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戰(zhàn)略管理報(bào)告范文1

管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告信息來自于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，其所包含的信息具有一定的時(shí)效性，內(nèi)部報(bào)告體系只有具備動(dòng)態(tài)管理功能，不斷更新報(bào)告信息并加以合理的管理，才能保證報(bào)告信息與企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理狀況的匹配性，進(jìn)而真正實(shí)現(xiàn)管理職能。

二、企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系構(gòu)建對(duì)策

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行需要各個(gè)職能部門的通力合作，由各個(gè)層次的戰(zhàn)略管理部門根據(jù)其相應(yīng)的職能對(duì)內(nèi)外部信息進(jìn)行收集，并由管理會(huì)計(jì)進(jìn)行整合、梳理并將其用于后續(xù)經(jīng)營決策、內(nèi)部管理與控制、成果評(píng)價(jià)、發(fā)展規(guī)劃等各項(xiàng)管理工作，進(jìn)而制定出科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?；谶@一思路的企業(yè)管理報(bào)告體系的構(gòu)建主要應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：

1.職能部門戰(zhàn)略管理報(bào)告體系的構(gòu)建

該層次的報(bào)告體系的構(gòu)建旨在依照企業(yè)高層制定的戰(zhàn)略方針，通過合理調(diào)配企業(yè)人力、物力、財(cái)力資源，來優(yōu)化企業(yè)整體經(jīng)營管理成效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1）經(jīng)營信息報(bào)告

即企業(yè)各項(xiàng)采購信息、生產(chǎn)信息、銷售信息的報(bào)告。其中采購信息報(bào)告包括采購的種類、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、供應(yīng)商信息等等；生產(chǎn)信息報(bào)告。生產(chǎn)信息反映著企業(yè)的生產(chǎn)力水平，生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)資源的規(guī)劃和配置等均影響是企業(yè)生產(chǎn)信息報(bào)告的重要內(nèi)容；銷售信息則包括產(chǎn)品的市場供求情況，消費(fèi)者需求的變化、企業(yè)產(chǎn)品所占市場份額、銷售量等相關(guān)信息；

2）籌資信息

主要為資本成本的報(bào)告，包括銀行利率，股票發(fā)行條件、費(fèi)用，籌資渠道的相關(guān)信息等等；

3）投資信息

主要包括對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資兩大組成部分。其中，對(duì)內(nèi)投資指的是企業(yè)通過購買固定資產(chǎn)、更新技術(shù)、開發(fā)無形資產(chǎn)等方式提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力和盈利能力，對(duì)內(nèi)投資報(bào)告主要包括固定資產(chǎn)的價(jià)格、產(chǎn)能、技術(shù)情況等相關(guān)信息；對(duì)外投資指的是通過股票、債券等形式將資本投入其他企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)而從中賺取利息、紅利等實(shí)現(xiàn)資本增值的活動(dòng)，對(duì)外投資報(bào)告的主要內(nèi)容包括擬投資企業(yè)的經(jīng)營情況、生產(chǎn)信息、業(yè)績報(bào)告、投資業(yè)績報(bào)告等等；

4）籌資評(píng)價(jià)報(bào)告

由資本結(jié)構(gòu)報(bào)告和利潤分配報(bào)告等內(nèi)容組成。資本結(jié)構(gòu)報(bào)告主要提供企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)等方面的信息，以及資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化狀況及優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)等方面的信息，同時(shí)提供資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化所產(chǎn)生的效果信息。利潤分配報(bào)告提供企業(yè)的利潤分配信息，包括計(jì)提公積金、支付優(yōu)先股股息、發(fā)放普通股股利、轉(zhuǎn)增資本等內(nèi)容。

2.不同經(jīng)營單位的戰(zhàn)略管理報(bào)告體系的構(gòu)建

為促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)常常以產(chǎn)品的屬性或種類劃分“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”，每個(gè)“單位”分別負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)產(chǎn)品的戰(zhàn)略經(jīng)營?！皯?zhàn)略經(jīng)營單位”層次的管理會(huì)計(jì)報(bào)告通常是圍繞某一種或一類產(chǎn)品的市場相關(guān)信息而構(gòu)建起來的，主要包括供應(yīng)商與購買者的討價(jià)還價(jià)能力，市場競爭的積累程度，競爭者及潛在進(jìn)入者的相關(guān)情況，以及替代產(chǎn)品的威脅性等相關(guān)信息。根據(jù)以上信息，相應(yīng)開展一系列價(jià)值鏈分析，對(duì)相關(guān)產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售到未來發(fā)展的各項(xiàng)因素進(jìn)行全面分析并形成相應(yīng)的成本動(dòng)因分析報(bào)告，作為相應(yīng)產(chǎn)品未來經(jīng)營戰(zhàn)略的制定依據(jù)。

3.企業(yè)總體戰(zhàn)略管理報(bào)告體系的構(gòu)建

企業(yè)總體戰(zhàn)略管理報(bào)告體系是對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定、規(guī)劃和調(diào)整的體系，旨在從企業(yè)全局出發(fā)，制定最科學(xué)的“戰(zhàn)略組合”。其內(nèi)容主要為對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略有所影響的各類宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境信息，主要包括：

1)經(jīng)濟(jì)因素報(bào)告

包括國民收入水平、通貨膨脹的發(fā)展趨勢、利率的升降、原材料與相關(guān)能源的市場供求情況等等；

2）技術(shù)因素報(bào)告具體包括

新產(chǎn)品開發(fā)報(bào)告、新技術(shù)推廣使用情況報(bào)告、政府及行業(yè)在研究與開發(fā)方面支出情況報(bào)告等；

3)社會(huì)文化環(huán)境報(bào)告包括

戰(zhàn)略管理報(bào)告范文2

20世紀(jì)中后期，企業(yè)預(yù)算管理成為西方現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要方法，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理正逐漸取代以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理。 在我國，雖然不少企業(yè)都推行了預(yù)算管理制度，取得了一定的成效，但仍有相當(dāng)一部分企業(yè)實(shí)施效果不理想。本文主要探討企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，解決傳統(tǒng)預(yù)算管理中存在的問題，并以華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理運(yùn)作體系為例，融入戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，使戰(zhàn)略預(yù)算管理在我國企業(yè)管理實(shí)踐中發(fā)揮更大作用。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）國外相關(guān)文獻(xiàn) 1911年美國學(xué)者泰羅（F．Taylor）的《科學(xué)管理原理》一書，標(biāo)志著管理科學(xué)發(fā)展史上的重要階段——科學(xué)管理的誕生。泰羅科學(xué)管理的核心思想是主張以科學(xué)管理代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)管理，通過管理的專業(yè)分工和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本。1921年，美國政府頒布了《預(yù)算與會(huì)計(jì)法案》（The Budget and Accounting Act），成本預(yù)算因此在企業(yè)得到更廣泛地推行，英國、日本、德國的一些企業(yè)也開始仿效和采用。1922年著名學(xué)者麥金西（McKinney）的《預(yù)算控制》，第一次系統(tǒng)地闡述了實(shí)行科學(xué)的預(yù)算控制方面的問題，該書的出版標(biāo)志著預(yù)算管理理論開始形成。在1922年美國全國成本會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)第三次會(huì)議上，以《預(yù)算的編制和使用》為專題展開研究，這次會(huì)議的研究成果不僅深化了“預(yù)算控制”的理念，而且掀起了1923～1929年全美會(huì)計(jì)師與工程師協(xié)同研究預(yù)算控制問題的。1925年德國Lehmaun M.R在其所著的《工業(yè)成本預(yù)算》一書中論述了企業(yè)成本計(jì)劃的內(nèi)容，1930年，他的《企業(yè)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃——商業(yè)預(yù)算》一書，又進(jìn)一步豐富了成本預(yù)算管理理論。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫（H.I.Ansoff）出版的《從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理》，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的形成。相應(yīng)地，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)受到市場需求和市場競爭變化的強(qiáng)烈沖擊。在此背景下，發(fā)展出以作業(yè)成本制度（包括作業(yè)預(yù)算）為代表的新的成本管理技術(shù)。作業(yè)成本制度（ABC）與作業(yè)成本管理由美國哈佛大學(xué)教授Kaplan和Cooper提出。作業(yè)預(yù)算程序是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，目的是追求持續(xù)改進(jìn)。Kaplan教授除了創(chuàng)造作業(yè)成本制度之外，還與Norton教授創(chuàng)造平衡記分卡，以平衡記分卡為基礎(chǔ)編制預(yù)算，從而使預(yù)算更具戰(zhàn)略管理功能。

（二）國內(nèi)文獻(xiàn)綜述 改革開放后，西方先進(jìn)的管理理論和方法被引入國內(nèi)，預(yù)算管理在我國得到一定的應(yīng)用與發(fā)展。我國一些學(xué)者基于生命周期理論，對(duì)預(yù)算管理理論進(jìn)行了豐富和發(fā)展，并取得了一定的研究成果，如：王斌（1999）認(rèn)為在生命周期的不同階段預(yù)算管理有不同的側(cè)重點(diǎn)。這種觀點(diǎn)得到了高晨（2003），王允平與許美蓉（2004）和龐穎（2004）等學(xué)者的贊同。但是，這種觀點(diǎn)比較適合規(guī)模較小、品種單一、生命周期比較相似的企業(yè)；對(duì)于品種較多，生命周期比較復(fù)雜的集團(tuán)公司而言適應(yīng)性較差。于增彪和梁文濤（2002）并不支持這種觀點(diǎn)，他們認(rèn)為：決定預(yù)算編制起點(diǎn)的是產(chǎn)品或服務(wù)的供求關(guān)系及企業(yè)所有制形式，并非產(chǎn)品的生命周期。

隨著預(yù)算管理研究的深入，一些學(xué)者認(rèn)識(shí)到：傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，戰(zhàn)略和預(yù)算的脫離嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。湯谷良、杜菲（2004）提出以全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛c(diǎn)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)體系模型。甘永生（2005）提出了戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的設(shè)想，并認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算是全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。顏昌軍（2006）認(rèn)為應(yīng)構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，并介紹了戰(zhàn)略與全面預(yù)算的關(guān)系。徐新佳（2006）探討了戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的基本特征。這些學(xué)者將戰(zhàn)略引入預(yù)算管理研究，共同開啟了預(yù)算管理的新領(lǐng)域。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)預(yù)算管理體系案例分析

（一）華潤集團(tuán)簡介 華潤（集團(tuán)）有限公司（下簡稱華潤）是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營的企業(yè)，旗下共有18家一級(jí)利潤中心，在香港擁有6家上市公司。截至2009年底，華潤集團(tuán)總資產(chǎn)4169億港幣，營業(yè)額達(dá)1607億港幣，員工達(dá)30萬人。華潤的經(jīng)營涉及電力、地產(chǎn)、消費(fèi)品、醫(yī)藥、金融、水泥和燃?xì)獾榷鄠€(gè)領(lǐng)域。華潤90%以上的盈利來自內(nèi)地市場的貢獻(xiàn)。截至2009年9月，華潤在內(nèi)地累計(jì)投資近4000億元人民幣，涉及13個(gè)領(lǐng)域，遍及除青海外全國各省市自治區(qū)。在過去的十年間，華潤集團(tuán)業(yè)績高速增長，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。2009年，華潤實(shí)現(xiàn)銷售1698億港元，產(chǎn)生經(jīng)營利潤177億港元，分別比上年增長248億和58億港元，增幅高達(dá)17.10%和48.74%。

（二）6S管理體系基本結(jié)構(gòu) 6S是華潤的核心管理體系，是由6個(gè)子系統(tǒng)（即戰(zhàn)略規(guī)劃體系、商業(yè)計(jì)劃體系、管理報(bào)告體系、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、內(nèi)部審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系）整合而成的綜合系統(tǒng)。6S根據(jù)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的范圍和資產(chǎn)將華潤劃分為不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理。6S使華潤集團(tuán)多元化企業(yè)管理模式更科學(xué)有序，整體管理架構(gòu)變得更加扁平，公司高層可以及時(shí)、準(zhǔn)確地把握基層動(dòng)態(tài)，有力地促進(jìn)了總部戰(zhàn)略管理能力的提升和戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織的形成。

1999年，華潤開始建立6S管理體系，以逐步解決大型企業(yè)集團(tuán)中的專業(yè)化管理與評(píng)價(jià)問題。在6S體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，平衡計(jì)分卡（BSC）的思想已經(jīng)融入其中，但華潤沒有簡單照搬，而是根據(jù)當(dāng)時(shí)企業(yè)的具體情況，將評(píng)價(jià)指標(biāo)分為三個(gè)維度（財(cái)務(wù)、過程和整體），同時(shí)針對(duì)顧客滿意度和員工學(xué)習(xí)指標(biāo)難以量化的現(xiàn)實(shí)，采取綜合打分的辦法以彌補(bǔ)不足，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中加入保值增值率指標(biāo)更是針對(duì)大型股份制企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步發(fā)展。2002年底，華潤開始嘗試將平衡計(jì)分卡（BSC）進(jìn)一步應(yīng)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中。進(jìn)入2003年，多元化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略問題被日益關(guān)注。華潤集團(tuán)開始積極推動(dòng)利潤中心的專業(yè)化，而主業(yè)清晰、戰(zhàn)略細(xì)化、高效執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的必然要求。為幫助利潤中心推行專業(yè)化競爭戰(zhàn)略，華潤開始醞釀6S管理體系的一次緊跟戰(zhàn)略要求的重大轉(zhuǎn)變。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中要求引進(jìn)多維視角，與此同時(shí)，預(yù)算體系中開始引入更多的長期規(guī)劃，而這一切都要求平衡計(jì)分卡（BSC）更加緊密地融入6S管理體系，使6S體系逐步成為華潤的戰(zhàn)略管理體系。2004年華潤集團(tuán)第六次高層培訓(xùn)將平衡計(jì)分卡（BSC）的學(xué)習(xí)活動(dòng)推向了。公司高層明確要求下屬公司要將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略細(xì)化與落實(shí)的方法和工具認(rèn)真學(xué)習(xí)。進(jìn)一步增強(qiáng)了對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的認(rèn)識(shí)。2005年6月18日，華潤集團(tuán)正式與全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)中國獨(dú)家授權(quán)分支機(jī)構(gòu)博意門咨詢公司簽約，首先在微電子分部施行平衡計(jì)分卡管理，拉開了在華潤全面推廣建立平衡計(jì)分卡的序幕。

（三）6S管理體系中戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本思路與運(yùn)作過程 以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個(gè)利潤中心及利潤點(diǎn)，逐一編制號(hào)碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合。 在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，進(jìn)行過程控制。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，各利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。對(duì)利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)測管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力。根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤中心獎(jiǎng)懲。 最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與薪酬及任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。

（四）戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系的實(shí)施效果 6S管理體系保證了全面預(yù)算管理的運(yùn)行，是一個(gè)系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案，它對(duì)公司管理的變革性推動(dòng)作用從多個(gè)角度得到了反映。一是決策支持。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。二是滲透作用。6S體系的深入實(shí)施，使經(jīng)理人專注于每個(gè)利潤點(diǎn)的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接掌握每個(gè)利潤中心的經(jīng)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。三是互動(dòng)作用。內(nèi)部審計(jì)部門進(jìn)行監(jiān)督檢查，明確提出問題；各利潤中心對(duì)內(nèi)部審計(jì)報(bào)告提出的相關(guān)問題，應(yīng)及時(shí)有效地回應(yīng)并改進(jìn)。四是規(guī)范作用。考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開公平。利潤中心評(píng)價(jià)體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系清晰明了，相關(guān)制度的嚴(yán)格執(zhí)行使集團(tuán)的管理效率提高和激勵(lì)機(jī)制適合企業(yè)實(shí)際，避免了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

四、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論 具體包括：

（1）戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)要充分發(fā)揮整合管理控制系統(tǒng)的紐帶作用。管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素要相互支持，相互配合，只有這樣才能形成合力，發(fā)揮整體優(yōu)勢。案例中華潤集團(tuán)將企業(yè)職能管理進(jìn)行整合，突破不能系統(tǒng)化實(shí)施的瓶頸，解決了管理運(yùn)行中的摩擦和矛盾。6S管理體系涵蓋了計(jì)劃、控制、激勵(lì)等多方面內(nèi)容，并形成了內(nèi)在邏輯關(guān)系，將財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事等重要職能管理連為一體，避免單一和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，從而有可能形成管理合力。

（2）戰(zhàn)略預(yù)算管理需要深入企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)層次。不少集團(tuán)推行戰(zhàn)略預(yù)算管理浮于形式，戰(zhàn)略職能停留在高層，預(yù)算管理則成為了中層各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的數(shù)字游戲。事實(shí)上，戰(zhàn)略預(yù)算管理不僅是一種工具，更是一種管理思想，一種時(shí)刻以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以預(yù)算為目標(biāo)的模式。要想成功施行戰(zhàn)略預(yù)算管理，必須將這種思想傳遞到組織的各個(gè)層面，深入組織的骨髓，以戰(zhàn)略指引員工，以預(yù)算協(xié)調(diào)員工，以激勵(lì)鼓舞員工，大家一起努力，分別實(shí)現(xiàn)各自的分解目標(biāo)，最終整體上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

（3）預(yù)算管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，戰(zhàn)略管理要以預(yù)算為依托。所有的管理控制活動(dòng)都要圍繞母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略要求和子公司自身的戰(zhàn)略定位進(jìn)行。不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，就會(huì)囿于短期目標(biāo)，產(chǎn)生資源配置的低效率。同樣，戰(zhàn)略如果僅僅停留在高層，沒有以預(yù)算為依托，在組織的各個(gè)層面貫徹執(zhí)行，就會(huì)成為一紙空談，毫無價(jià)值。

（二）建議 主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，切勿照搬其它企業(yè)的模式。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的構(gòu)建基于企業(yè)組織體系，并與企業(yè)文化相連，不同的企業(yè)具有不同的組織架構(gòu)，不同的歷史和淵源產(chǎn)生了不同的企業(yè)文化，所以不同企業(yè)的預(yù)算管理體系理應(yīng)各不相同。

（2）注意提高企業(yè)管理信息質(zhì)量。會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是一種信息系統(tǒng)，通過提供財(cái)務(wù)信息輔助管理者作出決策，信息質(zhì)量的高低直接影響到?jīng)Q策的正確與否。目前，我國企業(yè)獲取經(jīng)營信息的質(zhì)量水平普遍較低，這會(huì)影響到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理能否成功推行，信息的精度和及時(shí)性達(dá)不到要求，將大大影響評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略產(chǎn)生誤導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算管理運(yùn)用的失敗。

（3）企業(yè)內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)充分溝通。企業(yè)全體人員的參與，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理的成功落實(shí)的關(guān)鍵。充分的溝通能使大家堅(jiān)守同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值的最大化。另外，企業(yè)應(yīng)建立管理信息化的平臺(tái)，必須借助專業(yè)的財(cái)務(wù)軟件，建立起企業(yè)自身的預(yù)算管理系統(tǒng)，能自動(dòng)生成會(huì)計(jì)報(bào)表，提高數(shù)據(jù)處理的效率和及時(shí)性。同時(shí)預(yù)算管理系統(tǒng)還需要同企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、資金集中管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、辦公（OA）系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)（HR）等相關(guān)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立接口，進(jìn)行集成化管理。

參考文獻(xiàn)：

［1］趙麗芬：《管理理論與實(shí)務(wù)》，清華大學(xué)出版社2010年版。

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戰(zhàn)略管理報(bào)告范文3

公司市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經(jīng)歷中，經(jīng)歷了各個(gè)行業(yè)和不同規(guī)模的公司咨詢，我們認(rèn)為：雖然各個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理基于不同行業(yè)商業(yè)模式的不同而有差異之外，在財(cái)務(wù)控制及內(nèi)部控制方面都存在類似的問題，我們?nèi)缦拢?/p>

-財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制弱化；現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算或管理軟件已經(jīng)獲得了極大的普及，各個(gè)層次或功能的財(cái)務(wù)管理或核算軟件能夠幫助財(cái)務(wù)人員很好的提高效率和確保核算數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性。但公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理水平卻與管理層對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求有一定的差距。比如：財(cái)務(wù)資料的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、職位分離原則的實(shí)施、審計(jì)、權(quán)限管理、決策數(shù)據(jù)支持、戰(zhàn)略管理和業(yè)績管理等方面都存在問題。財(cái)務(wù)發(fā)揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認(rèn)為財(cái)務(wù)并沒有很好的監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)的進(jìn)行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序；

-財(cái)務(wù)管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財(cái)務(wù)管理工具及內(nèi)部控制工具。在實(shí)踐管理過程中許多工具和技術(shù)并沒有獲得公司管理人員的執(zhí)行或是運(yùn)用，比如預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制等。在公司實(shí)際管理過程中，財(cái)務(wù)人員耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、整理、核算、編制財(cái)務(wù)報(bào)告方面，并沒有在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分類、成本削減、業(yè)績管理、預(yù)算控制、戰(zhàn)略管理等過程中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于只是提供數(shù)據(jù)和信息的支持者的角色。

-公司整體缺乏內(nèi)部控制機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)，也沒有意識(shí)到內(nèi)部控制給公司帶來的利益。在很多跨國公司中紛紛建立了規(guī)范和齊全的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，并將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)融入到流程設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)中，大量的進(jìn)行員工培訓(xùn)和，將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避在商業(yè)中出現(xiàn)舞弊和欺詐等非正常商業(yè)行為的發(fā)生，以維護(hù)良好的公司形象和維護(hù)股東利益；

-由于中國公司的外部環(huán)境并沒有要求公司強(qiáng)化內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，這種不成熟的市場化運(yùn)營方式導(dǎo)致公司并不關(guān)心內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司能夠帶來的及社會(huì)利益，公司認(rèn)為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內(nèi)部控制失效對(duì)公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內(nèi)部控制失效后對(duì)公司所帶來后果。

內(nèi)部控制定義：

內(nèi)部控制一般指：

-對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)做流程的審視和檢測；內(nèi)部控制具體執(zhí)行時(shí)需要相關(guān)的內(nèi)部控制審計(jì)人員對(duì)公司各個(gè)運(yùn)行程序進(jìn)行全面的審視和檢測，包括運(yùn)用必要的審計(jì)手段，比如性測試、內(nèi)部控制水平評(píng)估、調(diào)查、現(xiàn)場查看等，需要完備的審計(jì)工作底稿和管理報(bào)告，并對(duì)公司管理層報(bào)告審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題和提出自己的管理意見；

-流程管理的修正器和軌道；內(nèi)部控制的實(shí)施需要公司具有比較完善的運(yùn)營流程和流程操作手冊(cè)，在實(shí)際審計(jì)及檢測過程中依據(jù)公司運(yùn)營流程和操作手冊(cè)能夠很好的判斷實(shí)際與期望及事前規(guī)定的差異，能夠發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)營過程中的冗余和不增值部分，并規(guī)范它。

-是公司內(nèi)部管理不可缺少的環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制實(shí)際上是公司內(nèi)部管理工作中基礎(chǔ)和奠基，公司所有的運(yùn)營流程和管理流程都需要納入內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的范圍以內(nèi)。

內(nèi)部控制的利益：

-有助于我們達(dá)到主要?jiǎng)?chuàng)意和最佳公司目標(biāo)，在我們進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的過程中，我們需要關(guān)注公司股東及戰(zhàn)略目標(biāo)，除了基礎(chǔ)的控制措施以外，對(duì)于戰(zhàn)略管理等方面內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助我們很好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

-有助于保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和信息、技術(shù)，在內(nèi)部控制中許多原則能夠幫助公司維護(hù)資產(chǎn)和信息、技術(shù)的安全，比如良好的復(fù)核驗(yàn)證程序、定期的報(bào)告和記錄程序、權(quán)限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護(hù)資產(chǎn)、信息、技術(shù)完整。

-有助于確保我們提供可靠和及時(shí)的經(jīng)營報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告，由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)在維護(hù)財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全和完整方面具有非常良好的技術(shù)和手段，也是將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)作為內(nèi)部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于公司財(cái)務(wù)信息的維護(hù)和完善是非常有效的。

-有助于我們遵循有關(guān)的、法規(guī)、慣例，避免損害公司聲譽(yù)和地位，在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)中，我們專門對(duì)公司對(duì)于外部環(huán)境，特別是法律法規(guī)，慣例等的維護(hù)放置到非常重要的地位。由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)失效和執(zhí)行不好而造成公司在違反法律和商業(yè)慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經(jīng)濟(jì)利益和長期社會(huì)利益方面已經(jīng)有非常多的沉痛案例。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體標(biāo)準(zhǔn)還可以分為兩個(gè)層次：第一層次是內(nèi)部控制要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二層次是內(nèi)部控制作業(yè)層級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。借鑒美國COSO報(bào)告的成果，內(nèi)部控制組成要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)。每一個(gè)要素又可以再分為更多的項(xiàng)目，例如控制環(huán)境要素涵蓋的項(xiàng)目就有操守及價(jià)值觀、執(zhí)行能力、董事會(huì)、管理及經(jīng)營型態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派體系、人力資源政策及實(shí)行等。至于作業(yè)層級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是控制活動(dòng)要素的細(xì)化，控制活動(dòng)是確保管理階層的指令得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對(duì)“使公司目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)”采取了必要的行動(dòng)。控制活動(dòng)是針對(duì)控制點(diǎn)而制定的，公司一般根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)控制活動(dòng)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)流程：

在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)過程中，我們需要關(guān)注內(nèi)部控制的環(huán)境。在進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中，我們需要關(guān)注：

-股東的利益需求；

-一般公認(rèn)準(zhǔn)則及審計(jì)準(zhǔn)則；

-國家及地區(qū)的法規(guī)；

-證券交易委員會(huì)具體法律要求及其他要求；

-客戶需求；

同時(shí)，我們也需要關(guān)注：

-財(cái)務(wù)政策、工作程序；

-公司內(nèi)部審計(jì)要求；

-公司外部審計(jì)要求；

-員工行為準(zhǔn)則等；

在公司中對(duì)于內(nèi)部控制的建立必須以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待，內(nèi)部控制不是單個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的工作。

一般的內(nèi)部控制制度包括：

-員工行為準(zhǔn)則；

-內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)；

-工作程序準(zhǔn)則；

-財(cái)務(wù)準(zhǔn)則；

戰(zhàn)略管理報(bào)告范文4

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)　財(cái)務(wù)管理　財(cái)務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，面對(duì)激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期的，獲得持續(xù)性核心競爭能力，必須提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還處于基本的核算的階段，尚沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用。主要存在以下幾個(gè)問題:

1、在會(huì)計(jì)核算方面，缺乏用于支持管理和決策的信息，僅停留在記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部核算體系互不相同，財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財(cái)務(wù)信息。3、財(cái)務(wù)管理“被動(dòng)反映型”的現(xiàn)象較突出，預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等基本機(jī)制，但其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制，有些企業(yè)的二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司各自為政，自成體系，母公司無法有效地進(jìn)行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系及其意義

針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題，我認(rèn)為要改善財(cái)務(wù)管理方法，提升財(cái)務(wù)管理水平，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái)，從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。2、建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，通過管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況，實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。3、以全面預(yù)算管理為核心手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程資金和成本監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán)，并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度，平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任，明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序，提高管理的規(guī)范化與性，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。5、完善資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理，提高資金效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。6、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成，充分借助于信息化手段，提高財(cái)務(wù)管理的效率，進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)在共享平臺(tái)上的動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理。7、財(cái)務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合，形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng)，最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系其意義在于:促進(jìn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，提供了有效戰(zhàn)略實(shí)施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)管理體系解決方案，使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楦邔記Q策者提供充足的管理決策信息;強(qiáng)化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制，企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn)，因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，直接企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個(gè)層次:首要層次指明確授權(quán)對(duì)象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財(cái)務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn):

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時(shí)記錄業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、設(shè)置科目

首先，根據(jù)《會(huì)計(jì)制度》的要求，調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目。其次，根據(jù)管理控制要求，科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目，細(xì)化成本對(duì)象，以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力。第三，會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則

各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用要保持統(tǒng)一;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心，是指按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心和利潤中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過責(zé)任中心績效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

2、設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次，每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對(duì)各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算，從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系，及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋，以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程，需要上下互動(dòng)，反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人，他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來，如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù)，則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預(yù)算外支出，增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評(píng)，這是指:每個(gè)月各責(zé)任中心均要對(duì)各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析，召開月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績進(jìn)行考核，再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo)，指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

戰(zhàn)略管理報(bào)告范文5

在醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理機(jī)制改革進(jìn)程中，財(cái)務(wù)管理應(yīng)是首當(dāng)其沖的，把現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人員根據(jù)職責(zé)和管理需要細(xì)分，增設(shè)成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)，形成以成本核算為基礎(chǔ)，重在管理、預(yù)測、決策的企業(yè)管理體制，是醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理改革的必要轉(zhuǎn)變。

一、醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的職能定位

醫(yī)療機(jī)構(gòu)可將原主辦會(huì)計(jì)職責(zé)根據(jù)醫(yī)院改革發(fā)展的要求，改革目前醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位的設(shè)置，設(shè)立成本會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)崗位。這對(duì)加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成本會(huì)計(jì)，其基本職能是運(yùn)用科學(xué)的管理思想，進(jìn)行系統(tǒng)成本管理。醫(yī)院最初進(jìn)行成本核算主要是為了進(jìn)行考核計(jì)獎(jiǎng)，以成本核算的有關(guān)數(shù)據(jù)和結(jié)果作為各科室獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。隨著醫(yī)院經(jīng)營的發(fā)展，成本會(huì)計(jì)的職能重點(diǎn)將轉(zhuǎn)移到以成本核算為基礎(chǔ)的成本控制和分析上來。獎(jiǎng)金分配只是成本核算的一個(gè)方面，成本核算的最終目的是將成本數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理，按照不同的成本對(duì)象進(jìn)行歸集和分配，以滿足管理者經(jīng)營決策的需要。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成本控制包括：（1）人力資源成本；（2）衛(wèi)材藥械成本；（3）固定資產(chǎn)成本；（4）管理費(fèi)用。醫(yī)院成本核算控制中心可運(yùn)用對(duì)比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等專門技術(shù)方法，將醫(yī)院合理的收入、控制成本支出的情況，進(jìn)行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費(fèi)用構(gòu)成、分布及變化規(guī)律，了解成本計(jì)劃執(zhí)行情況，查找成本升降原因，尋求挖掘降低成本潛力的途徑。通過定期或不定期地進(jìn)行總結(jié)或有針對(duì)性地進(jìn)行專題分析，醫(yī)院可大大提高成本管理水平。成本管理信息和分析資料也有助于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層動(dòng)態(tài)掌握全院、各科室的成本水平，適時(shí)采取成本管理的應(yīng)對(duì)措施。

為避免在市場競爭中被淘汰，醫(yī)院管理者迫切需要其財(cái)務(wù)系統(tǒng)不僅能在事后提供財(cái)務(wù)核算信息，更需要為醫(yī)院未來經(jīng)營管理提供決策信息。例如，管理會(huì)計(jì)根據(jù)成本會(huì)計(jì)提供的歷史成本和實(shí)際業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，經(jīng)過特定分析計(jì)量，根據(jù)成本總額是否隨同業(yè)務(wù)量的變化而變化這一成本性態(tài)，將全部成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本，用以揭示成本同業(yè)務(wù)量的內(nèi)在聯(lián)系，并建立特定數(shù)學(xué)模型，為開展成本預(yù)測、制定短期經(jīng)營決策、編制經(jīng)營預(yù)算提供重要而科學(xué)的決策依據(jù)，提高醫(yī)院對(duì)醫(yī)療市場發(fā)展變化的信息反饋速度和競爭能力。

醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理會(huì)計(jì)的主要職能在于為決策與計(jì)劃提供信息，參與管理，協(xié)助指導(dǎo)與控制，制定激勵(lì)目標(biāo)，計(jì)量與評(píng)價(jià)績效，為戰(zhàn)略管理提供信息，通過建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，調(diào)控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)，以會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、數(shù)學(xué)等特定技術(shù)方法，編制和提供內(nèi)部管理所需的各種數(shù)據(jù)和信息，幫助管理層對(duì)資源的最優(yōu)化使用作出決策，全面實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，提高單位經(jīng)營效率和效益。管理會(huì)計(jì)的重心不應(yīng)僅僅是數(shù)字處理程序的建立，而應(yīng)該是管理控制系統(tǒng)的完善；不僅要提供和使用與醫(yī)院長遠(yuǎn)競爭地位攸關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，綜合地衡量醫(yī)院的財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績，還要促使醫(yī)院將重心轉(zhuǎn)向有效管理各種有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。

管理會(huì)計(jì)還可借助貨幣時(shí)間價(jià)值理論、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率等專門方法，對(duì)醫(yī)療儀器設(shè)備的購建與更新、產(chǎn)品開發(fā)、外資利用、技術(shù)引進(jìn)等方面的可行性方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，醫(yī)院可確定有關(guān)投資方案、項(xiàng)目的最佳現(xiàn)金流量，以使各項(xiàng)目未來投資報(bào)酬達(dá)到最高或收益最大。

醫(yī)院應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，能在完成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各項(xiàng)功能的基礎(chǔ)上，核算出衡量經(jīng)濟(jì)效益最大化和社會(huì)效益最大化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如固定資產(chǎn)收益率、平均床位周轉(zhuǎn)率、醫(yī)療服務(wù)收益率等，為準(zhǔn)確判斷醫(yī)院效益提供數(shù)據(jù)。醫(yī)院還可借助本、量、利分析，及變動(dòng)成本計(jì)算、盈虧平衡分析、邊際貢獻(xiàn)法開展定量分析，做好成本核算管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)的科學(xué)規(guī)劃和嚴(yán)格控制，充分合理利用各種技術(shù)設(shè)備，引進(jìn)行為科學(xué)的激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工降低成本消耗的積極性和創(chuàng)造性，提高疾病診斷治愈率，不斷增加效益。

二、設(shè)立成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)崗位的重要意義

通過職能劃分，成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的區(qū)別是明顯的，但他們并不能各行其事，管理會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理在實(shí)踐中需要有效的分工與合作。

成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)密不可分。管理會(huì)計(jì)自產(chǎn)生之日起就與成本會(huì)計(jì)存在天然的“血緣”關(guān)系，其發(fā)展的過程也標(biāo)志著成本會(huì)計(jì)的發(fā)展，雖然管理會(huì)計(jì)側(cè)重于內(nèi)部管理，而成本會(huì)計(jì)側(cè)重于內(nèi)部控制，但管理會(huì)計(jì)要進(jìn)行內(nèi)部管理離不開內(nèi)部控制，由此造成了當(dāng)今成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)界限的模糊。成本會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，記錄、計(jì)量和報(bào)告有關(guān)部門成本的多項(xiàng)信息，這些信息既為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供資料，又為管理會(huì)計(jì)提供資料。管理會(huì)計(jì)在內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、功能、信息流程上都是以成本會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，比如產(chǎn)品成本計(jì)算中變動(dòng)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法、作業(yè)成本法主要是作為管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部報(bào)表的基礎(chǔ)。

目前成本會(huì)計(jì)已不再是單單為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)而進(jìn)行的產(chǎn)品成本核算，它已擴(kuò)展到利用不同的成本信息進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理，包括成本的預(yù)測、決策、控制、分析、考核等；而且一些現(xiàn)代化的成本管理觀念，如目標(biāo)成本管理、全面質(zhì)量管理、價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本法等也成為成本會(huì)計(jì)涉足的領(lǐng)域；與此同時(shí)，管理會(huì)計(jì)以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理為目的，也在不斷地?cái)U(kuò)展其研究領(lǐng)域，把觸角伸到成本會(huì)計(jì)的各個(gè)部分，造成了其內(nèi)容與成本會(huì)計(jì)的重疊。另外財(cái)務(wù)管理以加強(qiáng)企業(yè)資金管理為目的，其工作環(huán)節(jié)不僅包括財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策、規(guī)劃，同時(shí)還包括財(cái)務(wù)的控制、分析及考評(píng)。

戰(zhàn)略管理報(bào)告范文6

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；成本控制；作用

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的目的在于利潤的最大化，在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中誰能夠最大限度地控制好成本，誰就會(huì)在生產(chǎn)經(jīng)營中獲勝，企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，可以幫助企業(yè)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，因此可以說全面預(yù)算管理可以很好地控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，是企業(yè)降低生產(chǎn)成本的重要手段之一。

1全面預(yù)算管理概述

1.1全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)利用預(yù)算的方法對(duì)各部門、各單位的相關(guān)財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)合理的分配、審計(jì)、控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)在有條不紊的情況下進(jìn)行，已達(dá)到利潤的最大化，該種模式下的管理是企業(yè)全員參與的模式。

1.2全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算管理具體來說具備以下幾個(gè)特征：第一，全額性，全面預(yù)算的金額涉及了企業(yè)的每個(gè)方面，主要包括了業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等。第二，全員性，全面預(yù)算管理工作是需要在整個(gè)企業(yè)全體員工相互協(xié)調(diào)之下才能夠完成的，主要包括以下兩層含義：一方面企業(yè)要將全面預(yù)算目標(biāo)細(xì)分為若干個(gè)小目標(biāo)，將這些小目標(biāo)落實(shí)到每位員工身上，這樣員工就會(huì)有全面預(yù)算管理的責(zé)任感；另一方面在企業(yè)各個(gè)部門的配合下，企業(yè)的資源就會(huì)得到優(yōu)化的配置，使企業(yè)走向資源集約型的道路。第三，全程性，全面預(yù)算管理是貫穿在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中的，既包括了預(yù)算指標(biāo)的編制、匯總、下達(dá)，又包括了預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考評(píng)以及激勵(lì)等，這樣全程性的管理有利于發(fā)揮出全面預(yù)算管理的指導(dǎo)性作用。第四，市場導(dǎo)向性，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中要有市場導(dǎo)向意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注市場的特點(diǎn)和變動(dòng)情況，并在市場規(guī)律的前提下制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理方案。

2全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的作用

2.1有利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，成本控制的重要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，在構(gòu)建全面預(yù)算體系的過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)、人力、物力資源進(jìn)行衡量，企業(yè)的管理者也會(huì)以全面預(yù)算的數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)對(duì)資源進(jìn)行合理的分配和調(diào)度，也就是說全面預(yù)算的制定是合理配置資源的一種有效方式。由此可見通過全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理者可以對(duì)有限的資源進(jìn)行合理的配置，充分地利用好各種經(jīng)濟(jì)資源的價(jià)值，減少了企業(yè)的發(fā)展成本，節(jié)約了大量企業(yè)資源，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2有利于降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

全面預(yù)算管理體系的重要組成部分是企業(yè)的成本、費(fèi)用、收入，主要是通過數(shù)據(jù)的方式來體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的管理者可以有效地預(yù)測這些因素，并與相關(guān)的績效考核和管理報(bào)告配合，就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)下個(gè)年度的經(jīng)營水平和經(jīng)營目標(biāo)的監(jiān)控和策劃。當(dāng)企業(yè)的管理者發(fā)現(xiàn)預(yù)算值與企業(yè)的成本、費(fèi)用、收入水平出現(xiàn)很大偏差的時(shí)候，管理者就會(huì)及時(shí)的進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)成本與費(fèi)用關(guān)系的科學(xué)配比，這樣更可以實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.3有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

在企業(yè)的發(fā)展過程中的成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力呈現(xiàn)的是正比關(guān)系，也就是說企業(yè)的成本控制能力越強(qiáng)，就有越高的戰(zhàn)略管理能力，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程實(shí)際上就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行過程，因此只有通過有效的監(jiān)控經(jīng)營預(yù)算，才能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)盡快地實(shí)現(xiàn)。同時(shí)通過全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)的管理者及時(shí)的發(fā)現(xiàn)市場中潛在的機(jī)遇，并為企業(yè)決策者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃提供科學(xué)的依據(jù)，進(jìn)一步提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。

2.4有利于績效考核機(jī)制的建設(shè)

企業(yè)進(jìn)行績效考核的根本基礎(chǔ)是預(yù)算，企業(yè)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算的目標(biāo)值，全面預(yù)算管理在企業(yè)的績效考核中不僅僅具備了參考值的作用，企業(yè)的管理者還可以根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，不斷地調(diào)整和修改績效考核制度，這樣就可以在一定程度上提高績效考核的科學(xué)性和合理性，不斷地對(duì)績效考核制度進(jìn)行完善，更好地發(fā)揮出績效考核的激勵(lì)作用。

3實(shí)施全面預(yù)算管理的策略

從以上我們可以看出全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)成本控制可以起到重要性的作用，因此企業(yè)要從實(shí)際情況出發(fā)，采用科學(xué)合理的方法不斷提高自身的全面預(yù)算管理水平，主要的方法可以采用以下策略：

3.1提高全面預(yù)算管理方案的科學(xué)性

科學(xué)的全面預(yù)算管理方案有利于提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，因此企業(yè)要制定出全面預(yù)算管理方案，企業(yè)要全面了解內(nèi)部人員的編制、資產(chǎn)的使用和分布情況后在制定全面預(yù)算管理方案。同時(shí)企業(yè)要采用科學(xué)合理的方法來編制全面預(yù)算管理方案，例如可以綜合運(yùn)用彈性預(yù)算、動(dòng)態(tài)預(yù)算、固定預(yù)算、零基預(yù)算等方法，企業(yè)要從不同預(yù)算項(xiàng)目項(xiàng)目的規(guī)律和特點(diǎn)，選擇最優(yōu)的預(yù)算編制方法編制預(yù)算管理方案，達(dá)到預(yù)算項(xiàng)目之間的彼此匹配。

3.2提高全面預(yù)算管理觀念

所謂意識(shí)決定一切，企業(yè)的管理者要認(rèn)識(shí)到：全面預(yù)算管理水平的提高可以進(jìn)一步提高現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理的水平，要樹立正確的全面預(yù)算管理理念，首先需要統(tǒng)一企業(yè)上下的經(jīng)營理念，明確企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，樹立全面預(yù)算管理戰(zhàn)略理念；其次企業(yè)的管理者要樹立起全局觀念，要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理工作是需要全體員工共同努力下才能夠完成的，通過宣傳教育的方式使全體員工認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，并積極地參與到全面預(yù)算管理工作當(dāng)中去。

3.3不斷完善全面預(yù)算管理考核機(jī)制

完善的全面預(yù)算管理考核機(jī)制有利于保證全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，因此企業(yè)要從以下兩個(gè)方面出發(fā)不斷完善全面預(yù)算管理機(jī)制：一方面企業(yè)為了更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，應(yīng)該將員工的獎(jiǎng)罰機(jī)制與全面預(yù)算的執(zhí)行情況相結(jié)合，這樣可以使全面預(yù)算管理的目標(biāo)早日實(shí)現(xiàn)。另一方面企業(yè)要將全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與全面預(yù)算指標(biāo)相對(duì)比，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)其中存在的偏差，并采用科學(xué)合理的措施調(diào)整全面預(yù)算管理方案，降低全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)企業(yè)為了保證全面預(yù)算管理指標(biāo)的多樣性，要從企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)營特點(diǎn)和管理特點(diǎn)出發(fā)制定全面預(yù)算管理指標(biāo)，全面預(yù)算指標(biāo)可以選擇一些定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。另外企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門也要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算工作的審核力度，避免出現(xiàn)審計(jì)工作走過場的現(xiàn)象發(fā)生，做好預(yù)算編制的審計(jì)、執(zhí)行的審計(jì)、預(yù)算收入和支出的審計(jì)的工作。

4總結(jié)

綜上所述，全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)成本控制可以起到十分重要的作用，因此企業(yè)要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理工作的重要性，要從實(shí)際情況出發(fā)采用科學(xué)合理的方法，不斷提高自身的全面預(yù)算管理水平，這樣才能夠更好地發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，保證企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地。

作者:徐軍 單位:瑞麥（寧波）機(jī)械設(shè)計(jì)制造有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]趙海英.全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的作用和措施研究[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2013（21）.