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考核和考評的區別范文1
進行績效考核和評價普遍存在績效考核單純作為獎金發放的依據，簡單地將績效考核與獎金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對衛生專業技術崗位考核、評價、晉升、培訓等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫院管理者對員工績效管理的片面認識和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導致組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來[7]。
2探索建立基于崗位的衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系
2.1建立以崗位分類為基礎的員工績效考核
根據醫院衛生專業技術崗位員工工作性質的不同，可以分為醫療、護理、藥學、檢驗、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內容、掌握和依賴的核心技術、工作風險、技術含量、工作效果、對醫院的貢獻有很大區別，因此員工的績效考核指標也會不同。且即使是醫療同一類崗位，因內外婦兒的專業不同，對醫院的貢獻和考核的重點也有區別和側重。真正的客觀科學的以崗位工作量、服務和質量為主的崗位績效考核，首先應確立基于崗位分類的個人績效考核指標體系[8]。
2.2建立科學客觀可評價的員工績效考核指標體系
2.2.1指標按崗位類別設計體現同質性。同質性原則是績效考評效度的保證，考評指標的內容與標志特征，應同所考評的對象特征相一致。建立醫師、護理、藥學、影像、檢驗5個不同崗位類別的員工績效考核體系，每個體系有顯著的崗位特質，同類別員工主要的工作數量、質量、學識水平以及其負性事件，均在同類員工中進行比較評價，更顯現公平、客觀、有效。2.2.2指標按量化設計體現可考性。工作量以工作日與工作量相結合來考評，工作日對各類崗位衛生專業技術員工均可考，而工作數量、質量等則是以不同的崗位設計，盡量提取各崗位專業特色、可考數據，以便進行同崗位比較分析，使相關指標可辨別、可比較、可考評。2.2.3指標按通用性設計體現完備性。工作量、工作質量等指標的設立，能夠適合于相同崗位的所有的考評對象，而非僅僅適用或反映崗位內個別考評對象；并且考評指標體系在總體上要能全面地反映考評對象的主要特征。
3衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系的研究
3.1員工績效指標體系框架構建
衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系，應以醫療教學科研工作數量及質量進行綜合考評，體現衛生科技工作者的專業特點。醫療、護理、藥學、影像、檢驗類崗位均以此建立框架，并以各自專業特點來構建具體指標體系。
3.2研究方法
課題組組織30位人力資源管理專家進行專家討論和咨詢，分別確定醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類崗位的員工績效考核指標和指標內涵。采取問卷調查的方式，對5類崗位指標進行調查，參與調查的單位共有全國17所三級甲等醫院，問卷的專家分別為醫院管理人員、業務科主任、護士長、醫療、護理、藥學、影像、檢驗工作人員。每單位發放問卷30分，共發放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。
3.3統計分析
醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類不同崗位類別的員工績效考核指標的問卷結果使用SPSS9.0進行統計，分別進行描述性統計分析各考核指標的均值、方差等數據，根據聚類分析將相類似的數據進行分組和歸類，綜合專家的意見調整確定各考核指標的分類建議。各崗位考核指標分類分析見表1-表5。
3.4各類崗位的員工績效考核指標分級的使用
本課題列出5類衛生專業技術崗位的員工績效考核指標體系，并對考核指標的問卷數據進行聚類分析，根據聚類分析的結果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關鍵考核指標提供參考和依據。
4各類崗位的員工績效考核指標體系實際操作
4.1以信息平臺支撐建立員工績效檔案
保障績效考核及其結果的公平客觀科學可信，前提是能夠建立起各基于關鍵考核指標的衛生專業技術崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數據能從HIS、LIS系統以及醫院科研、教學管理信息平臺系統中適時提取，只有數據來源準確、獲取便捷、可適時進行比較分析，才可能將員工績效考核結果按需求，進行系統全面的運用。
4.2以分步實施原則推進績效考核指標應用
本課題研究提供的衛生專業技術崗位的員工績效考核指標及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關鍵指標選取時重點選取分類為一類考核指標使用。同時各醫院具體的工作情況各有不同，可以根據醫院的發展階段和醫院的重點任務選取部分指標進行考核。
4.3以戰略目標為核心動態調整績效考核關鍵指標
對員工的績效考核，主要目的還是為促進、幫助組織層面的戰略目標的實現。在不同的醫院，或同一醫院在不同的時期，醫院所關注的醫療教學科研發展重點可能不一樣，所以在不同的醫院或同一醫院的不同時期，可根據本院強調和關注的重點，把相應的考核指標按其重要性依次歸入一、二、三級指標，并根據醫院的戰略目標的變化而動態調整。
4.4從多層面進行員工績效考核指標分析比較反饋
4.4.1從全院層面：可進行各類衛生專業技術崗位員工醫療教學科研工作量的基線調研，分析內外科系統各類工作數量和質量指標，提出均值、最高及最低值，并確定優秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫師的角度分析每個醫師醫療教學科研工作業績，發現樹立優秀標桿，分析比較確定考核結果。4.4.2從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發現具科室專業特點的各項指標及科室發展趨勢。4.4.3從個人層面：進行同崗位同職稱員工相關指標比較分析，如對所有醫師按職稱、內外科系統進行同類工作指標分析、比較；并將結果進行反饋，對各崗位各職稱員工，可起到激勵或警戒作用[9]。4.4.4綜合從按科、按崗位、按指標、按時間不同的維度對各項工作指標進行趨勢分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時反饋科室和本人，引導科室或個人創造最優績效。
5持續進行員工績效考核，形成科學的分配激勵機制
考核和考評的區別范文2
1.評估指標的設定不科學
我國高校教師教學績效評估指標設定不合理主要表現為區別度小、全面性弱、可操作性差。區別度小是指不同學科、專業背景以及自身特點、需求等不同的高校教師教學績效評估的指標趨于類同，不能反映彼此之間的差別；全面性弱是指高校教師教學績效評估的指標往往只側重高校教師教學績效的某個方面，不能全面、立體地反映高校教師教學工作的實際；可操作性差是指高校教師教學績效評估指標設置不具體、模糊，內容過于寬泛。這會影響校教師教學績效評估的有效性、公平性和可參考性。
2.教學績效評估作用不明顯
我國高校教師教學績效評估的作用并不明顯。教師教學績效評估往往被作為一種獎懲性手段，其結果往往和職稱評定、晉升、獎金等直接掛鉤。教師教學績效評估的教師管理功能得以強化，而激勵教師更多的投入教學、改進教學以及促進教師專業發展等諸多各重要的功能往往被忽視。這就導致高校教師往往也認為高校教師教學績效評估對個人發展、教學改進和提升的作用不大，對教學績效評估不予重視。加之科研導向考核標準的影響，我國高校教師教學績效評估的作用更加弱化。
二、針對目前高等學校教師教學績效評估中存在的問題，提出以下對策
1.重視對考評中教學數量和質量的均衡
高等學校教師的教學績效內容不僅僅局限于對教學內容、教學時間、教學成果的客觀統計數據，也應該考慮教務系統外部專家和作為教學對象學生的主觀評價。考評結果也從某個側面也體現了地方普通高校教學工作的數量、質量、水平。因此，應構建一個富有彈性的教師教學考評機制：首先，將教師的教學目標、教學內容、教學任務和工資待遇、崗位調整、晉升職稱相掛鉤。其次，對涉及較為復雜的部分學科研究項目，可適當推遲考核周期，不僅能夠解決研究動力不足的制約，也能充分激勵教師進行大量原創性的成果研究。
2.突出教師在教學績效考評中的主體地位
在教師教學績效評價過程中，應發揮高校教師的主導作用，將被動考評轉化為主動考評，以實現績效考評的激勵性和創造性。由于在教師教學績效考評中，教師既是評價客體更是參與評價的主體，在教師績效評價后，通過評價結果的反饋不斷改進教學質量和業務能力。地方普通高校教師教學績效考評的真實性、有效性、科學性，取決于高校教師的評價主體地位和意識的不斷提升。教師主體地位的體現，不僅在于教師參與教學績效評價指標的設計，并且也要全程參與教學績效評價的具體實施環節。
3.建立一套綜合性的教學績效考評指標體系
地方普通高等學校人力資源績效考核與評價管理的現代化建設，必須有賴于一套系統明確的教師教學績效評價體系，地方普通高校教師教學績效考評的核心目標，就是要通過對教師的績效考評，提高學校教學指標水平。高校教師教學績效評價指標體系必須全面、真實、準確、客觀地體現教師教學的工作任務、教學內容、課程要求，但不能脫離地方普通高校的現實情況。充分發揮高校教師教學績效考評中的民主性、參與性，使教師全面參與教學評價指標體系的設計和評價標準確定，建立一個達成多方共識的教學績效考評體系和標準。
4.克服重評輕改傾向并重視考評結果反饋
考核和考評的區別范文3
【關鍵詞】績效考核 衛生專業技術人員 關鍵考核指標【摘 要】以崗位分析為基礎，對衛生專業技術崗位進行專家訪談和問卷調查，提出具有行業特點的績效考核指標體系，并對績效考核指標進行重要性分類，為單位選取關鍵考核指標提供參考，并對關鍵考核指標的使用提出應用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科學的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點的人才評價和績效考核體系，如何讓衛生專業技術人員高效工作，鼓勵衛生科學工作者創造卓越，將績效分配向關鍵崗位和優秀人才傾斜，是醫院應重點解決的問題。本研究重點探索建立符合行業特點的衛生專業技術人員崗位的員工關鍵考核指標，并提出應用建議。
1 目前衛生專業技術崗位的員工績效考核存在的問題
1.1 無客觀量化指標
目前醫院內部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個方面內容給予定性評價，無客觀數據支撐，不能夠充分體現員工的真實業績，對組織層面的戰略目標實現也不能起到促進、幫助作用[1]；就個人層面而言，并未在其職業生涯中發揮激勵、懲戒作用，更不能發揮幫助組織和個人達成目標的作用[2]。
1.2 以科室績效考核代替對個人考核評價
由于員工績效考核的考核指標不明確，以及現有醫院信息化建設的相對滯后，每個員工的醫療教學科研相關工作數據的提取、分析和比較較為困難，而對科室的各種數據獲取相對容易且核算簡單[3]，因而各醫院多設定相對粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結果作為醫院發放獎金的依據，再由各科室進行獎金的二次分配；科室實行二次分配時，也因考核業績數據的問題無法做到精細化的評價。多數醫院按專業技術級別的系數發放，只要不受處分，業績好壞差別不大，未發揮績效考核對員工的激勵、懲戒功能[4]。
1.3 考核的指標不能真正反映衛生專業技術崗位的員工價值
因醫療行業的特殊性，衛生專業技術崗位員工的工作績效絕不是簡單的以其產出的經濟收入作為衡量指標，其在疾病診治過程中所承擔的風險、技術含量等方面沒有得到很好的體現；目前多數醫院采取的以收支結余為基礎的績效分配方案，是以衛生專業技術崗位員工所創造的經濟收入為基礎的，物價體系的不合理在一定程度上歪曲了衛生專業技術崗位員工的真實價值體現。對衛生專業技術崗位員工的考核評價體系應按其對醫院全方位的貢獻來評價考核，更符合行業特點，公平地提供合理的與其貢獻相稱的工資、獎勵和福利也是人力資源管理的激勵與凝聚職能的體現[5]。
1.4 沒有基于個人職業發展的系統性和可持續性進行績效考核和評價普遍存在績效考核單純作為獎金發放的依據，簡單地將績效考核與獎金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對衛生專業技術崗位考核、評價、晉升、培訓等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫院管理者對員工績效管理的片面認識和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導致組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來[7]。
2 探索建立基于崗位的衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系2.1 建立以崗位分類為基礎的員工績效考核
根據醫院衛生專業技術崗位員工工作性質的不同，可以分為醫療、護理、藥學、檢驗、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內容、掌握和依賴的核心技術、工作風險、技術含量、工作效果、對醫院的貢獻有很大區別，因此員工的績效考核指標也會不同。且即使是醫療同一類崗位，因內外婦兒的專業不同，對醫院的貢獻和考核的重點也有區別和側重。
真正的客觀科學的以崗位工作量、服務和質量為主的崗位績效考核，首先應確立基于崗位分類的個人績效考核指標體系[8]。
2.2 建立科學客觀可評價的員工績效考核指標體系2.2.1 指標按崗位類別設計體現同質性。同質性原則是績效考評效度的保證，考評指標的內容與標志特征，應同所考評的對象特征相一致。建立醫師、護理、藥學、影像、檢驗5個不同崗位類別的員工績效考核體系，每個體系有顯著的崗位特質，同類別員工主要的工作數量、質量、學識水平以及其負性事件，均在同類員工中進行比較評價，更顯現公平、客觀、有效。
2.2.2 指標按量化設計體現可考性。工作量以工作日與工作量相結合來考評，工作日對各類崗位衛生專業技術員工均可考，而工作數量、質量等則是以不同的崗位設計，盡量提取各崗位專業特色、可考數據，以便進行同崗位比較分析，使相關指標可辨別、可比較、可考評。
2.2.3 指標按通用性設計體現完備性。工作量、工作質量等指標的設立，能夠適合于相同崗位的所有的考評對象，而非僅僅適用或反映崗位內個別考評對象；并且考評指標體系在總體上要能全面地反映考評對象的主要特征。
3 衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系的研究
3.1 員工績效指標體系框架構建衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系，應以醫療教學科研工作數量及質量進行綜合考評，體現衛生科技工作者的專業特點。醫療、護理、藥學、影像、檢驗類崗位均以此建立框架，并以各自專業特點來構建具體指標體系。
3.2 研究方法
課題組組織30位人力資源管理專家進行專家討論和咨詢，分別確定醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類崗位的員工績效考核指標和指標內涵。
采取問卷調查的方式，對5類崗位指標進行調查，參與調查的單位共有全國17所三級甲等醫院，問卷的專家分別為醫院管理人員、業務科主任、護士長、醫療、護理、藥學、影像、檢驗工作人員。每單位發放問卷30分，共發放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。
3.3 統計分析
醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類不同崗位類別的員工績效考核指標的問卷結果使用spss 9.0進行統計，分別進行描述性統計分析各考核指標的均值、方差等數據，根據聚類分析將相類似的數據進行分組和歸類，綜合專家的意見調整確定各考核指標的分類建議。各崗位考核指標分類分析見表1-表5。
3.4 各類崗位的員工績效考核指標分級的使用
本課題列出5類衛生專業技術崗位的員工績效考核指標體系，并對考核指標的問卷數據進行聚類分析，根據聚類分析的結果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關鍵考核指標提供參考和依據。
4 各類崗位的員工績效考核指標體系實際操作
4.1 以信息平臺支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結果的公平客觀科學可信，前提是能夠建立起各基于關鍵考核指標的衛生專業技術崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數據能從HIS、LIS系統以及醫院科研、教學管理信息平臺系統中適時提取，只有數據來源準確、獲取便捷、可適時進行比較分析，才可能將員工績效考核結果按需求，進行系統全面的運用。
4.2 以分步實施原則推進績效考核指標應用
本課題研究提供的衛生專業技術崗位的員工績效考核指標及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關鍵指標選取時重點選取分類為一類考核指標使用。同時各醫院具體的工作情況各有不同，可以根據醫院的發展階段和醫院的重點任務選取部分指標進行考核。
4.3 以戰略目標為核心動態調整績效考核關鍵指標
對員工的績效考核，主要目的還是為促進、幫助組織層面的戰略目標的實現。在不同的醫院，或同一醫院在不同的時期，醫院所關注的醫療教學科研發展重點可能不一樣，所以在不同的醫院或同一醫院的不同時期，可根據本院強調和關注的重點，把相應的考核指標按其重要性依次歸入一、二、三級指標，并根據醫院的戰略目標的變化而動態調整。
4.4 從多層面進行員工績效考核指標分析比較反饋
4.4.1 從全院層面：可進行各類衛生專業技術崗位員工醫療教學科研工作量的基線調研，分析內外科系統各類工作數量和質量指標，提出均值、最高及最低值，并確定優秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫師的角度分析每個醫師醫療教學科研工作業績，發現樹立優秀標桿，分析比較確定考核結果。
4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發現具科室專業特點的各項指標及科室發展趨勢。
4.4.3 從個人層面：進行同崗位同職稱員工相關指標比較分析，如對所有醫師按職稱、內外科系統進行同類工作指標分析、比較；并將結果進行反饋，對各崗位各職稱員工，可起到激勵或警戒作用[9]。
4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標、按時間不同的維度對各項工作指標進行趨勢分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時反饋科室和本人，引導科室或個人創造最優績效。
5 持續進行員工績效考核，形成科學的分配激勵機制
（1）本研究課題的初衷是根據員工業績考核結果，作為績效分配時優績優酬的依據；（2）持續的員工業績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時也是對員工整個職業生涯的如實記錄，是為其得以公正評價、參與各項公平競爭提供客觀數據的可靠保障。
總之，衛生專業技術崗位員工個人績效考核體系的建立，具有價值引導功能、評價功能、激勵功能、監督功能、溝通與示意功能；同時還具有最佳經驗的挖掘、避免錯誤重復等功能。科學建立基于衛生專業技術崗位員工的績效考核指標體系，持續進行員工績效考核，形成科學的績效分配和人才激勵機制，將有力促進醫院戰略目標的實現。
參考文獻
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[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.
[3] 王炳成,丁浩.員工績效考核方法對組織績效的影響程度研究[J].企業經濟,2012(3):98-101.[4] 韓曉龍,徐剛,王菊,等.精細績效考核體系的構建與應用——以中國石油青海油田天然氣開發公司為例[J].天然氣技術與經濟,2011(5):72-73,80.
[5] 程鳴.基層央行員工個人績效考核指標體系設計的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.
[6] 蔣曉峰.淺談部門績效考核與員工績效考核的關系[J].黑龍江科技信息,2012(22):119.[7] 魯云敏.淺談醫院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫學,2010,17(13):23-24.
考核和考評的區別范文4
［關鍵詞］高等院校；管理干部；績效考核；績效管理
［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）22-0033-02
績效考核(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標或績效標準,對員工個人或小組的工作狀態及結果進行考核與評價,并對結果進行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的員工。績效考核作為員工評價和選拔工作的基礎環節,一直是人事工作的重點和難點。
1 當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷(1)過度追求“量化”標準與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當前,我國高校普遍存在“績效至上”傾向,即在績效考核中對教學、科研和管理人員的考核均采取考核標準量化的做法,也就是追求建立一種大而全的績效標準,力圖把不同崗位、不同職稱的教學、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標準的、量化的績效分值,各項教學、科研、管理工作均有固定的權重和換算值并最終體現為量化的分數,達到相應分數的人就有晉職、續聘或加薪的機會；反之，則要承受各種負面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中,管理人員的績效和教學、科研人員一樣,是一組可以計算、描述、并能相互比較的數據。在實踐中,決策者和管理人員制定績效考核標準時基本上是從所在部門的工作目標和要求出發,但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標準的精確性大打折扣。
(2)考核指標難以準確反映員工業績水平導致考核結果失真。具體體現在以下幾方面：第一,工作的非量化。高校管理人員的很多工作,無論是過程還是結果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通過大量定性指標來判斷,否則難以保證考核過程中的客觀性。第二,工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程,其結果具有滯后性,成果在當期考核中不能充分體現,這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。第三,工作的臨時化。在日常管理工作中,管理人員參與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多,長期計劃執行的準確性受到嚴重影響,直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。第四,工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作,協調的質量會影響到相關部門的業績,甚至整個組織的業績,反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效。因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者,需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍,否則,就可能出現考核結果失真現象。
(3)考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中,考核內容是對某一崗位人員的具體要求,是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求,忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出,該考核的內容沒有考核,該重點考核的內容卻淡化了。此外,目前,雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度,一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤,有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想,搞“輪流坐莊”,皆大歡喜。在考核形式上,偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法,缺少實地的、跟蹤的動態考核,使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段,缺乏應有的深度和廣度,很容易導致被考核者對其結果的認同度不高,最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。
2 新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則(1)考核體系設計的科學性原則。科學性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律,具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時,內容是可比的,付諸實施時,是可測定的,同時,考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上,主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜,有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等,只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量,使定性和定量相結合,這樣的考核結果才更有說服力。
(2)考核內容設計的全面性原則。員工業績不僅包括易于被觀察到的顯性業績,也包括不易被觀察到的隱性業績。績效考核體系是對員工業績全方位的考核,既要反映員工的顯性業績,也要反映員工的隱性業績。具體來說,顯性業績是指那些可以用實物、實據表現出來的成績；隱性業績是指那些無法用實物等形象表達出來的成績,這些成績容易被忽略,但卻是基礎性的、有潛在效應的成績。在實際工作中,有些工作崗位易取得實績,在這樣的崗位上工作的干部,其工作實績易被人們所看到。反之,有些崗位的工作,成績隱性較強,不易被公眾所認識。
(3)考核指標引導的發展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個,一是鑒別被考核者的履職表現,二是發現被考核者的優勢與不足,協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中,限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而,考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時,還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。特別是要關心青年管理人員的成長,切實構建一套適合青年人才成長規律的體制,激發青年人才潛能和創造活力,引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。
(4)考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解,要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的,可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法,改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法,將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長,將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下。考核指標應具有非常好的區分度，既能區分場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學的細化,準確地確定關鍵績效指標,然后再逐步分解到部門,再由部門分解到崗位,同時,根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。
3 新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑(1)從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念。績效考評的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同的考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時的認可而產生失敗感,或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。針對績效考評存在的缺陷,學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念。績效管理(Performance Management)是管理組織績效和員工績效的綜合系統,是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校,推動實現從績效考評到績效管理的轉化,有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性,有利于促進管理者與教職工之間的溝通與交流,形成積極參與、主動溝通的組織文化,增強學校的凝聚力,達到提高組織和個人的績效,激發管理人員的潛能,增強團隊的凝聚力。
考核和考評的區別范文5
近年來，__區在年度綜合考評工作中，始終堅持“公開公正”的總原則，牢牢把握“考實考準”的總目標，嚴格執行“能上能下”的總要求，著力破解綜合考評工作中存在的一些難點問題，有效激發了全區領導班子和干部隊伍的整體活力。
一、考評內容差異化，著力破解“一把尺子量所有人，考評公正性不強”的難題
考評對象差異化。一方面，以往考評對象劃分較為籠統，僅設置黨群、政府和街鎮三個系統，沒有進一步區分部門的機構設置和職能性質，造成部分事業單位公益服務職能未能顯性化。鑒于此，我區將獨立承擔職能的國際會展中心、房管中心等11家部門單獨設立事業單位考評系統，使其與黨群、政府、街鎮、社區、學校等系統在同一起跑線上分類別競爭，分系統排序，進一步增強考評的可比性和公正性。另一方面，對社會管理創新等改革試點工作、學校教育等業務工作、北梁拆遷等階段性重點工作，將其作為整體考評的重要內容和必要補充，專門成立考核機構，并制定專項考評辦法進行委托考評，有效避免考評工作“缺位”和“錯位”現象的發生。
考評指標差異化。主要是針對各單位職能職責和工作側重不同，在制定業績評價指標時有所區別。比如，黨群系統職能職責目標偏于宏觀，不易量化，業績評價只占30%；政府、街鎮、事業單位職能職責目標比較具體，容易量化，業績評價調高至40%，社區系統側重居民群眾的評價，占比高達20%,使各單位更加明確主攻方向，抓好重點工作，在各系統內部考核時少丟分，甚至不丟分。
考評重點差異化。為解決機關內部多年來形成的干多干少一個樣、干與不干一個樣的弊病和難題，我區在考評時注重兩個導向：一是注重向街鎮等基層一線傾斜，評定街鎮系統實績突出班子比例達40%，高于其他系統10個百分點；二是注重向全市、全區的重點工作傾斜，比如，參與北梁和我區呼1、呼2棚戶區征收改造的科級干部，評定優秀干部的比例高達43.5%，高于其他科級干部近29個百分點。
二、評價方式多元化，著力破解“考評方式單一”的難題
評價主體日趨多元。在具體工作中，突出抓好上評下、下評上、互相評和群眾評等四個環節。上評下，主要是抓好區黨政主要領導對科級正職和分管領導對科級副職的評價；互相評，著眼于各系統內班子和干部間的熟知度，對系統干部實事求是地評價，為體現評價的科學性，同時增加“不了解”選項；下評上，評價內容既涵蓋干部的工作圈，也包括干部的生活圈、社交圈，既評價干部八小時之內的工作情況，又評價干部八小時以外的現實表現；群眾評，采取“請進來”的方式，重點了解各部門服務對象的滿意度。整個考評過程，四大班子縣級領導和科級干部全部參與，64個考評單位中，有23個既是考評對象，又是日常監控和考評主體，并廣泛吸收社會力量參與，真正畫準了干部的“像”。
評價機制進一步完善。為有效避免少數人打分，評價主體層次低、隨意性大的問題，在對權重分值最大的業績目標評價打分時，采取先定性排序，再定量評價的方式進行。如，黨群系統班子和干部的評分，由區委副書記召集組織、紀檢、區委辦等相關部門共同研究；政府、街鎮和事業系統班子和干部評分，由政府常務會集體研究；人大、政協、園區干部的評分，要分別征求三家單位主要領導的意見；組織部和考評組的評分，在集體研究后進行評價匯總。
考評形式不斷優化。在堅持傳統考評方式的基礎上，我區結合工作實際，積極開展“網上述職”和“網上測評”。從20__年開始，利用政府辦公內網進行網上述職，在網上曬出干部的“業績單”，接受干部群眾的評價。同時，還自主開發了“領導班子和領導干部綜合考評系統”，積極開展網上民主測評。通過定量測評，后臺數據分析辦法，最大限度減少人為因素對考評結果的影響。
三、考評結果制度化，著力破解“雷聲大雨點小，考評結果運用不明顯”的難題
考評結果確定后，由區委組織部部長、副部長采取“一對一”方式，及時與每名科級干部進行反饋談話。通過紅藍折線圖，把所有考評指標得分反饋給干部，使每名干部對自己的考評結果一目了然。同時，我區將上述行之有效的做法形成制度，用制度規范考評工作。
對排名靠前的干部亮“綠燈”激勵。根據考核結果，拿出20%的名額用于副職干部評優，并將排名前20名的副科級干部直接納入正科級后備干部庫，規定今后選拔正科級干部必須從正科級后備干部庫中選擇。2013年，根據綜合考評結果全區大排序情況，在被評為“優秀”的11名副科級干部中，6名被提拔為正科級實職，2名被提拔為正科級非領導職務，在干部中樹立了“干得好”才能“考得好”，“考得好”才能“用得好”的鮮明導向。
考核和考評的區別范文6
關鍵詞：企業 績效管理 體系 科學性
正方：
如果把企業比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內很多大中型企業先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業花費大量精力，設計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認識上存在誤區，認為績效管理就是績效考核，另一方面是企業績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環節。
一、績效管理與績效考核的區別
很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門主任，各個部門主任則需要在規定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分數，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現實工作之中，至于那些考核事項、考核分數能發揮什么作用，沒人再關心，也就不了了之。
績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠實現目標？為何部分工作沒做好？應該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調管理者應該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導改進等其它更為重要的環節。事實上，單純地為了評價團隊和員工業績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關注于績效考核的分數，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應付了事，績效考核因此流于形式。
二、建立科學的企業績效管理體系
企業管理者不僅要完整地認識績效管理的全過程，轉變固有的思維觀念，即從績效考核轉變為績效管理，而且要建立健全科學合理的企業績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：
（一）績效目標體系
管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標，而相反是有了目標才能確定組織成員的工作，如果一項工作領域沒有目標，這項工作必然被忽視。
因此，企業的任務必須轉化為目標，當高層管理者確定了組織目標后，需要對其進行有效分解，轉變成部門及崗位的分目標，各級管理者應該根據上級下達的團隊工作任務和業績目標，與員工進行充分溝通，認真分析目標任務特點，按照部門職責和崗位職責，與員工共同分解設定員工績效指標、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務清晰，標準明確，認識統一。對于下屬不清楚或不確定的目標和指標要及時用“5W法”進行輔導，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標分解下達時產生誤解或沖突。
（二）績效標準體系
指標完成的好壞，需要一個確定的標準來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時間限制的）的標準比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標完成較好，則對營銷部、財務部進行獎勵” 的標準不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標完成值每超過目標值10%，對營銷部加2分，財務部加1分”后則更加量化，更容易操作。
在績效指標與標準確定后，管理者應與員工簽署績效協議，并指導員工根據績效協議明確任務目標，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協議可使團隊與員工對各自任務目標、工作標準、職責作用和獎懲方式更加清晰明確，體現對員工任務有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。
（三）績效輔導體系
管理者應在團隊和員工完成績效目標的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結經驗，為員工完成業績提供有效的支持與幫助，促進與督導員工不斷改善和提高業績。在輔導過程中應注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養員工，相信每一個員工都具有可開發的潛力。管理者掌握了科學的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。
（四）績效考評體系
能否客觀、公正地評價員工業績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應根據員工績效表現，客觀全面地從員工業績、能力、行為和態度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結果做出客觀評價。根據考評指標的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：
1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標所采用的考評方法。
2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。
目前，績效考評的工具有品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型4大類20多種，如目標管理法（MBO）、強制分布法、關鍵業績指標法（KPI）、崗位勝任特征指標法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結法（OEC）等，各有不同的特點和優勢，適用于不同的考評環境和對象。考評工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發揮各自的功能。
不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據可查的績效信息，而只有經過平時細致的收集和記錄，才能得到準確可靠的信息，為考評打分提供依據。
（五）績效溝通體系
績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當的反饋方式，讓員工理解考評結果是怎么得出的，依據是什么，接下來才能深入探討產生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。
（六）結果運用體系
企業應將績效考核結果運用到人員配置、崗位變動、薪酬分配、培訓開發、評優評先、職業生涯規劃等各個方面，以健全績效管理的激勵約束機制。同時根據績效溝通環節雙方達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，從而進入下一輪的績效管理循環。
參考文獻
［1］安鴻章. 企業人力資源管理師.中國勞動社會保障出版社.
