及時采取措施，盡量降低預付款資金的風險及可能造成的損失。

2.3 物資驗收控制

公司根據實際情況，在采購與驗收環節建立相應的驗收與控制制度。對采購的方式、供應商選擇、驗收程序等作出明確規定，確保采購過程的透明化。同時建立供應商的評價制度，由工程部門、財會部門、辦公室等部門對供應商進行評價、包括對所購物資的質量、價格、交貨及時性、付款條件及供應商的資質、經營狀況等情況進行綜合評價，充分了解和掌握有關供應商信譽、供貨能力等方面的信息，對采購價格等有關內容進行審核，并根據結果對供應商進行調整。

2.4 建立退貨管理制度，及時清查往來賬目

集團公司建立退貨管理制度，派專人辦理退貨手續，及時收回退貨款項。財務部門會同采購部門，及時清理各項往來款項，查明原因，立即處理。

正是因為該集團公司采取了以上措施，加強了采購和付款過程中的內部控制，才使基地建設采購成本得以降低，減少了物資采購過程中的風險，打擊了損公肥私現象，并為集團公司降低采購成本近億元。

3 實施采購與付款業務的內部控制應注意的問題

在市場經濟條件下，管理決定企業的生存與發展。我們通過對采購與付款業務內部控制理論的探討及相關實例的分析看到了實施采購與付款內部控制制度在企業經營管理中的重要地位。為了更好地做好此項工作，企業要結合自身特特點和管理要求，建立健全采購與付款內部控制制度，在這過程中我們應該注意如下問題：

3.1 根據企業自身特點制定其內控制度

企業在設計采購與付款的內部會計控制制度時，不應將采購與付款的內部會計控制的理論框架及制度設計的相關理論直接移植于企業，應結合企業自身特點，在對我國采購與付款內部會計環境的恰當分析判斷以及采購與付款內部會計控制的理論框架基礎之上建立起來的，并以相關法規和制度為基本依據和準繩構建適合企業自身的采購與付款的內部會計控制制度。

3.2 嚴格請購活動的授權審批制度

在購入商品和勞務訂單的編制方面應制定一整套完備的按不同業務性質分級授權的采購制度，嚴格檢查采購申請是否被授權人批準；是否按批準的采購單進行采購；對大宗主要原材料的采購是否均訂立合同；采購職責是否與請購、批準和驗收職責相分離。

3.3 嚴格控制采購貨款的支付程序、進一步完善貨款支付手續

貨款的支付是采購活動的最后階段，也是最重要的環節之一。采購部門、財務部門、庫房管理部門應當認真檢查每張付款憑證的手續是否齊全；特別是財務部門，應派專人對應付賬款賬齡進行分析以確保及時付款和進可能的取得現金折扣；在登記銀行存款日記賬和總分類賬及登記應付賬款明細賬和總分類賬時，職責、權利一定要分離并由獨立于記賬職責的人員定期核對應付賬款明細賬和賣方對賬單。

3.4 實施采購物資驗收制度

對所有采購的商品在入庫前必須經過有關部門嚴格驗收；驗收職責一定要獨立于倉庫保管職責與記賬職責；對購貨退回的商品要立即通知財務部門和采購部門，采購部門簽發退貨通知單交供貨單位；對于受到的貨物價格、數量或質量與合同或發票不符的應立即采取措施直到追查清楚為止。

4 結論：

內部控制存在缺陷是導致企業經營失敗并最終鋌而走險、欺騙投資者和社會公眾的重要原因。為此，許多國家通過立法強化企業內部控制。隨著市場經濟的發展和企業環境的變化，單純依賴會計控制已難以應對企業面對的市場風險，會計控制逐步向風險控制發展。我們通過采購與付款內部控制理論問題的探討和實際工作過程的分析，清楚的看到采購與付款業務內控制度在企業經營管理過程中的重要地位，它對保護經濟主體資產的完整、保證會計資料的真實性和正確性，提高經營效率，促進經營方針的貫徹實施的確起著十分重要的作用。

參考文獻

[1]陳元芳 《內部會計控制》華中科技大學出版社 2005年1月

[2]陳少華 《內部會計控制與會計職業道德教育》陳少華 廈門大學出版社，2005年1月

[3]朱榮恩《內部控制案例》復旦大學出版社 2005年8月

集團公司采購部管理制度范文2

一、服裝企業集團加強資金管理的必要性

（一）組織結構復雜化的要求。服裝企業集團包括全資子公司、上市公司、中外合資控股公司、聯營企業等，其結構形式的多樣化，決定了集團資金管理的復雜性，增加了經營理財、籌資決策和投資決策的難度，因此資金管理應具有超前意識。為使集團利益最大化，應制定統一的資金管理戰略，引導和規范各子公司或成員企業經營理財的全過程，強調子公司或成員企業經營理財活動的集團化協作精神，使財務目標統一協調，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現子公司或成員企業個體財務目標最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制，保證服裝集團公司整體的市場價值與所有者財富的最大化。

（二）國內外經濟形勢的要求。服裝企業作為一個勞動密集型企業，其所帶來的加工利潤是微薄的。全球經濟形勢的衰退、人民幣的快速升值，給企業帶來了巨大壓力。而服裝行業出口退稅率的降低、能源的緊缺、原材料價格的上漲、人力成本的增加，以及綜合物價的大幅提高等，對于以外貿出口為主的服裝企業的生存發展更是一個極其嚴峻的考驗。財務管理本質上是對資金的籌集、運用及分配的管理，資金管理水平的高低直接影響公司的運營水平和贏利水平，直接影響資本管理及資產的保值增值，只有加強資金管理，在微薄的利潤中挖掘潛力，尋求“超額利潤區”，服裝企業才能在經濟風暴中力挽狂瀾，立于不敗之地，實現可持續經營發展。

二、服裝企業集團資金管理的內容

（一）資金的融通

1、集中辦理銀行貸款。服裝企業集團利用其規模大、實力強、聲譽好，在資本市場上有較強融資能力的優勢，從銀行集中進行借貸，通常能夠取得較優惠的條件，從而降低資金的融資成本。

2、擔保申請授信額度。對于服裝出口企業，一般以進料加工、來料加工、一般貿易等多種方式進行。對于進料加工業務多以開立遠期信用證的方式結算。信用證的開立通常需繳納一定比例的保證金。通過由集團公司擔保向銀行申請授信額度，可以降低保證金比例，有利于集團企業資金的靈活運用，有效地降低資金成本。

3、加強內部企業融資。服裝企業集團由于下屬公司較多，收入利潤水平有差異，資金的盈余、需求各不相同，集團公司有必要進行統一調配，將閑置資金優先調配給急需資金的企業使用，提高資金使用效率，減少外部借貸，降低資金使用成本，提高集團公司整體效益水平。

（二）資金的控制

1、建立貨幣資金崗位責任制。由集團公司統一配備合格的財務人員辦理貨幣資金業務，并結合企業實際情況，定期對辦理貨幣資金人員進行崗位輪換。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。

2、采用集權方式管理。資金的使用采取集權管理方式，集團公司是整個企業集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個企業集團的籌資、運用、收回與分配等的戰略決策作用。集團公司財務管理工作由財務總監負責，集團下屬企業財務部直接受命于財務總監。集團采取集中采購方式，從機器設備、面料、輔料、機物件到辦公用品，均由集團公司采購部門統一采購，通過集中管理，比價采購，爭取優惠的付款方式，既降低了采購成本，節約了大量的資金成本，也杜絕了采購環節中可能產生的腐敗問題。對于重大投資、工程項目等實行集體決策審批。對于閑置資金由集團公司統一調配，用于進行權益性投資等。

3、對于子公司的資金管理實現五個“統一”

（1）統一使用ERP業務管理系統。運用ERP系統（企業資源計劃系統），實現“流程再造”。ERP系統著重于供應鏈的管理、支持混合型生產方式、事先計劃和事中控制、業務流程的優化等。在物流管理方面，通過銷售管理、采購管理、生產計劃、加工能力計劃、物料需求計劃、各子公司管理等功能，逐步實現對物流管理的閉環控制；在資金流管理方面，財務核算所需的資金費用信息直接來源于生產管理的執行，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，為資金流的管理提供優質管理平臺，實現信息扁平化，有效地消除信息孤島。

（2）統一使用財務管理軟件。集團通過使用統一的財務軟件、以局域網、廣域網等網絡連接方式使不同地域的子公司財務系統實現連接，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。通過統一使用ERP系統及財務管理軟件，業務處理系統中的數據可直接形成財務軟件數據，使系統間實現無縫鏈接，財務核算人員可以根據業務系統處理的單據直接制作憑證，既減輕了財務人員的手工工作量，又提高了數據的準確性和時效性。網絡財務系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；使得集團對子公司的監控變得簡單易行，真正做到“集中決策、分權經營、資源優化、有效監控”。

（3）統一開立銀行賬戶及網上銀行。集團統一安排各子公司在指定的銀行開立銀行賬戶，并開通網上銀行業務。而在此之前，各子公司在不同銀行多頭開立賬戶，內部資金分散、資金沉淀嚴重，使總體資金，此盈彼失，難以調控，不能發揮資金的總體效益，造成損失浪費，使企業信用和盈利能力下降。通過網上銀行的辦理，消除了資金浮游，同時集團企業可以充分掌握控制剩余資金，各子公司除保留正常生產經營所需的準備金額度外，其余的資金可以通過集團公司統一管理，獲得資金集中管理效益。

（4）統一財務制度規范。為便于集團公司內部會計核算和財務管理，并保證上市公司合并會計報表的準確性、對外披露信息的真實性，集團公司統一制定會計科目、統一規定會計核算辦法、統一執行相關會計政策。按照新會計準則及企業的實際情況制定差旅費報銷制度、存貨管理制度、成本核算制度、會計電算化管理制度、采購付款流程規范、信用證開立流程規范等，使各子公司按照制度規范要求做好資金管理。

（5）統一資金使用審批流程。采購面料、輔料業務一律通過ERP系統進行申請，經采購部經理、集團總裁審批確認后，方可支付。重大付款事項由集團總裁審批、其他日常經營性付款則由企業經理審批。對外付款均通過網上銀行支付，在實際支付時，集團公司規定一定的審核權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。下屬公司財務部經理資金審核權限在20萬元以下，20萬元以上由財務總監審核確認方可通過網上銀行支付。集權與分權有機結合，縱向審批與橫向審核相結合，使資金的支付更加安全、準確。

（三）資金的風險回避

1、規避匯率風險。為規避人民幣升值所帶來的損失，降低資金風險，根據預期可收到的國外加工款項，同銀行簽訂遠期結售匯協議，實施遠期結售匯理財方案。

2、規避出口政策變化風險。自2007年7月1日開始，國家將出口退稅率由13%降低到11%，對于出口服裝行業，無異于雪上加霜。通過調整貿易方式，將進料加工方式改變為來料加工方式，以規避稅率降低所帶來的損失。

3、規避稅收政策變化風險。隨著新企業所得稅的頒布實施，外商投資企業及出口服裝加工企業不再享有減免企業所得稅的優惠政策，通過稅收籌劃，可以減少損失。例如，原享受定期減免稅優惠政策的企業仍可繼續享受至期滿、沿海經濟特區原享受減免稅政策的企業仍可享受一定的優惠政策，在五年內過渡到法定稅率等，集團公司應充分利用稅收待遇的時間性差異、地域性差異，進行合理、合法的規劃，使稅收成本最小化。

（四）資金的預算管理。預算管理是對資源進行規劃的一種預期管理，應以現金流量為核心，以經營利潤為目標，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動。

（五）資金的內審管理。健全內部審計監督控制制度，積極開展資金的內部審計，有效維護資金的安全完整，維護集團公司整體利益。

集團公司采購部管理制度范文3

【關鍵詞】招投標；理念；企業制度；中國石油；員工素養

一、要實現“健康、陽光、效率”的招標活動，需要法律、企業

制度的支撐

法律的實施、制度的公正、客觀和透明，既是招投標活動自身的必具備條件，也是對外部環境的要求。長期以來中石油，作為國有大型企業，在認真落實招投標法律的過程中，中石油始終堅持走在招投標相關法律實踐的前沿。從《招投標法》到《招投標實施條例》，從國家法律到企業制度的轉化的每一步都飽含中石油人的氣魄。在當前，企業對招投標法律、制度的統一運用外，更多的是需要招投標制度和精神能高度統一的認同。在企業文化的滋養下，促使招投標工作走向更高的臺階。所謂“修心尊律，制心止行”，只有在招投標過程中實現“覺者由心生律，修者以律制心”。才能達到法律、制度、企業、投標人、招標人之間的有機統一。

（一）中國石油的工程、物資、服務盤子有多大

來自中石油物資采購部的調查顯示：2009年1至8月，97個單位的工程、物資和服務項目合計采購10.7297萬項1235.3億元。對于具有世界第五大石油公司之稱，在全球近100個國家和地區有油氣業務，走在建設國際化能源公司道路上的中國石油天然氣集團公司來說，規范基礎管理，實施《招投標法》及最近頒布的《招投標實施條例》是勢在必行。

將國家法律的規定，內化為公司的文件，2009年中國石油就實現了統一招投標，同年首次網上專用管采購結束。中國石油上中下游一體化，所屬企事業單位眾多，專業門類復雜，各單位招標管理體系不盡相同，管理制度不夠健全，招標操作部門多而分散，業務集中度不高。在本著“公開、公平、公正，誠實信用；合法、合規、合理，務實有效；集約、受控、競爭，擇優選商”的統一招標管理基本原則，基本實現一套規范的管理制度、流程和標準，一支專業化的招標（機構）隊伍，一個滿足業務需要的統一專家庫和一個先進實用的招標信息服務平臺，創建有利于集團公司招標業務開展的和諧環境和良好氛圍。

（二）通過制度建設，將招投標工作融入在各個公司行為中去

在《招投標法》頒布后，中石油已經編制了《招標管理辦法（施行）》。2013年1月，在《招投標實施條例》頒布后，又有配套的《招標管理辦法》（以下簡稱《辦法》）的頒布進一步推動了招投標工作的開展。通過辦法在主管部門上，確立了以股份公司招標管理辦公室為招標管理工作的綜合管理機構，統一歸口管理招標工作。各專業分公司負責本專業管理權限內招標管理工作的基本框架。另外，按照招標項目性質和單次采購估算額將招標項目劃分為一、二、三類。一類招標項目由股份公司總部管理，二類招標項目由專業分公司管理，三類招標項目由地區公司管理。形成了一套較為完整的運作體系。扎扎實實從體制、制度、流程等基礎工作做起，凝聚團隊力量，形成強大合力，取得了不少成果。

二、招投標活動中好的做法

（一）在招投標中權威專家的意見不可或缺，評標專家管理是重中之重。對招標評審專家實行總部和所屬企業兩級管理，按照統一標準建立統一的招標評審專家庫，實現資源共享，并實施動態管理。總部管理的招標評審專家人選由有關部門、專業分公司或專家所在單位推薦，并經專家本人同意，報總部招標辦批準。所屬企業管理的招標評審專家由所屬企業招標管理部門統一管理。

當然再好的專家也需要監督和約束。評審專家參加有關招標工作應當遵守以下工作紀律：認真貫徹執行國家有關招標投標法律法規和集團公司有關規定；恪守職責，嚴守秘密，廉潔自律；客觀、公正、公平地參與招標評審工作；與招標項目、投標人有利害關系的應當主動回避；不得與任何投標人或與招標結果利害關系人私下接觸；不得收受投標人、中介人、其他利害關系人的財物或者其他好處。

（二）在招投標實施階段。招標項目必須具備以下條件方可組織實施。已列入集團公司年度投資計劃或財務預算安排，初步設計及概算已批復，資金已經落實。初步設計批復前的提前招標項目，已獲得投資主管部門批準；招投標所需的技術標準、設計圖紙等技術文件已經確定。

采用邀請招標的，應當通過集團公司指定信息平臺招標信息，并按管理權限履行招標方案、招標結果（擬授標建議）的報批及備案手續。邀請的承包商、供應商、服務商應當優先在集團公司相應的資源庫中選擇。

（三）監督與責任。招投標本身就是一種權力，而沒有制約的權力就意味著腐敗。因此，《辦法》明確了招標單位、評標專家、招標工作人員等違紀違規的情形和責任追究規定。

招投標實行由法律、監察、審計和相關業務部門共同參與、協同把關的機制。法律、監察、審計部門應當依照相關規定對招投標工作實施監督、檢查，招標管理部門應當定期對招標工作進行檢查并通報。

招標人、評標委員會、招標機構及各級管理人員、招標工作人員在招投標過程中出現泄密或誤導、干擾評標、與投標人串通損害公司或所屬企業利益等違法違規行為，將嚴格依照國家相關規定追究責任，并依據《中國石油天然氣集團公司管理人員違紀違規行為處分規定》（中油監〔2008〕528號），對相關責任人予以處理。

外部招標機構違反相關規定的，除依照國家相關規定追究責任外，將取消其在公司的招標資格，并在集團公司指定信息平臺上予以公布。

投標人違反相關規定的，將責令其退出投標，已確定為中標人的取消其中標資格；情節嚴重的，取消其在集團公司范圍內投標資格，并在集團公司指定信息平臺上予以公布。

三、未來的工作方向

隨著中國石油在國內外知名度的提升，社會對中國石油所承擔的責任和義務的期望值也隨之上升。這些都會給經營和管理工作帶來前所未有的壓力和挑戰。因此，中石油在努力進一步提升招投標水平。將制度層面的建設，深化到人員以及理念層面的提高。制度是被動的服從及完成，而人和理念的結合凝聚為企業的文化，是主動、積極的力量。

（一）弘揚傳統，結合招投標業務，將“招投標”的核心理念滲透到企業文化、內部管理和制度建設中，成為員工的自覺行動

中石油，在職業道德規范中，把“繼承弘揚大慶精神、鐵人精神”堅持“三老四嚴”，保持并發揚說老實話、辦老實事、做老實人，嚴格的要求、嚴密的組織、嚴肅的態度、嚴明的紀律，艱苦奮斗、勤儉節約的優良傳統等內容進行了傳承。

中石油股份公司在招標工作中遵循以下原則：（一）公開、平正，誠實信用；（二）合法、合理，務實有效；（三）專業、集約受控，規范有序；（四）競爭、擇優提升，合作共贏。通過這一基本原則，加深了員工對職業道德規范和行為準則的理解，提升了員工的職業素質，同時，以企業文化建設和管理制度建設為載體，使招投標相關要求在基層開花結果，誠實信用已貫穿到我們工作的每一個細節中，成為了廣大員工的自覺行動。把招投標的要求以及公司企業精神和文化理念貫穿到各項管理制度中，組織修訂了相關管理辦法，并完善了一系列的內部管理制度，包括公司招標文件標準文本、招標工作手冊、開評標程序和規定、招標從業人員職業道德規范和自律制度、保密規定、資料保存規定等，把誠實正直、遵守行業自律和職業操守、維護招標行業的形象等作為招標從業人員的基本要求寫入管理辦法中。

未來要通過培養，使招投標的理念，貫穿在招投標管理與執行中，要讓全員能夠認同并達成共同的招投標目的。這個“認同”一定是建立在對招投標理念與本質之上的。要讓招投標的理念扎根在每一個員工的心底，培養他們對招投標的認知和信賴。“共同目的”一定是對招投標所訂立合同的共同執行和實施。堅持“公開、公平、公正及誠實信用”的招投標準則，做到最優選擇。由此，將“共同目的”落腳在自我的行動上。形成正能量，在真正對各方負責的前提下，將每一個員工的內心凝聚在一起，構建生態，共同完成招投標的相關工作。才能最終完善企業，營造良好的環境。

（二）學法和用法，將企業和員工的自我規范融入于踐行

近年來，通過經常性地組織招標從業人員學習國家或集團公司頒布的各項法令法規和規章制度，有計劃地派遣人員參加協會及有關部委舉辦的專業會議，及時了解國家有關招投標方面的要求和行業動向，并及時組織學習；同時，加強各項招標理論知識學習，積極組織招標專業人員參加招標師考試，采用舉辦培訓班等方式加強招標知識的學習；定期開展案例分析研討會，讓他們在實踐中加強對政策法規的理解與體會，不斷提高年輕員工在招標中的應急處理能力。針對發改委下發的有關的要求，及時對招標的相關工作進行調整，維護招標行業的良好競爭環境。

（三）努力營造公開、公平、公正的招標環境，促進各項工作的開展

1、把好招標文件的編制關，保證招標信息、評標標準等的公開、公平和公正。眾所周知，招標文件是我們招標工作的基礎，是評標的依據，某種程度上決定著招標工作的成敗。因此，不斷完善招標文件的各項內容，尤其是在投標人的資格要求和評標標準等方面非常慎重，對于明顯不合理的條款，并根據國家的有關規定，耐心地做好說服解釋工作；對于專家在審核招標文件的過程中提出的意見，需要第一時間與招標人進行溝通，協調招標人和專家的意見。

2、認真組織評標過程，創造公平的評標環境。評標過程中要求評委和所有工作人員必須簽訂承諾書，保證公平誠實地開展評標工作，并要求評委和招標人必須對所有的投標人一視同仁，以招標文件中公開的評標標準作為評標的唯一依據；對于大型項目，采取封閉的形式，以盡可能排除一切外界的干擾因素，創造一個公平的評標環境。

3、維護法律法規的嚴肅性，做好宣傳、教育和引導工作，促進整體招標水平的提高。在招標過程中，專職招投標人員，也應該通過耐心的講解和委婉的解釋保證每一份招標文件都做到內容完整、齊全，合理合法，為投標人的公平競爭創造了誠信自律的招標環境，使規范運作成為自覺行動。

總之，從提升員工專業技能培訓、提高職業素養教育到心態引導應是未來中石油招投標工作努力的方向。招投標是一項專業技術性強、社會敏感度高的工作。招投標工作的成敗，是關系到中國石油生產經營成敗的關鍵，也直接影響到中國石油的效益和業績。要實施資源、市場、國際化“三大戰略”，履行經濟、政治和社會“三大責任”，就必須堅持市場化方向，走市場化交易的路子。打造積極、健康的招投標文化，提高企業自身修為和競爭力。

參考文獻

[1]任瓏.關于《招標投標法實施條例》的若干問題解析[J].宏觀經濟管理，2012（4）.

[2]中華人民共和國招標投標法[M].法律出版社，1999.

[3]中華人民共和國招標投標實施條例[M].法律出版社，2012.

[4]丁軍.我國招投標監督管理體制創新的探討[J].生產力研究，2006（07）.

集團公司采購部管理制度范文4

關鍵詞：醫藥分銷企業;運營資金;管理

一、引言

在現代財務管理中，資金被比喻為企業的血液，其對企業的重要性不言而喻。從某種程度上說，資金流被認為比單純的賬面利潤更為重要。對醫藥分銷企業來說，近年來，由于一些大型醫藥分銷企業在全國范圍內并購擴張，企業規模迅速擴張，如中國醫藥集團總公司、華潤醫藥商業集團有限公司、上海醫藥集團股份有限公司等企業先后邁入千億銷售大關，另外一些區域性龍頭醫藥分銷企業在當地發展速度也較快，但快速發展的同時也帶來了一些問題，比如商業分銷企業應收賬款大量增加，產生資金沉淀，這給企業籌融資、有效管理資金提出了全新的挑戰。因此，能否有效籌集和使用資金，對醫藥分銷企業將產生重要影響。首先，可以幫助企業降低資金成本，提升企業效益。其次，可以控制資金風險，維護資金安全。再次，雖然資金的直接管理部門是財務部門，但資金流轉涉及到企業多個部門，只有多部門積極配合，才能真正做到有效管理和使用資金，從這一點來說，這將促進各部門的協同能力，提升企業整體的經營效率和經營質量。長期以來，企業的財務部門被賦予了一項重要的職能就是籌資，籌集足額資金以保證公司購銷業務正常開展。但實際上，企業的背景、實力、經營狀況等對企業能否籌資、以何種方式籌資以及能夠籌集到多少資金有至關重要的影響。因此，財務部門的籌資能力是受限于企業整體情況的，財務部門更重要的職能是加強資金管理，提高資金使用效率。

二、醫藥分銷企業運營資金管理現狀

對于醫藥分銷企業來說，如果企業制訂的戰略就是快速擴張發展，那么應收賬款的增加以及資金的大量沉淀不可避免，而財務部門作為企業的一個職能部門，應全力配合做好資金的籌集和管理工作。目前醫藥分銷企業普遍存在著應收賬款周期較長、余額較大的情況，特別是一些大型醫藥分銷企業，巨額資金沉淀在應收賬款的情況較為突出。

（一）資金籌集方式與成本

企業的籌資方式多種多樣，其主要是根據企業的實際情況來決定。比如有些企業外部籌資能力較弱，可能主要依靠自有資金，加上合理利用供應商提供的商業信用，保持一定的銷售規模或較小的增長規模，對下游客戶進行選擇，只選擇與回款賬期較短的優質醫療機構或其他商業客戶開展業務，等等，也可以保持正常運營；規模大一些的能從銀行籌資，從抵押借款到信用借款條件不一而同，甚至還可以通過保理、商票保貼等方式向銀行籌資；大的集團公司則可以通過資產支持證券化、發行股票、發行債券等方式籌資。籌資成本主要是根據企業情況、籌資方式和當時的市場行情來決定的，因此，在不同企業、不同銀行，或籌資方式不同、時間不同，差別較大。

（二）資金預算及預算準確性

長期以來企業更為關注的是籌資能力和規模，因此對于資金預算及預算的準確性要求相對較低，一些企業甚至沒有資金預算。一般來說，財務部門根據存量資金和預計回款作為可用資金，然后結合預計的采購付款情況，來判斷資金的盈余或短缺，進而做出相應資金安排，這個預測周期可以按年、按季度、按月度以及按周。但銷售回款的估計和采購付款的估計需要銷售部門和采購部門作出，其預測的準確性直接決定整個資金預算的準確性。從實際情況來看，銷售部門的回款和采購的付款預計還是存在較大差異，由于涉及到考核，銷售部門傾向保守估計，常常導致實際回款金額大于預計回款金額，而采購部門恰恰相反，傾向于激進的估計，又導致實際付款額小于預計付款額。這樣一來常常造成資金預算不準，通常的結果是籌集了比實際需求更多的資金。

（三）資金管控及資金管理效率

資金管控是財務管控的一項基本內容，從崗位設置、不相容崗位分離、印章使用乃至資金收付的監控等都有專門的財務管理制度定，企業需根據自身實際情況進行相應修改，并嚴格遵照執行即可。但實際上，由于不同企業規模不同，組織架構差異較大，并不是所有企業都能嚴格按照會計制度規定執行，因此容易出現漏洞，一旦出現薄弱點，就可能會造成損失的發生。另一方面，財務部門對資金管理效率主要體現在控制財務費用，雖然籌資方式和籌資成本基本由公司整體情況而定，但財務部門對資金的管理在一定范圍內仍然能夠對資金成本產生影響，比如對于企業暫時盈余資金如何處理、不同銀行資金如何歸集、如何處理歸集成本差異（不同銀行手續費差異）等，這些在資金量不大情況下可能差異并不明顯，但是在資金收付頻繁、資金量較大時，就會出現較大差異，實際操作中，一些企業的財務人員并未仔細進行比較和分析，然后結合企業自身的特點制訂一個最優的資金操作方式。

（四）對業務部門的資金管控

資金管控實際上涉及企業多個部門。一般來說，銷售部門因為有較大的銷售指標壓力，因此一般重銷售，輕回款。對于回款往往不能準確把握和估計，造成應收賬款不斷增加，回款預算往往不準；而采購部門為了保證采購，同時，也為了維護與供應商的良好關系，有可能會應供應商要求提前回款，這樣一來，財務部門如果根據業務部門的回款和付款計劃籌集資金，往往會造成籌集過量資金的情況發生，不利于企業降低財務成本。

三、運營資金優化管理的對策建議

（一）選擇合適的籌資方式

醫藥分銷企業應根據自身情況選擇合適的融資方式，如果融資方式非常有限，只能通過合理控制自身發展規模以及選擇優質下游客戶來保證資金的正常運轉。對于較大的醫藥分銷企業來說，一般是優先選擇成本低的籌資方式，當然，這主要根據企業的實際情況以及企業所追求的目標綜合判斷，不能一概而論。如向銀行籌資，也因為不同銀行之間要求提供的擔保方式、資金成本、服務品種不同而不同，企業需綜合比較后，選擇合適的方式籌資。而大型的集團醫藥公司因為能通過發行股票、發行債券等方式進行融資，這樣成本會更低。

（二）加強資金預算管理

資金預算涉及企業多個部門，尤其是銷售部門和采購部門，其預算準確性直接影響整個資金預算的調度使用。首先需要銷售部門和采購部門提高對資金預算重要性的認識，其次要將認識落實到實際工作中，比如銷售人員應保持與客戶的密切溝通，在綜合了解客戶的采購、使用情況以及一些突發的特殊因素之后，根據當月實際情況，與客戶確認當月應回款金額，并應及時將客戶回款情況第一時間反饋給財務部門，以便財務部門確認核實；采購人員原則上應堅持按協議約定編制付款計劃，如因供應商原因需變動付款計劃，應嚴格按審批流程，不得擅自決定。

（三）加強資金管控

醫藥分銷企業應建立健全資金管理制度，依據內部控制管理規范，合理設置相關崗位，并嚴格依照制度執行資金的收付操作，確保資金安全。同時財務部門應根據企業實際情況對暫時閑置資金作出相應的安排，目前銀行等金融機構針對短期資金都有多種期限和額度的理財產品以及類似產品，其收益率遠高于銀行的活期存款收益率。而對于大型集團企業來說，可以通過現金池方式歸集資金，每日末子公司層層集中上存閑置資金，既滿足了集團集中管理的要求，又降低了整個集團的資金成本，提高了資金使用效率。同時，不同銀行之間各種產品項目的收費標準實際上存在一定的差異，財務部門應進行詳細比較，選擇手續費最低的銀行進行長期合作，如果必須與某一銀行開展合作，而其手續費用又相對較高，可以與其協商，要求其降低相關費用。

（四）加強對業務部門的管控

在加強資金管控的同時，應加強對業務部門的管控。首先，財務部門應協助銷售部門加強應收賬款的管理，由于在銷售之前，銷售部門都向公司申請了客戶資信，核定了其資信額度和資信賬期，財務部門可據此每月編制相關報表，按銷售部門和客戶分類，全面反映各客戶的應收賬款余額、應收余額賬齡分布情況、資信內賬期余額、超資信賬期余額等情況，使銷售部門清楚了解各客戶的回款情況，督促相關銷售部門負責人、銷售業務員加強清收；同時財務部門應加強應收賬款對賬的管理，協助銷售部門準確了解客戶應收賬款余額，及時發現和處置可能發生的退貨、破損、過期等情況。其次，針對采購部門，財務部門應嚴格依照采購協議復核其資金付款申請，根據采購協議約定的付款條件、方式、期間及返利支付方式進行復核，是否已滿足約定的付款條件、是否是協議約定的付款方式，是否在約定期間內最后一天付款，等等。如果因特殊原因不能按照協議約定付款要進行審核，采購部門是否已經申請特殊付款審批流程。只有這樣，才能擠掉付款預算中的水分，做實做準付款預算。從而編制出較為準確的資金預算，合理籌集和使用資金。

四、結束語

醫藥分銷企業加強運營資金管理需要整個企業管理層重視，并層層分解落實，各負職責，同時也需要改變運營資金管理責任僅在財務部門、運營資金管理主要是籌資的觀念。只有如此，通過財務部門執行和協調，企業多部門積極協助配合，才能真正實現運營資金的優化管理，降低資金成本，提高企業經營效益。

參考文獻：

［1］黃嫦嬌.民營中小企業可持續發展運營資金管理研究［J］.財會研究，2014，（2）.

集團公司采購部管理制度范文5

一、加強公司層面控制，積極把握營改增帶來的機遇和挑戰。

公司層面控制包括內部環境、風險評估、信息與溝通及內部監督五個主要方面。

1、不斷改善企業內部環境，培育營改增優勢土壤。內部環境包括組織架構、機構設置及權責分配、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化、反舞弊及內部審計等。

企業高層要高度重視營改增的實施環境。根據企業發展戰略目標，重構精簡、高效的組織架構，充分發揮施工企業的施工管理能力，推行法人管項目，實現扁平化、專業化、精細化管理。制定新的企業發展規劃，加快新能源、新工藝、新技術的開發利用，優化資產結構，實現轉型升級。？選擇實力強，業務互補的合作伙伴開展聯營合作，提高建安市場占有率。企業應合理設置職能機構，健全完善管理制度和業務流程。設置專門的稅務管理部門或崗位，統一納稅籌劃。對于經常性的大宗交易，應由集團公司統一招標、統一洽談、統一承攬，各成員企業在合格客戶名錄中，按公司政策分別與客戶簽訂合同，進行業務往來。

企業管理部門要轉變管理理念，調整管理模式，完善績效考核制度。項目經理部的組織結構、人、材、機及工程管理、資金管理等內部控制體系也需要重新梳理設計。人力資源管理部門應重新修訂勞務隊伍使用的管理制度，規范勞務分包管理。預防項目部使用無合格資質的勞務隊伍帶來的風險。調研、論證集團公司成立專業勞務公司的可行性。可以聘請專家，開展營改增政策和知識培訓，提高員工業務素質，增強納稅意識。財務部門應結合企業現狀，對增值稅的政策規定、業務處理、納稅申報及稅務籌劃熟練運用。

2、分析營改增帶來的風險，制定風險應對策略。風險評估是在風險識別和預測的基礎上，采用定性或定量方法，對風險發生的可能性和影響程度進行預計和估算，最終確定風險等級的過程。

營改增對施工行業的影響是全面的、長期的。施工企業應正確評價自身的管理模式和管理水平，組織財務、經營、生產、采購、人力資源等部門成立專家團隊，必要時聘請有資質和能力強的中介機構予以協助。重新梳理并分析公司實施營改增后面臨的經營風險、財務風險、稅務風險及信息系統風險等，識別風險點，劃分風險等級，并對所有風險制定風險應對策略，完善企業風險控制制度，有效防控生產經營中的各類風險特別是對關鍵風險點的監控和管理，確保企業整個生產經營和資產運轉過程安全、高效、合理。

3、加強增值稅信息與溝通管理，實現經濟效益最優化。信息與溝通是指各類信息在企業內部各層級、各部門之間以及公司與客戶、供應商、監管者和股東等之間及時、有效傳遞。

營改增對施工企業是一項全新的挑戰，任務緊迫，高效、合理地實現這一轉換，有助于企業的發展壯大。施工企業應加強內部部門之間，集團、子分公司及項目部之間的信息溝通，定期召集增值稅專業會議，研究、協調、解決營改增過程中遇到的新問題、新情況。各部門之間應密切協作，分析公司的工程施工成本、資產購置情況等，甄別可抵扣的項目及稅率，確定最優的稅務方案。施工企業還應與稅務機關加強溝通和聯系，了解最新的稅務政策。企業和項目部還要積極與甲方、業主以及供應商等就工程施工情況進行溝通，協調解決增值稅各類發票的開具和進項稅抵扣問題，實現企業經濟效益的最優化。

4、持續監督營改增的實施過程，不斷提高管理水平。內部監督是公司對內部控制的建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制設計和運行的有效性，發現內部控制缺陷，提出改進措施并監督整改情況的過程。

施工企業應設置內控部門或內控崗位，在公司內控與風險管理委員會的領導下，對企業營改增實施過程展開內控檢查。內審部門也應定期開展營改增專項審計，評價和披露營改增的內容、稅負及風險管控情況，對風險點提出改進措施并監督整改。公司在必要時可以聘請有資質和能力強的中介機構予以協助，不斷提高公司管理水平。

二、完善業務層面控制，切實實現營改增帶來的紅利。

業務層面控制依據風險評估結果，通過手工與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法擬定相應的控制措施。

1、規范會計核算，優化工程合同收入結構。營改增帶來工程概預算定額、編制標準和方法等的調整，施工企業的經營部門和市場開發部門應積極收集相關資料，重新梳理市場開發及工程結算等業務流程，加大市場開發的力度和工程結算力度。特別是應就營改增前未關閉的施工項目與甲方溝通、協調竣工結算工作，避免因稅制改革發生損失，力爭實現互利雙贏。企業還應進一步完善會計制度、崗位工作流程，尤其是涉稅業務，要測算、分析營改增帶來的影響，提出應對計劃和合理化建議；研究稅收優惠政策，做好納稅籌劃；制定完善增值稅發票收集、核算、管理和申報流程，加強增值稅管理，防范涉稅風險。涉稅風險主要包括無效的扣稅憑證、超范圍抵扣進項稅、特定行為差錯導致不允許抵扣進項稅額、錯過抵扣時限無法抵扣進項稅等。企業應進一步改進、完善財務信息管理系統，加大信息化處理流程，最大可能避免錯誤的發生。

2、規范采購業務，實現采購業務最大可抵扣額。施工企業采購貫穿施工生產和施工管理全過程，采購業務取得的增值稅進項稅額是企業增值稅換扣項的重要來源，同時，施工企業按暫行稅率11%繳納，而采購業務按17%的抵扣額抵扣。因此，施工企業應規范采購業務，實現采購業務進項稅最大可抵扣額，減輕企業整體稅負。企業采購部門應高度重視營改增帶來的變化，梳理企業各項采購事項，結合公司實際，針對營改增政策制訂專門的采購策略，包括采購批次、供應商的選擇等。同時，進一步完善采購制度，包括授權審批制度及權限級別、客戶等級評估及維護管理制度，加強合同評審會簽制度，重點審核簽約方主體名稱，增值稅發票條款等。

在工程施工中，往往存在一定程度的甲供材料和設備。施工企業應要求對方提供甲供材料和設備相應的增值稅專用發票。或由甲方選定供應廠商、材料設備的品種、型號后，由施工企業與供應商簽訂代采購合同，采購商品并取得增值稅專用發票。否則，應在合同專項條款中要求甲供材料和設備的稅款應由甲方承擔，并以工程結算的形式補償返還施工企業，盡量避免本企業進項稅的缺失。

3、優化企業資金流管理，增強企業支付能力。由于繳納增值稅款和回收資金不一致，營改增增加了施工企業現金支付的困難。因此，企業應加強現金管理，優化資產結構，減少現金支付困難，提高企業的資金利用率。施工企業應健全公司的資金管控制度特別是項目部的資金管控調度，加強應收賬款控制和回收力度，做好資金預算管理。同時，做好資金預算管理，通過全面預算管理的方式監督項目資金的流動以及有關負責人的行為。施工企業還要對資金進行集中管理，對項目的資金進行統一的管理，防止資金過渡分散而帶來的資金效用低下。建立資金結算中心，通過資金收支兩條線對資金集中管理、調度和監控，項目部用資按使用計劃采取先審批后使用的資金使用方法進行嚴格的規范，避免資金使用的浪費。充分調度好資金，降低資金使用風險，提高資金運用效率。

4、加強信息系統管理，適時監控企業稅務信息。施工企業的顯著特點是人員流動性大，工程項目部遍布全國各地，因此，施工企業特別是集團公司有必要研究開發一套集內部控制、會計核算、稅務管理、成本管理等于一體的信息綜合管理系統。通過信息化建設，信息技術的利用，保證企業稅務管理有效實施，適時監控，最大程度滿足施工企業總部對稅務管理信息的處理和使用要求。借助信息化手段彌補企業短板，有效降低營改增帶來的稅務風險。

集團公司采購部管理制度范文6

在互聯網時代，通信產品的質量管理也應融入互聯網特色，將用戶思維、平臺思維、大數據思維和創新思維有效地利用到管理實踐中，以探索更加符合通信行業運營模式和中國移動采購產品特征的質量管理模型。

本期選用的文章重點闡述中國移動通信集團采購共享服務中心提出的采購產品“雙平臺驅動”閉環質量管控模型，強調以用戶為中心，為質量管理工作帶來了新的發展思路。

――欄目主編 余力

【摘 要】在總結互聯網思維和全面質量管理理論的基礎上，搭建了基于質量管理信息平臺和溝通協同平臺的中國移動采購產品“雙平臺驅動”閉環管控質量模型，從用戶思維、平臺思維、大數據思維和創新思維等角度提出了模型應用的具體策略。

【關鍵詞】產品采購 互聯網化 全面質量管理 質量模型 雙平臺驅動

[Abstract] Internet thinking and total quality management theory were summarized. The closed-loop management and control quality model of China Mobile product procurement based on quality management information and coordination platforms was established. From the perspectives of user thinking， platform thinking， big-data and innovations， the detailed strategy of the model’s applications was presented.

[Key words]product procurement Internet total quality management quality model double platform drive

1 引言

近年來，云計算和互聯網（包括移動互聯網）呈爆炸式發展，互聯網化思維正通過對企業、用戶、產品以及全產業鏈的顛覆，把人類帶入一個以開放、平等、互聯為特征的信息化革命的全新時代。面對互聯網時代“客戶感知為王”和企業信息化應用程度不斷提升的新趨勢，用戶對中國移動質量管理工作也提出了更高的要求，質量管理工作面臨更大的挑戰。

隨著4G網絡覆蓋面的逐漸擴大，用戶對信號強度、通話質量、信號覆蓋范圍等網絡服務質量要求不斷提高，同時伴隨著移動通信配套產品集中采購工作的深入開展，中國移動的通信網絡管理能力面臨著更大挑戰，原先對信號覆蓋的定性管理模式也亟需轉變為對網絡性能的定量管理模式，這就需要中國移動在擴大網絡覆蓋的基礎上，綜合考慮全網運行的產品的質量與性能，確保通信服務質量的高水平。

本文將在綜合互聯網化思維和企業全面質量管理念的基礎上，結合運營商主導型供應鏈體系的復雜性等特點，探索更符合通信行業運營模式的質量監控機制，提出符合中國移動采購產品特征的質量管理模型。

2 中國移動采購產品全面質量管理探索

2.1 互聯網化思維和全面質量管理理論探索

對互聯網化到目前為止并沒有一個明確的定義，本文基于當前學術界和企業對互聯網化方面的研究成果進行的總結和提煉，認為互聯網化思維主要包括用戶思維、跨界思維、創新思維、平臺思維、簡約思維、極致思維和大數據思維等七大思維。

全面質量管理（Total Quality Management）是Feigenbaum A V在DemingW.Edwards PDCA（Plan-Do-Check-Action）質量管理理念基礎上提出的，全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系。

本文總結互聯網化思維和全面質量管理思維，認為兩者在以下4個方面是相互匹配的：

（1）用戶思維：互聯網思維和全面質量管理都強調價值鏈上客戶的全員參與。

（2）平臺思維：互聯網思維和全面質量管理都認為基于平臺的協同合作將會提高管理效率。

（3）大數據思維：一切皆可數據化，質量管理相關數據積累越多，可挖掘的價值也就越大。

（4）創新思維：互聯網思維講求微、快的迭代和創新，這與全面質量管理的持續改進思想吻合。

2.2 中國移動全面質量管理實踐探索

本文基于業務、能力和基礎三大方面（如圖1所示），對中國移動提出全面質量管理理念以來的采購產品質量管理工作進行分析。

（1）質量檢測業務方面

1）駐廠檢測試點工作

中國移動將駐廠檢測試點產品范圍從2類擴大至14類，針對檢測不合格的產品規定不予出廠，并按照要求追究供應商的質量責任。同時，還進一步明確了駐廠檢測的集團公司、統籌省公司、實施省公司和下單省公司的分工職責。

此外，中國移動通過駐廠檢測作業指導書、更新駐廠檢測管理辦法、建立飛行檢測供應商名單并調整相關檢測項目、加強對檢測單位的管理、加強對到貨檢測問題的駐廠檢測環節反查等一系列措施來加強駐廠檢測力度。

2）飛行檢測模式創新

飛行檢測是跟蹤檢測的一種形式，通常指事先不通知被檢查部門而實施的現場突擊檢查，其目的是在保證產品質量的前提下提高檢測工作效率、降低檢測成本，增加檢測的突然性。

飛行檢測覆蓋省公司庫存產品、供應商出廠產品、第三方檢測機構檢測完成后的無損樣品。通常情況下，飛行檢測檢查小組成員由采購共享服務中心委托的總部設計院相關專家組成。

（2）質量管理能力

1）重點問題產品質量檢測力度

為加強產品到貨檢測力度，集團公司采取了以下措施：收集整理質量問題信息并納入質量監測體系；編制完成自行檢測和第三方檢測要求說明書，包括檢測方案、檢測頻次、抽樣要求、合格判定標準等內容；組織省公司開展一級集采產品到貨質量檢測，對出現質量問題的供應商采取了換貨、罰沒履約保證金、停止供貨等處罰措施。

2）各省質量問題協同處理能力

中國移動在全國范圍內對產品質量進行排查，各省公司針對一級、二級集采產品進行質量協查，防止不合格產品入網。同時通過每月的《質量月報》收集質量問題，根據供應商的分配情況標出質量問題，形成質量協查表，并將質量協查表分發給各對應省公司進行協查，協查完成后，通過《質量月報》報送給中心。

在質量協查的過程中，遵循“一點發現，全網協查”的原則，嚴抓已發現的質量問題，不放過任何一個質量漏洞。

（3）基礎管理支撐

1）質量管理信息化水平

建立質量管理平臺，目前各省的質量檢測數據均能通過該平臺進行報送和匯總，集團公司即能夠實時進行質量數據的分析、統計，使復雜、重復的工作變得簡單、高效，極大地提高了工作效率和數據統計分析的準確性。

2）質量管理人員隊伍建設

為提升質量管理人員的素質，集團公司設計了集采產品質量管理體系中級培訓課程，重點關注了課程的延續性，并增加了實踐環節，拓展了質量管理培訓的范疇，在理論和實踐上實現雙提升。

3）質量制度管理

中國移動已經建立了較為全面的質量管理制度體系，不斷豐富和完善各種檢測管理辦法，實現了質量管理的制度化。

4）質量管理研究及應用

針對無源器件項目檢測手動測試存在測試效率低、測試精度差、測試結果一致性差、人為因素影響較大、不確定度難以保證、統計分析能力差等問題，中國移動聯合研究院開展無源器件的自動化測試試點工作，設計了一套無源器件射頻自動化測試工具軟件，可嚴格按照集團制定的標準完成無源器件射頻性能指標的自動化測試，通過編制自動化測試軟件對檢測儀器進行管控，提升測試效率、保障測試精度。

2.3 互聯網化思維下中國移動全面質量管理提升

方向

基于互聯網化思維和中國移動全面質量管理實踐，本文總結出了未來中國移動質量管理提升的4個方向：

（1）用戶思維――基層意見溝通不暢

在當前集采大環境下，由于質量管理仍以自上而下的“推式”管理為主，而未形成基于用戶需求的“拉式”管理，加上供應商準入制度不嚴格、價格競爭激烈、質量淘汰力度弱，導致質量問題流入風險巨大。目前質量和服務直通車尚未建立，協同排查還有待完善，同時部分省公司并未嚴格執行協查，信息共享和預警機制不健全。

（2）平臺思維――缺少多方溝通協同平臺

缺少采購產品質量多方協同平臺，基層一線人員、檢測機構對采購產品質量評價的即時信息難以有效反饋到采購前端，質量檢測已積累了一些數據，但質量信息反饋到采購前端的效果不佳，導致低質低價、劣幣驅逐良幣、采購源頭不斷有質量問題流入等問題，加大了檢測和工程質量壓力。此外，質量管理部門與供應商、檢測機構、使用部門等雙向溝通也不流暢，影響質量管理效率。

（3）大數據思維――數據待整合和挖掘

雖然質量檢測已積累了一些數據，但工程和網絡質量數據缺失嚴重，各環節質量檢測數據也未實現整合和共享。

質量數據評價工作復雜，不同數據需要設計評價權重，缺陷等級需要設計權重，不同產品要考慮差異化的權重。目前中國移動缺少對結構化和非結構數據的加工、統計、分析和挖掘，質量管理數據未體現其價值，對質量管理決策支持力度非常有限。

（4）創新思維――質量管理仍以定性管理為主

近年來，在大力推進全面質量管理下，采購產品的質量雖然有了一定好轉，但各省公司物資使用部門的投訴一直居高不下，主要原因就在于質量管理手段單一且仍以定性為主，缺乏客觀、公正、科學的懲罰和獎勵機制，對供應商的管控效果不佳。

3 中國移動采購產品“雙平臺驅動”閉環

管控質量模型

3.1 建設目的

應用互聯網的用戶、平臺、大數據和創新四大思維，建立“雙平臺驅動”的閉環管控模型，加強集中采購產品質量，確保產品的技術性能滿足相關的技術標準，達到在質量合格基礎上性價比的最優，同時促進供應商之間的平等競爭，構建優勝劣汰的產業環境，從而完善集中采購產品全面質量管理體系。

3.2 總體原則

（1）全員參與原則：從集團到各省市公司全員關注并且參與到質量建設活動中來。

（2）信息共享原則：從各個流轉環節產生的產品全生命周期質量信息入手，采購、建設、維護等階段層層監控，直至產品退網。

（3）閉環管理原則：形成閉環管理，結果直接用于供應商選擇、評估、追責等工作。

（4）科學管理原則：創新質量定量管理手段，保證質量結果更加科學、客觀和合理，過程更加透明、公正。

3.3 模型構建

中國移動采購產品“雙平臺驅動”閉環管控質量模型包括2個閉環平臺，整體模型如圖2所示：

（1）質量管理信息共享平臺

建立從前期準備、采購、交付、建設到使用維護的全生命周期質量管理信息平臺，實現質量全流程信息的可管、可控和可視，形成“預防、發現、跟蹤、處理”的質量管理信息大數據庫。各流程下質量管理的關鍵信息包括：

1）前期準備階段：質量規劃數據、研究產品質量標準、產品質量策略、檢測單位與專業協會參與的質量檢測指標體系等。

2）采購階段：采購文件中質量信息、質量違約懲罰規則、框架協議、樣品第三方質量檢測數據、樣品檢測合格率、駐廠檢測數據等。

3）交付階段：交付產品質量管控數據、到貨檢測數據、飛行檢測數據、大區檢測數據、首次供貨合格率等。

4）建設階段：在產品安裝、建設過程中產生的質量問題反饋信息等。

5）使用維護階段：在運行時產品質量異常及檢測數據、使用部門質量定期檢測數據、使用部門改進意見等。

（2）質量管理溝通協同平臺

建立質量管理溝通協同平臺可以有助于改善內外部協同，使得質量問題傳遞和處理更為順暢，從而保證問題的及時解決。這4個溝通協同包括：

1）采購部門內部溝通協同：質量管理涉及到需求、采購、合同、調度、報賬等多環節，通過協同平臺可以將各個環節有機串聯起來，形成閉環溝通機制。

2）采購部門與橫向部門內部溝通協同：部門壁壘是流程傳遞的障礙，可以通過利用采購部牽頭組織月度質量聯席會議、基于Internet或者Intranet的在線溝通機制、陽光點評等方式，進行跨部門溝通與對話，快速解決質量問題。

3）集團與省公司溝通協同：集團的要求是否在省公司落實，省公司的反饋意見是否得到重視而處理，需要通過溝通和信息共享機制打通質量信息傳遞和處理的高速公路。

4）公司與供應商協同：采購質量問題多與供應商相關，如果質量問題能夠在第一時間得到快速解決，供應商就會成為企業發展的助力，否則就很可能成為阻力。

4 中國移動采購產品“雙

平臺驅動”閉環管控策略

4.1 用戶思維――建立質量服

務直通車

建立質量服務全流程一線溝通、一線人員質量評價等機制，推進采購工程質量管理早期介入，作為研發和供應商的橋梁來影響需求，避免質量風險和成本浪費。

建立質量溝通渠道，保障質量服務渠道暢通，保證基層員工及時反映產品質量和服務問題。具體策略包括以下3點：

（1）收集質量數據方面：整合各種質量檢測數據，確保質量管理信息共享平臺各項數據的完整和共享。

（2）質量評價方面：開展更為積極、公開和公正的質量數據評價工作。不同數據需要設計評價權重，缺陷等級需要設計權重，不同產品要考慮差異化的權重，保證質量數據的科學和權威。

（3）評價應用方面：要能夠及時、順利地應用到采購、招標、供應商準入和退出等環節。質量反饋流程如圖3所示。

4.2 平臺思維――四位一體檢測體系和閉環管理

機制

（1）完善四位一體質量檢測體系

完善全生命周期的質量管理，構建“駐廠、大區、到貨、飛行”四位一體的質量檢測機制，及時發現產品的質量問題，將結果輸出到采購前端，實現采購產品質量管理前移，構建良性循環的質量閉環管理體系，協同五大區完善大區檢測管理細則。四位一體質量管理體系如圖4所示。

同時，明確各質量檢測模式的定位和特點，理清各檢測模式在供應鏈中的檢測節點，明確主要檢測實施主體，建立好責任追溯機制。質量檢測模式表如表1所示。

（2）加強供應商閉環管理

開展供應商尋源試點，推進實施供應商認證，完善績效評估機制，建立供應商退出管理機制，逐步構建閉環的供應商管理體系。制定供應商注冊、審核及信息共享管理制度，完善信息模板，規范尋源入口。建立全集團共享的供應商信息庫，探索供應商審核常態化管理，繼續開展供應商審核技能培訓。根據供應商履約表現情況，規范對供應商的違約管理，建立違約供應商退出機制。

通過陽光點評優化供應商績效評估。全面對接質量檢查數據，實現質量問題與評分結果的實時聯動反饋。推進績效評估結果通報，幫助供應商改進協作短板。

4.3 大數據思維――提升質量管理水平

（1）提升管理實時性

在大數據思維下，任何信息和數據都有價值，中國移動需與檢測部門、第三方檢測機構等建立大數據共享平臺，對質量檢測的全過程進行實時的時效性監控，將時效性控制由事后監督變為提前預警，同時基于大數據分析還可以過濾到常見問題，提升質量工作的正確性和準確性。

（2）提升質量服務

運用大數據手段，管理和服務將變得多樣化，中國移動通過收集、整合質量管理信息共享平臺下產品的全生命周期質量信息，包括所有結構化數據和非結構數據，并對數據進行深入分析，匹配出在不同時期采購部門、供應商、集團公司、省公司以及各級需求部門的質量關注點，精確獲取客戶感知，從而提升質量服務水平。

4.4 創新思維――建立質量檢測積分制

（1）總體思路

針對中國移動一級集采產品供應商管理，對供應商質量考核和應用進行量化管理，創新供應商質量評價辦法。

（2）主要內容

給予每個品類物資的每個供應商年度質量積分初期總分為12分；將質量問題分為“質量投訴問題”和“質量抽樣檢驗問題”2類進行管理，按月度對每個品類物資的每個供應商的質量狀況進行統計并進行相應的質量積分扣減操作，積分實行累計制度。質量投訴問題扣分表和質量抽樣檢驗問題扣分表如表2、表3所示。

（3）處罰機制

月度對供應商質量積分進行統計，對于質量積分達到3分處罰線以上的供應商，通過通報批評、暫停供貨、罰款、產品凍結、取消下年度的投標資格等方式，進行質量處罰。處罰機制圖如圖5所示。

（4）獎勵機制

對于后評估結果排名靠前的供應商，予以獎勵，降低相應檢測頻次，通過飛行檢測的方式進行不定期抽查，節省檢測成本，同時在下次集采招標時，優先考慮質量表現優秀的供應商。獎勵機制圖如圖6所示。

4.5 強化質檢隊伍

最后，要能有效推進互聯網化思維下的全面質量管理，關鍵還是在人。因此，加強質量管理隊伍建設尤為重要。這些舉措包括：

（1）基礎業務能力：提升自身發現質量問題的能力；安排質量管理人員到三方檢測機構進行實地觀摩學習；請檢測機構派人隨工到現場進行教學；教授質量管理人員檢測原理、檢測步驟及操作方法。

（2）信息處理能力：提升質量管理人員信息化管理水平；吸引互聯網領域的優秀人才；加強質量管理人員的數據挖掘和分析能力等。

5 結束語

互聯網時代，用戶對質量管理工作提出了更高的要求和挑戰。本文首先從互聯網化思維和全面質量管理2個方面進行理論探索，結合中國移動質量管理實際情況，認為互聯網化思維中的用戶思維、平臺思維、大數據思維和創新思維可以有效應用到中國移動全面質量管理實踐中。再次，本文基于互聯網化思維提出了中國移動采購產品“雙平臺驅動”閉環管控質量模型，其中質量管理信息共享平臺從全生命周期角度總結了產品的全過程信息，質量管理溝通協同平臺從內外部角度總結了質量管理開放協同的思維。最后，本文基于用戶、平臺、大數據和創新等維度，分別從質量服務直通車、四位一體檢測體系和閉環管控機制、質量管理水平、質量檢測積分制以及質檢隊伍建設等關鍵領域，詳細地提出了模型應用策略。

該研究成果對適應互聯網發展趨勢下未來中國移動質量管理工作指明了發展方向，對當前整體運營商行業的質量管理工作也有較高的借鑒和參考價值。

參考文獻：

[1] 王旭亮. 一本書讀懂互聯網思維[M]. 北京： 人民郵電出版社， 2015.

[2] Peyton Paxson. Media Literacy： Thinking Critically About the Internet[M]. J Weston Walch Pub， 2009.

[3] Feigenbaum A V. 全面質量管理[M]. 北京： 機械工業出版社， 1991.

[4] Johnson C N. The Benefits of PDCA[M]. Qua1ity Progress， 2002.

[5] 邁爾?舍恩伯格，庫克耶. 大數據時代[M]. 盛楊燕，周濤，譯. 杭州： 浙江人民出版社， 2012.

[6] 代天翼，冀晶燕，潘露薇，等. 大數據在質量管理中的應用[J]. 商品與質量， 2015（2）： 78-78.

[7] 祿杰，陳懷達，程靜雄，等. 運營商供應鏈全面質量管理的探索與實踐[J]. 移動通信， 2014（13）： 48-55.

[8] 吳凱聲. 21世紀電信網絡運行質量管理的創新[C]. 第八屆亞太質量組織（APQO）會議論文集， 2002： 771-781.