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未來計劃與目標范文1

［關鍵詞］企業的財務管理戰略管理

一、核心能力與財務戰略目標的確立

通常，導致財務戰略目標不合理、不具穩定性的原因在于，財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上。企業要實現長期盈利，保持競爭優勢，其核心能力是根本動因。并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務的戰略目標比較合理，并且相對穩定。從而，識別并抓住企業的核心能力對企業財務戰略目標確立的正確性有著重要意義。

怎樣的能力才是企業的核心能力，也就是說怎樣才能識別企業的核心能力？

確定企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT（即優勢、劣勢、機會、威脅）分析，在此基礎上確定一個或幾個：能夠不斷創造新產品，可以使企業進入一個潛在的廣闊新市場的能力；難于被競爭對手模仿的能力；能為顧客實現其價值作出關鍵性貢獻的能力。即同時具備了延展性、獨特性和關鍵性的能力，就可以稱之為企業的核心能力。

找到企業的核心能力是制定企業財務戰略目標的必經之路，依據它確立的戰略目標才可能是合理的，穩定的戰略目標。

二、長期財務戰略目標與短期財務計劃

企業財務戰略目標，是立足現在放眼未來的一個長期計劃。在財務戰略管理中經常存在著目標不具可執行性的問題。解決這個問題的關鍵就是，必須處理好長期財務戰略與短期財務計劃的關系。

有時，長期財務戰略與短期財務計劃連接過于緊密，即戰略目標過于詳細和程序化，導致精心確立的財務戰略成為日常控制的標準，違背了其確立的最初目的；有時，財務戰略與財務計劃連接過于模糊，即戰略目標過于空洞，導致戰略目標不可執行，失去存在意義。

怎樣才能協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系？

一方面，將企業財務戰略一分為二。一個是以發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響。這樣可以協助戰略發展計劃的實現。一個是以當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，包括在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。這樣可以協助戰略運營計劃的實現。

根據與日常經營關系的清晰度的不同，制定出相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

另一方面，將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。長期財務戰略，是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃，則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃，是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述。

三、財務戰略和其他職能戰略

企業財務戰略必須要與企業其他職能部門的戰略上配合，這樣才可能使企業資金運動貫穿于各個部門，達到資金長期、均衡、有效的流轉和配置。而當前的職能部門的劃分方式導致各職能部門各自為政，無法使財務戰略和其他職能戰略協調共進。

怎樣才能協調財務戰略和其他只能戰略的關系？

在機構設置上，應設立戰略協調委員會，該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表。這樣既可以為各種職能戰略的開發提供指導，又有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

在企業原則上，企業應當遵守以下原則:1.職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定。這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。2.由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。3.除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動。這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。4.各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節。這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、財務與非財務指標

戰略管理的最后也是重要的程序是，戰略評估。在企業財務戰略評估中，應注意協調財務與非財務指標的協調。

此時，制定平衡計分卡是企業財務戰略評估中的一個很好的評估方法。它將財務指標和非財務指標很好的結合在一起，達到了協調作用，為管理層提供了必要的反饋。

平衡計分卡，是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素和關鍵績效指標。關鍵成功因素，是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標，是對關鍵成功因素的定量分析。

五、結論

為了保證財務戰略目標的合理性與穩定性，企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎確定財務戰略目標；為了決絕長期戰略和日常經營的矛盾，企業應將財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃；為了得到必要的反饋，根據評估結果采取必要的糾正措施，企業應制定平衡計分卡，將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價。當今企業的財務管理，應統觀全局，著眼于未來，制定出戰略性的管理目標，才能在越來越激烈的經濟競爭中保持競爭優勢，立于不敗之地。

參考文獻:

未來計劃與目標范文2

為什么要進行市場計劃

您可能擁有自己的公司或管理著公司，您可能是一個市場專家或者是初學者，亦或想成為一個專業咨詢者。不管如何，我們的目標在于幫助你寫出格式標準，結構嚴謹的市場計劃書。

如果您是市場方面的專家，或許您對市場策略和戰術相當在行。我們可以幫助您通過有條理的計劃，來整理歸納您的理論，幫助您完成一份出色的市場計劃書。

如果您對市場方面了解不多，市場計劃書指南可以幫助您了解基本的知識以及如何完成市場計劃書。市場計劃書指南將逐步擴充完善，介紹如何確定市場策略，有針對性的解決問題，分析研究您的市場，制定銷售計劃，費用預算，通過市場計劃書指南您可以制定出色的市場計劃書。 市場計劃書

雖然每一份市場計劃書都針對不同的公司，不同的產品，不同的市場環境，在內容上具有較大差別。但從結構上來說，市場計劃書卻具有一些標準的部分。

市場計劃書的標準結構

市場計劃書最基本的內容應該包括市場分析，SWOT分析（即優勢，略勢，機會和威脅）以及競爭分析。市場分析應包括市場預估，市場劃分，客戶分析以及市場需求分析。

市場策略部分需要闡述目標，任務，重點策略（包括目標市場和產品定位等）。

銷售預估應當根據足夠的信息來推測未來每個月的銷量，一般來說，銷售預測可以按不同產品，不同地區，不同渠道以及不同市場等劃分。

費用預算和銷售預估一樣，費用預算應當在合理基礎的條件下計算出每個月的支出數額，包括不同項目的預算以及預算的責任人和監督措施等。

重點：

市場計劃書不僅僅是計劃，更重要的是計劃執行的結果。所以市場計劃書必須是可衡量的。切實可行的策略及實施方法遠比精彩的想法以及大量的市場研究更重要。

市場計劃書基本結構

雖然實際中市場計劃書的結構將根據你的具體情況而稍有改動（比如銷售產品和進行服務不同，以及針對企業還是消費者，或者盈利公司還是非盈利機構），但基本架構是有一定標準的。

1.0執行概要 2.0 情況分析

2.1 市場分析

2.1.1 市場統計

2.1.2 市場需求

2.1.3 市場趨勢

2.1.4 市場增長

2.2 SWOT分析

2.3 競爭分析

2.4 服務

2.5 成功的關鍵

2.6 重要項目

2.7 渠道

2.8 宏觀情況

3.0 市場策略

3.1 任務

3.2 市場目標

3.3 財務目標

3.4 目標市場

3.5 產品及服務定位

3.6 策略結構

3.7 市場計劃

3.7.1 服務及服務市場

3.7.2 定價

3.7.3 促銷

3.7.4 服務

3.7.5 分銷渠道

3.8 市場研究

5.0 控制4.0 財務，預算和預估4.1 盈虧平衡分析4.2 銷售預估4.2.1 類別A預估4.2.2 類別B預估4.3 費用預算4.3.1 類別A預算4.3.2 類別B預算4.4 銷售及費用同市場策略的聯系4.5 邊際效益

5.1 執行進度

5.2 市場組織

5.3 計劃變動

市場計劃書基本報表

市場預估：按類別分析您的市場及未來5年市場的增長

銷售預估：預計未來產品及服務的銷售

費用預算：預計在哪些項目上花費多少資金

進度表： 具體項目，執行人，開始及完成時間，以及每個項目上的費用和監督

市場計劃書圖表

通過圖表可以形象的說明數字以及增長趨勢。

市場計劃書應包括下面11個圖表：

目標市場

目標市場增長

市場預測

銷售年度預估

銷售月度預估

費用預算（月度）

費用預算（年度）

日程進度

盈虧平衡分析

銷售收入與費用對比（月度）

銷售收入與費用對比（年度）

未來計劃與目標范文3

人們常說，如果一個人沒有了希望，也就沒有勇氣；如果沒有了目標，也就沒有了動力。而計劃之中，恰恰包含著一個人的希望和目標，對這種目標和希望，計劃之中雖然沒有過多地進行修飾和描繪，但實際上它里面已經包含著一個燦爛的前景和美好未來。而這種前景和未來對一個人的鼓舞力量是難以估量的。

2、循序漸進，提高效率

效率，就是單位時間內所做事情的多少。要想提高學習效率，必須在盡量短的時間內，作盡量多的事。要這樣，就必須設法盡量減少猶豫時間，減少走彎路，減少無用功，減少精力的浪費。而一個科學而周密的計劃，恰恰具有這些作用：做什么，做多少，計劃中全有了，這有利于盡早進入實戰，無需觀望猶豫。先作啥，后作啥，具體步驟計劃中有了，這可有效地避免走彎路；某一步用什么辦法，某個問題采取什么措施，這些也都是事先反復考慮，一般不會出大錯，也能有效地避免精力的浪費，而增加學習的數量和質量。這些情況綜合在一起，就會促成學習效率的提高。一些平時無計劃的同學，到考試前必然連天加夜苦戰，造成負擔過重，腦細胞大量陣亡，不僅學習效率提不高，還會嚴重損害身體健康。

3、駕馭生活，增強能力

人們總是用自己以往的經驗指導未來的生活，學生也不例外。計劃，考慮的是未來，但它的依據是“過去”。同時一個好的計劃還必須顧及當前實際和個人的主觀條件，在對“過去”的經歷的回憶中，在對當前客觀情況的考察中，在對個人主觀條件的分析中，不僅提高了自我認識能力，而且對客觀世界認識的能力也會得到鍛煉和提高。比如學生中的干部，接觸和從事計劃的實踐就多些，因而生活能力，工作能力，認識問題的能力，也普遍高些。

4、養成良好的學習習慣

心理學家告訴我們，一種習慣的養成，一般需要三周左右的有規律性的持續的鍛煉與培養。采用計劃學習，計劃的連續性短則一學期，長則一學年，只要同學們在執行計劃的前21天內能堅持按計劃學習，一個良好的學習習慣就可能變為自覺行動。于是學習積極性、主動性也隨之增強。

未來計劃與目標范文4

市場營銷計劃更注重產品與市場的關系，是指導和協調市場營銷努力的主要工具、房地產公司要想提高市場營銷效能，必須學會如何制訂和執行正確的市場營銷計劃。

一、計劃概要

計劃書一開頭便應對本計劃的主要目標和建議作一扼要的概述，計劃概要可讓高級主管很快掌握計劃的核心內容，內容目錄應附在計劃概要之后。

二、市場營銷現狀

計劃的這個部分負責提供與市場、產品、競爭、配銷和宏觀環境有關的背景資料。

××市場情勢

應提供關于所服務的市場的資料，市場的規模與增長取決于過去幾年的總額，并按市場細分與地區細分來分別列出，而且還應列出有關顧客需求、觀念和購買行為的趨勢。

××產品情勢

應列出過去幾年來產品線中各主要產品的銷售量、價格、差益額和純利潤等的資料。

××競爭情勢

主要應辨明主要的競爭者并就他們的規模、目標、市場占有率、產品質量、市場營銷策略以及任何有助于了解其意圖和行為的其他特征等方面加以闡述。

××宏觀環境情勢

應闡明影響房地產未來的重要的宏觀環境趨勢，即人口的、經濟的、技術的、政治法律的、社會文化的趨向。

三、機會與問題分析

應以描述市場營銷現狀資料為基礎，找出主要的機會與挑戰、優勢與劣勢和整個營銷期間內公司在此方案中面臨的問題等。

××機會與挑戰分析

經理應找出公司所面臨的主要機會與挑戰指的是外部可能左右企業未來的因素。寫出這些因素是為了要建議一些可采取的行動，應把機會和挑戰分出輕重急緩，以便使其中之重要者能受到特別的關注。

××優勢與劣勢分析

應找出公司的優劣勢，與機會和挑戰相反，優勢和劣勢是內在因素，前者為外在因素，公司的優勢是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣勢則是公司要改正的東西。

××問題分析

在這里，公司用機會與挑戰和優勢與劣勢分析的研究結果來確定在工作計劃中必須強調的主要問題。對這些問題的決策將會導致隨后的目標，策略與戰術的確立。

四、目標

此時，公司已知道了問題所在，并要作為與目標有關的基本決策，這些目標將指導隨后的策略與行動方案的擬定。

有兩類目標-----財務目標和市場營銷目標需要確立。

××財務目標

每個公司都會追求一定的財務目標，企業所有者將尋求一個穩定的長期投資的蓋率，并想知道當年可取得的利潤。

××市場營銷目標

財務目標必須要轉化為市場營銷目標。例如，如果公司想得×××萬元利潤，且其目標利潤率為銷售額的×××，那么，必須確定一個銷售收益為×××萬元的目標，如果公司確定每單元售價×××萬元，則其必須售出×××套房屋。

目標的確立應符合一定的標準：

·各個目標應以明確且可測度的形式來陳述，并有一定的完成期限。

·各個目標應保持內在的一致性。

·如果可能的話，目標應分層次地加以說明，應說明較低的目標是如何從較高的目標中引申出來。

五、市場營銷策略

應在此列出主要的市場營銷策略綱要，或者稱之為”精心策劃的行動”。在制定營銷策略時往往會面對多種可能的選擇，每一目標可用若干種方法來實現。例如，增加×××的銷售收益的目標可以通過提高全部的房屋平均售價來取得，也可以通過增大房屋銷售量來實現。同樣，這些目標的每一目標同樣也可用多種方法取得。如促進房屋銷售可通過擴大市場提高市場占有率來獲得。對這些目標進行深入探討后，便可找出房屋營銷的主要策略。

策略陳述書可以如下所示：

目標市場：高收入家庭，特別注重于男性消費者及各公司，注重于外企。

產品定位：質量高檔的外銷房。有商用、住家兩種。

價格：價格稍高于競爭廠家。

配銷渠道：主要通過各大著名房地產公司銷售。

服務：提供全面的物業管理。

廣告：針對市場定位策略的定位的目標市場，開展一個新的廣告活動，著重宣傳高價位、高舒適的特點，廣告預算增加×××。

研究與開發：增加×××的費用以根據顧客預購情況作及時的調整。使顧客能夠得到最大的滿足。

市場營銷研究：增加×××的費用來提高對消費者選擇過程的了解，并監視競爭者的舉動。

六、行動方案

策略陳述書闡述的是用以達到企業目標的主要市場營銷推動力。而現在市場營銷策略的每一要素都應經過深思熟慮來作回答：將做什么？什么時候去做？誰去做？將花費多少？等等具體行動。

七、預計盈虧報表

行動方案可使經理能編制一個支持該方案的預算，此預算基本上為一項預計盈虧報表。主管部門將審查這個預算并加以批準或修改。

八、控制

計劃的最后一部分為控制，用來控制整個計劃的進程。通常，目標和預算都是按月或季來制定的。這樣公司就能檢查各期間的成果并發現未能達到目標的部門。

有些計劃的控制部分還包括意外應急計劃，簡明扼要地列出可能發生的某些不利的情況時公司應采取的步驟。

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關鍵詞：現代企業 預算管理 全面預算 財務預算

一、預算及全面預算管理

現代企業制度下，預算是對企業行為計劃的量化，以協助企業管理者有效協調、貫徹落實計劃，從而促進企業更加高效地管理和運轉。從構成角度講，預算包含資本預算、財務預算、營業預算以及籌資預算等內容；從作用角度講，預算能夠為管理者明確可行性目標、能夠加強企業內部及其和其他企業間的合作與交流，還能夠提升企業業績評價效果、能夠最大程度上提高員工積極性和主動性。作為一種系統性管理方法，預算對現代企業內部財務、實物、人力等資源的分配和整合起到巨大作用，并且有力地推動管理企業既定戰略目標的較快實現。

正因為預算顯著的優勢和作用，才使得全面預算管理得以在現代企業經營管理過程中更好地實踐和普及。全面預算是對企業未來某一特定期間內財務狀況和經營成果進行反映，全面預算管理則要從企業計劃、協調、控制、激勵、評價等角度全方位地實施一種標準化作業程序，其中要對未來做出精確的規劃、要立足于財務管理這一核心、要以價值形式為主進行定量描述、要確保企業全員參與、要以市場為企業導向、要從提升企業整體經濟利益出發，實現企業整體效益的提高和發展。

二 、全面預算管理的主要內容

經營預算管理、財務預算管理以及投資預算管理，這是現代企業全面預算管理的主要內容。結合現代企業發展的整體形勢，全面預算管理應具體做到如下部分：

確定現代企業戰略目標。預算管理是以價值形式及其他數量形式，對企業未來計劃與目標等各種信息的全面預算進行綜合性反映，也是對企業及戰略目標的具體行動方案和控制制度做出全面性落實，以達到明確企業經營目標、分析和調節差異、規避企業經營風險、實現企業戰略目標的目的。這要求企業應加強內部不同部門之間的合作和交流，優化企業運行狀態，共同編制企業整體長期發展的目標和計劃。

明確企業內部部門的工作計劃和目標。預算管理定量地反映出企業的經營方針、目標和經營計劃，并對企業內部各個部門、各個層次以及個人所要達到的具體預算目標加以規定。全面預算管理的過程實際上表現為分解和落實企業總體目標到各個部門的過程，在此過程中，企業應將各個部門不同的工作目標、任務和職責予以明確，，以便積極引導企業內部各項活動在預定軌道上運行，有效激勵員工以最大的熱情創造最大的經濟效益。

加強各個部門間在工作上的協作。預算方案出臺后，企業內部各個部門負責人都將清晰到了解到本部門和企業整體之間的關系，以及本部門與其他部門間的關系。以實現企業整體目標為前提，使企業內部各個部門都積極主動地調整工作狀態，有效交換意見，彼此傳遞部門信息，確保企業內部各個部門之間的協調一致。

推動企業建立健全內部管理機制。全面預算管理將全面規范企業內部各個部門及成員在預算編制、預算執行和控制、預算考評和激勵等過程中的責權利關系，并實現企業內部管理機制的數量化、具體化和明晰化，同時還將有機連接企業外部市場競爭及市場風險與內部管理機制，自動、有效地平衡企業整體系統，，達到企業管理機制完善、公司治理結構優化的目的。

三、完善財務預算管理以強化全面預算管理成效

財務預算是現代企業預算的核心所在，財務預算管理是企業進行全面預算管理的重中之重。以現代企業制度為指導，以提升科學管理水平為目標，企業應積極推行全面預算管理、改革財務預算模式，不斷完善企業經營管理狀況。

首先，企業應設置專門的預算管理委員會，用于擬定財務預算的政策、目標，編制企業財務預算管理的措施和方法，解決財務預算編制及執行中出現的問題，審核和監管財務預算方案，考核財務預算執行過程；其次，企業應采取參與性預算編制方法，自上而下、自下而上、上下結合地收集預算編制所需信息 ，提高預算編制質量，加強財務預算執行效果，一般是企業董事會下達經營目標，各部門根據總體目標編制本部門目標并上報，經審查和平衡后，企業內部各委員會將部門目標上報至公司董事會，最后經董事會批準的預算方案將逐級下達到各預算執行部門。

然后要以成本費用、營業收入、現金流量為重點，構建企業財務預算體系，其中要加強資金集中預算、實施企業一體化管理；在這要制定高效的財務預算執行情況的分析和考核辦法，深入分析財務預算執行情況，考核財務預算執行狀況；最后要構建完善的財務預算調整體系，根據企業實際情況，調整財務預算目標和財務預算方案，尤其要嚴格管理超預算審批事宜。

參考文獻：

[1] 朱麗珊. 淺談全面預算管理[J]. 科技資訊, 2009, (30) .

未來計劃與目標范文6

火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化為目標。火電企業運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略。火電企業在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：

1.以實現運營價值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。

2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。

3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。

4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。

5.基于年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業務組合。

二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計

1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值。火力發電企業運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。

2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。

3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創造過程。火電企業運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制。火電企業運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制。火電板塊的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。

3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。

3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重于強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關系。

3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。

3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性。火電運營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。

3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段。火電企業運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。

4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計。火力發電企業運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋。基于EVA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向著企業價值最大化的目標前進。火電企業基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。

5.火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造為最終目標的業績評價考核體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因為規模發展并不一定能為企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而為股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的為出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均為調節指標，具體指標包括發電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長潛力，指標類型均為調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新周期。

三、結語